人力資源戰(zhàn)略管理在國企的應(yīng)用研究工商管理碩士（MBA）學(xué)位

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精益求精，善益求善。人力資源戰(zhàn)略管理在國企的應(yīng)用研究工商管理碩士（MBA）學(xué)位戰(zhàn)略人力資源管理在國企的應(yīng)用研究戰(zhàn)略人力資源管理在國企的應(yīng)用研究PAGEPAGE6戰(zhàn)略人力資源管理在國企的應(yīng)用研究PAGE西南交通大學(xué)——國立南澳大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文人力資源戰(zhàn)略管理在國企的應(yīng)用研究ClassifiedIndex:（此處填國內(nèi)圖書分類號）U.D.C:（此處填國際圖書分類號）SouthwestJiaotongUniversity&UniversityMasterDegreeThesisAPPLICATIONSTUDYOFMANAGEMENTOFTHEHUMANRESOURCESTRATEGYINSTATE-OWNERSENTERPRISEGrade:SWJTUIntake01Candidate:LiuYingStudentID:100087883AcademicDegreeAppliedfor:MasterofBusinessAdministrationDATE\@"MMMMd,yyyy"三月8,2022

學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)西南交通大學(xué)可以將本論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)印手段保存和匯編本學(xué)位論文。本學(xué)位論文屬于1．保密□，在年解密后適用本授權(quán)書；2．不保密□，使用本授權(quán)書。（請在以上方框內(nèi)打“√”）學(xué)位論文作者簽名：日期：指導(dǎo)老師簽名：日期：

學(xué)位論文創(chuàng)新性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨立進行研究工作所得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出貢獻的個人和集體，均已在文中作了明確的說明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。本學(xué)位論文的主要創(chuàng)新點如下：國有中小型企業(yè)在經(jīng)營模式改變和體制改革后，普遍進入無序、混亂的經(jīng)營狀態(tài)，即使是經(jīng)營效果好的企業(yè)，也存在知其然，不知其所以然的情況。該課題通過運用管理學(xué)的相關(guān)理論知識對企業(yè)在經(jīng)營模式改變（計劃經(jīng)濟——市場經(jīng)濟）后的定位和戰(zhàn)略進行事先、科學(xué)的分析，制定戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的市場開發(fā)、資源利用和分配、戰(zhàn)略執(zhí)行，而非事后來分析失敗的教訓(xùn)或者總結(jié)成功的經(jīng)驗，克服了企業(yè)在經(jīng)營模式改變和體制改革后經(jīng)營過程中的盲目性和隨意性，具有一定的創(chuàng)新性。學(xué)位論文作者簽名：日期：摘要人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理，反映了國家、地區(qū)和全球日益激烈競爭的要求。為了適應(yīng)日益動蕩并極具挑戰(zhàn)性的競爭環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部重組、兼并、流程再造等一系列管理手段相繼出臺，這又導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的動蕩。內(nèi)外環(huán)境的劇烈變化，使企業(yè)的人力資源管理必須向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。在人力資源管理的理念中，企業(yè)的員工被視為非常珍貴的資源，是企業(yè)各種投入中十分重要的組成部分，人力資源這種成本較低而收益巨大的戰(zhàn)略投資，已成為企業(yè)最重要的資源，因其稀缺性、不可復(fù)制性、難以替代性等特點，構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的主力，在國民經(jīng)濟中一直發(fā)揮著主導(dǎo)作用。雖然近十年來國企歷經(jīng)改革，企業(yè)重新洗牌、重新劃分勢力范圍，國有經(jīng)濟戰(zhàn)線有所收縮，從以前占GDP總量的90％以上下降到目前的不到40％，但在經(jīng)濟總量中仍占有相當(dāng)大的比重，并且在關(guān)系國民經(jīng)濟命脈的重點領(lǐng)域一直占據(jù)絕對優(yōu)勢。2008年《財富》雜志世界500強排名中，入選的內(nèi)地企業(yè)全部為國企；2007年中國企業(yè)500強評選中，國企占到七成，名列前100名的94家是國企。由此可見，國有經(jīng)濟繼續(xù)在國民經(jīng)濟中占據(jù)主導(dǎo)地位，起著舉足輕重的作用，是我國參與國際競爭的主體和中堅力量。但目前在國有企業(yè)中，還沒有真正樹立起戰(zhàn)略人力資源管理的新理念，幾乎沒有形成真正意義上的人力資源管理，在制度上，在實踐中還存在著一些問題亟待解決。如何制定和建立戰(zhàn)略的人力資源管理體系，如何使國企在選人、育人、用人、留人上與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，如何建立合理的激勵機制？這些都是人力資源管理者需要解決的問題。本文就以上述問題為出發(fā)點，在對戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論進行研究和探討的基礎(chǔ)上，詳細(xì)分析在國有企業(yè)人力資源管理中較突出的用人、培訓(xùn)、薪酬、激勵機制等方面的問題，以ABC電力公司為例，結(jié)合企業(yè)的具體實際進行實證分析，希望能為戰(zhàn)略人力資源管理在國企中的實際應(yīng)用提供有益的探索和借鑒。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理國企應(yīng)用

目錄第1章緒論 11.1企業(yè)概況 21.2研究的思路和文章的結(jié)構(gòu) 2第2章戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述 42.1簡析戰(zhàn)略人力資源管理 42.2文章的理論支撐 52.2.1激勵理論模型 52.2.2公平理論 62.2.3經(jīng)濟增加值（EVA）績效評估 72.2.4“囚徒困境”模型 7第3章ABC公司人力資源現(xiàn)狀及問題分析 83.1ABC公司人力資源管理現(xiàn)狀 83.2ABC公司人力資源管理存在的問題及原因分析 83.2.1用人 93.2.2培訓(xùn) 103.2.3績效 103.2.4薪酬 113.2.5主輔問題 11第4章ABC公司人力資源改進對策 134.1改進措施的思路 134.1.1完善人資管理部門職能 134.1.2建立健全動態(tài)的用人機制 134.1.3健全培訓(xùn)制度和考評體系 144.1.4修訂完善績效考核體系 144.1.5建立新的薪酬分配制度 144.2采取的措施 144.2.1崗位與用人 144.2.2培訓(xùn)與開發(fā) 164.2.3績效考核與激勵 174.2.4薪酬與福利 21結(jié)論 25參考文獻 26附錄 29第1章緒論長期以來，在國企內(nèi)存在著想要的人進不來，不想要的人出不去的現(xiàn)象，人力資源管理部門實際上也只是從事傳統(tǒng)的人事管理和勞資管理，主要從事的工作是人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整、管理檔案等具體的事務(wù)性工作，側(cè)重于當(dāng)前的人事工作，就事論事，缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃，缺乏與企業(yè)的戰(zhàn)略方向保持緊密的聯(lián)系。我國人力資源管理從3P發(fā)展到4P模式，主要核心就是人力資源管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略融合起來，不僅要關(guān)注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關(guān)注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，在企業(yè)里實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進一步轉(zhuǎn)化高的顧客忠誠度和組織價值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程統(tǒng)一為員工價值、顧客價值和股東價值的實現(xiàn)過程。其核心內(nèi)容包括：素質(zhì)管理(PersonalityManagement)、崗位管理(PositionManagement)、績效管理(PerformanceManagement)和薪酬管理(PaymentManagement)。4P模式告訴我們：人力資源管理活動雖然紛繁復(fù)雜，但其中最需要考慮的關(guān)鍵工作就是圍繞組織目標(biāo)設(shè)計和規(guī)范工作崗位；建立合理的業(yè)績考評和報酬系統(tǒng)。因此，從企業(yè)整體運營和發(fā)展的角度看，對素質(zhì)管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理作戰(zhàn)略性思考，設(shè)計和構(gòu)建科學(xué)合理的、與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的管理體系，以此吸引、留住并有效激勵企業(yè)發(fā)展所需人才，促使其擁有的知識、技能及創(chuàng)造力真正地轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力，這是關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵工作，是值得我們關(guān)注和探討的課題。人力資源管理引用了多個理論和模型，本文針對ABC公司的具體情況選用了激勵理論模型、公平理論、經(jīng)濟增加值（EVA）用于績效評估以及“囚徒困境”模型運用于績效考核等，重點針對國有企業(yè)問題較多的人才選拔、培訓(xùn)、薪酬、激勵機制等進行分析探討，結(jié)合企業(yè)的具體情況提出解決方案，使研究具有一定的理論水平和實用價值。1.1企業(yè)概況ABC公司作為關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重點骨干企業(yè)，以建設(shè)運營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著為經(jīng)濟社會發(fā)展提供堅強電力保障的基本使命。2002年通過改制，將原旗下的發(fā)電廠劃歸各發(fā)電集團后，主要負(fù)責(zé)電網(wǎng)的規(guī)劃建設(shè)、運行管理、電力調(diào)度和供應(yīng)。公司本部28個職能部門，下屬38家企業(yè)。2006年，公司總資產(chǎn)581億元，主營業(yè)務(wù)收入394億元，實現(xiàn)利稅總額42億元。公司系統(tǒng)全年用工75865人（其中計劃內(nèi)用工34951人，占46.07％；計劃外用工2015人，占2.66％；代管縣級供電企業(yè)20190人，占26.61％；農(nóng)電工18709人，占24.66％）。全員培訓(xùn)率95％，高級技能人才比例為72.3％。無論是外在環(huán)境還是內(nèi)部條件，ABC公司都處在一個不錯的發(fā)展時機，公司亟需完成的是在進一步開拓市場的同時，強化內(nèi)部管理，努力提高各種資源的利用率。明確建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確立發(fā)展方向和目標(biāo)，做好人力資源管理等相關(guān)管理方面的建設(shè)，這樣才能夠保證公司健康、穩(wěn)步的發(fā)展。1.2研究的思路和文章的結(jié)構(gòu)本文采用理論分析與實踐相結(jié)合的研究方法。首先對戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論進行介紹，然后根據(jù)ABC電力公司的實際，選擇合適的理論，針對問題提出解決方案。將研究工作與具體企業(yè)的實際相結(jié)合，進行實證研究，使方案真正有效，具有可操作性，以期在實踐中豐富和完善。根據(jù)以上研究思路，本文分為五個部分。第一部分是概述，簡要介紹ABC公司的整體情況，介紹本文研究的基本思路以及文章的結(jié)構(gòu)。第二部分是理論綜述，對與本文相關(guān)的主要理論作了一個簡單全面的闡述。在后面的方案中具體體現(xiàn)這些理論思想。第三部分對ABC公司的人力資源管理現(xiàn)狀及問題，用人、培訓(xùn)、績效考評、薪酬管理等方面的現(xiàn)狀及問題進行了深入的討論。通過分析找準(zhǔn)癥結(jié)，從而使提出的改進措施有的放矢更加合理。第四部分提出具體方案。此部分中首先根據(jù)公司的實際情況確定了改進措施的基本思路，主要是在現(xiàn)行制度上的修訂、健全和完善，但對薪酬提出了新的考核分配思路；在此基礎(chǔ)上，進行了一些具體的設(shè)計，增強了方案的可操作性和實用性，但公司的高層管理人員的薪酬暫不在方案涉及的范圍內(nèi)。第五部分結(jié)論。主要對整個文章進行總結(jié)，將方案設(shè)計中的一些問題進一步澄清，并簡要介紹了方案的導(dǎo)入情況。

第2章戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述2.1簡析戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理作為一種新觀點、新思想，使人力資源管理從事務(wù)性逐步走向戰(zhàn)略性，日益成為企業(yè)、乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導(dǎo)原則。20世紀(jì)上半葉，在以泰羅為代表的科學(xué)管理理論和組織行為理論指導(dǎo)下形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架。20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。1981年，戴瓦納、弗布魯姆和狄凱等人在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，標(biāo)志著戰(zhàn)略性人力資源管理研究領(lǐng)域誕生。特別是進入20世紀(jì)90年代以后，人力資源戰(zhàn)略管理的研究與實踐，引起了更為廣泛的關(guān)注與重視。按照美國人力資源學(xué)者舒勒和沃克的定義，戰(zhàn)略性人力資源管理，是一種程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高組織目前和未來的績效及維持組織的競爭優(yōu)勢。簡而言之，戰(zhàn)略人力資源管理就是指組織為了達(dá)到目標(biāo)，系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的，統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。具體地看包括幾方面內(nèi)容：（1）將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；（2）強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達(dá)到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置；（3）強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配；（4）強調(diào)通過人力資源管理活動達(dá)到組織戰(zhàn)略的靈活性；（5）強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)。戰(zhàn)略人力資源管理是一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，一方面人力資源管理導(dǎo)向于組織的競爭優(yōu)勢，即組織通過人力資源管理以獲得優(yōu)勢的資源；另一方面人力資源管理導(dǎo)向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理形成以優(yōu)勢資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動過程中發(fā)展組織的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2.2文章的理論支撐從戰(zhàn)略人力資源管理理論的觀點，可以看出戰(zhàn)略人力資源管理的核心有以下幾個特征：人力資源是企業(yè)最重要的資源，可以為企業(yè)贏得持久競爭優(yōu)勢；個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性；人力資源實踐活動應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)匹配和整合；各項人力資源政策、職能活動之間動態(tài)匹配。本文根據(jù)ABC公司的實踐需求僅選擇部分理論重點介紹，作為研究的理論基礎(chǔ)。2.2.1激勵理論模型需求層次理論美國行為科學(xué)家馬斯洛的需要層次論認(rèn)為每個人都有五種層次的需求，從下而上依次為生理需求、安全需求、社會需求、族種需求和自我實現(xiàn)的需求。人的需求是多樣和逐層上升的，在某一階段，總有一種需求占主導(dǎo)地位，在主導(dǎo)需求基本得到滿足后，人的需求就會向更高的層次發(fā)展。馬斯洛的需求層次論是研究組織激勵應(yīng)用得最廣泛的理論，在戰(zhàn)略人力資源管理中運用的啟示是：第一，人的需求是復(fù)雜多方面的，企業(yè)支付的基本薪酬、基本福利必須發(fā)揮對員工的保障功能，確保員工能夠獲得滿足基本生活所必須的經(jīng)濟來源。第二，公平的競爭環(huán)境、完善的用人機制、健全的評價體系，能夠確保員工追求自我價值的實現(xiàn)。第三，權(quán)力、地位和聲譽等隱性激勵對部分高收入員工產(chǎn)生的作用，超過物質(zhì)產(chǎn)生替代效應(yīng)。第四，不同員工所處的需要層次是不同的，因此，企業(yè)應(yīng)在可行的情況下實施不同形式的薪酬、福利體系，以滿足不同類型員工的需要。激勵保健雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格提出影響員工工作態(tài)度的因素有兩種：一種是使員工對工作滿意的因素，稱為激勵因素；另一種是使員工對工作不滿意的因素，稱為保健因素。赫茲伯格認(rèn)為，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對立面不是滿意，而是沒有不滿意。激勵因素只有滿意和沒有滿意之分，保健因素只有不滿意和沒有不滿意之分。在管理中，保健因素改善后，人們沒有不滿意感了，但不一定感到滿意，要真正起到激勵員工的作用，必須注重發(fā)揮激勵因素的作用，增加員工對工作的滿意感。赫茲伯格劃分的激勵因素與保健因素如下：激勵因素：監(jiān)督、公司政策、成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長、地位、保障；保健因素：與監(jiān)督者關(guān)系、工作條件、工資、同事關(guān)系、個人生活、與下屬關(guān)系。雙因素理論對戰(zhàn)略人力資源管理運用的啟示是：第一，企業(yè)支付基本薪酬只能使員工沒有不滿意，并不會產(chǎn)生較高的激勵作用。第二，要將貨幣性激勵和非貨幣性激勵相結(jié)合，更有效地發(fā)揮激勵因素的作用。第三，完成企業(yè)目標(biāo)計劃等的獎勵性薪酬具有激勵作用，能夠滿足員工在認(rèn)可、責(zé)任、成就方面的需要。2.2.2公平理論美國心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯提出的公平理論強調(diào)工作報酬相對公平的重要性，認(rèn)為同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，只有通過對他人的投入進行比較，才能知道同等報酬是否具有相同的激勵效果。如果激勵機制的設(shè)計違背了公平原則，將會導(dǎo)致激勵效果的下降。公平理論在戰(zhàn)略人力資源管理中的主要啟示是：第一，員工經(jīng)常會把自己所得到的報酬與付出勞動之間的比率同他人的比率進行橫向比較，也會把自己目前所得到的報酬與付出勞動之間的比率同自己過去的比率進行縱向比較。第二，雇員在很大程度上是通過與他人的對比來評價自己的薪酬的，并且他們的工作態(tài)度和行為都會受到這種對比的影響。第三，員工的評價結(jié)果是主觀的，取決于員工個人對薪酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。2.2.3經(jīng)濟增加值（EVA）績效評估EVA經(jīng)濟增加值指標(biāo)，是作為經(jīng)濟學(xué)概念引入的，其計算方法等于稅后凈利潤減去資本成本，最基本的形式是公司的剩余收入。EVA的基本含義是指公司的剩余收入必須大到能夠彌補投資風(fēng)險，或者說是企業(yè)凈營業(yè)利潤減去所投入的所有資本成本（包括債務(wù)成本和權(quán)益資本成本）后的差額。EVA管理模式的核心是將EVA與薪酬掛鉤，把EVA增加值的部分按不同比例回報給管理者、企業(yè)員工，而且獎金不封頂。2.2.4“囚徒困境”模型引入“囚徒困境”模型，解釋了參與者也是決策者時，為追求自身效用最大化采取投機行為，其結(jié)果只能是非合作均衡。“囚徒困境”模型在戰(zhàn)略人力資源管理中運用的主要啟示是：第一，在績效考核中，博弈方為參與考核的決策方，博弈對象為員工的工作績效，博弈方收益為考核結(jié)果的實施效果，用于薪酬調(diào)整、培訓(xùn)調(diào)整等。第二，競爭的存在，使管理者或員工意識到糟糕的表現(xiàn)將影響其晉升、甚至職業(yè)生涯，迫使其擺脫困境，能夠發(fā)揮隱性激勵機制的激勵作用。

第3章ABC公司人力資源現(xiàn)狀及問題分析3.1ABC公司人力資源管理現(xiàn)狀A(yù)BC公司設(shè)立有專門的人力資源管理部門，由原來勞資部、教育培訓(xùn)部、體制改革辦公室合并組成，其主要職責(zé)是員工的招聘和錄用、人事調(diào)整管理、勞動合同管理、勞動鑒定、培訓(xùn)、下達(dá)勞資計劃、獎懲制度的制訂等，大部分是行政性的、事務(wù)性的工作。自2002年體制改革以來，ABC公司穩(wěn)步推進勞動用工、人事、分配三項制度改革，加強了人員總量和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人員數(shù)量得到了精簡；建立和完善了教育培訓(xùn)體系，為各類人員提供了各自序列的成才通道；初步建立了一種市場機制調(diào)節(jié)、企業(yè)自主分配、職工民主參與的薪酬分配制度；建立了以基本保險為主的社會保障體系，解決了職工老有所養(yǎng)的問題，維護了員工的合法權(quán)益和職工隊伍的穩(wěn)定。公司的培訓(xùn)建有相關(guān)的制度，主要涉及培訓(xùn)管理的原則、組織體系、培訓(xùn)的方式、內(nèi)容、培訓(xùn)考核與獎懲、經(jīng)費管理等事宜，公司組織的培訓(xùn)主要為短期培訓(xùn)及職業(yè)技能培訓(xùn)。公司的薪酬分配為崗效工資制。公司的績效考核主要包括對固定工資、獎金和一次性獎勵的考核，對基層領(lǐng)導(dǎo)班子采用目標(biāo)責(zé)任制的考核，考核指標(biāo)以經(jīng)營、安全、黨風(fēng)廉政建設(shè)目標(biāo)責(zé)任制為主?？己酥饕捎霉ば煦^和單項考核的方式按年度進行。3.2ABC公司人力資源管理存在的問題及原因分析通過對ABC公司人力資源管理的現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)以下問題：第一，初步建立了人力資源管理的體系，但缺乏對人力資源的整體規(guī)劃，許多人力資源管理的功能還未完善。缺乏與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略，人力資源管理參與公司發(fā)展決策的作用尚不明顯。第二，人力資源管理部門定位較低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。目前，公司人力資源部的工作仍傾向于傳統(tǒng)的事務(wù)性人事管理階段，還不具備統(tǒng)籌規(guī)劃、管理的戰(zhàn)略高度，也缺乏與先進的人力資源管理思想相結(jié)合的、適合公司特點的、系統(tǒng)的、可操作的制度和措施。第三，企業(yè)的職工至今存在著計劃經(jīng)濟條件下形成的干部和工人兩種身份，分別屬于企業(yè)的人事和人資部門管理。人為地限制了工人們的自我發(fā)展空間，人為地削弱了干部們的競爭意識，使企業(yè)人力資源潛力得不到充分挖掘。第四，公司尚未把企業(yè)文化、有效的激勵機制納入人力資源管理并加以充分重視。企業(yè)文化及激勵機制在一個企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能均沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略難以達(dá)成一致。3.2.1用人長期以來，ABC公司作為國有企業(yè)，必須保證穩(wěn)定，沒有權(quán)力裁員，人員按計劃進出，用人機制不夠靈活，人員進出通道不暢，公開競爭、擇優(yōu)上崗的機制還不夠完善，大多數(shù)員工普遍存在求穩(wěn)心態(tài)，學(xué)習(xí)的動力不足，創(chuàng)新意識明顯落后于其他競爭性行業(yè)。員工整體素質(zhì)尤其是技能人員的技能水平較低，一線工人不安心本職工作，導(dǎo)致了一線生產(chǎn)技能人才匱乏；人員的結(jié)構(gòu)性矛盾相當(dāng)突出，企業(yè)人員“既多又少”，即企業(yè)人員總數(shù)很多，但真正能干工作、能干好工作的人又很少。三產(chǎn)多經(jīng)企業(yè)與主業(yè)人員混崗問題嚴(yán)重，計劃外用工不規(guī)范，臨時性用工增多，勞動關(guān)系未理順，潛在的勞動爭議風(fēng)險較大。主要原因是一是國企在發(fā)展過程中形成的制度上的缺陷；二是員工長期處于國企，工作穩(wěn)定，缺乏危機感，缺乏競爭意識。公司的招聘、選拔辦法單一，缺乏科學(xué)的手段。雖然部分崗位采用了人員競聘上崗，但缺乏一整套科學(xué)的評價、考核標(biāo)準(zhǔn)和聘用機制。3.2.2培訓(xùn)建立有培訓(xùn)制度，但所關(guān)注的培訓(xùn)內(nèi)容大部分是基本技能、高級技能，沒有將員工具備綜合運用知識的能力作為培訓(xùn)的內(nèi)容。高級管理人員培訓(xùn)目標(biāo)不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)，培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，培訓(xùn)工作缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃以及培訓(xùn)渠道狹窄，在培養(yǎng)員工的實踐能力和創(chuàng)新能力方面明顯薄弱。主要原因一是管理層對培訓(xùn)的要求度不高，培養(yǎng)高素質(zhì)人才的意識不夠，沒有建立有效的培訓(xùn)考核激勵機制，沒有將培訓(xùn)納入常態(tài)管理；二是員工自身的要求不高，崗位長期不流動，安于現(xiàn)狀思想嚴(yán)重。3.2.3績效國有企業(yè)長期以來處于吃大鍋飯狀態(tài)，企業(yè)所面臨的最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一，就是如何將員工中的績效優(yōu)異者、一般者以及較差者區(qū)分開來。ABC公司目前的績效考評體系，考核結(jié)果人與人之間差別不大，使考評流于形式，沒有達(dá)到引入競爭、增進績效的效果。同時，考核要分析配置的人力資源是否適應(yīng)崗位需要，是否人盡其才。而缺乏這些的結(jié)果就是現(xiàn)有員工缺乏積極性、人員流失嚴(yán)重，企業(yè)效率低下，而這又直接影響了企業(yè)的生存，對國有企業(yè)來講是不利發(fā)展的。目前對于各基層單位的考核，設(shè)定的考核的指標(biāo)過于單一，缺乏科學(xué)性，主要依據(jù)是年度計劃指標(biāo)的完成情況。但是由于各基層單位的指標(biāo)由公司分解下達(dá)，缺乏市場依據(jù)和人力資源部的決策參與，導(dǎo)致計劃指標(biāo)與實際完成指標(biāo)偏差較大，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實際指標(biāo)，能大幅超額完成；要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實際指標(biāo)，無法完成，指標(biāo)的考核無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。而且，不利于對人才的正確評定。3.2.4薪酬薪酬構(gòu)成不盡合理。在工資總額構(gòu)成中，真正能起激勵作用的崗位工資和獎金部分比重偏低，而用于平均主義發(fā)放的基本工資、補貼數(shù)額較多。很難起到激勵先進、鼓勵后進的作用。不同的群體使用共同的薪酬分配模式，沒有充分體現(xiàn)與收益分配相結(jié)合的多元化分配體制，薪酬的激勵作用沒有得到充分發(fā)揮。員工整體薪資水平?jīng)]有拉開差距，不同層級員工的能力、職責(zé)、貢獻大小和其本身的價值沒有得到充分體現(xiàn)。對基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子的考核主要采用目標(biāo)責(zé)任制、民主評議、和任期綜合考評的方式進行。3.2.5主輔問題在許多國有企業(yè)中都存在主業(yè)、輔業(yè)，主業(yè)、多經(jīng)并存的問題，這也是國企改革的重點。輔業(yè)企業(yè)主要由待業(yè)人員和主業(yè)富余員工組成，主要承擔(dān)安置主業(yè)員工的職能，所以在很大程度上制約了輔業(yè)企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)形成符合自身發(fā)展需要的、合理的人才結(jié)構(gòu)。在人員激勵方面，輔業(yè)與主業(yè)之間、輔業(yè)企業(yè)內(nèi)部往往存在著多重標(biāo)準(zhǔn)。一方面，主業(yè)與輔業(yè)的員工之間攀比嚴(yán)重，造成輔業(yè)企業(yè)一般執(zhí)行主業(yè)的激勵體系，缺乏自身的人員激勵體系；另一方面，在輔業(yè)內(nèi)部，正式員工與外聘員工也大多采取兩套標(biāo)準(zhǔn)，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴(yán)重影響了內(nèi)部的公平性，也不利于引入和留住人才。

第4章ABC公司人力資源改進對策4.1改進措施的思路針對ABC公司人力資源管理存在的問題，考慮在企業(yè)現(xiàn)有的法人組織結(jié)構(gòu)下，對機構(gòu)不作大的調(diào)整，主要完善人資部門的管理權(quán)限，完善相關(guān)制度，修訂考核辦法，逐步建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、科學(xué)的人事管理機制和強有力的、渠道暢通的人才保障機制。初期不作太大的變動，能綜合考慮公司、員工、管理層多方面的利益訴求，爭取找到一個平衡點。人力資源管理不像生產(chǎn)、銷售、財務(wù)管理，能取得立竿見影的效果，它的影響是延時的、長久的，建立的過程也是一個循序漸進的過程。4.1.1完善人資管理部門職能人力資源管理部作為牽頭部門，要負(fù)責(zé)搭建起起現(xiàn)代人力資源管理體系框架，而且要有效率地運行這個體系，對公司內(nèi)能否成功構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系至關(guān)重要。4.1.2建立健全動態(tài)的用人機制在控制人員總量的前提下，對公司系統(tǒng)現(xiàn)有人員建立以競爭為核心的動態(tài)用人機制。制定和實施人力資源規(guī)劃，包括宏觀、微觀和長期、短期人力資源的招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計劃，做好人才梯隊建設(shè)。建立企業(yè)人才儲備庫，克服企業(yè)人員富余和人員短缺并存的困境。特別注意員工與崗位的切合度，避免過于追求人才的高素質(zhì)，忽視了崗位需求的合理、有效。4.1.3健全培訓(xùn)制度和考評體系公司要建立與企業(yè)的戰(zhàn)略性經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系在一起的培訓(xùn)管理辦法，要求員工了解整個工作系統(tǒng)，包括所從事的職位、所在部門之間的關(guān)系以及他們所在的公司內(nèi)部的各種關(guān)系。建立培訓(xùn)考核體系和培訓(xùn)檔案，4.1.4修訂完善績效考核體系修訂現(xiàn)有的考評制度，制定逐級、分層考評體系，重點解決在績效指標(biāo)設(shè)置、績效考核、績效溝通與面談、績效評價結(jié)果的運用方面存在的問題，客觀、公正、準(zhǔn)確地評價公司下屬各級單位以及員工的績效，為進行工作評價、薪酬分配、人才培養(yǎng)、人才選拔和職務(wù)晉升提供客觀依據(jù)。4.1.5建立新的薪酬分配制度改革現(xiàn)行的崗位技能工資制度，建立以崗位薪點工資為主的基本工資制度、多種分配形式相結(jié)合的工資分配體系，使工資分配向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線以及工作業(yè)績突出的員工傾斜，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)的改革與發(fā)展。4.2采取的措施4.2.1崗位與用人崗位設(shè)置對核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵崗位重新定位、分析。結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向，核定企業(yè)共需多少個崗位，每個崗位的工作量有多大、需要多少人；明確每一個崗位短期需要什么學(xué)歷、技能的人才，長遠(yuǎn)又需要哪種人才；規(guī)定每一個崗位可操作、可考核的就職資質(zhì)、工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)，改變過去“因人設(shè)崗”的問題。實行崗位任期與崗位定期交流制度。結(jié)合企業(yè)組織機構(gòu)和職位設(shè)置方案的調(diào)整，每隔三年組織一次全員、全方位的競聘工作，將競聘上崗的組織工作定期化、制度化；同時，保持不低于1%的待崗率，并依據(jù)相關(guān)法規(guī)建立健全相應(yīng)的退出機制。理順主業(yè)用工關(guān)系。清理公司主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)的人員混崗情況，規(guī)范主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)的勞動用工管理。對主業(yè)崗位缺員而又急需補員的，按省公司勞務(wù)人員管理辦法通過勞務(wù)輸入方式解決；對主業(yè)人員在多經(jīng)企業(yè)工作的，由主業(yè)單位按勞務(wù)輸出方式規(guī)范，并簽訂相應(yīng)的勞務(wù)輸入輸出協(xié)議。完善外包形式。將企業(yè)的“核心業(yè)務(wù)”作為工作重點，其余服務(wù)性的委托給其它單位或個人，由他們來承擔(dān)原來企業(yè)內(nèi)部員工做的工作，使企業(yè)專注于發(fā)展自己擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而提高員工的生產(chǎn)效率。完善招聘、用人制度在增強人員甄選面試方面采取一些實際的措施，首先，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)使面試結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化，事先制定出計劃，在面試過程中根據(jù)少量的可觀察維度來對被面試者進行量化的等級評價，盡量避免通過測試手段來進行評價能力。面試不可能徹底拋開感覺的因素，但是面試的目的在于要對主觀性施加一定程度的控制。其次，可以采用情境面試的方式，要求被面試者回答一些“以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的”問題和一些“未來導(dǎo)向型的”問題，以挖掘出每一位求職者在某一方面的獨特特征。建立健全勞動合同相關(guān)制度。勞動合同的簽訂實行登記制度，解除和終止實行預(yù)報制度。同時完善考核評價體系，加強勞動合同考核。對勞動合同到期的人員，先辦理合同終止手續(xù)，再根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，按照雙向選擇的原則，經(jīng)考試考核后對合格人員擇優(yōu)續(xù)簽。對各類勞務(wù)人員建立成長通道。經(jīng)考評綜合素質(zhì)好、工作業(yè)績突出的勞務(wù)人員，可通過公司統(tǒng)一組織考試形式，將優(yōu)秀者列入公司計劃錄用為公司員工，納入公司員工進行管理。4.2.2培訓(xùn)與開發(fā)完善培訓(xùn)管理辦法明確培訓(xùn)對象、方式、內(nèi)容、組織機構(gòu)、管理程序等要素，讓企業(yè)的員工有計劃的在培訓(xùn)中成長、發(fā)展。對象是全員，包括新員工、在職員工和管理干部；方式分集中授課、網(wǎng)上培訓(xùn)、出國考察、自學(xué)；內(nèi)容要滿足崗位勝任及崗位業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，和滿足員工提升個人能力、尋求個人職業(yè)發(fā)展的需要；組織機構(gòu)則規(guī)定又人力資源部統(tǒng)一管理，分級下達(dá)，培訓(xùn)中心具體實施；管理程序的內(nèi)容主要有計劃的編制、培訓(xùn)項目的實施、培訓(xùn)記錄、考核和監(jiān)督。開展國際合作培訓(xùn)，利用與公司有合作關(guān)系的國際公司或大學(xué)，培養(yǎng)與國際接軌的復(fù)合型高級人才。繼續(xù)舉辦與加拿大蒙特利爾大學(xué)合作的聯(lián)合能源管理高級培訓(xùn)班(EMDP)、能源管理研究生班（DESS）和能源管理MBA，逐步實現(xiàn)能源行業(yè)管理培訓(xùn)項目移植，建立加拿大蒙特利爾大學(xué)能源培訓(xùn)中國基地。建立和完善生產(chǎn)技能人員培訓(xùn)及成才機制，根據(jù)生產(chǎn)技能人員崗位工作分析、職位描述和任職資格，制定崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，按照“統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，分級管理，分級負(fù)責(zé)”的原則，從職業(yè)道德、安全意識與能力、規(guī)程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)水平、實際操作技能等方面，用三年時間將一線生產(chǎn)人員進行一輪操作技能輪訓(xùn)和調(diào)考，技能調(diào)考不合格者，停發(fā)技能津貼，并實行離崗培訓(xùn)，一年后仍未達(dá)到崗位技能要求的，不能續(xù)聘。健全培訓(xùn)考評體系采用柯克帕特里克提出的培訓(xùn)效果評估模型，從四個層面上評估培訓(xùn)的成效：（1）反應(yīng)，即受訓(xùn)者在培訓(xùn)后總體的感受、態(tài)度及意見。（2）知識，受訓(xùn)者從培訓(xùn)中理解和吸收到的原理、事實和技能。（3）行為，培訓(xùn)后改變員工的工作行為并提高工作技能。（4）效果，考核的是培訓(xùn)對實現(xiàn)組織目標(biāo)的幫助。企業(yè)可根據(jù)培訓(xùn)的具體情況選擇，但要考慮人為因素導(dǎo)致的偏差，諸如培訓(xùn)師的能力、培訓(xùn)過程的合理程度、考核人員對評估工具的解說、考核人員的主觀性、考核時效等。完善培訓(xùn)檔案的建設(shè)培訓(xùn)檔案列出的員工崗位變動和培訓(xùn)的次數(shù)以及每次培訓(xùn)的有關(guān)信息，如培訓(xùn)內(nèi)容、所獲資格、費用報銷、評估結(jié)果等，提供企業(yè)的培養(yǎng)工作是否到位、員工的崗位調(diào)換是否合適、企業(yè)為每一位員工的培訓(xùn)開支以及培訓(xùn)設(shè)計是否合理等信息，同時對加強培訓(xùn)費用的管理以及理順勞資關(guān)系也非常有效。注重人才的開發(fā)培訓(xùn)的目的是雙重的，使用與開發(fā)缺一不可。首先，人力資源部要看到人才的層次性，既要留住高層管理人才和技術(shù)尖子，也要重視中層和基層人才的培養(yǎng)。其次，評價人才，不能僅僅根據(jù)學(xué)歷、資歷，必須根據(jù)實踐，依其能否勝任其崗位，是否有成績和潛力來判定。再次，吸納人才，要從外部引進與從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)相結(jié)合。逐步建立和完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系，設(shè)立管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)技能三個職系的發(fā)展通道，為60%以上的核心崗位人員設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)計劃，制定核心人員備份計劃；同時對新員工開始實施職業(yè)生涯管理，充分發(fā)揮員工的潛能，吸引和留住優(yōu)秀人才，將員工自身的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，促進公司與員工的共同成長。4.2.3績效考核與激勵績效考核機制績效管理是人力資源管理中的一個難點問題，它是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。從考核的內(nèi)容上說，基本分為對人的考核和對工作的考核。對人的考核包括對意識、態(tài)度方面的評價和對工作能力水平的考核；對工作的考核，在很多時候體現(xiàn)為業(yè)績考核。績效評估既是人力資源管理中一項基礎(chǔ)性工作，也是直接作用于員工個體從而達(dá)到提高組織效率的重要手段。在實踐中，績效評估也被認(rèn)為是一項極其復(fù)雜、難度頗大的工作，其正負(fù)效應(yīng)的兩面性極強，嚴(yán)格來講運用績效評估而達(dá)到對員工的激勵目的是一門藝術(shù)，運用得當(dāng)不僅要考慮到“事”，即有利于組織績效的提高。按照ABC公司的管理模式，對本部和基層單位采用不同的考核辦法。對于本部采用以下流程：部門職責(zé)部門根據(jù)自身的職責(zé)承擔(dān)計劃和預(yù)算規(guī)定的任務(wù)。另一方面，計劃和預(yù)算目標(biāo)及任務(wù)是通過部門職責(zé)規(guī)定落實到部門的。部門職責(zé)部門根據(jù)公司計劃和預(yù)算要求制定自身的計劃，并填寫目標(biāo)任務(wù)書，目標(biāo)任務(wù)書是部門對公司計劃做出的承諾。目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)任務(wù)書任務(wù)書提交任務(wù)書提交部門將目標(biāo)任務(wù)書提交人力資源部，經(jīng)人力資源部初審后提交總裁批準(zhǔn)，然后備案、下達(dá)。任務(wù)實施任務(wù)實施考核期開始時，各部門根據(jù)自己做出的承諾開展工作。部門述職報告考核期結(jié)束時，各部門對計劃和預(yù)算完成情況進行總結(jié)，對照目標(biāo)任務(wù)書進行自檢和自我評價，形成書面的述職報告，提交人力資源部。部門述職報告人力資源部考核意見人力資源部考察各部門計劃和預(yù)算的實際完成情況，對照部門目標(biāo)任務(wù)書評估述職報告，并對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)成績打分，然后提出書面考核意見。人力資源部考核意見部門述職部門述職部門主管向總經(jīng)理辦公會述職，同時人力資源部宣布考核意見。部門可當(dāng)場提出申訴。考核結(jié)果由考評領(lǐng)導(dǎo)小組決定最后的考核結(jié)果?？己私Y(jié)果報酬方案報酬方案人力資源部根據(jù)考核結(jié)果和獎勵政策，兌現(xiàn)部門報酬方案，考核結(jié)果必須與分配掛鉤，一方面可以為工資、晉級和年終獎金分配提供依據(jù)；另一方面，有助于合理地拉開分配差距。目標(biāo)修訂根據(jù)公司計劃和預(yù)算完成情況，以及環(huán)境變化等因素，對下一階段目標(biāo)進行修訂，作為計劃和預(yù)算修訂的依據(jù)。至此，完成一個考核循環(huán)。目標(biāo)修訂需要注意的是在考核程序中要形成兩個關(guān)鍵的考核文件：目標(biāo)任務(wù)書和述職報告。考核結(jié)果也為部門調(diào)整工作安排和改進工作方法提供了依據(jù)，經(jīng)過幾個回合的調(diào)整，部門的工作目標(biāo)就會與公司的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。對員工的績效考核，采用部門業(yè)績指標(biāo)和個人行為指標(biāo)相結(jié)合的方式，根據(jù)員工的工作性質(zhì)設(shè)置不同的權(quán)重，按季度或月度進行。每年對員工的年度績效考核得分情況進行排序，由高到低實行五級分級法，原則上各級控制比例如下：A級：控制在單位總?cè)藬?shù)的15%以內(nèi)；B級：控制在單位總?cè)藬?shù)的60%左右；C級：控制在單位總?cè)藬?shù)的20%左右；D級和E級合計不低于單位總?cè)藬?shù)的5%。連續(xù)兩年為D級者，次年1-12月降低崗位工資一級。年度績效考核結(jié)果為E級者，實行待崗培訓(xùn)。對基層單位的考核，可以將績效評價體系由目標(biāo)管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，從對企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核擴展到對企業(yè)的全面評價?？己酥笜?biāo)包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)兩類，基本指標(biāo)主要是反映企業(yè)的資產(chǎn)回報率指標(biāo)，包括年度利潤總額和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。分類指標(biāo)視企業(yè)的性質(zhì)不同，反映企業(yè)經(jīng)營管理水平、發(fā)展能力等差異性指標(biāo)。在對企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長等財務(wù)績效進行評價時，適當(dāng)引入EVE經(jīng)濟增加值指標(biāo)，將基層單位的剩余收入，或者說是企業(yè)凈營業(yè)利潤減去所投入的所有資本成本（包括債務(wù)成本和權(quán)益資本成本）后的差額部分，按照一定的比例，回報給管理者和企業(yè)員工，不設(shè)定獎金上限，充分發(fā)揮激勵作用。企業(yè)激勵機制企業(yè)經(jīng)營者的激勵一般包括三個方面的內(nèi)容：目標(biāo)激勵、精神激勵和物質(zhì)激勵。目標(biāo)激勵，旨在激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者的事業(yè)心，使其有所追求、不斷創(chuàng)新；精神激勵，即通過給予企業(yè)經(jīng)營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質(zhì)激勵，即為經(jīng)營者提供與其付出相適應(yīng)的薪酬。針對ABC公司的經(jīng)營狀況，可以建立長期的激勵計劃：按照國家社會保險政策加大社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險，使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂；以員工在公司工作的年限為依據(jù)設(shè)置工齡工資，鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作；在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進行繼續(xù)教育，內(nèi)容為與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的職后教育或本科、碩士、博士學(xué)歷教育，滿足員工自我發(fā)展的需要；在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車，滿足員工自我發(fā)展的需要

，穩(wěn)定員工為公司服務(wù)。對各類創(chuàng)新人才在已建立的各項薪酬、保險待遇基礎(chǔ)上，按照待遇享受與貢獻相結(jié)合原則，建立優(yōu)秀人才津貼；同時，按照延期支付的原則建立優(yōu)秀人才保險金，形成遠(yuǎn)期激勵、延期補償?shù)谋Ｕ蠙C制，為穩(wěn)定和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮激勵保障作用。對經(jīng)營者實行風(fēng)險年薪制，與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤。企業(yè)經(jīng)營得好的經(jīng)營者，可以拿到全額年薪；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者將視具體情況只能拿到部分年薪。風(fēng)險年薪制可在激勵經(jīng)營者的同時提高其風(fēng)險意識。4.2.4薪酬與福利薪酬是國企人力資源管理中變化最大的一部分，采用的計薪方式較多，通過對ABC公司的綜合分析，結(jié)合國內(nèi)外目前的管理實踐研究成果的基礎(chǔ)上，擬在現(xiàn)行的崗位技能工資制做出調(diào)整，建立以崗位薪點工資為主的基本工資制度、多種分配形式相結(jié)合的工資分配體系，對普通員工推行“崗位薪點工資制”，對公司的中層管理人員及基層領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)實行“年薪制”。選擇合理的薪酬結(jié)構(gòu)新的工資結(jié)構(gòu)由崗位薪點工資、績效獎勵工資、薪點輔助工資和其它工資四個單元構(gòu)成。（1）崗位薪點工資：在原來的崗位工資基礎(chǔ)上，考慮技能工資因素，設(shè)立崗位薪點工資，適當(dāng)加大崗位工資在員工收入中的分配比例，合理拉開崗位收入差距。同時，以績效考核為基礎(chǔ)，通過崗位薪點工資建立起員工正常的工資調(diào)整機制；(2）績效獎勵工資：規(guī)范各單位自行建立的各類月獎、單項獎、綜合獎等，嚴(yán)格員工績效考核制度，設(shè)立與績效考評結(jié)果相掛鉤的績效獎勵工資，將企業(yè)設(shè)立的各種項目的獎金納入工資構(gòu)成單元；（3）薪點輔助工資：為減少因技能工資取消對工資水平帶來的影響，并在綜合考慮員工的勞動積累貢獻基礎(chǔ)上設(shè)立；（4）其它工資：歸并沖銷部分津補貼，建立以專業(yè)技術(shù)津貼、生產(chǎn)技能津貼和運行津貼為主的其它工資單元。其中崗位薪點工資的薪點，包括崗位薪點、技能薪點、年功薪點和基本薪點4部分，以占比例60%的崗位薪點為主。各個崗位的薪點，由領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員和職工代表組成的測評小組，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的需要進行科學(xué)測評。例如：某公司定員800名員工，被測定出崗位528個，不同崗位的工資量化為若干個點，測出的各崗位薪點數(shù)，就是崗位薪點，再加上技能薪點(占20%)、年功薪點(占10%)和基本薪點(占10%)，就構(gòu)成不同崗位的薪點總數(shù)。全公司所有崗位所有人薪點的總和除以公司當(dāng)年工資總額，就得出每一薪點的薪點值。職工在哪個崗位就用那個崗位的薪點總數(shù)與薪點值相乘，其得數(shù)就是該崗位的薪點工資數(shù)。再對職工履行崗位職責(zé)、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)和出勤等三個方面情況進行考核，用考核分乘以該崗位薪點工資數(shù)，最后得出職工實際工資。新的工資制度以勞動崗位為對象，按照勞動評價要素確定每個崗位的崗級，采用薪點數(shù)設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益確定工資總額，根據(jù)工資總額確定薪點值，按照工作業(yè)績確定收入分配水平。通過建立以崗位薪點工資為主的基本工資制度，使工資分配與企業(yè)的經(jīng)濟效益、員工的工作崗位和工作業(yè)績掛鉤，消除了過去薪隨人走、崗變薪不變的情況；同時最高崗位與最低崗位薪酬之間的差距拉大了，也加強了崗位競爭與崗位流動。嘗試多種福利組合傳統(tǒng)上，企業(yè)向員工提供的福利大多是固定的、類似的，但員工的實際需求卻并不完全一樣，固定式福利往往因無法滿足員工的不同需求，從而削弱了福利實施的效果。以人性化管理為指導(dǎo)思想，在公司總體分配框架內(nèi)向員工提供多種福利組合，充分體現(xiàn)全新福利發(fā)放的自助式福利恰好可以解決這一問題。自助式福利就是由員工自行選擇福利項目的福利計劃模式。由企業(yè)提供一份列有各種福利項目的“菜單”，“菜單”上包括有社會保險、法定休假、收入保障計劃、健康保障計劃和員工服務(wù)計劃等福利項目，企業(yè)會根據(jù)員工的工資、工作年限、家庭背景等因素來設(shè)定每一個員工所擁有的福利限額，在福利清單上列出每一福利項目所需金額，除去法定社會保險等項目是必選的，其余由員工根據(jù)自己的限額自由選擇其所需要的福利。實施自助式福利模式時應(yīng)該注意幾個方面的問題：第一，企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)濟實力和發(fā)展策略，確定合理的總福利支出。通過問卷調(diào)查、訪談等方法對員工展開調(diào)查，收集他們所需物品或服務(wù)的信息，并將所收集的信息加以分類匯總，確定員工需求的種類層次。第二，根據(jù)福利商品的現(xiàn)實價格，將其折算成相應(yīng)的福利點數(shù)，對于那些不易衡量的物品，如帶薪休假等，則需要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)折算成現(xiàn)值進行定點。第三，通過資歷審查、績效考核等手段，確定一定的標(biāo)準(zhǔn)，評定出員工的購買點數(shù)。第四，員工根據(jù)自己的福利點數(shù)，選擇福利項目。在選購過程中，有可能出現(xiàn)員工本身所積點數(shù)不足，或暫時不購買，點數(shù)儲存的情況。應(yīng)當(dāng)采取會計方法加以管理，在總福利支出變化可控的情況下，可以考慮實行分期付款的方法實行預(yù)支，或以調(diào)低福利額的辦法減少員工的“儲蓄”行為。此外，針對還要制定福利實施過程中發(fā)生的各種意外情況的處理措施，如員工跳槽時的點數(shù)處理、福利商品的定期調(diào)整等。

結(jié)論本文是基于對ABC公司的人力資源管理現(xiàn)狀研究而寫成的，所使用的第一手資料都來自企業(yè)，力圖從理論出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的實際提出改進措施，使之具有可實施性、可操作性，為國有企業(yè)人力資源管理的變革提出參考。在分析過程中，發(fā)現(xiàn)與外部經(jīng)營發(fā)展相比，企業(yè)內(nèi)部管理問題更為突出一些，所以主要考慮通過改變內(nèi)部的制度、規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在比較短的時間內(nèi)逐步形成較完善、充滿競爭力的內(nèi)部管理機制。對于存在的問題，不可能一次性提出一攬子的改進措施，主要是針對關(guān)鍵問題提出有針對性的解決對策。主要是對企業(yè)中反應(yīng)較突出的方面，提出了制定長期的人力資源政策，穩(wěn)定員工隊伍；建立公正的價值評價體系；構(gòu)建公平合理的價值分配體系和激勵機制；公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善。其中穩(wěn)定員工隊伍和內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作方面，采用了相對比較保守的辦法，只是對現(xiàn)有制度的完善，沒有提出大的變動。對于績效考評和薪酬福利方面，運用了在一些企業(yè)試點較成功的崗位薪點工資制，和福利自助制。力求在整個研究中，結(jié)合轉(zhuǎn)型中國企的實際，既考慮到企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃又將各方的利益納入其中，使本研究既穩(wěn)健、求實又具有長期的激勵、指導(dǎo)作用。在本文編寫過程中，由于時間較匆忙，最初設(shè)想的調(diào)研工作沒有完全展開，加上作者理論水平有限，對轉(zhuǎn)型中的國企存在的多種問題認(rèn)識、分析不夠到位，使提出的解決措施難免有失偏頗，在今后的研究中加以修正、完善。

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附錄ABC公司績效管理指導(dǎo)意見為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)管理和運行機制，健全公司系統(tǒng)績效管理體系和考核辦法，客觀、公正、準(zhǔn)確地評價公司下屬各級單位以及員工的績效，充分調(diào)動基層企業(yè)與員工的積極性和創(chuàng)造性，全面提高公司的經(jīng)營業(yè)績，特提出以下指導(dǎo)意見：一、實行績效管理的原則1、以目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)；堅持客觀、公正，雙向溝通，注重績效提升；堅持自上而下，層層逐級落實，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。2、績效管理要使各級企業(yè)與員工清晰地了解省公司和本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，明確職責(zé)；要客觀、公正的評價各級單位與員工的工作表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)與改善問題，全面提高公司和企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績；要為科學(xué)、公平、合理地體現(xiàn)薪酬與分配、培養(yǎng)與選拔人才、員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展等提供客觀依據(jù)；要加強內(nèi)部溝通與協(xié)作，建立良好的工作氛圍，提高工作效率。二、組織與管理1、公司及下屬各級單位應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對本單位績效管理工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組成員應(yīng)由本單位主要領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門和業(yè)務(wù)管理部門的相關(guān)人員、職工代表組成?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組辦公室原則上設(shè)在本單位人力資源管理部門。2、績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)本單位績效管理政策、制度的審定，績效目標(biāo)的分解下達(dá)，或根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的變化，決定業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整，并實施考核評價。根據(jù)考核評價的結(jié)果對下級單位或部門進行指導(dǎo)改善，受理和裁決重大績效申訴。3、績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室是日?？冃Ч芾淼臍w口與組織協(xié)調(diào)部門，牽頭制定本單位綜合績效考評方案,進行績效管理培訓(xùn)，負(fù)責(zé)綜合績效考評工作的信息收集、匯總與分析，協(xié)同相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行績效面談，受理一般性的績效申訴。4、業(yè)務(wù)管理部門主要負(fù)責(zé)本專業(yè)績效考評方案的擬定,負(fù)責(zé)對績效指標(biāo)提出認(rèn)定和評價意見，配合制定綜合績效考評方案,主持進行本專業(yè)的績效面談，參與績效申訴的處理工作。5、公司及下屬各級單位要針對績效管理工作的開展，結(jié)合實際制定有關(guān)績效管理的工作動態(tài)分析制度、績效目標(biāo)分解制度、績效考核評價制度、績效面談改善制度、績效信息管理制度、績效結(jié)果運用制度等。三、考核的對象與內(nèi)容1、公司對下屬單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子實行以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制、安全目標(biāo)責(zé)任制和黨風(fēng)廉政建設(shè)目標(biāo)責(zé)任制為主要內(nèi)容，多種形式相結(jié)合的績效考核。具體考核的相關(guān)指標(biāo)、考核程序、考核辦法和考核結(jié)果的運用由相關(guān)辦法進行明確。2、基層單位對下屬二級機構(gòu)及其負(fù)責(zé)人應(yīng)實施全面績效管理。要建立健全本單位績效管理體系，通過對公司下達(dá)的各項指標(biāo)進行分解，并結(jié)合本單位實際，下達(dá)對二級機構(gòu)及其負(fù)責(zé)人的主要業(yè)績考核指標(biāo)，或按照目標(biāo)責(zé)任制的形式實施績效管理。同時，基層單位應(yīng)根據(jù)本單位實際，按本企業(yè)員工的工作類別、工作性質(zhì)和主要工作任務(wù)，以員工的工作職責(zé)為基礎(chǔ)，制定科學(xué)、規(guī)范的員工績效管理和考評辦法。3、下屬二級機構(gòu)可直接對員工實施績效考評，或由二級機構(gòu)對班組和班組長實施績效考評，再由班組對員工實施績效考評。具體考評內(nèi)容原則上應(yīng)以上級單位制定的員工績效管理與考評辦法為主，可適當(dāng)增加部分符合實際的管理和考評內(nèi)容。四、考核的周期和方式1、公司對基層單位的考核主要采用工效掛鉤和單項考核的方式按年度進行。對基層領(lǐng)導(dǎo)班子的考核主要采用年薪制、民主評議和任期綜合考評的方式進行。具體的考評周期由相關(guān)辦法進行明確。2、基層單位對下屬二級機構(gòu)的考核主要采用工效掛鉤或目標(biāo)責(zé)任制的方式進行。其中，采用工效掛鉤方式的考核原則上應(yīng)按年度進行，采用目標(biāo)責(zé)任制方式的考核可按年度或按季度進行，考核周期的選擇由基層單位根據(jù)考核對象的性質(zhì)、考核內(nèi)容及考核管理成本確定。對下屬二3、下屬二級機構(gòu)在直接對員工實施績效考核時，原則上采用業(yè)績指標(biāo)和個人行為指標(biāo)相結(jié)合的方式，兩大指標(biāo)體系在考核中應(yīng)根據(jù)員工的工作性質(zhì)設(shè)置不同的權(quán)重，考核周期可按季度或月度確定。二級機構(gòu)對班組和班組長實施績效考核時，原則上采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其它方式相結(jié)合的考核辦法，考核周期可按季度或月度確定。4、五、考核的實施與步驟1、對單位或部門的考核，在考核周期的初始階段，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組在分析上級下達(dá)考核指標(biāo)及本單位預(yù)算的基礎(chǔ)上，下達(dá)對下級單位在本周期內(nèi)的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，雙方以績效合約的形式予以確認(rèn)。2、在考核周期內(nèi)，考核者應(yīng)隨時監(jiān)督和考察下級單位對考核指標(biāo)的完成情況。出現(xiàn)問題時，應(yīng)及時提供幫助和支持。除特別重大的非本單位原因造成考核指標(biāo)嚴(yán)重失真，可由上級單位考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究進行考核計劃調(diào)整外，其他情況一律按績效合約規(guī)定的內(nèi)容進行考核。3、考核周期完畢后，由上級單位對考核結(jié)果進行通報，并在對考核結(jié)果進行分析的基礎(chǔ)上，由相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門針對存在的問題進行績效輔導(dǎo)，提出整改意見。4、對員工的考核，在溝通、協(xié)商的基礎(chǔ)上，由直接上級主管與員工共同簽訂《績效協(xié)議書》或員工績效考核量表，并報上級績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組備案。在考核周期內(nèi)，員工直接上級需觀察和記錄員工在完成績效目標(biāo)過程中的業(yè)績表現(xiàn)，并就績效問題與員工保持溝通，提供幫助和支持。5、實施績效考核時，可采取員工自評和上級考評相結(jié)合的方式進行，直接上級主管應(yīng)根據(jù)考核情況與員工進行面談，并向員工說明考評結(jié)果，征詢員工意見，提出改善建議。6、員工對績效考評結(jié)果有異議時，可通過以下程序提出申訴：員工向直接上級主管溝通，提出意見；若溝通無效，可向本單位績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室申訴，由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進行溝通，核定考核結(jié)果；若績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室無法解決，可向本單位績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提出申訴，績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)在收到申訴之日起一個月內(nèi)向員工作出最終答復(fù)。六、績效考核結(jié)果的運用1、薪酬績效考核結(jié)果將作為計算企業(yè)工資總額、員工績效工資及獎金的主要依據(jù)。2、晉升在依據(jù)公司有關(guān)辦法對員工的職務(wù)、職稱或技能等級進行晉升晉級時，應(yīng)參考績效考核的結(jié)果。3、調(diào)配企業(yè)根據(jù)工作需要在進行人員調(diào)配時，應(yīng)該參考績效評價的結(jié)果，把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。4、教育培訓(xùn)企業(yè)在考慮教育培訓(xùn)工作時，應(yīng)把員工績效評價的結(jié)果作為掌握員工培訓(xùn)、開發(fā)以及設(shè)計職業(yè)生涯的依據(jù)。七、其他1、各單位應(yīng)根據(jù)本指導(dǎo)意見科學(xué)規(guī)劃、建立健全本單位績效管理體系，鼓勵各單位制定相應(yīng)的績效管理制度和具體的實施辦法。2、本指導(dǎo)意見由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

員工考核評分表考核日期：年月日姓名性別學(xué)歷部門職位到職日期考核指標(biāo)及權(quán)重分項指標(biāo)及分值評價等級及評分標(biāo)準(zhǔn)得分復(fù)核很好好一般差很差職業(yè)道德20%人際關(guān)系54321協(xié)作性54321個人修養(yǎng)54321遵守公司制度54321工作態(tài)度35%工作積極性108642工作責(zé)任心108642服從指揮54321工作嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真54321對公司態(tài)度54321工作能力45%一般知識54321專業(yè)知識108642操作水平108642工作適應(yīng)性54321創(chuàng)新能力54321發(fā)展?jié)摿?4321進取心54321得分合計其他加扣分項目及分值考勤情況（單位：/次）遲到曠工事假病假合計-0.5-1-0.5-0.2獎懲情況（單位：/次）省部級公司本單位小過大過合計302010-10-20考核總分各級主管評語填表人：考核負(fù)責(zé)人：管理崗位專項考核表考核日期：年月日姓名性別學(xué)歷部門職位到職日期考核指標(biāo)及權(quán)重分項指標(biāo)及分值評價等級及評分標(biāo)準(zhǔn)得分復(fù)核很好好一般差很差崗位素質(zhì)35%敬業(yè)精神54321團隊精神54321協(xié)調(diào)能力54321溝通能力54321判斷能力54321應(yīng)變能力54321學(xué)習(xí)能力54321工作業(yè)績55%完成任務(wù)108642任務(wù)量54321工作質(zhì)量108642工作方法54321執(zhí)行任務(wù)54321工作效率54321處理問題54321成本意識108642客戶滿意10%與其他部門配合54321維護公司形象54321得分合計各級主管評語填表人：考核負(fù)責(zé)人：《人力資源狀況調(diào)查問卷》統(tǒng)計結(jié)果分析調(diào)查的目的在于對公司的人力資源狀況有一個總的認(rèn)識和把握。調(diào)查面對公司的人員，中層管理干部40％，一般員工60％，采用無記名的方式，共發(fā)出、問卷30份，回收問卷30份。對于每一個問題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。1.公司的戰(zhàn)略與決策關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：─────────────────——─────────────────內(nèi)容均值變異系數(shù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的3.590.22在我周圍的所有員工對公司的目標(biāo)都很清楚2.930.34公司的重大決策是經(jīng)過民主決策做出的2.960.35在戰(zhàn)略決策問題上，不同職位的職員對公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同；也說明了公司的決策機制是高度集中制，基層員工沒有機會對公司的經(jīng)營管理和發(fā)展方向發(fā)表自己的看法和見解，再加之上下溝通不暢，所以并不是所有員工對組織的目標(biāo)都很清楚。所以有必要加強公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。2.工作氛圍與人際關(guān)系─────────────────────————─────────內(nèi)容均值變異系數(shù)公司員工相互之間能充分信任和合作2.890.38我所在部門的員工之間能相互合作3.810.25各部門員工之間有充分的溝通和交流,信息能夠共享2.710.41公司內(nèi)每個人的工作都是富有成效的2.820.39在我們公司,'關(guān)系'不會妨礙個人的晉升和發(fā)展3.010.33______________________________________________________________