管理學知識點復習吐血整理

一、單項選擇題(1×15=15分)二、多項選擇題(2×5=10分)三、名詞解釋(5×3=15分)四、簡答(6×3=18分)五、論述(12+15=27分)六、案例分析(15×1=15分)何謂管理？如何理解管理的具體含義？組織中的管理通常包括哪些職能活動？每種職能活動是如何表現其存在的？它們的相互關系又是如何？根據明茨伯格的研究,管理者應扮演哪些角色？根據卡茨的研究,管理者應具備哪些基本技能？簡述中外早期管理思想,并對之進行簡要評價.西方管理理論出現哪些分支？每個理論分支的內容與特征各是什么？Quiz???在對待新觀點的態(tài)度上,傳統組織認為,如果不是產生于此時此刻就拒絕它;而學習型組織認為,如果產生于此時此刻就拒絕它(動態(tài)系統性)管理是指組織為了達到個人無法實現的目標,通過各項職能活動,合理分配、協調相關資源的過程.職能:(祖?zhèn)?創(chuàng))空靈(領)絕技)組織:組織結構的設計和人員的配備表現;創(chuàng)新:組織產品服務的更新以及管理職能的改變;控制:對偏差的識別和糾正;領導:領導者和被領導者之間的關系;決策與計劃:方案的產生與選擇以及計劃的制定;外國早期管理思想:亞當·斯密勞動分工觀點和經濟人觀點;小瓦特和博爾頓的科學管理制度;馬薩諸塞車禍:所有權和管理權的分離;歐文的人事管理:重視人的地位和作用的先河;巴貝奇作業(yè)研究和報酬制度:提高工作效率必須研究工作方法、固定工資&按貢獻分得利潤&獎金;亨利·湯的收益分享制度:職工均享有“保證工資”、部門按照科學方法確定工作標準,生產成本,超過定額則職工與管理層各得一半、定額維持3-5年不變,防止降低工資;哈爾西獎金方案:指出了當時普遍使用的三種報酬制度的弊端&指出了當時普遍使用的三種報酬制度的弊端角色描述特征活動人際關系:歸因于管理者的正式權力1.代表人2.領導者3.聯絡者象征性首腦;必須履行許多禮儀性職責激勵下屬、人員配備、培訓以及有關的職責;維護自行發(fā)展起來的外部關系和消息來源,從中得到幫助和信息迎接來訪者簽署法律文件從事所有的有下級參與的活動發(fā)感謝信;從事外部委員會的工作;從事其他有外部人員參加的活信息傳遞:確保與其一起工作的人能夠得到足夠的信息4.監(jiān)督者5.傳播者6.發(fā)言人尋求和獲取各種內部和外部的信息,以便透徹地理解組織與環(huán)境;將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員;向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動、結果等閱讀期刊和報告;與有關人員保持私人接觸;舉行信息交流會;用打電話的方式轉達信息;召開董事會;向媒體發(fā)布信息決策制定:處理信息并得出結論;做出決策,分配資源,保證方案實施7.企業(yè)家8.沖突管理者9.資源分配10.談判者對發(fā)現的機會進行投資;處理沖突和解決問題;負責分配組織的各種資源;在主要的談判中作為組織的代表組織戰(zhàn)略制定和檢查會議,以開發(fā)新項目;組織應對混亂和危機的戰(zhàn)略制定和檢查會議;人員、時間、財務、設備的分配;參加與工會的合同談判管理活動是管理思想的根基;管理思想是管理理論的基礎;管理理論對管理活動有指導意義古典管理理論:(科學管理理論和組織管理理論)泰勒科學管理理論的主要內容:工作定額;標準化;能力與工作相適應;差別計件工資制;計劃職能與執(zhí)行職能相分離(評價:積極性:1.將科學引進管理領域,并創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經驗進行作業(yè)和管理的舊方法,是管理理論的創(chuàng)新,也為管理實踐開創(chuàng)了新局面2提高了生產效率,推動了生產發(fā)展,適應了資本主義經濟發(fā)展的需要3.管理職能(計劃職能)與執(zhí)行職能分離,使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎;局限性:1.把工人看成是會說話的機器,只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動,其“標準作業(yè)法”“標準作業(yè)時間”等是以身體最強壯、技術最熟練的工人進行最緊張的勞動時所測定的時間定額為基礎的,大多數工人無法忍受和堅持.2.把人看作純粹的“經濟人”,忽視了感情、態(tài)度等社會因素對生產效率的影響.3.主要解決工人的操作、現場的監(jiān)督和控制問題,管理的范圍較小.3;過于強調效率優(yōu)于合作,數量優(yōu)于質量,成本控制優(yōu)于顧客服務.法約爾:組織管理理論--組織結構和管理原則的合理化&管理人員職責分工的合理化;六種基本活動:技術&商業(yè)&財務&安全&會計&管理(安財會技商管);五種職能:(控ji協組指)計劃、組織、指揮、協調、控制;一般管理的十四條原則:分工,權利與責任,紀律,統一指揮,統一領導,個人利益服從集體利益,報酬合理,集權與分權,等級鏈,秩序,公平,人員穩(wěn)定,首創(chuàng)&集體精神韋伯的理想行政組織體系理論(官僚組織模式:等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎,認為存在3種類型的權威(權力來源):傳統式權威(傳統權力;個人崇拜式權威(超凡權力;理性—合法的權威(法定權力)巴納德的貢獻:把組織分為正式組織和非正式組織.&正式組織的存在和發(fā)展必須具備3個條件:明確的目標;協作的意愿;良好的溝通.行為管理理論:圍繞人際關系這個核心數量管理理論:運用數學模型,對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統的定量分析,并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策(一)運籌學:研究在既定的物質條件下,為達到一定目的,如何最經濟、最有效地使用人、財和物等資源.(二)系統分析:解決管理問題要從全局出發(fā)進行分析和研究,以制訂出正確的決策系統管理理論:指運用系統理論中的范疇、原理,對組織中的管理活動和管理過程,特別是組織結構和模式進行分析的理論權變管理理論:強調管理要根據組織所處的環(huán)境隨機應變,針對不同的環(huán)境尋求不同的管理模式全面質量管理:本質是由顧客需求和期望驅動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念企業(yè)建立學習型組織的四條標準:1人們能不能不斷檢驗自己的經驗2人們有沒有生產知識3大家能否分享組織中的知識4組織中的學習是否和組織的目標息息相關.建立學習型組織的技能:自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;團體學習;系統思考“精益生產”即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系,同他們建立起利益共享的合作伙伴關系,進而組成一個企業(yè)的供應鏈.核心能力是組織內的集體知識和集體學習,尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力.五個條件:不是單一技術或技能,而是一簇相關的技術和技能的整合;不是物理性資產;必須創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值;與對手相比,在競爭上具有獨特性;超越特定的產品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道.請解釋倫理、道德的內涵.解釋功利主義、權利至上、公平公正、社會契約和推己及人五種道德觀的具體內涵,以及它們可能的社會結果.影響管理道德的因素有哪些？企業(yè)價值觀發(fā)展的歷史階段合乎道德的管理具有哪些特征？以三鹿奶粉事件為例,解釋企業(yè)與社會的關系.涵義:倫理:單個人成為“組織人”的理性與原理,個人與他人協調共同生產、生活,所必須共同遵守的行為規(guī)范.道德就是在一定風俗習慣下所形成的個人的品質、氣質.倫理道德是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài),在日常生活中具體表現為一定的行為規(guī)范和準則.管理道德的兩個基本課題是:個體與企業(yè)、個體與個體之間的內部倫理關系,以及企業(yè)與社會之間的外部倫理關系.意義1.經濟與經營活動的意義,尤其是對終極意義的追求:造就真正合理有效的企業(yè)組織2.對企業(yè)組織的意義3.人文力與企業(yè)精神4.企業(yè)及其產品的價值觀道德觀(勸退色(社)公公):權利至上--能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的.合理性:尊重人權,保護個人的基本權利;局限性:過高的保障期望會給社會經濟發(fā)展帶來負面效應,組織整體利益的需要和個人的權利不可能完全一致.推己及人--“將心比心”考慮問題,重視對上級“忠誠”,對下屬“仁愛”.社會契約--只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為,能大幅度降低企業(yè)人力資源的成本,增加企業(yè)的利潤,局限性:很強的情境特征,在很多場合是相關各方利益博弈的結果.功利主義--合理性:大多數人帶來最大利益;局限性:可能采取了不道德、不公平的手段.沒有考慮所得利益的分配,可能產生利益分配不公.公平公正--管理者不能因性別、國籍等因素對部分員工歧視,按照公平公正的標準向員工支付薪酬.道德管理的7個特征①把道德管理視作組織的一項責任.②從社會整體角度看問題.③尊重所有者以外的利益相關者的利益.④把人看作手段,更把人看作目的⑤超越了法律的要求,能讓組織取得卓越的成就.⑥自律⑦以組織價值觀為行為導向.影響管理道德的5大因素:道德發(fā)展階段、個人特性、組織結構、組織文化、問題強度八個方面改善企業(yè)道德管理行為:挑選高道德素質的員工、建立道德守則和決策規(guī)則、在道德方面領導員工、設定工作目標、對員工進行道德教育、對績效進行全面評價、進行獨立的社會審計、提供正式的保護機制價值觀是關于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統觀點,是評價人或組織行為善惡的標準和原則.歷史階段工業(yè)化初期工業(yè)化中期工業(yè)化后期后工業(yè)化時期企業(yè)目標股東利潤最大化企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益追求企業(yè)相關利益者價值最大化相關利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現的一種義務,它超出了法律與經濟對企業(yè)所要求的義務.它是企業(yè)管理道德的要求,完全是企業(yè)出于義務的自愿行為企業(yè)社會責任的體現1辦好企業(yè)2一切經營管理行為符合道德規(guī)范3社區(qū)福利投資:建設醫(yī)院、學校等不以商業(yè)利益為目的的設施4社會慈善事業(yè):社會教育、天災人禍等5自覺保護自然環(huán)境1.請從不同層面解釋全球化的內涵.2.全球化經營的一般環(huán)境的具體內容有哪些？3.全球化經營的任務環(huán)境的具體內容有哪些？4.全球化管理者的關鍵能力是什么？它們之間的內在關系是什么？5.全球化經營的進入方式有哪些？請分析各自的優(yōu)點和局限性6.試從適用條件、特點、優(yōu)缺點等方式比較不同的全球化經營的組織模式.7.霍夫斯泰德文化價值觀理論的主要內容？全球化內涵--在世界層面上:是指國家之間日益增長的經濟相互依賴性,反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上;在國家/地區(qū)層面上:全球化是指一個國家或地區(qū)的經濟與世界其他領域之間的聯系程度;在產業(yè)層面上,全球化是指某一產業(yè)在全球范圍內的擴張和活動(跨國化指數:國外資產占總資產的比率、國外銷售額占總銷售額的比率和國外雇員數占總雇員數的比例平均而得.國際化指數:跨國公司國外機構數占總機構數的比率)企業(yè)層面:公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產擴展的程度,以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度(特征:市場&制造&金融&研發(fā)&人力資源的全球化)一般環(huán)境指組織的宏觀環(huán)境,是在一定時空內存在于社會的各種組織均會面對的環(huán)境.包括政治與法律&經濟和技術&文化環(huán)境霍夫斯泰德文化價值觀理論文化價值觀五個方面:個人/集體主義指數、權力距離指數、不確定性回避指數、男性化/女性化指數、長期取向和短期取向任務環(huán)境指組織的微觀環(huán)境,與具體領域有關的任務環(huán)境直接、具體地影響著組織活動.對于供應商—全球化采購和全球化外包;銷售商—給企業(yè)帶來更為銷售商選擇機會;顧客—標準化/差異化的產品;競爭對手—國際市場競爭加劇;勞動力市場及工會全球化管理所必須的關鍵能力（國人（文）換床）:國際商務知識、文化適應能力、換位思考能力和創(chuàng)新能力.自我參照準則是指個人按照本國文化環(huán)境中所養(yǎng)成的思維方式和行為準則,無意識地參照自己的文化價值觀、經驗和知識,未加改變地分析在他國所遇到的問題,并以此作為決策的基礎.培養(yǎng)全球化管理能力的方法:從經歷、工作任務、關系中學習全球化經營的進入方式:出口(分為間接&直接出口;優(yōu)勢:不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經營知識和經驗;資源投入相對較少,風險較小.劣勢:非生產性成本支出較大是最大問題;控制程度低)、非股權安排(合同安排)(特點:不以股權控制為目標,所涉及財務風險較小.種類:1.特許2.合同制造3.管理合同;優(yōu)勢:節(jié)省關稅支出;通過技術滲透實施對東道國企業(yè)控制.劣勢:相對于出口進入,資源投入增大,風險增大;由于不涉及到股權,因此對東道國企業(yè)的控制相當有限;容易造成技術泄密)、國際直接投資(以控制權為目的的國際資本流動,控制權的獲得是通過股權的占有來實現的.包括1.合資進入:優(yōu)勢:享受較好的優(yōu)惠待遇,減少政治風險,提高企業(yè)適應能力.劣勢:投資各方投資動機不同影響企業(yè)生產經營活動;遭受跨文化沖突困擾;不能獨立掌握對企業(yè)完全的經營自主權,整體經營戰(zhàn)略方面易受到制約.2.獨資進入:優(yōu)勢:享有完全的經營自主權;有利于整體戰(zhàn)略的制定調整和實現;有利于母子公司之間協調統一;技術資產不易擴散;劣勢:進入難度較大;經營活動開展難度較大;資本投入大,風險3.新建進入:優(yōu)勢:有利于與跨國企業(yè)整體戰(zhàn)略更緊密地協調配合;有利于母公司對子公司的控制和管理.劣勢:形成生產能力所需的投入大、周期長;易導致競爭對手劇烈反應,加大企業(yè)進入市場難度.4.購并進入;優(yōu)勢:有利于企業(yè)迅速進入目標市場;節(jié)省企業(yè)資金投入;充分利用被購并企業(yè)現有資源;降低行業(yè)進入障礙.劣勢:目標企業(yè)價值評估難度較大;有效控制和管理是一個緩慢而充滿風險的過程.)四種全球化經營的組織模式（奪全國夸）:多國組織模式、全球組織模式、國際組織模式、跨國組織模式組織特征多國型公司全球型公司國際型公司跨國型公司資產和能力配置分散,各國自足集中,全球規(guī)模核心能力的來源集中,其它的分散細分,相互依存,專業(yè)化海外業(yè)務的角色尋找和利用各地機會貫徹母公司的戰(zhàn)略調整并利用母公司的能力各子公司對全球經營的貢獻不同知識的開發(fā)和擴散各單位自己開發(fā)和保有知識母公司開發(fā)并擁有知識母公司開發(fā)知識并將其轉移到海外各單位世界范圍地開發(fā)和分享知識領導風格:聰明、果斷、遠見、誠實、公正;8個糟糕領導風格:無情、不合群、易怒、孤獨者、自我中心、含糊、不合作、獨裁1.如何理解決策的含義？決策的原則與依據各是什么？2.迄今為止,有關決策的理論經歷了何種發(fā)展？3.決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？4.決策的影響因素有哪些？5.比較三種集體決策方法的異同,舉例說明應用時應注意的問題決策的原則與依據：滿意&信息決策是管理者識別并解決問題的過程,或者管理者利用機會的過程決策的理論的發(fā)展1.古典決策理論(理性決策)--以經濟利益最大化為主要目的2、行為決策理論—影響決策的除經濟因素外還受決策者的心理與行為特征決定決策的過程（真名擬賽制評）:1診斷問題(識別機會)—獲取精確的信息并準確解讀2明確目標—明確所要獲得結果的數量和質量3擬定方案—管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案;從多角度審視問題4篩選方案—確定各種方案的價值并確定最滿意的方案;考慮各種方案的預期成本和風險5執(zhí)行方案—調動各種相關資源,以保證方案的順利執(zhí)行;有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力;方案的實施需獲得廣大員工的支持,并調動他們的積極性6評估效果—將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較,看是否出現偏差;決策是一個循環(huán)往復的過程決策的影響因素:(從整體到局部)1.環(huán)境因素(1)環(huán)境的穩(wěn)定性(2)市場結構(3)買賣雙方在市場的地位2.組織自身的因素(1)組織文化(2)組織的信息化程度(3)組織對環(huán)境的應變模式3.決策問題的性質(1)問題的緊迫性(2)問題的重要性4.決策主體的因素(1)個人對待風險的態(tài)度(2)個人能力(3)個人價值觀(4)決策群體的關系融洽程度定性決策方法(一)集體決策方法1.頭腦風暴法2.名義小組技術3.德爾菲技術(二)活動方向的決策方法1.經營單位組合分析方法(相對競爭地位(相對市場占有率)&業(yè)務增長率(市場增長率)為維度瘦狗、金牛、幼童、明星)2.政策指導矩陣((九宮格)相對競爭&能力市場前景))簡述計劃的概念及其性質.理解計劃的類型及其作用.解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容.計劃編制包括哪幾個階段的工作？計劃:用文字和指標等形式所表述的,在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員,關于行動方向、內容和方式安排的管理文件&為了實現決策所確定的目標,預先進行的行動安排.性質1計劃工作為實現組織目標服務2是管理活動的橋梁,是組織和控制等管理活動的基礎3.計劃工作具有普遍性和秩序性(秩序體現為計劃工作的縱向層次性與橫向協作性)4.計劃工作要追求效率(計劃對組織目標的貢獻來衡量)計劃的類型時間長短-長期計劃、短期計劃;職能空間-業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃;綜合性程度-戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃;明確性-具體性計劃、指導性計劃;程序化程度-程序性計劃、非程序性計劃孔茨與韋里克的計劃層次體系:使命、目標、戰(zhàn)略(思想的指南)、政策、程序、規(guī)則、方案、預算計劃編制過程:確定目標-認清現在-研究過去-預測并有效地確定計劃的重要前提條件-擬定和選擇可行性行動計劃-制定主要計劃-制定派生計劃-制定預算,用預算使計劃數字化舉例說明企業(yè)遠景和使命陳述的主要內容.波特的行業(yè)競爭結構分析的主要內容是什么？影響行業(yè)進入障礙的因素有哪些？影響買方討價還價能力的因素主要有哪些？影響供方討價還價能力的因素主要有哪些？競爭對手如何研究？簡述目標市場研究的主要內容.理解各種戰(zhàn)略類型的內涵.何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？網絡計劃技術的基本原理是什么？滾動方式計劃有何基本特點？愿景是指獲得普遍共識,對企業(yè)前景和發(fā)展方向的具體描述,它集中體現了團隊的價值觀、使命和長遠目標使命是對組織目的的寬泛陳述,概述了組織存在的緣由和價值,刻畫了實現愿景的路徑,它對組織成員認為什么是重要事項提供一種總體指導.Bart的使命3要素:市場、貢獻、差異性外部一般環(huán)境:在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境;內容:政治、經濟、社會、技術、自然五個方面行業(yè)環(huán)境—波特五力模型:現有企業(yè)間的競爭,購買者討價還價的力量,供應商討價還價的力量,潛在進入者的威脅,替代性產品的威脅影響行業(yè)進入障礙的因素:規(guī)模經濟;產品差別化;轉移購買成本;資本需求;在位優(yōu)勢;政府政策買方討價還價的能力影響因素:買方是否大批量或集中購買;買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小;產品或服務是否具有價格合理的替代品;買方面臨的購買轉移成本大小;本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入;買方是否采取“后向一體化”;買方行業(yè)獲利狀況;買方對產品是否具有充分信息供應商的討價還價能力影響因素:要素供應方行業(yè)的集中化程度;替代品行業(yè)的發(fā)展狀況;本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶;是否是該企業(yè)的主要投入資源;是否存在差別化或轉移成本是否低;供應者是否采取“前向一體化”研究競爭對手:不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)進入本行業(yè)可以產生明顯的協同效應的企業(yè)由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方顧客(目標市場)研究:總體市場分析(1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析)、市場細分(3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述)、目標市場定位(5.評價各細分市場<調查分析聚類>6.選擇目標市場<三個指標:細分市場規(guī)模及其成長狀況;細分市場結構的吸引力;企業(yè)的目標和資源狀況>;良好細分市場的特征:可測量性、豐富性、可接近性、可實現性)和產品定位(7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產品定位選擇)環(huán)境分析方法:SWOT分析/態(tài)勢分析企業(yè)基本戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略(低成本戰(zhàn)略)—指企業(yè)通過有效途徑降低成本,使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本.差異化戰(zhàn)略:指企業(yè)向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格,使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略.集聚戰(zhàn)略(兩種形式:成本重點集聚戰(zhàn)略&差異重點集聚戰(zhàn)略;實施方式分為產品線、用戶和地區(qū)重點集聚):將企業(yè)的經營活動集中于某一特定購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場核心能力是組織內的集體知識和集體學習,尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力.(特征:用戶價值性獨特性延展性是一組相關技術及技能的整合不是物理性資產)目標管理特點:層次性網絡性多樣性可接受性可反饋型富有挑戰(zhàn)性伴隨信息反饋目標管理的四要素:具體的目標、參與型決策、明確的時間框架、績效反饋.滾動計劃法優(yōu)點:1更加切合實際,提高了準確性;2使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接3加強了計劃的彈性,實現組織與環(huán)境的動態(tài)協調4適合任何類型的計劃;不足:經常修訂,工作量大網絡計劃技術原理:把一項工作或項目分成各種作業(yè),然后根據作業(yè)順序進行排列,通過網絡圖對整個工作或項目進行統籌規(guī)劃和控制,以便用最少的人力、物力、財力資源,以最快的速度完成工作.網絡圖三主要要素工序事項路線基本要素:關鍵路線關鍵工序網絡計劃技術的評價:能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系,并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線;可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化;可事先評價達到目標的可能性;便于組織與控制;易于操作組織設計的任務是什么？組織設計受到哪些因素的影響？何謂部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？組織層級設計中影響分權的因素有哪些？為什么要分權？如何進行有效的分權？組織設計:對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計.組織設計的目的:通過創(chuàng)構柔性靈活的組織,動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求;同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系,使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任;有效地保證組織活動的開展,最終保證組織目標的實現;能夠在組織演化成長過程中,有效積聚新的組織資源組織結構三種特性:復雜性規(guī)范性集權性組織部門化:按照組織職能相似、活動相似或關系緊密原則,把所有職務依據一定標準進行分類與合并,形成專業(yè)部門組織設計的原則:專業(yè)化分工統一指揮控制幅度權責對等原則柔性經濟原則基本的組織設計模式:機械式組織(科層制組織);有機式組織組織設計影響因素:環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織規(guī)模與生命周期.提高組織對環(huán)境的應變性方法:1對傳統的職位和職能部門進行相應的調整2根據外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構3根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構.4通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性5通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性戰(zhàn)略的影響四階段&組織結構:數量擴大階段——單一組織結構(單一職能,制造或銷售);地區(qū)開拓階段——建立職能部門(協調、標準化、專業(yè)化的訴求);縱向聯合發(fā)展階段——建立相應職能結構;產品多樣化階段——建立產品型組織結構技術劃分為三類:單件小批量生產技術大批量生產技術流程生產技術組織生命周期各個階段的特點:創(chuàng)業(yè)階段:小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化.集合階段(成長期):開始專業(yè)化、規(guī)范化,仍偏重于集權制、欠規(guī)范.規(guī)范化階段(成熟期):呈現官僚制特征(規(guī)范、程序化、層級制、專業(yè)分工)精細階段:僵化、衰退.組織的部門化:按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內,然后配以專職的管理人員來協調領導,統一指揮.職能部門化優(yōu)點:能夠突出業(yè)務活動的重點,確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動;符合活動專業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能,調動員工學習的積極性;簡化培訓,強化控制,避免重疊,有利于管理目標的實現缺點:人財物過于集中,不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工;可能助長部門主義風氣,使得部門之間難以協調配合;部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現;不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高,也不利于“多面手”式的人才成長產品或服務部門:優(yōu)點:有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭;有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻;有助于決策部門;加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整;為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點:企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門;各個部門同樣有可能存在本位主義傾向,這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現;部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加,同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本地域部門化優(yōu)點:可以把責權下放到地方,鼓勵地方參與決策和經營;地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策;通過在當地招募職能部門人員,既可以緩解當地的就業(yè)壓力,爭取寬松的經營環(huán)境,又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓,同時減少了許多外派成本,也減小了不確定性風險;缺點:企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺,且比較難控制;各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高顧客部門化優(yōu)點:有利于滿足目標顧客廣泛需求;有利于和顧客的有效及時溝通,改進自身工作;有利于發(fā)揮自己的核心專長,建立持久性競爭優(yōu)勢.缺點:增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾與沖突;需要更多協調處理與顧客關系的人員;顧客需求偏好的轉移,影響對顧客需求的滿足流程部門化優(yōu)點:1.發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢,易于協調管理,對市場需求反應快捷,取得集合優(yōu)勢;2.簡化了培訓,形成良好的相互學習氛圍;缺點:1.部門利益沖突;2.不利于全面管理人才的培養(yǎng)矩陣型結構由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構,一套是縱向的職能管理系統,另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統,橫向和縱向的職權具有平衡對等性.優(yōu)點:可以取得專業(yè)化分工的好處;可以跨越職能部門獲取所需要支持;資源可以在不同產品間靈活配置;克服職能部門相互脫節(jié)的弱點;增強職能人員參與項目管理的積極性,增強矩陣主管與項目人員共同組織項目實施的責任感.缺點:項目經理與職能經理間容易因權力不平衡或爭資源產生矛盾,從而付出更多組織成本;成員接受雙重領導,需要具備較好的人際溝通和平衡協調矛盾的技能;成員間可能存在權責不統一,任務不明確等問題.動態(tài)網絡型結構以項目為中心,通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網,有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協作型組織形式.優(yōu)點:具有更大的靈活性和柔性,根據市場需求調整資源;結構簡單精煉,大多數活動實現外包,效率高.缺點:可控性差(外部資源的質量、提價、交貨),員工忠誠度低(臨時性)、解體的風險(臨時性).組織層級化:指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度組織層級:從組織最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間的層次.(扁平型&錐型)管理幅度的影響因素:工作的環(huán)境、性質和內容、條件、能力職權是組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權,這些決定一旦下達,下屬必須服從.(直線、參謀、職能)分權:決策指揮權在組織層級系統中較低層級上的分散;影響因素:組織規(guī)模的大小、組織所處的成長階段、組織的可控性、政策的統一性、員工數量和基本素質、組織的可控性授權是組織為了共享內部權力,激勵員工努力工作,而把某些權力或職權授予下級,有效;要素:信息共享;提高授權對象的知識與技能;充分放權;獎勵績效;原則:重要性原則;適度原則;權責統一原則;級差制授權原則不同層次的管理人員應具有哪些基本素質?試比較管理人員內部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性.員工培訓的目的是什么?員工培訓的方法有哪些?招聘對管理人員的一般要求(管理人員的基本素質):管理的愿望;良好的品德;勇于創(chuàng)新的精神;較高的決策能力外部招聘優(yōu)勢:具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”;有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系;能夠為組織輸送新鮮血液;弊端:外聘者對組織缺乏深入了解;組織對外聘者缺乏深入了解;外聘對內部員工的積極性造成打擊內部招聘優(yōu)勢:有利于調動員工的工作積極性;有利于吸引外部人才;有利于保證選聘工作的正確性;有利于被聘者迅速展開工作弊端:可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發(fā)生;可能會引起同事之間的矛盾員工培訓目標:補充知識;發(fā)展能力;轉變觀念;交流信息;方法:導入培訓(職前引導);在職培訓;離職培訓管理者培訓目標:不僅是提高其具體工作的技能,更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協調他人勞動的能力;方法:工作轉換:管理工作輪換和非管理工作輪換;設置助理職務;臨時職務與彼得原理彼得原理:在實行等級制度的組織里,每個人都崇尚爬到能力所不及的層次.績效評估:組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度.人力資源管理中最強有力的方法.傳統績效評估方法:個人自我評價法;小組評議法;工作標準法;業(yè)績表評估法;平等對比評估法等;現代績效評估方法:目標管理法組織變革的動因有哪些？組織變革過程包括哪些階段？變革過程中可能遇到哪些阻力？如何克服這些阻力？何謂組織文化？組織文化有何特征？企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中有何作用？如何塑造企業(yè)文化？影響市場競爭最重要的三種力量:顧客競爭變革組織變革:組織根據內外環(huán)境的變化,及時明確組織活動的內容和重點,并據此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整,以適應組織發(fā)展的要求.根本目的:提高組織的效能.動因:外部環(huán)境因素:整個宏觀社會經濟環(huán)境的變化;科技進步的影響;環(huán)境資源的影響;競爭觀念的改變.內部環(huán)境因素:組織機構適時調整的要求(階段性戰(zhàn)略目標的匹配);保障信息暢通的要求;克服組織低效率的要求;快速決策的要求;提高組織整體管理水平的要求.組織變革的類型:戰(zhàn)略性變革;結構性變革;流程主導性變革;以人為中心的變革.目標:使組織、員工、管理者更具環(huán)境適應性組織變革程序:發(fā)現征兆—制定方案—實施計劃—及時反饋個人阻力:利益上的影響;心理上的影響;團體阻力:組織結構變革的影響;人際關系調整的影響;消除阻力的對策:客觀分析變革的推力和阻力的強弱;新組織文化(冰山理論)(冰山——組織結構、制度、技術等,冰體——價值觀、態(tài)度、行為組織文化;創(chuàng)新策略方法和手段(管理層支持、員工參與、變革目標與團體目標一致、范圍由小及大等)組織沖突來源:組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結構關系的差異以及信息溝通上的失真等;幾種最為典型的沖突:正式組織與非正式組織之間的沖突;直線與參謀之間的沖突(指揮命令VS協調服務);委員會成員之間的沖突;組織沖突的避免:強調組織整體目標的一致性;制定更高的行動目標(超級目標);加強團體間的溝通(建立聯絡小組);解決問題(就事論事)注意信息的反饋.組織文化:組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和.特征:發(fā)展性、融合繼承性、超個體的獨特性、相對穩(wěn)定性.結構:潛層次的精神層(核心層);表層的制度層(中介);物質層.功能:整合功能;適應功能;導向功能;激勵功能;約束功能;發(fā)展功能;持續(xù)功能塑造組織文化:一、確立正確的組織價值觀(兩個前提:1:立足于本組織的具體特點;2:把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調)二、強化員工認(1:充分利用一切宣傳工具和手段

2:培養(yǎng)和樹立典型

3:加強培訓教育)三、提煉定格1.精心分析2.全面歸納3.精練定格四、鞏固落實1.建立必要的制度2.領導率先垂范五、豐富發(fā)展1.當組織的內外條件發(fā)生變化時,要不失時機地調整、2.更新、豐富和發(fā)展組織文化的內容及形式何謂領導？領導在管理中的作用具體表現在哪些方面？如何根據不同標準分析和研究不同類型領導的特點？菲德勒權變理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？路徑—目標理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？領導生命周期理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？領導:指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程.領導者必須具備的三要素必須有部下或追隨者;擁有影響追隨者的能力或力量;領導行為具有明確的目的,可以通過影響部下來實現組織的目標領導者的作用(鞋機子)協調作用;激勵作用;指揮作用五種來源:法定性權力、獎賞性權力、懲罰性權力、感召性權力、專長性權力分類:按權力運用:集權式&民主式領導者創(chuàng)新方式:魅力&變革型領導者思維方式:事務&戰(zhàn)略型領導領導特性論:最古老的傳統理論,認為偉大的領導者都具有某些共同的特性:努力進取,渴望成功追求知識和信息;強烈的權力欲望;正直誠信,言行一致充滿自信領導行為論:領導行為論試圖從研究領導者的行為特點與績效的關系,來尋找最有效的領導風格;從領導者更關心工作績效,還是更關心群體關系,以及是否讓下屬參與決策等三個方面研究.評價:優(yōu)點: