人力資源戰(zhàn)略管理在國企的應(yīng)用研究工商管理碩士（MBA）學(xué)位

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精益求精，善益求善。人力資源戰(zhàn)略管理在國企的應(yīng)用研究工商管理碩士（MBA）學(xué)位戰(zhàn)略人力資源管理在國企的應(yīng)用研究戰(zhàn)略人力資源管理在國企的應(yīng)用研究PAGEPAGE6戰(zhàn)略人力資源管理在國企的應(yīng)用研究PAGE西南交通大學(xué)——國立南澳大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文人力資源戰(zhàn)略管理在國企的應(yīng)用研究ClassifiedIndex:（此處填國內(nèi)圖書分類號(hào)）U.D.C:（此處填國際圖書分類號(hào)）SouthwestJiaotongUniversity&UniversityMasterDegreeThesisAPPLICATIONSTUDYOFMANAGEMENTOFTHEHUMANRESOURCESTRATEGYINSTATE-OWNERSENTERPRISEGrade:SWJTUIntake01Candidate:LiuYingStudentID:100087883AcademicDegreeAppliedfor:MasterofBusinessAdministrationDATE\@"MMMMd,yyyy"三月8,2022

學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)西南交通大學(xué)可以將本論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)印手段保存和匯編本學(xué)位論文。本學(xué)位論文屬于1．保密□，在年解密后適用本授權(quán)書；2．不保密□，使用本授權(quán)書。（請(qǐng)?jiān)谝陨戏娇騼?nèi)打“√”）學(xué)位論文作者簽名：日期：指導(dǎo)老師簽名：日期：

學(xué)位論文創(chuàng)新性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究工作所得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。對(duì)本文的研究做出貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中作了明確的說明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。本學(xué)位論文的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)如下：國有中小型企業(yè)在經(jīng)營模式改變和體制改革后，普遍進(jìn)入無序、混亂的經(jīng)營狀態(tài)，即使是經(jīng)營效果好的企業(yè)，也存在知其然，不知其所以然的情況。該課題通過運(yùn)用管理學(xué)的相關(guān)理論知識(shí)對(duì)企業(yè)在經(jīng)營模式改變（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)——市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)）后的定位和戰(zhàn)略進(jìn)行事先、科學(xué)的分析，制定戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)、資源利用和分配、戰(zhàn)略執(zhí)行，而非事后來分析失敗的教訓(xùn)或者總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，克服了企業(yè)在經(jīng)營模式改變和體制改革后經(jīng)營過程中的盲目性和隨意性，具有一定的創(chuàng)新性。學(xué)位論文作者簽名：日期：摘要人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理，反映了國家、地區(qū)和全球日益激烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。為了適應(yīng)日益動(dòng)蕩并極具挑戰(zhàn)性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部重組、兼并、流程再造等一系列管理手段相繼出臺(tái)，這又導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的動(dòng)蕩。內(nèi)外環(huán)境的劇烈變化，使企業(yè)的人力資源管理必須向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。在人力資源管理的理念中，企業(yè)的員工被視為非常珍貴的資源，是企業(yè)各種投入中十分重要的組成部分，人力資源這種成本較低而收益巨大的戰(zhàn)略投資，已成為企業(yè)最重要的資源，因其稀缺性、不可復(fù)制性、難以替代性等特點(diǎn)，構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力，在國民經(jīng)濟(jì)中一直發(fā)揮著主導(dǎo)作用。雖然近十年來國企歷經(jīng)改革，企業(yè)重新洗牌、重新劃分勢(shì)力范圍，國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)線有所收縮，從以前占GDP總量的90％以上下降到目前的不到40％，但在經(jīng)濟(jì)總量中仍占有相當(dāng)大的比重，并且在關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈的重點(diǎn)領(lǐng)域一直占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。2008年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)排名中，入選的內(nèi)地企業(yè)全部為國企；2007年中國企業(yè)500強(qiáng)評(píng)選中，國企占到七成，名列前100名的94家是國企。由此可見，國有經(jīng)濟(jì)繼續(xù)在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，起著舉足輕重的作用，是我國參與國際競(jìng)爭(zhēng)的主體和中堅(jiān)力量。但目前在國有企業(yè)中，還沒有真正樹立起戰(zhàn)略人力資源管理的新理念，幾乎沒有形成真正意義上的人力資源管理，在制度上，在實(shí)踐中還存在著一些問題亟待解決。如何制定和建立戰(zhàn)略的人力資源管理體系，如何使國企在選人、育人、用人、留人上與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，如何建立合理的激勵(lì)機(jī)制？這些都是人力資源管理者需要解決的問題。本文就以上述問題為出發(fā)點(diǎn)，在對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論進(jìn)行研究和探討的基礎(chǔ)上，詳細(xì)分析在國有企業(yè)人力資源管理中較突出的用人、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)機(jī)制等方面的問題，以ABC電力公司為例，結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際進(jìn)行實(shí)證分析，希望能為戰(zhàn)略人力資源管理在國企中的實(shí)際應(yīng)用提供有益的探索和借鑒。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理國企應(yīng)用

目錄第1章緒論 11.1企業(yè)概況 21.2研究的思路和文章的結(jié)構(gòu) 2第2章戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述 42.1簡(jiǎn)析戰(zhàn)略人力資源管理 42.2文章的理論支撐 52.2.1激勵(lì)理論模型 52.2.2公平理論 62.2.3經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）績(jī)效評(píng)估 72.2.4“囚徒困境”模型 7第3章ABC公司人力資源現(xiàn)狀及問題分析 83.1ABC公司人力資源管理現(xiàn)狀 83.2ABC公司人力資源管理存在的問題及原因分析 83.2.1用人 93.2.2培訓(xùn) 103.2.3績(jī)效 103.2.4薪酬 113.2.5主輔問題 11第4章ABC公司人力資源改進(jìn)對(duì)策 134.1改進(jìn)措施的思路 134.1.1完善人資管理部門職能 134.1.2建立健全動(dòng)態(tài)的用人機(jī)制 134.1.3健全培訓(xùn)制度和考評(píng)體系 144.1.4修訂完善績(jī)效考核體系 144.1.5建立新的薪酬分配制度 144.2采取的措施 144.2.1崗位與用人 144.2.2培訓(xùn)與開發(fā) 164.2.3績(jī)效考核與激勵(lì) 174.2.4薪酬與福利 21結(jié)論 25參考文獻(xiàn) 26附錄 29第1章緒論長(zhǎng)期以來，在國企內(nèi)存在著想要的人進(jìn)不來，不想要的人出不去的現(xiàn)象，人力資源管理部門實(shí)際上也只是從事傳統(tǒng)的人事管理和勞資管理，主要從事的工作是人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動(dòng)、工資調(diào)整、管理檔案等具體的事務(wù)性工作，側(cè)重于當(dāng)前的人事工作，就事論事，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，缺乏與企業(yè)的戰(zhàn)略方向保持緊密的聯(lián)系。我國人力資源管理從3P發(fā)展到4P模式，主要核心就是人力資源管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略融合起來，不僅要關(guān)注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關(guān)注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動(dòng)契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化高的顧客忠誠度和組織價(jià)值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程統(tǒng)一為員工價(jià)值、顧客價(jià)值和股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程。其核心內(nèi)容包括：素質(zhì)管理(PersonalityManagement)、崗位管理(PositionManagement)、績(jī)效管理(PerformanceManagement)和薪酬管理(PaymentManagement)。4P模式告訴我們：人力資源管理活動(dòng)雖然紛繁復(fù)雜，但其中最需要考慮的關(guān)鍵工作就是圍繞組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和規(guī)范工作崗位；建立合理的業(yè)績(jī)考評(píng)和報(bào)酬系統(tǒng)。因此，從企業(yè)整體運(yùn)營和發(fā)展的角度看，對(duì)素質(zhì)管理、崗位管理、績(jī)效管理和薪酬管理作戰(zhàn)略性思考，設(shè)計(jì)和構(gòu)建科學(xué)合理的、與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的管理體系，以此吸引、留住并有效激勵(lì)企業(yè)發(fā)展所需人才，促使其擁有的知識(shí)、技能及創(chuàng)造力真正地轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵工作，是值得我們關(guān)注和探討的課題。人力資源管理引用了多個(gè)理論和模型，本文針對(duì)ABC公司的具體情況選用了激勵(lì)理論模型、公平理論、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）用于績(jī)效評(píng)估以及“囚徒困境”模型運(yùn)用于績(jī)效考核等，重點(diǎn)針對(duì)國有企業(yè)問題較多的人才選拔、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)機(jī)制等進(jìn)行分析探討，結(jié)合企業(yè)的具體情況提出解決方案，使研究具有一定的理論水平和實(shí)用價(jià)值。1.1企業(yè)概況ABC公司作為關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的國有重點(diǎn)骨干企業(yè)，以建設(shè)運(yùn)營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)電力保障的基本使命。2002年通過改制，將原旗下的發(fā)電廠劃歸各發(fā)電集團(tuán)后，主要負(fù)責(zé)電網(wǎng)的規(guī)劃建設(shè)、運(yùn)行管理、電力調(diào)度和供應(yīng)。公司本部28個(gè)職能部門，下屬38家企業(yè)。2006年，公司總資產(chǎn)581億元，主營業(yè)務(wù)收入394億元，實(shí)現(xiàn)利稅總額42億元。公司系統(tǒng)全年用工75865人（其中計(jì)劃內(nèi)用工34951人，占46.07％；計(jì)劃外用工2015人，占2.66％；代管縣級(jí)供電企業(yè)20190人，占26.61％；農(nóng)電工18709人，占24.66％）。全員培訓(xùn)率95％，高級(jí)技能人才比例為72.3％。無論是外在環(huán)境還是內(nèi)部條件，ABC公司都處在一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)展時(shí)機(jī)，公司亟需完成的是在進(jìn)一步開拓市場(chǎng)的同時(shí)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，努力提高各種資源的利用率。明確建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確立發(fā)展方向和目標(biāo)，做好人力資源管理等相關(guān)管理方面的建設(shè)，這樣才能夠保證公司健康、穩(wěn)步的發(fā)展。1.2研究的思路和文章的結(jié)構(gòu)本文采用理論分析與實(shí)踐相結(jié)合的研究方法。首先對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論進(jìn)行介紹，然后根據(jù)ABC電力公司的實(shí)際，選擇合適的理論，針對(duì)問題提出解決方案。將研究工作與具體企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，進(jìn)行實(shí)證研究，使方案真正有效，具有可操作性，以期在實(shí)踐中豐富和完善。根據(jù)以上研究思路，本文分為五個(gè)部分。第一部分是概述，簡(jiǎn)要介紹ABC公司的整體情況，介紹本文研究的基本思路以及文章的結(jié)構(gòu)。第二部分是理論綜述，對(duì)與本文相關(guān)的主要理論作了一個(gè)簡(jiǎn)單全面的闡述。在后面的方案中具體體現(xiàn)這些理論思想。第三部分對(duì)ABC公司的人力資源管理現(xiàn)狀及問題，用人、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理等方面的現(xiàn)狀及問題進(jìn)行了深入的討論。通過分析找準(zhǔn)癥結(jié)，從而使提出的改進(jìn)措施有的放矢更加合理。第四部分提出具體方案。此部分中首先根據(jù)公司的實(shí)際情況確定了改進(jìn)措施的基本思路，主要是在現(xiàn)行制度上的修訂、健全和完善，但對(duì)薪酬提出了新的考核分配思路；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行了一些具體的設(shè)計(jì)，增強(qiáng)了方案的可操作性和實(shí)用性，但公司的高層管理人員的薪酬暫不在方案涉及的范圍內(nèi)。第五部分結(jié)論。主要對(duì)整個(gè)文章進(jìn)行總結(jié)，將方案設(shè)計(jì)中的一些問題進(jìn)一步澄清，并簡(jiǎn)要介紹了方案的導(dǎo)入情況。

第2章戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述2.1簡(jiǎn)析戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理作為一種新觀點(diǎn)、新思想，使人力資源管理從事務(wù)性逐步走向戰(zhàn)略性，日益成為企業(yè)、乃至所有組織進(jìn)行人力資源管理實(shí)踐的指導(dǎo)原則。20世紀(jì)上半葉，在以泰羅為代表的科學(xué)管理理論和組織行為理論指導(dǎo)下形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架。20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場(chǎng)新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。1981年，戴瓦納、弗布魯姆和狄凱等人在《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，標(biāo)志著戰(zhàn)略性人力資源管理研究領(lǐng)域誕生。特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，人力資源戰(zhàn)略管理的研究與實(shí)踐，引起了更為廣泛的關(guān)注與重視。按照美國人力資源學(xué)者舒勒和沃克的定義，戰(zhàn)略性人力資源管理，是一種程序和活動(dòng)的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高組織目前和未來的績(jī)效及維持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略人力資源管理就是指組織為了達(dá)到目標(biāo)，系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的，統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。具體地看包括幾方面內(nèi)容：（1）將人力資源視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源；（2）強(qiáng)調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置；（3）強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配；（4）強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動(dòng)達(dá)到組織戰(zhàn)略的靈活性；（5）強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。戰(zhàn)略人力資源管理是一個(gè)以組織持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動(dòng)的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，一方面人力資源管理導(dǎo)向于組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織通過人力資源管理以獲得優(yōu)勢(shì)的資源；另一方面人力資源管理導(dǎo)向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理形成以優(yōu)勢(shì)資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動(dòng)過程中發(fā)展組織的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.2文章的理論支撐從戰(zhàn)略人力資源管理理論的觀點(diǎn)，可以看出戰(zhàn)略人力資源管理的核心有以下幾個(gè)特征：人力資源是企業(yè)最重要的資源，可以為企業(yè)贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性；人力資源實(shí)踐活動(dòng)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)匹配和整合；各項(xiàng)人力資源政策、職能活動(dòng)之間動(dòng)態(tài)匹配。本文根據(jù)ABC公司的實(shí)踐需求僅選擇部分理論重點(diǎn)介紹，作為研究的理論基礎(chǔ)。2.2.1激勵(lì)理論模型需求層次理論美國行為科學(xué)家馬斯洛的需要層次論認(rèn)為每個(gè)人都有五種層次的需求，從下而上依次為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、族種需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的需求是多樣和逐層上升的，在某一階段，總有一種需求占主導(dǎo)地位，在主導(dǎo)需求基本得到滿足后，人的需求就會(huì)向更高的層次發(fā)展。馬斯洛的需求層次論是研究組織激勵(lì)應(yīng)用得最廣泛的理論，在戰(zhàn)略人力資源管理中運(yùn)用的啟示是：第一，人的需求是復(fù)雜多方面的，企業(yè)支付的基本薪酬、基本福利必須發(fā)揮對(duì)員工的保障功能，確保員工能夠獲得滿足基本生活所必須的經(jīng)濟(jì)來源。第二，公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、完善的用人機(jī)制、健全的評(píng)價(jià)體系，能夠確保員工追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。第三，權(quán)力、地位和聲譽(yù)等隱性激勵(lì)對(duì)部分高收入員工產(chǎn)生的作用，超過物質(zhì)產(chǎn)生替代效應(yīng)。第四，不同員工所處的需要層次是不同的，因此，企業(yè)應(yīng)在可行的情況下實(shí)施不同形式的薪酬、福利體系，以滿足不同類型員工的需要。激勵(lì)保健雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格提出影響員工工作態(tài)度的因素有兩種：一種是使員工對(duì)工作滿意的因素，稱為激勵(lì)因素；另一種是使員工對(duì)工作不滿意的因素，稱為保健因素。赫茲伯格認(rèn)為，滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對(duì)立面不是滿意，而是沒有不滿意。激勵(lì)因素只有滿意和沒有滿意之分，保健因素只有不滿意和沒有不滿意之分。在管理中，保健因素改善后，人們沒有不滿意感了，但不一定感到滿意，要真正起到激勵(lì)員工的作用，必須注重發(fā)揮激勵(lì)因素的作用，增加員工對(duì)工作的滿意感。赫茲伯格劃分的激勵(lì)因素與保健因素如下：激勵(lì)因素：監(jiān)督、公司政策、成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長(zhǎng)、地位、保障；保健因素：與監(jiān)督者關(guān)系、工作條件、工資、同事關(guān)系、個(gè)人生活、與下屬關(guān)系。雙因素理論對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理運(yùn)用的啟示是：第一，企業(yè)支付基本薪酬只能使員工沒有不滿意，并不會(huì)產(chǎn)生較高的激勵(lì)作用。第二，要將貨幣性激勵(lì)和非貨幣性激勵(lì)相結(jié)合，更有效地發(fā)揮激勵(lì)因素的作用。第三，完成企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃等的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬具有激勵(lì)作用，能夠滿足員工在認(rèn)可、責(zé)任、成就方面的需要。2.2.2公平理論美國心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯提出的公平理論強(qiáng)調(diào)工作報(bào)酬相對(duì)公平的重要性，認(rèn)為同等的報(bào)酬不一定獲得同樣的激勵(lì)效果，只有通過對(duì)他人的投入進(jìn)行比較，才能知道同等報(bào)酬是否具有相同的激勵(lì)效果。如果激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)違背了公平原則，將會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果的下降。公平理論在戰(zhàn)略人力資源管理中的主要啟示是：第一，員工經(jīng)常會(huì)把自己所得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同他人的比率進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己目前所得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同自己過去的比率進(jìn)行縱向比較。第二，雇員在很大程度上是通過與他人的對(duì)比來評(píng)價(jià)自己的薪酬的，并且他們的工作態(tài)度和行為都會(huì)受到這種對(duì)比的影響。第三，員工的評(píng)價(jià)結(jié)果是主觀的，取決于員工個(gè)人對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。2.2.3經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）績(jī)效評(píng)估EVA經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，是作為經(jīng)濟(jì)學(xué)概念引入的，其計(jì)算方法等于稅后凈利潤(rùn)減去資本成本，最基本的形式是公司的剩余收入。EVA的基本含義是指公司的剩余收入必須大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險(xiǎn)，或者說是企業(yè)凈營業(yè)利潤(rùn)減去所投入的所有資本成本（包括債務(wù)成本和權(quán)益資本成本）后的差額。EVA管理模式的核心是將EVA與薪酬掛鉤，把EVA增加值的部分按不同比例回報(bào)給管理者、企業(yè)員工，而且獎(jiǎng)金不封頂。2.2.4“囚徒困境”模型引入“囚徒困境”模型，解釋了參與者也是決策者時(shí)，為追求自身效用最大化采取投機(jī)行為，其結(jié)果只能是非合作均衡。“囚徒困境”模型在戰(zhàn)略人力資源管理中運(yùn)用的主要啟示是：第一，在績(jī)效考核中，博弈方為參與考核的決策方，博弈對(duì)象為員工的工作績(jī)效，博弈方收益為考核結(jié)果的實(shí)施效果，用于薪酬調(diào)整、培訓(xùn)調(diào)整等。第二，競(jìng)爭(zhēng)的存在，使管理者或員工意識(shí)到糟糕的表現(xiàn)將影響其晉升、甚至職業(yè)生涯，迫使其擺脫困境，能夠發(fā)揮隱性激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)作用。

第3章ABC公司人力資源現(xiàn)狀及問題分析3.1ABC公司人力資源管理現(xiàn)狀A(yù)BC公司設(shè)立有專門的人力資源管理部門，由原來勞資部、教育培訓(xùn)部、體制改革辦公室合并組成，其主要職責(zé)是員工的招聘和錄用、人事調(diào)整管理、勞動(dòng)合同管理、勞動(dòng)鑒定、培訓(xùn)、下達(dá)勞資計(jì)劃、獎(jiǎng)懲制度的制訂等，大部分是行政性的、事務(wù)性的工作。自2002年體制改革以來，ABC公司穩(wěn)步推進(jìn)勞動(dòng)用工、人事、分配三項(xiàng)制度改革，加強(qiáng)了人員總量和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人員數(shù)量得到了精簡(jiǎn)；建立和完善了教育培訓(xùn)體系，為各類人員提供了各自序列的成才通道；初步建立了一種市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)、企業(yè)自主分配、職工民主參與的薪酬分配制度；建立了以基本保險(xiǎn)為主的社會(huì)保障體系，解決了職工老有所養(yǎng)的問題，維護(hù)了員工的合法權(quán)益和職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。公司的培訓(xùn)建有相關(guān)的制度，主要涉及培訓(xùn)管理的原則、組織體系、培訓(xùn)的方式、內(nèi)容、培訓(xùn)考核與獎(jiǎng)懲、經(jīng)費(fèi)管理等事宜，公司組織的培訓(xùn)主要為短期培訓(xùn)及職業(yè)技能培訓(xùn)。公司的薪酬分配為崗效工資制。公司的績(jī)效考核主要包括對(duì)固定工資、獎(jiǎng)金和一次性獎(jiǎng)勵(lì)的考核，對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)班子采用目標(biāo)責(zé)任制的考核，考核指標(biāo)以經(jīng)營、安全、黨風(fēng)廉政建設(shè)目標(biāo)責(zé)任制為主。考核主要采用工效掛鉤和單項(xiàng)考核的方式按年度進(jìn)行。3.2ABC公司人力資源管理存在的問題及原因分析通過對(duì)ABC公司人力資源管理的現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)以下問題：第一，初步建立了人力資源管理的體系，但缺乏對(duì)人力資源的整體規(guī)劃，許多人力資源管理的功能還未完善。缺乏與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略，人力資源管理參與公司發(fā)展決策的作用尚不明顯。第二，人力資源管理部門定位較低，無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。目前，公司人力資源部的工作仍傾向于傳統(tǒng)的事務(wù)性人事管理階段，還不具備統(tǒng)籌規(guī)劃、管理的戰(zhàn)略高度，也缺乏與先進(jìn)的人力資源管理思想相結(jié)合的、適合公司特點(diǎn)的、系統(tǒng)的、可操作的制度和措施。第三，企業(yè)的職工至今存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的干部和工人兩種身份，分別屬于企業(yè)的人事和人資部門管理。人為地限制了工人們的自我發(fā)展空間，人為地削弱了干部們的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使企業(yè)人力資源潛力得不到充分挖掘。第四，公司尚未把企業(yè)文化、有效的激勵(lì)機(jī)制納入人力資源管理并加以充分重視。企業(yè)文化及激勵(lì)機(jī)制在一個(gè)企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動(dòng)力功能、凝聚功能、融合功能均沒有被很好地挖掘出來，員工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略難以達(dá)成一致。3.2.1用人長(zhǎng)期以來，ABC公司作為國有企業(yè)，必須保證穩(wěn)定，沒有權(quán)力裁員，人員按計(jì)劃進(jìn)出，用人機(jī)制不夠靈活，人員進(jìn)出通道不暢，公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗的機(jī)制還不夠完善，大多數(shù)員工普遍存在求穩(wěn)心態(tài)，學(xué)習(xí)的動(dòng)力不足，創(chuàng)新意識(shí)明顯落后于其他競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。員工整體素質(zhì)尤其是技能人員的技能水平較低，一線工人不安心本職工作，導(dǎo)致了一線生產(chǎn)技能人才匱乏；人員的結(jié)構(gòu)性矛盾相當(dāng)突出，企業(yè)人員“既多又少”，即企業(yè)人員總數(shù)很多，但真正能干工作、能干好工作的人又很少。三產(chǎn)多經(jīng)企業(yè)與主業(yè)人員混崗問題嚴(yán)重，計(jì)劃外用工不規(guī)范，臨時(shí)性用工增多，勞動(dòng)關(guān)系未理順，潛在的勞動(dòng)爭(zhēng)議風(fēng)險(xiǎn)較大。主要原因是一是國企在發(fā)展過程中形成的制度上的缺陷；二是員工長(zhǎng)期處于國企，工作穩(wěn)定，缺乏危機(jī)感，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。公司的招聘、選拔辦法單一，缺乏科學(xué)的手段。雖然部分崗位采用了人員競(jìng)聘上崗，但缺乏一整套科學(xué)的評(píng)價(jià)、考核標(biāo)準(zhǔn)和聘用機(jī)制。3.2.2培訓(xùn)建立有培訓(xùn)制度，但所關(guān)注的培訓(xùn)內(nèi)容大部分是基本技能、高級(jí)技能，沒有將員工具備綜合運(yùn)用知識(shí)的能力作為培訓(xùn)的內(nèi)容。高級(jí)管理人員培訓(xùn)目標(biāo)不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)，培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，培訓(xùn)工作缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃以及培訓(xùn)渠道狹窄，在培養(yǎng)員工的實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力方面明顯薄弱。主要原因一是管理層對(duì)培訓(xùn)的要求度不高，培養(yǎng)高素質(zhì)人才的意識(shí)不夠，沒有建立有效的培訓(xùn)考核激勵(lì)機(jī)制，沒有將培訓(xùn)納入常態(tài)管理；二是員工自身的要求不高，崗位長(zhǎng)期不流動(dòng)，安于現(xiàn)狀思想嚴(yán)重。3.2.3績(jī)效國有企業(yè)長(zhǎng)期以來處于吃大鍋飯狀態(tài)，企業(yè)所面臨的最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一，就是如何將員工中的績(jī)效優(yōu)異者、一般者以及較差者區(qū)分開來。ABC公司目前的績(jī)效考評(píng)體系，考核結(jié)果人與人之間差別不大，使考評(píng)流于形式，沒有達(dá)到引入競(jìng)爭(zhēng)、增進(jìn)績(jī)效的效果。同時(shí)，考核要分析配置的人力資源是否適應(yīng)崗位需要，是否人盡其才。而缺乏這些的結(jié)果就是現(xiàn)有員工缺乏積極性、人員流失嚴(yán)重，企業(yè)效率低下，而這又直接影響了企業(yè)的生存，對(duì)國有企業(yè)來講是不利發(fā)展的。目前對(duì)于各基層單位的考核，設(shè)定的考核的指標(biāo)過于單一，缺乏科學(xué)性，主要依據(jù)是年度計(jì)劃指標(biāo)的完成情況。但是由于各基層單位的指標(biāo)由公司分解下達(dá)，缺乏市場(chǎng)依據(jù)和人力資源部的決策參與，導(dǎo)致計(jì)劃指標(biāo)與實(shí)際完成指標(biāo)偏差較大，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際指標(biāo)，能大幅超額完成；要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際指標(biāo)，無法完成，指標(biāo)的考核無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。而且，不利于對(duì)人才的正確評(píng)定。3.2.4薪酬薪酬構(gòu)成不盡合理。在工資總額構(gòu)成中，真正能起激勵(lì)作用的崗位工資和獎(jiǎng)金部分比重偏低，而用于平均主義發(fā)放的基本工資、補(bǔ)貼數(shù)額較多。很難起到激勵(lì)先進(jìn)、鼓勵(lì)后進(jìn)的作用。不同的群體使用共同的薪酬分配模式，沒有充分體現(xiàn)與收益分配相結(jié)合的多元化分配體制，薪酬的激勵(lì)作用沒有得到充分發(fā)揮。員工整體薪資水平?jīng)]有拉開差距，不同層級(jí)員工的能力、職責(zé)、貢獻(xiàn)大小和其本身的價(jià)值沒有得到充分體現(xiàn)。對(duì)基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子的考核主要采用目標(biāo)責(zé)任制、民主評(píng)議、和任期綜合考評(píng)的方式進(jìn)行。3.2.5主輔問題在許多國有企業(yè)中都存在主業(yè)、輔業(yè)，主業(yè)、多經(jīng)并存的問題，這也是國企改革的重點(diǎn)。輔業(yè)企業(yè)主要由待業(yè)人員和主業(yè)富余員工組成，主要承擔(dān)安置主業(yè)員工的職能，所以在很大程度上制約了輔業(yè)企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)形成符合自身發(fā)展需要的、合理的人才結(jié)構(gòu)。在人員激勵(lì)方面，輔業(yè)與主業(yè)之間、輔業(yè)企業(yè)內(nèi)部往往存在著多重標(biāo)準(zhǔn)。一方面，主業(yè)與輔業(yè)的員工之間攀比嚴(yán)重，造成輔業(yè)企業(yè)一般執(zhí)行主業(yè)的激勵(lì)體系，缺乏自身的人員激勵(lì)體系；另一方面，在輔業(yè)內(nèi)部，正式員工與外聘員工也大多采取兩套標(biāo)準(zhǔn)，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴(yán)重影響了內(nèi)部的公平性，也不利于引入和留住人才。

第4章ABC公司人力資源改進(jìn)對(duì)策4.1改進(jìn)措施的思路針對(duì)ABC公司人力資源管理存在的問題，考慮在企業(yè)現(xiàn)有的法人組織結(jié)構(gòu)下，對(duì)機(jī)構(gòu)不作大的調(diào)整，主要完善人資部門的管理權(quán)限，完善相關(guān)制度，修訂考核辦法，逐步建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、科學(xué)的人事管理機(jī)制和強(qiáng)有力的、渠道暢通的人才保障機(jī)制。初期不作太大的變動(dòng)，能綜合考慮公司、員工、管理層多方面的利益訴求，爭(zhēng)取找到一個(gè)平衡點(diǎn)。人力資源管理不像生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)管理，能取得立竿見影的效果，它的影響是延時(shí)的、長(zhǎng)久的，建立的過程也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。4.1.1完善人資管理部門職能人力資源管理部作為牽頭部門，要負(fù)責(zé)搭建起起現(xiàn)代人力資源管理體系框架，而且要有效率地運(yùn)行這個(gè)體系，對(duì)公司內(nèi)能否成功構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系至關(guān)重要。4.1.2建立健全動(dòng)態(tài)的用人機(jī)制在控制人員總量的前提下，對(duì)公司系統(tǒng)現(xiàn)有人員建立以競(jìng)爭(zhēng)為核心的動(dòng)態(tài)用人機(jī)制。制定和實(shí)施人力資源規(guī)劃，包括宏觀、微觀和長(zhǎng)期、短期人力資源的招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃，做好人才梯隊(duì)建設(shè)。建立企業(yè)人才儲(chǔ)備庫，克服企業(yè)人員富余和人員短缺并存的困境。特別注意員工與崗位的切合度，避免過于追求人才的高素質(zhì)，忽視了崗位需求的合理、有效。4.1.3健全培訓(xùn)制度和考評(píng)體系公司要建立與企業(yè)的戰(zhàn)略性經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系在一起的培訓(xùn)管理辦法，要求員工了解整個(gè)工作系統(tǒng)，包括所從事的職位、所在部門之間的關(guān)系以及他們所在的公司內(nèi)部的各種關(guān)系。建立培訓(xùn)考核體系和培訓(xùn)檔案，4.1.4修訂完善績(jī)效考核體系修訂現(xiàn)有的考評(píng)制度，制定逐級(jí)、分層考評(píng)體系，重點(diǎn)解決在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與面談、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用方面存在的問題，客觀、公正、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司下屬各級(jí)單位以及員工的績(jī)效，為進(jìn)行工作評(píng)價(jià)、薪酬分配、人才培養(yǎng)、人才選拔和職務(wù)晉升提供客觀依據(jù)。4.1.5建立新的薪酬分配制度改革現(xiàn)行的崗位技能工資制度，建立以崗位薪點(diǎn)工資為主的基本工資制度、多種分配形式相結(jié)合的工資分配體系，使工資分配向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線以及工作業(yè)績(jī)突出的員工傾斜，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。4.2采取的措施4.2.1崗位與用人崗位設(shè)置對(duì)核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵崗位重新定位、分析。結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向，核定企業(yè)共需多少個(gè)崗位，每個(gè)崗位的工作量有多大、需要多少人；明確每一個(gè)崗位短期需要什么學(xué)歷、技能的人才，長(zhǎng)遠(yuǎn)又需要哪種人才；規(guī)定每一個(gè)崗位可操作、可考核的就職資質(zhì)、工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)，改變過去“因人設(shè)崗”的問題。實(shí)行崗位任期與崗位定期交流制度。結(jié)合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和職位設(shè)置方案的調(diào)整，每隔三年組織一次全員、全方位的競(jìng)聘工作，將競(jìng)聘上崗的組織工作定期化、制度化；同時(shí)，保持不低于1%的待崗率，并依據(jù)相關(guān)法規(guī)建立健全相應(yīng)的退出機(jī)制。理順主業(yè)用工關(guān)系。清理公司主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)的人員混崗情況，規(guī)范主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)的勞動(dòng)用工管理。對(duì)主業(yè)崗位缺員而又急需補(bǔ)員的，按省公司勞務(wù)人員管理辦法通過勞務(wù)輸入方式解決；對(duì)主業(yè)人員在多經(jīng)企業(yè)工作的，由主業(yè)單位按勞務(wù)輸出方式規(guī)范，并簽訂相應(yīng)的勞務(wù)輸入輸出協(xié)議。完善外包形式。將企業(yè)的“核心業(yè)務(wù)”作為工作重點(diǎn)，其余服務(wù)性的委托給其它單位或個(gè)人，由他們來承擔(dān)原來企業(yè)內(nèi)部員工做的工作，使企業(yè)專注于發(fā)展自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而提高員工的生產(chǎn)效率。完善招聘、用人制度在增強(qiáng)人員甄選面試方面采取一些實(shí)際的措施，首先，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)使面試結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化，事先制定出計(jì)劃，在面試過程中根據(jù)少量的可觀察維度來對(duì)被面試者進(jìn)行量化的等級(jí)評(píng)價(jià)，盡量避免通過測(cè)試手段來進(jìn)行評(píng)價(jià)能力。面試不可能徹底拋開感覺的因素，但是面試的目的在于要對(duì)主觀性施加一定程度的控制。其次，可以采用情境面試的方式，要求被面試者回答一些“以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的”問題和一些“未來導(dǎo)向型的”問題，以挖掘出每一位求職者在某一方面的獨(dú)特特征。建立健全勞動(dòng)合同相關(guān)制度。勞動(dòng)合同的簽訂實(shí)行登記制度，解除和終止實(shí)行預(yù)報(bào)制度。同時(shí)完善考核評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)勞動(dòng)合同考核。對(duì)勞動(dòng)合同到期的人員，先辦理合同終止手續(xù)，再根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要，按照雙向選擇的原則，經(jīng)考試考核后對(duì)合格人員擇優(yōu)續(xù)簽。對(duì)各類勞務(wù)人員建立成長(zhǎng)通道。經(jīng)考評(píng)綜合素質(zhì)好、工作業(yè)績(jī)突出的勞務(wù)人員，可通過公司統(tǒng)一組織考試形式，將優(yōu)秀者列入公司計(jì)劃錄用為公司員工，納入公司員工進(jìn)行管理。4.2.2培訓(xùn)與開發(fā)完善培訓(xùn)管理辦法明確培訓(xùn)對(duì)象、方式、內(nèi)容、組織機(jī)構(gòu)、管理程序等要素，讓企業(yè)的員工有計(jì)劃的在培訓(xùn)中成長(zhǎng)、發(fā)展。對(duì)象是全員，包括新員工、在職員工和管理干部；方式分集中授課、網(wǎng)上培訓(xùn)、出國考察、自學(xué)；內(nèi)容要滿足崗位勝任及崗位業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，和滿足員工提升個(gè)人能力、尋求個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要；組織機(jī)構(gòu)則規(guī)定又人力資源部統(tǒng)一管理，分級(jí)下達(dá)，培訓(xùn)中心具體實(shí)施；管理程序的內(nèi)容主要有計(jì)劃的編制、培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施、培訓(xùn)記錄、考核和監(jiān)督。開展國際合作培訓(xùn)，利用與公司有合作關(guān)系的國際公司或大學(xué)，培養(yǎng)與國際接軌的復(fù)合型高級(jí)人才。繼續(xù)舉辦與加拿大蒙特利爾大學(xué)合作的聯(lián)合能源管理高級(jí)培訓(xùn)班(EMDP)、能源管理研究生班（DESS）和能源管理MBA，逐步實(shí)現(xiàn)能源行業(yè)管理培訓(xùn)項(xiàng)目移植，建立加拿大蒙特利爾大學(xué)能源培訓(xùn)中國基地。建立和完善生產(chǎn)技能人員培訓(xùn)及成才機(jī)制，根據(jù)生產(chǎn)技能人員崗位工作分析、職位描述和任職資格，制定崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，按照“統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，分級(jí)管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則，從職業(yè)道德、安全意識(shí)與能力、規(guī)程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)水平、實(shí)際操作技能等方面，用三年時(shí)間將一線生產(chǎn)人員進(jìn)行一輪操作技能輪訓(xùn)和調(diào)考，技能調(diào)考不合格者，停發(fā)技能津貼，并實(shí)行離崗培訓(xùn)，一年后仍未達(dá)到崗位技能要求的，不能續(xù)聘。健全培訓(xùn)考評(píng)體系采用柯克帕特里克提出的培訓(xùn)效果評(píng)估模型，從四個(gè)層面上評(píng)估培訓(xùn)的成效：（1）反應(yīng)，即受訓(xùn)者在培訓(xùn)后總體的感受、態(tài)度及意見。（2）知識(shí)，受訓(xùn)者從培訓(xùn)中理解和吸收到的原理、事實(shí)和技能。（3）行為，培訓(xùn)后改變員工的工作行為并提高工作技能。（4）效果，考核的是培訓(xùn)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的幫助。企業(yè)可根據(jù)培訓(xùn)的具體情況選擇，但要考慮人為因素導(dǎo)致的偏差，諸如培訓(xùn)師的能力、培訓(xùn)過程的合理程度、考核人員對(duì)評(píng)估工具的解說、考核人員的主觀性、考核時(shí)效等。完善培訓(xùn)檔案的建設(shè)培訓(xùn)檔案列出的員工崗位變動(dòng)和培訓(xùn)的次數(shù)以及每次培訓(xùn)的有關(guān)信息，如培訓(xùn)內(nèi)容、所獲資格、費(fèi)用報(bào)銷、評(píng)估結(jié)果等，提供企業(yè)的培養(yǎng)工作是否到位、員工的崗位調(diào)換是否合適、企業(yè)為每一位員工的培訓(xùn)開支以及培訓(xùn)設(shè)計(jì)是否合理等信息，同時(shí)對(duì)加強(qiáng)培訓(xùn)費(fèi)用的管理以及理順勞資關(guān)系也非常有效。注重人才的開發(fā)培訓(xùn)的目的是雙重的，使用與開發(fā)缺一不可。首先，人力資源部要看到人才的層次性，既要留住高層管理人才和技術(shù)尖子，也要重視中層和基層人才的培養(yǎng)。其次，評(píng)價(jià)人才，不能僅僅根據(jù)學(xué)歷、資歷，必須根據(jù)實(shí)踐，依其能否勝任其崗位，是否有成績(jī)和潛力來判定。再次，吸納人才，要從外部引進(jìn)與從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)相結(jié)合。逐步建立和完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系，設(shè)立管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)技能三個(gè)職系的發(fā)展通道，為60%以上的核心崗位人員設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)計(jì)劃，制定核心人員備份計(jì)劃；同時(shí)對(duì)新員工開始實(shí)施職業(yè)生涯管理，充分發(fā)揮員工的潛能，吸引和留住優(yōu)秀人才，將員工自身的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，促進(jìn)公司與員工的共同成長(zhǎng)。4.2.3績(jī)效考核與激勵(lì)績(jī)效考核機(jī)制績(jī)效管理是人力資源管理中的一個(gè)難點(diǎn)問題，它是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程。從考核的內(nèi)容上說，基本分為對(duì)人的考核和對(duì)工作的考核。對(duì)人的考核包括對(duì)意識(shí)、態(tài)度方面的評(píng)價(jià)和對(duì)工作能力水平的考核；對(duì)工作的考核，在很多時(shí)候體現(xiàn)為業(yè)績(jī)考核。績(jī)效評(píng)估既是人力資源管理中一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，也是直接作用于員工個(gè)體從而達(dá)到提高組織效率的重要手段。在實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)估也被認(rèn)為是一項(xiàng)極其復(fù)雜、難度頗大的工作，其正負(fù)效應(yīng)的兩面性極強(qiáng)，嚴(yán)格來講運(yùn)用績(jī)效評(píng)估而達(dá)到對(duì)員工的激勵(lì)目的是一門藝術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)不僅要考慮到“事”，即有利于組織績(jī)效的提高。按照ABC公司的管理模式，對(duì)本部和基層單位采用不同的考核辦法。對(duì)于本部采用以下流程：部門職責(zé)部門根據(jù)自身的職責(zé)承擔(dān)計(jì)劃和預(yù)算規(guī)定的任務(wù)。另一方面，計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)及任務(wù)是通過部門職責(zé)規(guī)定落實(shí)到部門的。部門職責(zé)部門根據(jù)公司計(jì)劃和預(yù)算要求制定自身的計(jì)劃，并填寫目標(biāo)任務(wù)書，目標(biāo)任務(wù)書是部門對(duì)公司計(jì)劃做出的承諾。目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)任務(wù)書任務(wù)書提交任務(wù)書提交部門將目標(biāo)任務(wù)書提交人力資源部，經(jīng)人力資源部初審后提交總裁批準(zhǔn)，然后備案、下達(dá)。任務(wù)實(shí)施任務(wù)實(shí)施考核期開始時(shí)，各部門根據(jù)自己做出的承諾開展工作。部門述職報(bào)告考核期結(jié)束時(shí)，各部門對(duì)計(jì)劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)照目標(biāo)任務(wù)書進(jìn)行自檢和自我評(píng)價(jià)，形成書面的述職報(bào)告，提交人力資源部。部門述職報(bào)告人力資源部考核意見人力資源部考察各部門計(jì)劃和預(yù)算的實(shí)際完成情況，對(duì)照部門目標(biāo)任務(wù)書評(píng)估述職報(bào)告，并對(duì)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)成績(jī)打分，然后提出書面考核意見。人力資源部考核意見部門述職部門述職部門主管向總經(jīng)理辦公會(huì)述職，同時(shí)人力資源部宣布考核意見。部門可當(dāng)場(chǎng)提出申訴?？己私Y(jié)果由考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組決定最后的考核結(jié)果。考核結(jié)果報(bào)酬方案報(bào)酬方案人力資源部根據(jù)考核結(jié)果和獎(jiǎng)勵(lì)政策，兌現(xiàn)部門報(bào)酬方案，考核結(jié)果必須與分配掛鉤，一方面可以為工資、晉級(jí)和年終獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)；另一方面，有助于合理地拉開分配差距。目標(biāo)修訂根據(jù)公司計(jì)劃和預(yù)算完成情況，以及環(huán)境變化等因素，對(duì)下一階段目標(biāo)進(jìn)行修訂，作為計(jì)劃和預(yù)算修訂的依據(jù)。至此，完成一個(gè)考核循環(huán)。目標(biāo)修訂需要注意的是在考核程序中要形成兩個(gè)關(guān)鍵的考核文件：目標(biāo)任務(wù)書和述職報(bào)告。考核結(jié)果也為部門調(diào)整工作安排和改進(jìn)工作方法提供了依據(jù)，經(jīng)過幾個(gè)回合的調(diào)整，部門的工作目標(biāo)就會(huì)與公司的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。對(duì)員工的績(jī)效考核，采用部門業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人行為指標(biāo)相結(jié)合的方式，根據(jù)員工的工作性質(zhì)設(shè)置不同的權(quán)重，按季度或月度進(jìn)行。每年對(duì)員工的年度績(jī)效考核得分情況進(jìn)行排序，由高到低實(shí)行五級(jí)分級(jí)法，原則上各級(jí)控制比例如下：A級(jí)：控制在單位總?cè)藬?shù)的15%以內(nèi)；B級(jí)：控制在單位總?cè)藬?shù)的60%左右；C級(jí)：控制在單位總?cè)藬?shù)的20%左右；D級(jí)和E級(jí)合計(jì)不低于單位總?cè)藬?shù)的5%。連續(xù)兩年為D級(jí)者，次年1-12月降低崗位工資一級(jí)。年度績(jī)效考核結(jié)果為E級(jí)者，實(shí)行待崗培訓(xùn)。對(duì)基層單位的考核，可以將績(jī)效評(píng)價(jià)體系由目標(biāo)管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，從對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核擴(kuò)展到對(duì)企業(yè)的全面評(píng)價(jià)?？己酥笜?biāo)包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)兩類，基本指標(biāo)主要是反映企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率指標(biāo)，包括年度利潤(rùn)總額和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。分類指標(biāo)視企業(yè)的性質(zhì)不同，反映企業(yè)經(jīng)營管理水平、發(fā)展能力等差異性指標(biāo)。在對(duì)企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長(zhǎng)等財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，適當(dāng)引入EVE經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，將基層單位的剩余收入，或者說是企業(yè)凈營業(yè)利潤(rùn)減去所投入的所有資本成本（包括債務(wù)成本和權(quán)益資本成本）后的差額部分，按照一定的比例，回報(bào)給管理者和企業(yè)員工，不設(shè)定獎(jiǎng)金上限，充分發(fā)揮激勵(lì)作用。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)一般包括三個(gè)方面的內(nèi)容：目標(biāo)激勵(lì)、精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)，旨在激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者的事業(yè)心，使其有所追求、不斷創(chuàng)新；精神激勵(lì)，即通過給予企業(yè)經(jīng)營者各種精神獎(jiǎng)勵(lì)，培育其榮譽(yù)感，為其工作提供精神動(dòng)力；物質(zhì)激勵(lì)，即為經(jīng)營者提供與其付出相適應(yīng)的薪酬。針對(duì)ABC公司的經(jīng)營狀況，可以建立長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃：按照國家社會(huì)保險(xiǎn)政策加大社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)，使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂；以員工在公司工作的年限為依據(jù)設(shè)置工齡工資，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期穩(wěn)定的在公司工作；在公司工作一定年限，并且工作成績(jī)?cè)诹己靡陨希晒咎峁┎糠只蛉抠Y助讓員工進(jìn)行繼續(xù)教育，內(nèi)容為與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的職后教育或本科、碩士、博士學(xué)歷教育，滿足員工自我發(fā)展的需要；在公司工作較長(zhǎng)年限（比如5年以上），并且工成績(jī)?cè)诹己靡陨?，由公司提供部分貸款（贈(zèng)款）協(xié)助員工購房購車，滿足員工自我發(fā)展的需要

，穩(wěn)定員工為公司服務(wù)。對(duì)各類創(chuàng)新人才在已建立的各項(xiàng)薪酬、保險(xiǎn)待遇基礎(chǔ)上，按照待遇享受與貢獻(xiàn)相結(jié)合原則，建立優(yōu)秀人才津貼；同時(shí)，按照延期支付的原則建立優(yōu)秀人才保險(xiǎn)金，形成遠(yuǎn)期激勵(lì)、延期補(bǔ)償?shù)谋Ｕ蠙C(jī)制，為穩(wěn)定和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮激勵(lì)保障作用。對(duì)經(jīng)營者實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)年薪制，與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)相掛鉤。企業(yè)經(jīng)營得好的經(jīng)營者，可以拿到全額年薪；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)差的經(jīng)營者將視具體情況只能拿到部分年薪。風(fēng)險(xiǎn)年薪制可在激勵(lì)經(jīng)營者的同時(shí)提高其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。4.2.4薪酬與福利薪酬是國企人力資源管理中變化最大的一部分，采用的計(jì)薪方式較多，通過對(duì)ABC公司的綜合分析，結(jié)合國內(nèi)外目前的管理實(shí)踐研究成果的基礎(chǔ)上，擬在現(xiàn)行的崗位技能工資制做出調(diào)整，建立以崗位薪點(diǎn)工資為主的基本工資制度、多種分配形式相結(jié)合的工資分配體系，對(duì)普通員工推行“崗位薪點(diǎn)工資制”，對(duì)公司的中層管理人員及基層領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)實(shí)行“年薪制”。選擇合理的薪酬結(jié)構(gòu)新的工資結(jié)構(gòu)由崗位薪點(diǎn)工資、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資、薪點(diǎn)輔助工資和其它工資四個(gè)單元構(gòu)成。（1）崗位薪點(diǎn)工資：在原來的崗位工資基礎(chǔ)上，考慮技能工資因素，設(shè)立崗位薪點(diǎn)工資，適當(dāng)加大崗位工資在員工收入中的分配比例，合理拉開崗位收入差距。同時(shí)，以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，通過崗位薪點(diǎn)工資建立起員工正常的工資調(diào)整機(jī)制；(2）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資：規(guī)范各單位自行建立的各類月獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)、綜合獎(jiǎng)等，嚴(yán)格員工績(jī)效考核制度，設(shè)立與績(jī)效考評(píng)結(jié)果相掛鉤的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資，將企業(yè)設(shè)立的各種項(xiàng)目的獎(jiǎng)金納入工資構(gòu)成單元；（3）薪點(diǎn)輔助工資：為減少因技能工資取消對(duì)工資水平帶來的影響，并在綜合考慮員工的勞動(dòng)積累貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上設(shè)立；（4）其它工資：歸并沖銷部分津補(bǔ)貼，建立以專業(yè)技術(shù)津貼、生產(chǎn)技能津貼和運(yùn)行津貼為主的其它工資單元。其中崗位薪點(diǎn)工資的薪點(diǎn)，包括崗位薪點(diǎn)、技能薪點(diǎn)、年功薪點(diǎn)和基本薪點(diǎn)4部分，以占比例60%的崗位薪點(diǎn)為主。各個(gè)崗位的薪點(diǎn)，由領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員和職工代表組成的測(cè)評(píng)小組，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的需要進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)。例如：某公司定員800名員工，被測(cè)定出崗位528個(gè)，不同崗位的工資量化為若干個(gè)點(diǎn)，測(cè)出的各崗位薪點(diǎn)數(shù)，就是崗位薪點(diǎn)，再加上技能薪點(diǎn)(占20%)、年功薪點(diǎn)(占10%)和基本薪點(diǎn)(占10%)，就構(gòu)成不同崗位的薪點(diǎn)總數(shù)。全公司所有崗位所有人薪點(diǎn)的總和除以公司當(dāng)年工資總額，就得出每一薪點(diǎn)的薪點(diǎn)值。職工在哪個(gè)崗位就用那個(gè)崗位的薪點(diǎn)總數(shù)與薪點(diǎn)值相乘，其得數(shù)就是該崗位的薪點(diǎn)工資數(shù)。再對(duì)職工履行崗位職責(zé)、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)和出勤等三個(gè)方面情況進(jìn)行考核，用考核分乘以該崗位薪點(diǎn)工資數(shù)，最后得出職工實(shí)際工資。新的工資制度以勞動(dòng)崗位為對(duì)象，按照勞動(dòng)評(píng)價(jià)要素確定每個(gè)崗位的崗級(jí)，采用薪點(diǎn)數(shù)設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益確定工資總額，根據(jù)工資總額確定薪點(diǎn)值，按照工作業(yè)績(jī)確定收入分配水平。通過建立以崗位薪點(diǎn)工資為主的基本工資制度，使工資分配與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、員工的工作崗位和工作業(yè)績(jī)掛鉤，消除了過去薪隨人走、崗變薪不變的情況；同時(shí)最高崗位與最低崗位薪酬之間的差距拉大了，也加強(qiáng)了崗位競(jìng)爭(zhēng)與崗位流動(dòng)。嘗試多種福利組合傳統(tǒng)上，企業(yè)向員工提供的福利大多是固定的、類似的，但員工的實(shí)際需求卻并不完全一樣，固定式福利往往因無法滿足員工的不同需求，從而削弱了福利實(shí)施的效果。以人性化管理為指導(dǎo)思想，在公司總體分配框架內(nèi)向員工提供多種福利組合，充分體現(xiàn)全新福利發(fā)放的自助式福利恰好可以解決這一問題。自助式福利就是由員工自行選擇福利項(xiàng)目的福利計(jì)劃模式。由企業(yè)提供一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”，“菜單”上包括有社會(huì)保險(xiǎn)、法定休假、收入保障計(jì)劃、健康保障計(jì)劃和員工服務(wù)計(jì)劃等福利項(xiàng)目，企業(yè)會(huì)根據(jù)員工的工資、工作年限、家庭背景等因素來設(shè)定每一個(gè)員工所擁有的福利限額，在福利清單上列出每一福利項(xiàng)目所需金額，除去法定社會(huì)保險(xiǎn)等項(xiàng)目是必選的，其余由員工根據(jù)自己的限額自由選擇其所需要的福利。實(shí)施自助式福利模式時(shí)應(yīng)該注意幾個(gè)方面的問題：第一，企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展策略，確定合理的總福利支出。通過問卷調(diào)查、訪談等方法對(duì)員工展開調(diào)查，收集他們所需物品或服務(wù)的信息，并將所收集的信息加以分類匯總，確定員工需求的種類層次。第二，根據(jù)福利商品的現(xiàn)實(shí)價(jià)格，將其折算成相應(yīng)的福利點(diǎn)數(shù)，對(duì)于那些不易衡量的物品，如帶薪休假等，則需要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)折算成現(xiàn)值進(jìn)行定點(diǎn)。第三，通過資歷審查、績(jī)效考核等手段，確定一定的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定出員工的購買點(diǎn)數(shù)。第四，員工根據(jù)自己的福利點(diǎn)數(shù)，選擇福利項(xiàng)目。在選購過程中，有可能出現(xiàn)員工本身所積點(diǎn)數(shù)不足，或暫時(shí)不購買，點(diǎn)數(shù)儲(chǔ)存的情況。應(yīng)當(dāng)采取會(huì)計(jì)方法加以管理，在總福利支出變化可控的情況下，可以考慮實(shí)行分期付款的方法實(shí)行預(yù)支，或以調(diào)低福利額的辦法減少員工的“儲(chǔ)蓄”行為。此外，針對(duì)還要制定福利實(shí)施過程中發(fā)生的各種意外情況的處理措施，如員工跳槽時(shí)的點(diǎn)數(shù)處理、福利商品的定期調(diào)整等。

結(jié)論本文是基于對(duì)ABC公司的人力資源管理現(xiàn)狀研究而寫成的，所使用的第一手資料都來自企業(yè)，力圖從理論出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際提出改進(jìn)措施，使之具有可實(shí)施性、可操作性，為國有企業(yè)人力資源管理的變革提出參考。在分析過程中，發(fā)現(xiàn)與外部經(jīng)營發(fā)展相比，企業(yè)內(nèi)部管理問題更為突出一些，所以主要考慮通過改變內(nèi)部的制度、規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭(zhēng)在比較短的時(shí)間內(nèi)逐步形成較完善、充滿競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部管理機(jī)制。對(duì)于存在的問題，不可能一次性提出一攬子的改進(jìn)措施，主要是針對(duì)關(guān)鍵問題提出有針對(duì)性的解決對(duì)策。主要是對(duì)企業(yè)中反應(yīng)較突出的方面，提出了制定長(zhǎng)期的人力資源政策，穩(wěn)定員工隊(duì)伍；建立公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系；構(gòu)建公平合理的價(jià)值分配體系和激勵(lì)機(jī)制；公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善。其中穩(wěn)定員工隊(duì)伍和內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作方面，采用了相對(duì)比較保守的辦法，只是對(duì)現(xiàn)有制度的完善，沒有提出大的變動(dòng)。對(duì)于績(jī)效考評(píng)和薪酬福利方面，運(yùn)用了在一些企業(yè)試點(diǎn)較成功的崗位薪點(diǎn)工資制，和福利自助制。力求在整個(gè)研究中，結(jié)合轉(zhuǎn)型中國企的實(shí)際，既考慮到企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃又將各方的利益納入其中，使本研究既穩(wěn)健、求實(shí)又具有長(zhǎng)期的激勵(lì)、指導(dǎo)作用。在本文編寫過程中，由于時(shí)間較匆忙，最初設(shè)想的調(diào)研工作沒有完全展開，加上作者理論水平有限，對(duì)轉(zhuǎn)型中的國企存在的多種問題認(rèn)識(shí)、分析不夠到位，使提出的解決措施難免有失偏頗，在今后的研究中加以修正、完善。

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附錄ABC公司績(jī)效管理指導(dǎo)意見為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)管理和運(yùn)行機(jī)制，健全公司系統(tǒng)績(jī)效管理體系和考核辦法，客觀、公正、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司下屬各級(jí)單位以及員工的績(jī)效，充分調(diào)動(dòng)基層企業(yè)與員工的積極性和創(chuàng)造性，全面提高公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)，特提出以下指導(dǎo)意見：一、實(shí)行績(jī)效管理的原則1、以目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)；堅(jiān)持客觀、公正，雙向溝通，注重績(jī)效提升；堅(jiān)持自上而下，層層逐級(jí)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。2、績(jī)效管理要使各級(jí)企業(yè)與員工清晰地了解省公司和本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，明確職責(zé)；要客觀、公正的評(píng)價(jià)各級(jí)單位與員工的工作表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與改善問題，全面提高公司和企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績(jī)；要為科學(xué)、公平、合理地體現(xiàn)薪酬與分配、培養(yǎng)與選拔人才、員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展等提供客觀依據(jù)；要加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)作，建立良好的工作氛圍，提高工作效率。二、組織與管理1、公司及下屬各級(jí)單位應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)本單位績(jī)效管理工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理?？?jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員應(yīng)由本單位主要領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門和業(yè)務(wù)管理部門的相關(guān)人員、職工代表組成?？?jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室原則上設(shè)在本單位人力資源管理部門。2、績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)本單位績(jī)效管理政策、制度的審定，績(jī)效目標(biāo)的分解下達(dá)，或根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的變化，決定業(yè)績(jī)目標(biāo)的調(diào)整，并實(shí)施考核評(píng)價(jià)。根據(jù)考核評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)下級(jí)單位或部門進(jìn)行指導(dǎo)改善，受理和裁決重大績(jī)效申訴。3、績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室是日?？?jī)效管理的歸口與組織協(xié)調(diào)部門，牽頭制定本單位綜合績(jī)效考評(píng)方案,進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，負(fù)責(zé)綜合績(jī)效考評(píng)工作的信息收集、匯總與分析，協(xié)同相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效面談，受理一般性的績(jī)效申訴。4、業(yè)務(wù)管理部門主要負(fù)責(zé)本專業(yè)績(jī)效考評(píng)方案的擬定,負(fù)責(zé)對(duì)績(jī)效指標(biāo)提出認(rèn)定和評(píng)價(jià)意見，配合制定綜合績(jī)效考評(píng)方案,主持進(jìn)行本專業(yè)的績(jī)效面談，參與績(jī)效申訴的處理工作。5、公司及下屬各級(jí)單位要針對(duì)績(jī)效管理工作的開展，結(jié)合實(shí)際制定有關(guān)績(jī)效管理的工作動(dòng)態(tài)分析制度、績(jī)效目標(biāo)分解制度、績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度、績(jī)效面談改善制度、績(jī)效信息管理制度、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用制度等。三、考核的對(duì)象與內(nèi)容1、公司對(duì)下屬單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制、安全目標(biāo)責(zé)任制和黨風(fēng)廉政建設(shè)目標(biāo)責(zé)任制為主要內(nèi)容，多種形式相結(jié)合的績(jī)效考核。具體考核的相關(guān)指標(biāo)、考核程序、考核辦法和考核結(jié)果的運(yùn)用由相關(guān)辦法進(jìn)行明確。2、基層單位對(duì)下屬二級(jí)機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人應(yīng)實(shí)施全面績(jī)效管理。要建立健全本單位績(jī)效管理體系，通過對(duì)公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解，并結(jié)合本單位實(shí)際，下達(dá)對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人的主要業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，或按照目標(biāo)責(zé)任制的形式實(shí)施績(jī)效管理。同時(shí)，基層單位應(yīng)根據(jù)本單位實(shí)際，按本企業(yè)員工的工作類別、工作性質(zhì)和主要工作任務(wù)，以員工的工作職責(zé)為基礎(chǔ)，制定科學(xué)、規(guī)范的員工績(jī)效管理和考評(píng)辦法。3、下屬二級(jí)機(jī)構(gòu)可直接對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考評(píng)，或由二級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)班組和班組長(zhǎng)實(shí)施績(jī)效考評(píng)，再由班組對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考評(píng)。具體考評(píng)內(nèi)容原則上應(yīng)以上級(jí)單位制定的員工績(jī)效管理與考評(píng)辦法為主，可適當(dāng)增加部分符合實(shí)際的管理和考評(píng)內(nèi)容。四、考核的周期和方式1、公司對(duì)基層單位的考核主要采用工效掛鉤和單項(xiàng)考核的方式按年度進(jìn)行。對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)班子的考核主要采用年薪制、民主評(píng)議和任期綜合考評(píng)的方式進(jìn)行。具體的考評(píng)周期由相關(guān)辦法進(jìn)行明確。2、基層單位對(duì)下屬二級(jí)機(jī)構(gòu)的考核主要采用工效掛鉤或目標(biāo)責(zé)任制的方式進(jìn)行。其中，采用工效掛鉤方式的考核原則上應(yīng)按年度進(jìn)行，采用目標(biāo)責(zé)任制方式的考核可按年度或按季度進(jìn)行，考核周期的選擇由基層單位根據(jù)考核對(duì)象的性質(zhì)、考核內(nèi)容及考核管理成本確定。對(duì)下屬二3、下屬二級(jí)機(jī)構(gòu)在直接對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，原則上采用業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人行為指標(biāo)相結(jié)合的方式，兩大指標(biāo)體系在考核中應(yīng)根據(jù)員工的工作性質(zhì)設(shè)置不同的權(quán)重，考核周期可按季度或月度確定。二級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)班組和班組長(zhǎng)實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，原則上采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和其它方式相結(jié)合的考核辦法，考核周期可按季度或月度確定。4、五、考核的實(shí)施與步驟1、對(duì)單位或部門的考核，在考核周期的初始階段，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組在分析上級(jí)下達(dá)考核指標(biāo)及本單位預(yù)算的基礎(chǔ)上，下達(dá)對(duì)下級(jí)單位在本周期內(nèi)的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，雙方以績(jī)效合約的形式予以確認(rèn)。2、在考核周期內(nèi)，考核者應(yīng)隨時(shí)監(jiān)督和考察下級(jí)單位對(duì)考核指標(biāo)的完成情況。出現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)及時(shí)提供幫助和支持。除特別重大的非本單位原因造成考核指標(biāo)嚴(yán)重失真，可由上級(jí)單位考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究進(jìn)行考核計(jì)劃調(diào)整外，其他情況一律按績(jī)效合約規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行考核。3、考核周期完畢后，由上級(jí)單位對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行通報(bào)，并在對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，由相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門針對(duì)存在的問題進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，提出整改意見。4、對(duì)員工的考核，在溝通、協(xié)商的基礎(chǔ)上，由直接上級(jí)主管與員工共同簽訂《績(jī)效協(xié)議書》或員工績(jī)效考核量表，并報(bào)上級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組備案。在考核周期內(nèi)，員工直接上級(jí)需觀察和記錄員工在完成績(jī)效目標(biāo)過程中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并就績(jī)效問題與員工保持溝通，提供幫助和支持。5、實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，可采取員工自評(píng)和上級(jí)考評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行，直接上級(jí)主管應(yīng)根據(jù)考核情況與員工進(jìn)行面談，并向員工說明考評(píng)結(jié)果，征詢員工意見，提出改善建議。6、員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有異議時(shí)，可通過以下程序提出申訴：?jiǎn)T工向直接上級(jí)主管溝通，提出意見；若溝通無效，可向本單位績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室申訴，由績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，核定考核結(jié)果；若績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室無法解決，可向本單位績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提出申訴，績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)在收到申訴之日起一個(gè)月內(nèi)向員工作出最終答復(fù)。六、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用1、薪酬績(jī)效考核結(jié)果將作為計(jì)算企業(yè)工資總額、員工績(jī)效工資及獎(jiǎng)金的主要依據(jù)。2、晉升在依據(jù)公司有關(guān)辦法對(duì)員工的職務(wù)、職稱或技能等級(jí)進(jìn)行晉升晉級(jí)時(shí)，應(yīng)參考績(jī)效考核的結(jié)果。3、調(diào)配企業(yè)根據(jù)工作需要在進(jìn)行人員調(diào)配時(shí)，應(yīng)該參考績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。4、教育培訓(xùn)企業(yè)在考慮教育培訓(xùn)工作時(shí)，應(yīng)把員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為掌握員工培訓(xùn)、開發(fā)以及設(shè)計(jì)職業(yè)生涯的依據(jù)。七、其他1、各單位應(yīng)根據(jù)本指導(dǎo)意見科學(xué)規(guī)劃、建立健全本單位績(jī)效管理體系，鼓勵(lì)各單位制定相應(yīng)的績(jī)效管理制度和具體的實(shí)施辦法。2、本指導(dǎo)意見由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

員工考核評(píng)分表考核日期：年月日姓名性別學(xué)歷部門職位到職日期考核指標(biāo)及權(quán)重分項(xiàng)指標(biāo)及分值評(píng)價(jià)等級(jí)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分復(fù)核很好好一般差很差職業(yè)道德20%人際關(guān)系54321協(xié)作性54321個(gè)人修養(yǎng)54321遵守公司制度54321工作態(tài)度35%工作積極性108642工作責(zé)任心108642服從指揮54321工作嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真54321對(duì)公司態(tài)度54321工作能力45%一般知識(shí)54321專業(yè)知識(shí)108642操作水平108642工作適應(yīng)性54321創(chuàng)新能力54321發(fā)展?jié)摿?4321進(jìn)取心54321得分合計(jì)其他加扣分項(xiàng)目及分值考勤情況（單位：/次）遲到曠工事假病假合計(jì)-0.5-1-0.5-0.2獎(jiǎng)懲情況（單位：/次）省部級(jí)公司本單位小過大過合計(jì)302010-10-20考核總分各級(jí)主管評(píng)語填表人：考核負(fù)責(zé)人：管理崗位專項(xiàng)考核表考核日期：年月日姓名性別學(xué)歷部門職位到職日期考核指標(biāo)及權(quán)重分項(xiàng)指標(biāo)及分值評(píng)價(jià)等級(jí)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分復(fù)核很好好一般差很差崗位素質(zhì)35%敬業(yè)精神54321團(tuán)隊(duì)精神54321協(xié)調(diào)能力54321溝通能力54321判斷能力54321應(yīng)變能力54321學(xué)習(xí)能力54321工作業(yè)績(jī)55%完成任務(wù)108642任務(wù)量54321工作質(zhì)量108642工作方法54321執(zhí)行任務(wù)54321工作效率54321處理問題54321成本意識(shí)108642客戶滿意10%與其他部門配合54321維護(hù)公司形象54321得分合計(jì)各級(jí)主管評(píng)語填表人：考核負(fù)責(zé)人：《人力資源狀況調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析調(diào)查的目的在于對(duì)公司的人力資源狀況有一個(gè)總的認(rèn)識(shí)和把握。調(diào)查面對(duì)公司的人員，中層管理干部40％，一般員工60％，采用無記名的方式，共發(fā)出、問卷30份，回收問卷30份。對(duì)于每一個(gè)問題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計(jì)算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。1.公司的戰(zhàn)略與決策關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：─────────────────——─────────────────內(nèi)容均值變異系數(shù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場(chǎng)狀況和員工實(shí)際的3.590.22在我周圍的所有員工對(duì)公司的目標(biāo)都很清楚2.930.34公司的重大決策是經(jīng)過民主決策做出的2.960.35在戰(zhàn)略決策問題上，不同職位的職員對(duì)公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同；也說明了公司的決策機(jī)制是高度集中制，基層員工沒有機(jī)會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營管理和發(fā)展方向發(fā)表自己的看法和見解，再加之上下溝通不暢，所以并不是所有員工對(duì)組織的目標(biāo)都很清楚。所以有必要加強(qiáng)公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。2.工作氛圍與人際關(guān)系─────────────────────————─────────內(nèi)容均值變異系數(shù)公司員工相互之間能充分信任和合作2.890.38我所在部門的員工之間能相互合作3.810.25各部門員工之間有充分的溝通和交流,信息能夠共享2.710.41公司內(nèi)每個(gè)人的工作都是富有成效的2.820.39在我們公司,'關(guān)系'不會(huì)妨礙個(gè)人的晉升和發(fā)展3.010.33______________________________________________________________