薪酬管理與績(jī)效考核3試卷-試題

《薪酬管理與績(jī)效考核》模擬試題（三）一、單項(xiàng)選擇題（1-15題，每小題1分，共15分）1、一個(gè)企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身，或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬稱(chēng)為A.基礎(chǔ)薪酬B.激勵(lì)薪酬C.要素薪酬D.福利薪酬2、要素薪酬除了與激勵(lì)薪酬具有共性特征之外，還與激勵(lì)薪酬存在顯著的差異性，具體包括A.要素薪酬更重視員工績(jī)效而不是整體績(jī)效B.要素薪酬更重視短期績(jī)效而不是長(zhǎng)期績(jī)效C.要素薪酬更重視相對(duì)績(jī)效而不是絕對(duì)績(jī)效D.要素薪酬更重視崗位績(jī)效而不是整體績(jī)效3、企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，其中與薪酬管理具有橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系的人力資源管理范疇包括A.人員招聘和人才保留B.培訓(xùn)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理C.戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核D.勞資協(xié)調(diào)與生產(chǎn)管理4、下列四項(xiàng)是企業(yè)薪酬管理過(guò)程中崗位評(píng)價(jià)的理論依據(jù)，其中正確的是A.根據(jù)崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)支付薪酬的制度安排是符合企業(yè)成本導(dǎo)向的B.基于員工所承擔(dān)崗位的相對(duì)價(jià)值來(lái)確定員工薪酬符合按要素分配的公平原則C.相對(duì)穩(wěn)定地維持基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬制度有助于企業(yè)向其戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)努力D.基于員工所承擔(dān)崗位對(duì)能力的要求來(lái)確定員工薪酬符合按勞分配的公平原則5、在形成科學(xué)合理的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)后，應(yīng)以此為標(biāo)桿去修正企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系的偏差。如下偏差修正方式中正確的是A.對(duì)于低于目標(biāo)薪資水平的崗位或員工，加大工作負(fù)荷B.對(duì)于高于目標(biāo)薪酬水平的崗位或員工，直接下調(diào)薪酬C.對(duì)于低于目標(biāo)薪酬水平的崗位或員工，凍結(jié)薪酬上調(diào)D.對(duì)于高于目標(biāo)薪酬水平的崗位或員工，延長(zhǎng)提薪周期6、斯坎倫計(jì)劃以斯坎倫比率作為核心績(jī)效指標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷地降低成本，特別是勞動(dòng)力成本。具體而言，斯坎倫比率代表著A.勞動(dòng)力成本占本期銷(xiāo)售額的比重B.勞動(dòng)力成本占本期庫(kù)存增加額的比重C.本期庫(kù)存增加額占本期銷(xiāo)售額的比重D.勞動(dòng)力成本占本期銷(xiāo)售額和庫(kù)存增加額之和的比重7、以參與性、創(chuàng)新性、價(jià)值觀和任務(wù)導(dǎo)向四項(xiàng)重要因素衡量績(jī)效的績(jī)效分析技術(shù)為A.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析技術(shù)B.“A記分”績(jī)效分析技術(shù)C.團(tuán)隊(duì)氣氛調(diào)查技術(shù)D.績(jī)效分析表技術(shù)8、在單組數(shù)據(jù)綜合技術(shù)中，充分考慮了各指標(biāo)得分在總評(píng)中的相對(duì)重要性的方法是A.直接求和法B.加權(quán)求和法C.連乘綜合法D.指數(shù)連乘法9、企業(yè)內(nèi)部發(fā)起績(jī)效考核的方式為A.考核者主動(dòng)決定對(duì)被考核者進(jìn)行考核B.考核者的直接主管要求考核者對(duì)被考核者進(jìn)行考核C.年度內(nèi)例行的績(jī)效考核D.被考核者主動(dòng)要求考核者進(jìn)行考核10、薪酬運(yùn)行診斷的流程是A.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題——分析問(wèn)題——解決問(wèn)題B.薪酬調(diào)研——薪酬分析——薪酬決策C.問(wèn)題調(diào)查——原因診斷——整改方案D.問(wèn)題調(diào)查——原因診斷——整改方案——實(shí)施與評(píng)估11、通過(guò)靈活的內(nèi)部溝通方式，隨時(shí)監(jiān)測(cè)企業(yè)薪酬運(yùn)行，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在問(wèn)題屬于薪酬運(yùn)行診斷中的A.正規(guī)診斷B.非正規(guī)診斷C.內(nèi)部人員診斷D.外部專(zhuān)家診斷12、為全部或部分彌補(bǔ)通貨膨脹導(dǎo)致實(shí)際薪酬水平下降損失而進(jìn)行的員工加薪屬于A.獎(jiǎng)勵(lì)型調(diào)整B.年功型調(diào)整C.效益型調(diào)整D.生活指數(shù)型調(diào)整13、企業(yè)按照下一年度預(yù)期目標(biāo)確定薪酬預(yù)算總額和年度加薪標(biāo)準(zhǔn)，并按照一定比例分解到各部門(mén)的薪酬預(yù)算方法是A.分配法B.匯總法C.綜合法D.遞推法14、通過(guò)歷史薪酬和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)加薪的經(jīng)濟(jì)影響，進(jìn)而判斷薪酬成本增量是否具有較高的投入產(chǎn)出效益，以此達(dá)到控制薪酬成本的方法是A.通過(guò)控制薪酬體系實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制B.通過(guò)控制員工規(guī)模實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制C.通過(guò)成本-收益分析實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制D.通過(guò)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制15、完善的薪酬模塊中，薪酬管理部門(mén)貫徹先進(jìn)薪酬理念和企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的著力點(diǎn)是A.基礎(chǔ)設(shè)置層B.流程控制層C.財(cái)務(wù)管理層D.稅費(fèi)控制層二、多項(xiàng)選擇題（16-20題，每小題2分，共10分）16、從企業(yè)薪酬管理訴求出發(fā)，薪酬的功能包括A.增值功能B.激勵(lì)功能C.競(jìng)爭(zhēng)功能D.補(bǔ)償功能E.配置功能17、在各崗位評(píng)價(jià)方法中，要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)包括A.評(píng)價(jià)更為精確，過(guò)程和結(jié)果容易被員工感知B.無(wú)需因崗位梳理耗費(fèi)較長(zhǎng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施時(shí)間C.可比性點(diǎn)數(shù)可以對(duì)跨類(lèi)別崗位進(jìn)行橫向比較D.在崗位評(píng)價(jià)過(guò)程中不存在主觀性的干擾因素E.崗位評(píng)價(jià)貫徹了獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化18、企業(yè)薪酬水平定位采取混合策略，有助于企業(yè)A.針對(duì)特定崗位人才，保持勞動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B.針對(duì)特定崗位人才，贏得產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C.合理控制薪酬成本，贏得產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D.合理控制薪酬成本，保持勞動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)E.合理控制薪酬成本，保持薪酬的內(nèi)部公平性19、一個(gè)完整的績(jī)效考核系統(tǒng)至少應(yīng)當(dāng)包括A.考核目標(biāo)和考核對(duì)象B.考核主體和考核場(chǎng)地C.考核指標(biāo)和考核流程D.考核標(biāo)準(zhǔn)和考核技術(shù)E.考核主體和考核指標(biāo)20、面向中高層崗位的績(jī)效考核，需要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作包括A.考核時(shí)間安排B.考核流程計(jì)劃C.考核技術(shù)手段D.考核基礎(chǔ)信息E.考核后勤支持三、案例選擇題（21-75題，共75分，其中：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題共35題，每題1分；多項(xiàng)選擇題共10題，每題2分；不定項(xiàng)選擇題共10題，每題2分）案例1：一品火鍋城是一家蓬勃發(fā)展的餐飲企業(yè)。過(guò)去五年中，隨著總店的改造擴(kuò)容和新店的連鎖發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)有過(guò)去七八個(gè)人的小餐館發(fā)展為400多人的餐飲企業(yè)。雖然企業(yè)薪酬水平具有顯著的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)人才吸引力強(qiáng)且儲(chǔ)備充足；但隨著人員的擴(kuò)容，企業(yè)的管理層級(jí)和業(yè)務(wù)類(lèi)別不斷增加，企業(yè)涌現(xiàn)出一系列新的崗位，過(guò)去以廚師和服務(wù)員為主的簡(jiǎn)單的崗位薪酬體系早已無(wú)法適應(yīng)并支撐企業(yè)的發(fā)展，亟需重新構(gòu)建新的崗位薪酬體系。經(jīng)過(guò)多年特許連鎖經(jīng)營(yíng)，一品火鍋城反復(fù)梳理了自身的業(yè)務(wù)流程，明確了各類(lèi)崗位的業(yè)務(wù)職責(zé)和工作內(nèi)容，為重新構(gòu)建新的崗位薪酬體系奠定了基礎(chǔ)。為了強(qiáng)化新的崗位薪酬體系的科學(xué)性和合理性，一品火鍋城全員動(dòng)員進(jìn)行了全方位的崗位分析和評(píng)價(jià)。對(duì)于一些崗位較少，業(yè)務(wù)流程較為簡(jiǎn)單的門(mén)店，崗位評(píng)價(jià)主要運(yùn)用排序法；對(duì)一些崗位較多，業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜的門(mén)店，崗位評(píng)價(jià)主要運(yùn)用分類(lèi)法；對(duì)于崗位最多，業(yè)務(wù)流程最為復(fù)雜的總店，崗位評(píng)價(jià)主要運(yùn)用要素計(jì)點(diǎn)法。具體而言：（1）哈德門(mén)店將各待排序崗位按其相對(duì)價(jià)值逐級(jí)分配到排序結(jié)果的兩極，通過(guò)在持續(xù)減少的待篩選崗位中不斷抽取形成共識(shí)的價(jià)值最高和最低的崗位，最終完成所有崗位的排序；（2）歐德門(mén)店以下表為工具進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)；工作崗位ABCDEF總分A101114B-1-1-10-1-4C01-1-10-1D-111012E-101011F-110-1-1-2（3）崇德門(mén)店根據(jù)事先確定的類(lèi)別等級(jí)，參考崗位工作內(nèi)容和工作要求對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)定等；（4）普德門(mén)店首先確定崗位的主要評(píng)價(jià)因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素；然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有每個(gè)崗位的各個(gè)因素逐一評(píng)價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過(guò)加權(quán)求和，得到各崗位的總點(diǎn)數(shù)；最后根據(jù)每個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)大小對(duì)所有崗位進(jìn)行排序，由此完成崗位評(píng)價(jià)。21、下列崗位薪酬體系規(guī)劃流程排列順序正確的是（單項(xiàng)選擇）（1）崗位梳理（2）崗位工作分析（3）崗位要求說(shuō)明（4）薪酬匹配（5）崗位價(jià)值評(píng)估（6）崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定A.（1）（2）（3）（4）（5）（6）B.（1）（2）（3）（5）（6）（4）C.（3）（1）（2）（4）（5）（6）D.（3）（1）（2）（5）（6）（4）22、基于案例可以看出，在各類(lèi)崗位評(píng)價(jià)方法中，排序法基于簡(jiǎn)單易行的優(yōu)點(diǎn)和準(zhǔn)確度低的缺點(diǎn)，適用于（單項(xiàng)選擇）A.生產(chǎn)流程相對(duì)復(fù)雜、工作崗位數(shù)量較少的中小企業(yè)B.生產(chǎn)流程相對(duì)簡(jiǎn)單、工作崗位數(shù)量較少的中小企業(yè)C.生產(chǎn)流程相對(duì)簡(jiǎn)單、工作崗位數(shù)量較多的大中企業(yè)D.生產(chǎn)流程相對(duì)復(fù)雜、工作崗位數(shù)量較少的大中企業(yè)23、案例中，哈德門(mén)店采用的崗位評(píng)價(jià)方法是（單項(xiàng)選擇）A.等級(jí)描述法B.直接排序法C.交替排序法D.配對(duì)排序法24、案例中，歐德門(mén)店采用的崗位評(píng)價(jià)方法是（單項(xiàng)選擇）A.等級(jí)描述法B.直接排序法C.交替排序法D.配對(duì)排序法25、案例中，崇德門(mén)店采用的崗位評(píng)價(jià)方法是（單項(xiàng)選擇）A.排序法B.分類(lèi)法C.要素計(jì)點(diǎn)法D.要素比較法26、案例中，普德門(mén)店采用的崗位評(píng)價(jià)的方法是（單項(xiàng)選擇）A.排序法B.分類(lèi)法C.要素計(jì)點(diǎn)法D.要素比較法27、運(yùn)用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的操作步驟正確的是（單項(xiàng)選擇）（1）確定評(píng)價(jià)要素等級(jí)體系（2）進(jìn)行工作崗位初步分類(lèi)（3）確定崗位評(píng)價(jià)基本要素（4）確定評(píng)價(jià)要素相對(duì)價(jià)值（5）評(píng)價(jià)待評(píng)崗位相對(duì)價(jià)值（6）建立待評(píng)崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)（7）確定評(píng)價(jià)要素等級(jí)點(diǎn)值A(chǔ).（1）（2）（3）（4）（7）（5）（6）B.（2）（3）（1）（4）（5）（6）（7）C.（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）D.（2）（3）（1）（4）（7）（5）（6）28、崗位薪酬體系的劣勢(shì)在于崗位薪酬（不定項(xiàng)選擇）A.容易導(dǎo)致員工工作和學(xué)習(xí)的積極性受挫B.形成的工資結(jié)構(gòu)不利于員工理解和接受C.所依賴(lài)的崗位評(píng)價(jià)難以避免帶有主觀性D.對(duì)生產(chǎn)流程和技術(shù)工藝變化適應(yīng)性較差29、結(jié)合案例，如下說(shuō)明該企業(yè)更適合或更易于引入崗位薪酬體系的條件包括（不定項(xiàng)選擇）A.企業(yè)薪酬水平具有外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B.企業(yè)薪酬水平不具備外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C.崗位要求基本穩(wěn)定，且崗位級(jí)別較多D.崗位要求基本穩(wěn)定，且崗位級(jí)別較少30、案例中，一品火鍋城希望重新構(gòu)建的崗位薪酬體系，是一種重視崗位本身差異性而忽視崗位承擔(dān)者差異性的薪酬制度，由此可見(jiàn)崗位薪酬體系（多項(xiàng)選擇）A.鼓勵(lì)員工勝任崗位要求B.鼓勵(lì)員工具有“超標(biāo)”能力C.不鼓勵(lì)員工具有“超標(biāo)”能力D.鼓勵(lì)員工擁有“跨崗位”能力E.不鼓勵(lì)員工擁有“跨崗位”能力31、崗位薪酬體系的優(yōu)勢(shì)在于崗位薪酬（多項(xiàng)選擇）A.可以使企業(yè)協(xié)同各職能崗位達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)B.可以最大限度地保證同工同酬原則的實(shí)現(xiàn)C.形成的工資結(jié)構(gòu)易于員工理解和企業(yè)實(shí)施D.有助于不同企業(yè)相同崗位薪酬水平的比較E.能顯示各崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值案例2：開(kāi)樂(lè)旅行社是一家專(zhuān)門(mén)承攬城市周邊農(nóng)家樂(lè)旅游的中小旅游中介服務(wù)公司。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起和市場(chǎng)存量需求的逐步釋放，前些年坐等顧客盈門(mén)的景氣狀況已經(jīng)一去不返。開(kāi)樂(lè)旅行社為維持效益，加大了業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)力度，鼓勵(lì)他們強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)并積極拓展市場(chǎng)需求。具體而言，開(kāi)樂(lè)旅行社基于經(jīng)典的激勵(lì)理論，全面設(shè)計(jì)了企業(yè)的激勵(lì)薪酬體系。首先，開(kāi)樂(lè)旅行社就激勵(lì)薪酬提出了一系列整體設(shè)想：（1）高基礎(chǔ)薪酬雖不具備激勵(lì)性，但低基礎(chǔ)薪酬具有負(fù)激勵(lì)性，故基礎(chǔ)薪酬要足夠高；（2）激勵(lì)薪酬激勵(lì)員工創(chuàng)造績(jī)效，必須保證員工總薪酬能超越基本需要水平；（3）激勵(lì)薪酬要建立在工作過(guò)程不影響員工滿(mǎn)足安全、健康、等保健性需要的前提下。其次，開(kāi)樂(lè)旅行社對(duì)員工激勵(lì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)進(jìn)行了穩(wěn)健協(xié)調(diào)。最后，為最大限度的發(fā)揮激勵(lì)薪酬的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)，開(kāi)樂(lè)旅行社系統(tǒng)規(guī)劃了激勵(lì)薪酬的實(shí)施要點(diǎn)。32、案例中，開(kāi)樂(lè)旅行社就激勵(lì)薪酬提出的一系列整體設(shè)想所依據(jù)的激勵(lì)理論是（單項(xiàng)選擇）A.馬斯洛需求層次理論B.赫茨伯格雙因素理論C.期望理論和公平理論D.強(qiáng)化理論和代理理論33、在實(shí)施員工激勵(lì)的過(guò)程中，要有效處理好激勵(lì)、薪酬和績(jī)效三者之間的關(guān)系。其中，為了將激勵(lì)下員工的努力有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)績(jī)效，需要（單項(xiàng)選擇）A.做到能力與崗位匹配B.確定公平的薪酬結(jié)構(gòu)C.進(jìn)行必要的員工懲戒D.設(shè)定賦予挑戰(zhàn)的目標(biāo)34、如下各項(xiàng)工作任務(wù)與激勵(lì)方式匹配正確是（單項(xiàng)選擇）A.流水線作業(yè)-員工激勵(lì)B.新投建項(xiàng)目-團(tuán)隊(duì)激勵(lì)C.兼并收購(gòu)-員工激勵(lì)D.產(chǎn)品銷(xiāo)售-團(tuán)隊(duì)激勵(lì)35、相對(duì)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，員工激勵(lì)更適用的工作崗位是（單項(xiàng)選擇）A.知識(shí)性、技術(shù)性甚至藝術(shù)性更強(qiáng)的工作崗位B.更強(qiáng)調(diào)技術(shù)進(jìn)步和員工技能學(xué)習(xí)的工作崗位C.對(duì)專(zhuān)業(yè)技能和熟練程度要求更高的工作崗位D.對(duì)團(tuán)隊(duì)配合和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求更高的工作崗位36、如下管理困難中，由員工激勵(lì)自身的管理特點(diǎn)和特殊要求而引發(fā)的是（單項(xiàng)選擇）A.團(tuán)隊(duì)成員“搭便車(chē)”問(wèn)題B.公平標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法落實(shí)到基層C.激勵(lì)性回報(bào)的可控性降低D.忽視生產(chǎn)質(zhì)量和設(shè)備保養(yǎng)37、如下管理情境中，支持團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的依據(jù)包括（單項(xiàng)選擇）（1）工作任務(wù)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，績(jī)效創(chuàng)造依賴(lài)他人表現(xiàn)（2）績(jī)效考核體系健全清晰，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性高（3）組織靈活性差，工作穩(wěn)定，組織變革少（4）員工參與企業(yè)決策（5）兼容工會(huì)，倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)協(xié)作，利益共享A.（1）（2）（3）B.（2）（3）（4）C.（3）（4）（5）D.（1）（4）（5）38、由于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的對(duì)象不再是具體的員工個(gè)體，所以從某種程度上講，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)比員工激勵(lì)更為復(fù)雜。實(shí)踐中，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)激勵(lì)更為復(fù)雜的實(shí)施要點(diǎn)包括（單項(xiàng)選擇）A.團(tuán)隊(duì)形式簡(jiǎn)單B.團(tuán)隊(duì)層次繁多C.團(tuán)隊(duì)績(jī)效可控性強(qiáng)D.團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通性好39、激勵(lì)薪酬相對(duì)于其他薪酬體系的優(yōu)越性體現(xiàn)為（不定項(xiàng)選擇）A.顯著的激勵(lì)性B.絕對(duì)的公正性C.明確的目標(biāo)導(dǎo)向D.優(yōu)越的投入產(chǎn)出效率40、為最大限度的發(fā)揮激勵(lì)薪酬的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)，應(yīng)重點(diǎn)著力于的實(shí)施要點(diǎn)包括（不定項(xiàng)選擇）A.激勵(lì)薪酬計(jì)劃需要保持一定的動(dòng)態(tài)性B.激勵(lì)薪酬計(jì)劃需要高效的管理溝通提供支撐C.激勵(lì)薪酬計(jì)劃必須匹配客觀科學(xué)的績(jī)效考核和管理體系D.激勵(lì)薪酬計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及文化價(jià)值觀保持一致41、實(shí)施激勵(lì)薪酬制度可能引發(fā)的潛在管理隱患包括（多項(xiàng)選擇）A.激勵(lì)薪酬使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)很難保證足夠的準(zhǔn)確和公正B.激勵(lì)薪酬可能引發(fā)企業(yè)中員工間或團(tuán)隊(duì)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)C.管理層和員工就激勵(lì)薪酬討價(jià)還價(jià)可能引發(fā)勞資沖突D.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不斷提高勢(shì)必破壞企業(yè)和員工間的心理契約E.員工難以理解繁瑣的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和復(fù)雜的薪酬算法42、相對(duì)于員工激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)有助于（多項(xiàng)選擇）A.團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作B.先進(jìn)技術(shù)引入C.工藝流程優(yōu)化D.企業(yè)文化傳播E.吸引員工參與管理決策案例3：好再來(lái)餐廳位于某市科技園內(nèi)，主要針對(duì)該園區(qū)辦公人群提供工作餐配餐與送餐業(yè)務(wù)。該餐廳積極嘗試標(biāo)準(zhǔn)配餐，依托其低成本、低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，目前在該區(qū)域已經(jīng)具有良好的口碑和穩(wěn)定的客戶(hù)群，占據(jù)該區(qū)域送餐服務(wù)85%以上的市場(chǎng)份額。由于高峰期配餐與送餐能力有限，在已有市場(chǎng)份額下，餐廳收益良好，并無(wú)進(jìn)一步拓展的計(jì)劃，成本節(jié)約是當(dāng)前的工作重點(diǎn)。餐廳員工隊(duì)伍較為穩(wěn)定，除給予員工行業(yè)平均水平的薪酬待遇外，還積極構(gòu)建完善的培養(yǎng)機(jī)制與明確的晉升通道，以促進(jìn)員工自我發(fā)展與自我提升。原本想進(jìn)入該區(qū)域快餐市場(chǎng)的麗馨餐飲服務(wù)公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研后，決定放棄在該區(qū)域提供快餐服務(wù)的想法，力圖與好再來(lái)餐廳形成業(yè)務(wù)交叉。通過(guò)進(jìn)一步的調(diào)研，麗馨餐飲服務(wù)公司針對(duì)于該區(qū)域較為空白的商務(wù)配餐市場(chǎng)展開(kāi)沖擊，開(kāi)辦了維多利亞餐廳，專(zhuān)門(mén)提供中高檔商務(wù)配餐服務(wù)，以及移動(dòng)廚房西式餐點(diǎn)服務(wù)等。為吸引員工加入，該餐廳除給予員工基礎(chǔ)薪酬外，還設(shè)計(jì)了技能薪酬、獎(jiǎng)金和福利薪酬等，并采取較高比重的獎(jiǎng)金和福利薪酬，以及較低比重基礎(chǔ)薪酬和技能薪酬，以確保員工進(jìn)入餐廳后積極努力工作。43、案例中，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，好再來(lái)公司的戰(zhàn)略薪酬管理屬于（單項(xiàng)選擇）A.成長(zhǎng)型薪酬管理B.收縮型薪酬管理C.穩(wěn)定型薪酬管理D.衰退型薪酬管理44、從企業(yè)類(lèi)型來(lái)看，按照餐廳經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，好再來(lái)餐廳屬于（單項(xiàng)選擇）A.增長(zhǎng)型企業(yè)B.盈利型企業(yè)C.成熟型企業(yè)D萎縮性企業(yè)45、案例中，好再來(lái)餐廳為員工提供了系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制與晉升通道，這屬于薪酬體系中的（單項(xiàng)選擇）A.外在薪酬B.年功薪酬C.內(nèi)在薪酬D.激勵(lì)薪酬46、案例中，按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，維多利亞餐廳的戰(zhàn)略薪酬管理將選擇（單項(xiàng)選擇）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略薪酬管理B.差異化戰(zhàn)略薪酬管理C.多元化戰(zhàn)略薪酬管理D.幾種戰(zhàn)略薪酬管理47、按照發(fā)展階段來(lái)看，維多利亞餐廳的戰(zhàn)略薪酬管理適用于（單項(xiàng)選擇）A.初創(chuàng)階段戰(zhàn)略薪酬管理B.成長(zhǎng)階段戰(zhàn)略薪酬管理C.成熟階段戰(zhàn)略薪酬管理D.衰退階段戰(zhàn)略薪酬管理48、從差異性和剛性?xún)蓚€(gè)維度來(lái)看，維多利亞餐廳面向薪酬管理的薪酬要素組合采用的是（單項(xiàng)選擇）A.高穩(wěn)定模式B.高彈性模式C.平衡性模式D.調(diào)和性模式49、好再來(lái)餐廳作為傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)企業(yè)，以下對(duì)其薪酬組合特征描述正確的是（單項(xiàng)選擇）（單項(xiàng)選擇）A.基礎(chǔ)薪酬高B.激勵(lì)薪酬低C.要素薪酬高D.內(nèi)在薪酬低50、案例中，從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)看，維多利亞餐廳的薪酬管理將（不定項(xiàng)選擇）A.以對(duì)內(nèi)公平為薪酬原則B.激勵(lì)薪酬強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新指標(biāo)C.薪酬決策突出中央集權(quán)D.薪酬決定給予能力/技能51、以下關(guān)于企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬策略說(shuō)法正確的是（不定項(xiàng)選擇）A.初創(chuàng)階段以低保障、高激勵(lì)的薪酬策略吸引留住關(guān)鍵人才為主B.成長(zhǎng)階段以高保障、低激勵(lì)的薪酬策略激勵(lì)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)努力工作C.成熟階段以保障與激勵(lì)并重的薪酬策略激勵(lì)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)努力工作D.衰退階段以保障為主、激勵(lì)成本控制的薪酬策略確保公司收益52、由于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的不同，好再來(lái)餐廳與維多利亞餐廳在薪酬管理上也會(huì)不同，具體體現(xiàn)在（多項(xiàng)選擇）A.好再來(lái)餐廳基礎(chǔ)薪酬比重較低，維多利亞餐廳基礎(chǔ)薪酬比重較高B.好再來(lái)餐廳激勵(lì)薪酬強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約指標(biāo)，維多利亞餐廳強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新指標(biāo)C.好再來(lái)餐廳采取崗位、工齡為基礎(chǔ)的薪酬決定機(jī)制，維多利亞餐廳突出能力/技能D.好再來(lái)餐廳采取分權(quán)的薪酬決策，維多利亞餐廳采用中央集權(quán)的薪酬決策E.好再來(lái)餐廳薪酬水平突出內(nèi)部公平性，維多利亞餐廳則強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)力53、案例中，依據(jù)好再來(lái)公司發(fā)展戰(zhàn)略，其薪酬管理要求（多項(xiàng)選擇）A.較高的薪酬決策集中度B.以業(yè)績(jī)和表現(xiàn)確定薪酬C.追求市場(chǎng)平均薪酬水平D.薪酬具有較強(qiáng)的成長(zhǎng)性E.基礎(chǔ)薪酬與福利薪酬占比小案例4：泰昌公司是一家軌道交通相關(guān)設(shè)備的提供商與服務(wù)商。作為最早一批開(kāi)展軌道交通業(yè)務(wù)的企業(yè)，泰昌公司曾是行業(yè)內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)先行者。隨著近年來(lái)軌道交通的大力發(fā)展，軌道交通相關(guān)設(shè)備制造業(yè)也迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇。然而，泰昌公司的業(yè)績(jī)并未隨著行業(yè)整體的繁榮而提升。究其原因發(fā)現(xiàn)，公司多年來(lái)采用較為均等的、以基礎(chǔ)薪酬為主的薪酬體系，導(dǎo)致員工干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣，員工工作積極性長(zhǎng)期處于低迷狀態(tài)，進(jìn)而形成技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品更新進(jìn)展緩慢、銷(xiāo)售工作成效不明顯，售后項(xiàng)目駐場(chǎng)指導(dǎo)工作無(wú)人愿意承擔(dān)的局面。為扭轉(zhuǎn)這一局面，泰昌公司采納了專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的建議，以改善高層管理人員薪酬策略形成公司自上而下的發(fā)展推力，以改善銷(xiāo)售人員與技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的薪酬策略把握行業(yè)主要收益來(lái)源，以完善外派人員薪酬策略確保公司業(yè)務(wù)的有序開(kāi)展。在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下進(jìn)行了以下幾個(gè)方面的薪酬調(diào)整：（1）調(diào)整高層管理人員薪酬。降低高層管理人員基礎(chǔ)薪酬比重。公司除按月支付其基礎(chǔ)薪酬外，還按年度依據(jù)其當(dāng)年創(chuàng)造的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效支付其年度獎(jiǎng)金。除此之外，公司按照崗位級(jí)別、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)授予了高層管理人員一定額度的虛擬股票，并為高層管理者提供了補(bǔ)充人壽保險(xiǎn)及補(bǔ)充退休計(jì)劃。同時(shí)，表現(xiàn)突出的高層管理者還有機(jī)會(huì)獲得公司每五年頒發(fā)一次的50萬(wàn)元現(xiàn)金的特殊成就獎(jiǎng)。（2）調(diào)整銷(xiāo)售人員薪酬?；阡N(xiāo)售人員的特殊激勵(lì)要求，提高銷(xiāo)售人員激勵(lì)薪酬比重，銷(xiāo)售人員除獲得基礎(chǔ)薪酬與完成一定額度銷(xiāo)售目標(biāo)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金外，公司還給予銷(xiāo)售人員一定比例的銷(xiāo)售提成。（3）調(diào)整研發(fā)人員薪酬。提高研發(fā)人員發(fā)放基礎(chǔ)薪酬，對(duì)于技術(shù)突出的研發(fā)人員還將授予科技成果獎(jiǎng)。（4）外派技術(shù)服務(wù)人員薪酬。對(duì)外派員工執(zhí)行公司非外派員工一致的基礎(chǔ)薪酬水平。同時(shí)，公司給予外派員工日均150元的勞務(wù)補(bǔ)助與月均3000的住房津貼。除此之外，外派員工每季度還可獲得3天的探親假，并由公司報(bào)銷(xiāo)其往返外派地的交通費(fèi)用。經(jīng)過(guò)薪酬策略的系列調(diào)整，泰昌公司員工的積極性逐步調(diào)整起來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)狀況有了明顯改善。54、如果泰昌公司某高層管理者獲得了本屆特殊成就獎(jiǎng)，公司一次性支付其50萬(wàn)元現(xiàn)金。這部分獎(jiǎng)勵(lì)屬于高層管理人員薪酬要素組合中的（單項(xiàng)選擇）A.基礎(chǔ)薪酬B.即付薪酬C.遞延薪酬D.補(bǔ)充福利55、案例中，如某高層管理者獲得了泰昌公司授予的虛擬股票，在其任期內(nèi)該高層管理者具有（單項(xiàng)選擇）A.表決權(quán)B.轉(zhuǎn)手權(quán)C.出售權(quán)D.分紅權(quán)56、案例中，泰昌公司為高層管理者提供補(bǔ)充人壽保險(xiǎn)及補(bǔ)充退休計(jì)劃屬于高層管理人員（單項(xiàng)選擇）A.專(zhuān)有的補(bǔ)充福利B.特定的職務(wù)消費(fèi)C.特殊的保障權(quán)利D.遞延薪酬的內(nèi)容57、案例中，泰昌公司對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后的銷(xiāo)售人員組合模式是（單項(xiàng)選擇）A.純傭金B(yǎng).基礎(chǔ)薪酬+傭金C.基礎(chǔ)薪酬+獎(jiǎng)金D.基礎(chǔ)薪酬+傭金+獎(jiǎng)金58、案例中，泰昌公司提高研發(fā)人員的基礎(chǔ)薪酬，對(duì)于技術(shù)突出的研發(fā)人員還將授予科技成果獎(jiǎng)。這表明泰昌公司研發(fā)人員的薪酬要素組合是（單項(xiàng)選擇）A.高基礎(chǔ)薪酬模式B.較高基礎(chǔ)薪酬+獎(jiǎng)金模式C.較高基礎(chǔ)薪酬+科技成果提成模式D.低基礎(chǔ)薪酬+股權(quán)激勵(lì)模式59、案例中，泰昌公司對(duì)外派人員薪酬作了調(diào)整，所采取的對(duì)外派人員薪酬確定方式是（單項(xiàng)選擇）A.談判法B.平衡定價(jià)法C.母國(guó)定價(jià)法D.東道國(guó)定價(jià)法60、案例中，泰昌公司調(diào)整后的外派員工的薪酬要素組合模式是（單項(xiàng)選擇）A.基礎(chǔ)薪酬+津貼補(bǔ)助B.基礎(chǔ)薪酬+激勵(lì)薪酬C.基礎(chǔ)薪酬+津貼補(bǔ)助+員工福利D.基礎(chǔ)薪酬+激勵(lì)薪酬+員工福利61、外派員工的薪酬方案往往存在國(guó)別差異，具體體現(xiàn)在（不定項(xiàng)選擇）A.不同國(guó)家同一崗位薪酬水平不同B.不同國(guó)家的物價(jià)水平會(huì)存在差異C.不同國(guó)家生活方式/生活環(huán)境不同D.匯率波動(dòng)導(dǎo)致薪酬水平的國(guó)別差異62、一般而言，對(duì)于銷(xiāo)售人員的激勵(lì)有別于技術(shù)人員與行政人員，這是因?yàn)椋ú欢?xiàng)選擇）A.績(jī)效考核指標(biāo)易于明確，便于衡量B.工作時(shí)間/工作方式靈活，難以監(jiān)督C.工作業(yè)績(jī)受外部因素影響，風(fēng)險(xiǎn)高D.工作內(nèi)容較為單純，不具有復(fù)雜性63、高層管理者的薪酬要素組合由即付薪酬、遞延薪酬和輔助薪酬構(gòu)成。以下屬于遞延薪酬的有（多項(xiàng)選擇）A.限定股票計(jì)劃B.虛擬股票計(jì)劃C.折扣股權(quán)計(jì)劃D.激勵(lì)股權(quán)計(jì)劃E.股票增值權(quán)計(jì)劃64、企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，需要結(jié)合自身情況選擇最適合本企業(yè)的銷(xiāo)售人員薪酬組合模式，具體需要考慮（多項(xiàng)選擇）A.企業(yè)所在行業(yè)B.企業(yè)產(chǎn)品屬性C.銷(xiāo)售實(shí)施方式D.競(jìng)爭(zhēng)者薪酬組合E.企業(yè)所處發(fā)展階段案例5：德佳公司是孫先生于2005年開(kāi)辦的一家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，主要開(kāi)展二手房銷(xiāo)售與房屋租賃業(yè)務(wù)。公司自建立以來(lái)就以業(yè)績(jī)提升為主要發(fā)展宗旨，認(rèn)為只有物質(zhì)激勵(lì)才能激發(fā)員工努力，因此公司對(duì)員工采取嚴(yán)格的績(jī)效考核與豐厚的物質(zhì)激勵(lì)。得益于地產(chǎn)行業(yè)良好的發(fā)展勢(shì)頭，公司快速發(fā)展，人員規(guī)模與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)快速擴(kuò)張。但與此同時(shí)，公司人員流失率達(dá)到50%以上，經(jīng)紀(jì)人的大進(jìn)大出在一定程度上導(dǎo)致公司人員培養(yǎng)成本高企，并大大加重了公司人力資源部門(mén)的工作量。而經(jīng)紀(jì)人一味追求業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，也滋生出藐視公司管理規(guī)范的問(wèn)題，公司內(nèi)部管理極為混亂。公司領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識(shí)到公司需要逐步向規(guī)范管理過(guò)渡，決定引入職業(yè)經(jīng)理人對(duì)公司進(jìn)行管理。經(jīng)過(guò)多番考量，德佳公司最終于2006年底聘請(qǐng)了王凱作為公司的CEO承擔(dān)公司全面經(jīng)營(yíng)管理工作。王凱進(jìn)入德佳公司后除獲得公司按照企業(yè)凈利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成情況所支付的基本年薪外，公司還給予王凱15萬(wàn)股份。此外，伴隨著公司市值的上升，公司還將給予其股票期權(quán)：公司年度市值每提高5%，王凱將獲得5萬(wàn)股公司的股票期權(quán)，獲得股票期權(quán)后等待一年后便可執(zhí)行。王凱上任后，用三個(gè)月的時(shí)間全面了解了公司的業(yè)務(wù)與管理情況，提出如下調(diào)整計(jì)劃：（1）員工股票期權(quán)計(jì)劃。公司高層管理者與核心員工可按照其業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成情況以低于當(dāng)前股價(jià)的期股價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定額度的公司股票。（2）改變公司一味追求業(yè)績(jī)的內(nèi)部氛圍。公司為員工繳納“五險(xiǎn)一金”；同時(shí)，對(duì)于已婚員工按照崗位級(jí)別、工資年限與業(yè)績(jī)表現(xiàn)，提供員工購(gòu)房利息補(bǔ)貼；對(duì)于已育員工，公司還給予子女入托津貼等。此外，按照員工年功給予員工帶薪年休假，員工可自主決定休假或雙倍工資補(bǔ)償。（3）制定并落實(shí)員工精英計(jì)劃，確立系統(tǒng)的員工培養(yǎng)計(jì)劃與員工晉升機(jī)制，并給予精英員工出國(guó)游的機(jī)會(huì)。董事會(huì)全票通過(guò)了王凱的調(diào)整計(jì)劃。經(jīng)過(guò)三年的努力，公司內(nèi)部管理逐步步入正軌，人員流失率降低至30%，公司市值分別增長(zhǎng)了3%、7%和6%。王凱突出的工作成效得到了公司董事會(huì)的一致認(rèn)可，并于2009年初再次獎(jiǎng)勵(lì)其10萬(wàn)公司期股。65、案例中，公司按照企業(yè)凈利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成情況支付王凱的基本年薪。那么德佳公司對(duì)王凱基本年薪水平的確定模式是（單項(xiàng)選擇）A.分類(lèi)定級(jí)綜合指標(biāo)模式B.單一企業(yè)規(guī)模類(lèi)型系數(shù)模式C.單一企業(yè)凈利潤(rùn)指標(biāo)模式D.單一凈資產(chǎn)指標(biāo)崗位系數(shù)模式66、案例中，王凱上任后德佳公司一次性給予其15萬(wàn)股公司股份。作為公司高層管理者，王凱所獲取這部分股權(quán)的來(lái)源是（單項(xiàng)選擇）A.自行購(gòu)入股份B.管理要素入股C.技術(shù)要素入股D.公司留存股份67、案例中，隨著公司市值的提升，德佳公司還將給予王凱相應(yīng)額度的股票期權(quán)。德佳公司股票期權(quán)授予數(shù)量的確定方法是（單項(xiàng)選擇）A.布萊克-斯克爾斯期權(quán)定價(jià)模型B.企業(yè)價(jià)值目標(biāo)決定期權(quán)數(shù)量C.期權(quán)價(jià)值倒算期權(quán)