出色主管的培訓(xùn)資料課件

如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標(biāo)管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導(dǎo)解決問題授權(quán)年終績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時自我認知組織好部屬目1主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色2主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達指令并對結(jié)果負責(zé).在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項職責(zé).主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色3主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實施中的問題.幫助解決部屬目標(biāo)實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管扮演的三大角色(三)決策者角色4主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障5績效管理流程圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)個人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)明年目標(biāo)工作目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)獎勵系統(tǒng)年度評估評估面談薪酬職務(wù)評估職務(wù)分析說明書政程規(guī)策序章計劃計劃目標(biāo)：什么何時何地計劃：如何何人輸出（職責(zé)）輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián)績效管理流程圖公司文化戰(zhàn)略年度部門個人個人理完成6法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)——通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標(biāo)4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標(biāo)5、控制——通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序7主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù)事無巨細，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作8管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。3.善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。4.對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才9主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式:B=f(PE)P——個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,10主管的四種工作風(fēng)格主管的四種工作風(fēng)格11工作風(fēng)格與自我管理認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)12時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理——備忘錄型13第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率14案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分15四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析16案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀

重要共進午餐，討論促銷會策略1.5H與華金公司討論定價3H商討索賠案處理1H中實公司的合作意向書2H

天際公司的貨未到問題?上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H

周五業(yè)務(wù)會提前1H不急急閱讀內(nèi)部刊物1H人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)打電話給12客戶30分鐘結(jié)果報告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H

不重要案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀17案例分析

第四步問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限:不花時間;少花時間;授權(quán)部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。案例分析

第四步問題與措施1815項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權(quán)人力015項浪費時間的主要因素控制計劃信息傳遞決策優(yōu)柔寡斷或19怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）

方法一科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格計劃控制過程明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）

方法一科學(xué)全20怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象二）方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象二）方法三對已21案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維上22時間管理理論使用范圍

第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當(dāng)公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展?超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。?人本管理：學(xué)習(xí)力、團隊建設(shè)?系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織時間管理理論使用范圍

第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊23案例分析

第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內(nèi)容列入此表?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策案例分析

第七步有效運用工作日程管理表24每日工作時間記錄

日期每日工作時間記錄25時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間26時間管理的具體方法（二）

4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）

4、集中時間，解決27組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作行動目標(biāo)年終獎勵系統(tǒng)職責(zé)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)計劃控制評估發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)主要目標(biāo)SMART目標(biāo)HRM分析目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求任務(wù)書考評系統(tǒng)職務(wù)?時間管理?績效管理?考評目標(biāo)說明?分主次?績效伙伴?考評項目?抓緩急?在職輔導(dǎo)?考評技術(shù)

?考評程序援權(quán)人的管理團隊管理組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作28目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，29目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求30目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責(zé)注重績效不斷發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容31企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定32目標(biāo)管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)。二、MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法33目標(biāo)管理的特點二

三、MBO強調(diào)團隊合作1、任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點二

三、MBO強調(diào)團隊合作34目標(biāo)管理的特點三

五、MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用1、管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)管理的特點三

五、MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用35工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)?重點分析在什么條件下才能達成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo)?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標(biāo)

?重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時管理例行型工作的重點工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)36目標(biāo)的SMART要素

Specific（明確的）

Measurable（可測量的）

Action-oriented（行動導(dǎo)向的）

Realistic（務(wù)實的）

Time-related（有時間表的）目標(biāo)的SMART要素

Specific（明確的）37目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度38目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征?基于工作而非人?可以達到?為人所知?經(jīng)過同意確定?具體且可測量?有時間限制?付諸文字?標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征?基于工作而非人?可以達到39目標(biāo)制訂的步驟

公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正目標(biāo)制訂的步驟

公司總體目標(biāo)40如何實施目標(biāo)管理（MBO）

實施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟：（1）工作責(zé)任（2）關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標(biāo)準(zhǔn)（4）工作目標(biāo)（5）行動計劃（6）目標(biāo)控制如何實施目標(biāo)管理（MBO）

實施MBO使一個從總體到具體的41制定計劃工具一

一、決策樹形圖樹形圖實在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預(yù)期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。制定計劃工具一

一、決策樹形圖42上海分公司2000年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2500臺D區(qū)1500臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強

廣告通路

強化產(chǎn)品系

列完善訓(xùn)練銷

售人員廣告

活動信函報紙

廣告電視

廣告第1次分解第2次分解1月……………12月何電視臺何節(jié)目廣告明星上海分公司2000年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口243上海分公司2000年銷售目標(biāo)

行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責(zé)任運用甘特圖畫出總進度表確定關(guān)鍵控制點明確責(zé)任人編制支持計劃和預(yù)算計劃正式編寫“目標(biāo)計劃任務(wù)書”上海分公司2000年銷售目標(biāo)

行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施44甘特圖（進度表）目標(biāo)名稱甘特圖（進度表）目標(biāo)名稱45目標(biāo)檢查進度表目標(biāo)名稱目標(biāo)檢查進度表目標(biāo)名稱46教練(Coaching)

Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會；透過直接的討論與引導(dǎo)；以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點:(1)管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動進行教導(dǎo)。(2)預(yù)先計劃。(3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。（4）直接運用在工作上的。（5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。教練(Coaching)

Coaching指管理者利用工作作47部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能部屬績效的冰山全貌部屬績效48當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能49主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)2、解決問題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔導(dǎo)主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)50主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法高輔導(dǎo)型指導(dǎo)型溝通程度

授權(quán)型命令型低管理程度高部屬成熟程度主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法51輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任52績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的觀察行為輔導(dǎo)和反饋和結(jié)果績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限53計劃性的工作教導(dǎo)（1）確認學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教導(dǎo)計劃（3）執(zhí)行教導(dǎo)計劃（4）運用教導(dǎo)技巧（5）評估學(xué)習(xí)成效計劃性的工作教導(dǎo)（1）確認學(xué)54以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)；（2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）自學(xué)、閱讀；（4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評估；（6）計劃下的實踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)；55輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認部屬學(xué)習(xí)需求56輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃該計劃包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計劃輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃57輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃上下級的績效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)驗2、參加學(xué)習(xí)課程6、計劃下的實踐3、自學(xué)、閱讀7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8、自我評價輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃58輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧59輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果重點評估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果60授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動性?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機會?對部屬的激勵和信任?可提高部屬的責(zé)任心?可達到優(yōu)勢互補?可使氣氛和諧授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動性61授權(quán)中存在的問題（一）

簡單放權(quán)1、一放就亂，嚴(yán)重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題（一）

簡單放權(quán)62授權(quán)中存在的問題（二）直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政策，下游對策4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn)5、一人決策風(fēng)險系數(shù)加大6、難以準(zhǔn)確把握市場授權(quán)中存在的問題（二）直接控制63可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項目準(zhǔn)備報告可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)64不可授權(quán)的工作

下達目標(biāo)人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護紀(jì)律和制度不可授權(quán)的工作

下達目標(biāo)65授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備下達目標(biāo)選擇工作授權(quán)對象下達授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查結(jié)果評估

NO授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備66任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需67進度監(jiān)督在部屬進行任務(wù)中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但是能容忍一些輕微的錯誤。隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細節(jié)保持距離。進度監(jiān)督在部屬進行任務(wù)中，不做任何干涉。68成果評估任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須承擔(dān)全責(zé)。成果評估任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。如69授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)1、這項工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？?不是，則可授權(quán)?是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。2、這項工作可以交給別人完成嗎？?如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機會。授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)70授權(quán)練習(xí)（二）3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？?如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？?如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn)部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權(quán)練習(xí)（二）3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展71授權(quán)練習(xí)（三）這項工作到底授權(quán)給誰1、該部屬能否勝任？?若能勝任，則可授權(quán)?若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)?如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？?若有精力，則可授權(quán)給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持授權(quán)練習(xí)（三）這項工作到底授權(quán)給誰72有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題：

1、發(fā)生型問題2、改進型問題3、設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法

1、問題對策（點）憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決2、問題原因?qū)Σ撸ň€）針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團隊力對策有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題：73問題的類型

原因?qū)蚰繕?biāo)導(dǎo)向

昨天今天明天

?發(fā)生型問題??設(shè)定型問題??改進型問題?問題的類型74績效評估

績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先他采用科學(xué)的方法隊員公所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運75年終績效評估二大系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)年終績效評估二大系統(tǒng)發(fā)展獎酬76年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評估行為不是評估人獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的過程年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來77績效評估系統(tǒng)本人準(zhǔn)備工作總結(jié)上級準(zhǔn)備考核表本人總結(jié)匯報上級對照考評打分共同討論行動方案制定工作發(fā)展目標(biāo)制定個人發(fā)展目標(biāo)兩級領(lǐng)導(dǎo)評語簽字給出考評結(jié)果本人簽字上下參與評估行為不間斷考評多種形式及時反饋及時指導(dǎo)因素評分描述評語項目分解評分360‘評分排隊法績效技能態(tài)度潛力評估過去發(fā)展將來公平獎酬開發(fā)潛力考評程序考評方法考評技術(shù)考評項目考評目的績效評估系統(tǒng)本人準(zhǔn)備工作總結(jié)上下參與因素評分績效評估過去考評78年終評估的項目1.績效2.態(tài)度3.技能年終評估的項目1.績效79績效評估的意義保證招聘到合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計劃及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實施獎酬的依據(jù)合理進行人員調(diào)整評估滿足員工需要評估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績效評估的意義保證招聘到合適的員工80績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻型工作貢獻高高績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻型工作貢81員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標(biāo)準(zhǔn)員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：82激勵理論人的行為的基本活動過程：內(nèi)刺激需要動機行為目標(biāo)外激勵理論人的行為的基本活動過程：83需要理論馬斯洛需求層次理論：

生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感需要理論馬斯洛需求層次理論：84期望理論個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價*期望值----左右員工潛力的發(fā)揮期望理論個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量85X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點：X理論

1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。3.一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報復(fù)，怕負責(zé)任，要求安全。Y理論1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。2.人們能夠自我指揮和自我控制。3.人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)86管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果

贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵······2.消極的結(jié)果

缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估、不公平······管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果87激勵的金字塔模型價值觀責(zé)任型激勵畏懼型激勵激勵的金字塔模型價值觀責(zé)任型激勵畏懼型激勵88練習(xí)三、激勵機制模型價值型責(zé)任型畏懼型激勵

員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改練習(xí)三、激勵機制模型價值型責(zé)任型畏懼型激勵員89主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3、其他部門；4、外部機構(gòu)。主管必須建立溝通管道90Jahair窗口我知我不知你知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū)Jahair窗口我知我不知求知區(qū)隱91溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬）部屬溝通行為支持-------盡責(zé)尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令------成多、聆聽、詢問、響應(yīng)了解部屬情況------定期工作匯報，自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂------理解上級、敢挑重擔(dān)、提出建議提供信息------及時給予反饋、工作匯報、溝通信息溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬）部92溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關(guān)心------主動詢問、問候、了解需要與困難支持------幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)------誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解------傾聽、讓部屬傾述重視------授權(quán)、信任、尊重、認可得到指示------清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)------溝通、調(diào)解、解決沖突溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級）93溝通練習(xí)三：怎樣與同級溝通

同級需要溝通行為尊重------多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作------主動提供信息，溝通本部屬情況幫助------給予支持理解------寬容、豁達溝通練習(xí)三：怎樣與同級溝通同級需要94個人溝通的五種風(fēng)格別人方面的有效性對待別人或接受自我保護自我克制自我實現(xiàn)實現(xiàn)自我暴露自我高低高個人溝通的五種風(fēng)格別人方面的有效性自我實現(xiàn)自我暴露高低高95六種人際關(guān)系利人利己損人利己損己利人損人不利己獨善其身好聚好散六種人際關(guān)系利人利己損96如何與上級溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆旱悄阋矐?yīng)該提供給上司：提供你對事情的看法?分析清楚問題的內(nèi)容提供更多的信息?各種行動方案以及你的對復(fù)雜的問題提供建議選擇建議指引適當(dāng)?shù)姆结?你選擇該項行動方案的提供支援與保護理由及思考經(jīng)過

?執(zhí)行該項行動方案的預(yù)期結(jié)果，以及應(yīng)變計劃工作的進度報告如何與上級溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆旱悄阋矐?yīng)該提供給97成功團體的特征目標(biāo)明確責(zé)任清楚暢所欲言共同決策全體參與團結(jié)協(xié)作團隊成功至上成功團體的特征目標(biāo)明確責(zé)任清楚暢所欲言98衡量團隊有效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價值高工作質(zhì)量和效率高用戶及員工滿意度衡量團隊有效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價值99管理團隊的技能（一）創(chuàng)造價值：主動了解外部用戶、內(nèi)部用戶的需求，并盡力使之滿意。作為內(nèi)部用戶主動能夠向你的服務(wù)者反饋你的需求和期望。建立暢通的內(nèi)外工作網(wǎng)絡(luò)。高工作質(zhì)量和效率：團隊成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗。團隊成員能有效合作，相互理解，不斷提出新的標(biāo)準(zhǔn)，不斷改進現(xiàn)有工作流程。主動尋找問題，并能有效解決問題。成員之間相互補充，優(yōu)勢互補管理團隊的技能（一）創(chuàng)造價值：100管理團隊的技能（二）高的滿意度：團隊目標(biāo)及團隊成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠懇交流信息。上下、左右建立伙伴關(guān)系，相互信任、支持。成員之間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。每位成員主動提供信息并虛心接受反饋。團隊成員均將團隊工作的責(zé)任作為本人的責(zé)任，并參與團隊的重大活動。管理團隊的技能（二）高的滿意度：101建設(shè)成功團隊的4個階段（一）一、適應(yīng)階段建立有效的組織架構(gòu)明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色加速成員的角色的認知確立個人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致建設(shè)成功團隊的4個階段（一）一、適應(yīng)階段102建設(shè)成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學(xué)習(xí)如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心建設(shè)成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段103建設(shè)成功團隊的4個階段（三）三、適應(yīng)階段建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境Jahair窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作授權(quán)，決策權(quán)力下放建設(shè)成功團隊的4個階段（三）三、適應(yīng)階段104建設(shè)成功團隊的4個階段（四）四、生產(chǎn)階段成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我有效的團體會議，共同參與管理團隊事務(wù)集思廣益，善于群策群力，運用有效解決問題的技能，使團體智商大于個人智商建設(shè)成功團隊的4個階段（四）四、生產(chǎn)階段105演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！106如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標(biāo)管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導(dǎo)解決問題授權(quán)年終績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時自我認知組織好部屬目107主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色108主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達指令并對結(jié)果負責(zé).在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項職責(zé).主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色109主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實施中的問題.幫助解決部屬目標(biāo)實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管扮演的三大角色(三)決策者角色110主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障111績效管理流程圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)個人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)明年目標(biāo)工作目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)獎勵系統(tǒng)年度評估評估面談薪酬職務(wù)評估職務(wù)分析說明書政程規(guī)策序章計劃計劃目標(biāo)：什么何時何地計劃：如何何人輸出（職責(zé)）輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián)績效管理流程圖公司文化戰(zhàn)略年度部門個人個人理完成112法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)——通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標(biāo)4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標(biāo)5、控制——通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序113主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù)事無巨細，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作114管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。3.善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。4.對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才115主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式:B=f(PE)P——個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,116主管的四種工作風(fēng)格主管的四種工作風(fēng)格117工作風(fēng)格與自我管理認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)118時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理——備忘錄型119第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率120案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分121四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析122案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀

重要共進午餐，討論促銷會策略1.5H與華金公司討論定價3H商討索賠案處理1H中實公司的合作意向書2H

天際公司的貨未到問題?上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H

周五業(yè)務(wù)會提前1H不急急閱讀內(nèi)部刊物1H人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)打電話給12客戶30分鐘結(jié)果報告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H

不重要案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀123案例分析

第四步問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限:不花時間;少花時間;授權(quán)部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。案例分析

第四步問題與措施12415項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權(quán)人力015項浪費時間的主要因素控制計劃信息傳遞決策優(yōu)柔寡斷或125怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）

方法一科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格計劃控制過程明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）

方法一科學(xué)全126怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象二）方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象二）方法三對已127案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維上128時間管理理論使用范圍

第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當(dāng)公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展?超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。?人本管理：學(xué)習(xí)力、團隊建設(shè)?系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織時間管理理論使用范圍

第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊129案例分析

第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內(nèi)容列入此表?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策案例分析

第七步有效運用工作日程管理表130每日工作時間記錄

日期每日工作時間記錄131時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間132時間管理的具體方法（二）

4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）

4、集中時間，解決133組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作行動目標(biāo)年終獎勵系統(tǒng)職責(zé)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)計劃控制評估發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)主要目標(biāo)SMART目標(biāo)HRM分析目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求任務(wù)書考評系統(tǒng)職務(wù)?時間管理?績效管理?考評目標(biāo)說明?分主次?績效伙伴?考評項目?抓緩急?在職輔導(dǎo)?考評技術(shù)

?考評程序援權(quán)人的管理團隊管理組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作134目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，135目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求136目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責(zé)注重績效不斷發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容137企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定138目標(biāo)管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)。二、MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法139目標(biāo)管理的特點二

三、MBO強調(diào)團隊合作1、任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點二

三、MBO強調(diào)團隊合作140目標(biāo)管理的特點三

五、MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用1、管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)管理的特點三

五、MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用141工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)?重點分析在什么條件下才能達成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo)?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標(biāo)

?重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時管理例行型工作的重點工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)142目標(biāo)的SMART要素

Specific（明確的）

Measurable（可測量的）

Action-oriented（行動導(dǎo)向的）

Realistic（務(wù)實的）

Time-related（有時間表的）目標(biāo)的SMART要素

Specific（明確的）143目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度144目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征?基于工作而非人?可以達到?為人所知?經(jīng)過同意確定?具體且可測量?有時間限制?付諸文字?標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征?基于工作而非人?可以達到145目標(biāo)制訂的步驟

公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正目標(biāo)制訂的步驟

公司總體目標(biāo)146如何實施目標(biāo)管理（MBO）

實施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟：（1）工作責(zé)任（2）關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標(biāo)準(zhǔn)（4）工作目標(biāo)（5）行動計劃（6）目標(biāo)控制如何實施目標(biāo)管理（MBO）

實施MBO使一個從總體到具體的147制定計劃工具一

一、決策樹形圖樹形圖實在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預(yù)期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。制定計劃工具一

一、決策樹形圖148上海分公司2000年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2500臺D區(qū)1500臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強

廣告通路

強化產(chǎn)品系

列完善訓(xùn)練銷

售人員廣告

活動信函報紙

廣告電視

廣告第1次分解第2次分解1月……………12月何電視臺何節(jié)目廣告明星上海分公司2000年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2149上海分公司2000年銷售目標(biāo)

行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責(zé)任運用甘特圖畫出總進度表確定關(guān)鍵控制點明確責(zé)任人編制支持計劃和預(yù)算計劃正式編寫“目標(biāo)計劃任務(wù)書”上海分公司2000年銷售目標(biāo)

行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施150甘特圖（進度表）目標(biāo)名稱甘特圖（進度表）目標(biāo)名稱151目標(biāo)檢查進度表目標(biāo)名稱目標(biāo)檢查進度表目標(biāo)名稱152教練(Coaching)

Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會；透過直接的討論與引導(dǎo)；以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點:(1)管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動進行教導(dǎo)。(2)預(yù)先計劃。(3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。（4）直接運用在工作上的。（5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。教練(Coaching)

Coaching指管理者利用工作作153部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能部屬績效的冰山全貌部屬績效154當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能155主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)2、解決問題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔導(dǎo)主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)156主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法高輔導(dǎo)型指導(dǎo)型溝通程度

授權(quán)型命令型低管理程度高部屬成熟程度主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法157輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任158績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的觀察行為輔導(dǎo)和反饋和結(jié)果績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限159計劃性的工作教導(dǎo)（1）確認學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教導(dǎo)計劃（3）執(zhí)行教導(dǎo)計劃（4）運用教導(dǎo)技巧（5）評估學(xué)習(xí)成效計劃性的工作教導(dǎo)（1）確認學(xué)160以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)；（2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）自學(xué)、閱讀；（4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評估；（6）計劃下的實踐；（