電廠成本管理培訓(xùn)講義

成本管理培訓(xùn)講義第一部分：自備電廠成本管理介紹第一節(jié)：成本管理的意義第二節(jié)：全面預(yù)算管理和全員目標(biāo)成本管理介紹第三節(jié)：開展競賽活動，推進全員目標(biāo)成本管理第二部分：兆豐鋁業(yè)公司成本檢查考核辦法第一部分：自備電廠成本管理介紹第_節(jié)成本管理的意義第_節(jié)成本管理的意義企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟實體，而盈利的條件是收入大于成本。收入是銷量和售價決定的，銷量的多少取決于產(chǎn)品所占有的市場份額，售價的高低取決于市場的供求狀況?？梢?，收入受市場環(huán)境的影響程度較大。成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的各種耗費，成本的高低在一定程度上取決于企業(yè)的管理水平，包括擁有的技術(shù)裝備、運用的管理手段以及員工的素質(zhì)等。因此，對于一個企業(yè)，能否盈利及利潤的多少取決于兩大要素，一是收入，二是成本。收入屬于外因，主要受市場影響；成本屬于內(nèi)因，是企業(yè)管理的重點。成本管理是企業(yè)永恒的主題，降低成本是企業(yè)發(fā)展的動力。一方面，降低成本提升了企業(yè)的利潤空間，提高了企業(yè)與同行業(yè)的競爭力，增強了企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力；另一方面，降低成本又為工資水平的增長提供了保障。隨著經(jīng)濟的向前發(fā)展，員工的工資收入也在按照一定的比例增長，這既要勞動生產(chǎn)率的提高，又要靠成本的降低。否則，工資的增長就會擠占企業(yè)的利潤，導(dǎo)致利潤減少甚至虧損。加強成本管理，對企業(yè)的長遠健康發(fā)展具有重要意義。1、成本管理決定企業(yè)的競爭力企業(yè)之間的競爭，本質(zhì)上是成本的競爭。如果一個企業(yè)沒有良好的成本管理和控制水平，就很難保持成本上的競爭優(yōu)勢，成本一旦失去控制，企業(yè)也就失去了競爭力，必將被市場打敗。因此，成本領(lǐng)先是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的重要保障。2、成本管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑盈利是企業(yè)的根本目的，也是企業(yè)長久發(fā)展的原動力。在任何情況下，降低成本永遠是增加利潤的有效途徑。在收入上升或不變的情況下，成本降低能使企業(yè)的利潤增加；而當(dāng)收入下降時，降低成本又能抑制利潤的下降。因此，一個企業(yè)如果要保持長久的盈利能力，就必須在成本管理上下功夫，在每個部門和每個環(huán)節(jié)上真正做到全方位的成本控制，這樣才能確保企業(yè)具有持續(xù)的競爭能力。3、成本管理是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力和確保生存的重要保障。企業(yè)在經(jīng)營過程中，外有同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟環(huán)境逆轉(zhuǎn)等威脅，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。如果不具備一定的抵御壓力的能力，企業(yè)就會萎縮。而企業(yè)用以抵抗內(nèi)外壓力的主要武器，就是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和增強新產(chǎn)品開發(fā)的能力。其中，降低成本是最主要的，因為只有成本具有競爭力，才能提高產(chǎn)品的市場占有率，才有力量去增加提高產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品開發(fā)的資金投入，以及提高職工待遇和增加股利。4、成本管理是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)把成本控制在同行業(yè)的先進水平上，是企業(yè)迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了，可以削減售價以擴大銷售，銷售擴大后經(jīng)營基礎(chǔ)穩(wěn)固了，才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，就是在成本失去控制的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就會破產(chǎn)倒閉。在企業(yè)管理中，成本管理非常重要。企業(yè)一般不設(shè)置專門的“成本管理部門”，不是因為它不重要，而是由于“任何人、任何事都要花錢用物”，成本不可能由少數(shù)來管理。成本支出涉及企業(yè)的全體員工，是每個人的職責(zé)之一，而非一部分人的專門職責(zé)。會計部門的職責(zé)是提供成本信息，而不是全部成本管理。正是成本的普遍性，使其容易被忽視。經(jīng)過三年的成本管理探索，自備電廠已經(jīng)形成了以定額管理為核心，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以全員目標(biāo)成本管理為過程的成本管理體系。第二節(jié)：全面預(yù)算管理和全員目標(biāo)成本管理

介紹一、基本含義1、全面預(yù)算管理：就是總括地反映企業(yè)在一定時期內(nèi)所應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)和完成的任務(wù)。它以本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，通過對市場需求的研究和預(yù)測，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，從而延伸到生產(chǎn)、成本和資金等方面的預(yù)算，最后編制預(yù)計財務(wù)報表的一種預(yù)算體系。它是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程控制，是一套將企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)日常經(jīng)營的具體業(yè)務(wù)有效結(jié)合的管理。2、全員目標(biāo)成本管理：就是以企業(yè)的目標(biāo)利潤為起點，以成本管理為重點，采取科學(xué)合理的方法，將成本指標(biāo)層層分解到基層單位，直至分解到崗位、個人，通過全員、全過程、全方位的成本管理，形成縱橫連鎖、層層確保的指標(biāo)落實、責(zé)任落實的小指標(biāo)保大指標(biāo)的成本管理體系，實現(xiàn)指標(biāo)到崗位，考核到人。二、兩者之間的關(guān)系全面預(yù)算管理是基礎(chǔ)，全員目標(biāo)成本管理是保證，兩者互相依存，缺一不可。1、全面預(yù)算管理、全員目標(biāo)成本管理都是為了完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，都體現(xiàn)了全員參與、全過程控制、全方位管理的特別，并各自縱橫連鎖、層層互保的管理體系，既有其獨立性，又能相互有機地融為一體2、運行全面預(yù)算管理的原理，結(jié)合全員目標(biāo)成本管理“目標(biāo)控制”的理論，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。3、全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員的管理，預(yù)算內(nèi)容涵蓋企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算，內(nèi)容體系具有系統(tǒng)性特征，他們是一個整體，相互支撐，相互信賴，是一個完整而緊密的系統(tǒng)。是以企業(yè)對未來的，以價值形態(tài)為主，以定量為依據(jù)，以經(jīng)濟效益為出發(fā)點，以市場為導(dǎo)向，全員參與為保障，運行崗位價值精細管理，全面落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，使之有序運行的一種企業(yè)精細管理機制。通過全員目標(biāo)成本管理系統(tǒng)對預(yù)算指標(biāo)細化，層層分解，并構(gòu)建了預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任管理體系，形成了縱橫連鎖、層層確保的管理格局，有力地保證了預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。4、全面預(yù)算管理確定了企業(yè)的目標(biāo)利潤，而要向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)利潤，必須把成本管理作為企業(yè)管理的重點；全員目標(biāo)成本管理確保了成本預(yù)算指標(biāo)的層層分解和成本管理責(zé)任的層層落實；通過預(yù)算、分解、核算、考核、分析，有力地保證了全面預(yù)算管理目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。三、電廠落實全面預(yù)算管理的措施1、電廠預(yù)算管理的目的：根據(jù)鋁業(yè)公司和我廠發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)，確定我廠年度、月度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解落實到崗位和個人，進而以承接的指標(biāo)來按質(zhì)、按量對相關(guān)責(zé)任單位和個人進行考核，獎懲分明，把成本管理的權(quán)利交給了員工，形成了以人為本的理財管理。2、電廠預(yù)算管理的定義：預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點，成本控制為主軸，考核以成本結(jié)果為指標(biāo)。3、電廠預(yù)算編制的一般程序、設(shè)定目標(biāo)成本：根據(jù)過去達到的成本管理水平，結(jié)合未來成本挖掘潛力及相關(guān)變化，對歷史成本指標(biāo)進行適當(dāng)修正得到當(dāng)期目標(biāo)成本的方式。三項原則：考慮未來、可行性、全員參與。、分解落實目標(biāo)成本：采取一定的形式和方法，細化為各責(zé)任單位、員工的具體目標(biāo)，進行考評、控制與獎懲來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。注意原則：把目標(biāo)成本縱橫分解落實到最小核算單元，有利于全面具體落實，有利于考評。、實現(xiàn)目標(biāo)成本：目標(biāo)成本分解后，調(diào)動潛能，參與預(yù)算執(zhí)行活動中來，主要是成本控制的過程；建立責(zé)任會計制度，成本指標(biāo)落實到責(zé)任單位與責(zé)任人身上；責(zé)任預(yù)算、日?？刂?、定期報告、對比分析、發(fā)現(xiàn)差異、主客原因、應(yīng)對措施、考核結(jié)果、獎懲兌現(xiàn)；信息反饋制度，及時控制變差；健全崗位責(zé)任制；因崗設(shè)人，競爭上崗，定期培訓(xùn)，明確責(zé)任、規(guī)范作業(yè)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)，強化作業(yè)現(xiàn)場管理；建立獎懲兌現(xiàn)制度。、電廠全面預(yù)算管理及需各單位報送的資料按照《自備電廠全面預(yù)算管理辦法》規(guī)定，經(jīng)營管理部為自備電廠全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)制定預(yù)算管理辦法；組織廠經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算編制、分解、監(jiān)督、檢查、考核；整理經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算編制的各種資料，建立全面預(yù)算管理的各項基礎(chǔ)工作。經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算，分為業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。其中：業(yè)務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、工程費用預(yù)算、制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算采購預(yù)算、人力資源費用預(yù)算。需要各單位報送的資料主要有采購預(yù)算、生產(chǎn)銷售預(yù)算、成本預(yù)算、工程及工程用料預(yù)算、資金支付預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。各單位報送預(yù)算及要求如下：發(fā)電車間、燃化車間、檢修車間：負(fù)責(zé)采購預(yù)算、成本預(yù)算、資金支付預(yù)算、工程及工程用料計劃（單指檢修車間）。采購預(yù)算：報送時間每月15日。內(nèi)容:根據(jù)年度材料費用、雜品費用計劃及下月實際情況，編制下月材料計劃報生技部；根據(jù)辦公室分解的辦公用品月度計劃及下月實際情況，編制辦公用品計劃報辦公室；根據(jù)人資部分解的月度勞保用品計劃及下月實際情況，編制勞保用品需求計劃報人資部。成本預(yù)算：報送時間每月22日前。內(nèi)容：將下月本車間內(nèi)辦公用品、電腦微機耗材及維修費用提前一天報綜合工作部；勞保用品費用提前一天報人力資源部；將車間內(nèi)材料費（含雜品）報經(jīng)營管理部。資金支付預(yù)算：報送時間每月22日。內(nèi)容：將下月成本、費用資金支出、對外應(yīng)付款項報經(jīng)營管理部。工程及工程用料計劃：報送時間每月21日。內(nèi)容：按照年度、本月、下月生產(chǎn)銜接，編制下月檢修工程及檢修用料計劃，報生技部及經(jīng)營管理部。四、電廠落實全員目標(biāo)成本管理的措施自備電廠于2009年6月30日召開了廠目標(biāo)成本管理推進會，全面啟動目標(biāo)成本管理工作。1、設(shè)立成本管理組織機構(gòu)，并制定機構(gòu)成員的崗位責(zé)任，形成廠、車間、班組成本管理組織體系。廠成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)組，下設(shè)辦公室，由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)，部長任辦公室主任，部長助理任副主任，在目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)組領(lǐng)導(dǎo)下具體負(fù)責(zé)本廠目標(biāo)成本管理工作。各車間、部室也相應(yīng)制定了本單位的成本管理機構(gòu)。2、制定并下發(fā)了廠成本管理制度，各車間也制定了本單位成本控制辦法，形成了一套成本管理制度體系。廠一級已下發(fā)的制度有：《全員目標(biāo)成本管理標(biāo)準(zhǔn)》、《全員目標(biāo)成本走動式管理千分制考核辦法》、《兆豐鋁業(yè)公司自備電廠目標(biāo)成本管理工作推進方案》、《關(guān)于開展全員目標(biāo)成本精細管理競賽活動的通知》、《成本分析例會制度》、《全面預(yù)算管理辦法》、《全面預(yù)算管理辦法補充規(guī)定》、《單項成本指標(biāo)獎懲辦法》、《工程預(yù)算、合同管理考核細則》、《回收復(fù)用和修舊利廢管理制度》、《物流供應(yīng)管理及考核辦法》、《自備電廠2012年經(jīng)營政策編制說明》、《自備電廠2012年經(jīng)營工作安排》、《成本員委派制管理辦法》、《打印機使用管理及耗材、維修費用管理辦法》、《勞動用品管理標(biāo)準(zhǔn)》、《薪酬管理辦法》、《工程管理制度》、《五項費用管理標(biāo)準(zhǔn)》、《辦公用品及雜品管理辦法》、《工程管理辦法》等等。車間、部室一級制度有：《發(fā)電車間全員目標(biāo)成本交接班制度》、《發(fā)電車間全員目標(biāo)成本管理網(wǎng)絡(luò)圖》、《發(fā)電車間全員目標(biāo)成本指標(biāo)分解依據(jù)》、《發(fā)電車間全員目標(biāo)成本分析、運行分析制度》、《發(fā)電車間全員目標(biāo)成本責(zé)任制及工作績效、成本考核辦法》、《發(fā)電車間全員目標(biāo)成本工器具管理制度》、《發(fā)電車間輔材管理辦法》；《燃化車間標(biāo)化組職責(zé)》、《燃化車間化驗及工作用藥明細表》、《燃化車間煤質(zhì)監(jiān)督制度及考評辦法》、《燃化車間成本分析例會制度》、《燃化車間成本消耗崗位成本消耗標(biāo)準(zhǔn)》、《燃化車間供水管理制度》；《檢修車間輔材管理辦法》、《檢修車間回收復(fù)用和修舊利廢管理制度》、《檢修車間庫房管理標(biāo)準(zhǔn)》等等。3、廠、車間、班組三級設(shè)置了成本消耗崗，成本消耗源，為成本指標(biāo)分解到崗位提供了基礎(chǔ)。4、成本指標(biāo)層層分解，為全面完成鋁業(yè)公司年初的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)提供了保障。2012年，自備電廠根據(jù)鋁業(yè)公司經(jīng)營計劃把各項指標(biāo)分解到車間、部室，各車間、部室在4月份進行了二次分解，把指標(biāo)分解到了班組一級。5月份，廠里要求車間把指標(biāo)分解到消耗崗位。目前，正在對車間成本指標(biāo)分解情況進行檢查、指導(dǎo)。5、統(tǒng)一制定了廠成本管理的臺賬、報表，整理并統(tǒng)計廠各項成本項目的原始數(shù)據(jù)，形成了一套真實、完整的報表，并為指標(biāo)的測算、成本的分析，提供了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。6、形成廠、車間成本分析例會制度、并嚴(yán)格按考核辦法進行考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。廠、車間嚴(yán)格執(zhí)行《成本分析例會制度》，廠每月組織一次成本分析，每季度召開一次全廠的經(jīng)營分析例會。各車間每月自行組織兩次成本分析會議。廠每月召開考核例會，按照經(jīng)濟政策、考核辦法及各種單項考核政策對車間、部室進行考核兌現(xiàn)。各車間、部室按照本單位的考核政策對班組一級進行考核兌現(xiàn)。廠季度組織一次成本檢查，各車間、部室、班組參與檢查，并進行成本競賽。第三節(jié)：開展競賽活動，推進全員目標(biāo)成本管理為了進一步貫徹落實鋁業(yè)公司精益管理的工作精神，把我廠的成本管理工作做實、做細、做精，保證我廠各項經(jīng)營指標(biāo)順利完成，2012年繼續(xù)在我廠范圍內(nèi)開展全員目標(biāo)成本精細管理競賽活動。一、競賽的組織領(lǐng)導(dǎo)廠成立全員目標(biāo)成本管理競賽領(lǐng)導(dǎo)組。組長由廠長擔(dān)任，副組長由廠長助理擔(dān)任，成員有經(jīng)營管理部長助理、各車間主任、各部室負(fù)責(zé)人、經(jīng)營管理部會計、車間成本員組成。領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)目標(biāo)成本競賽活動方案的制定、活動的組織和獎懲決定。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在廠經(jīng)營管理部。辦公室負(fù)責(zé)競賽活動的牽頭和具體組織、檢查、打分、評定、提出獎懲建議等工作。各車間、各部門都要積極組織開展全員目標(biāo)成本精細管理競賽，扎扎實實做好成本管理的基礎(chǔ)工作，形成各車間、各部門、班組上下聯(lián)動的全過程、全方位的成本管理局面，使我廠的目標(biāo)成本管理工作再上一個新臺階。二、競賽活動分組安排由于機構(gòu)設(shè)置不同和目標(biāo)成本管理的重點不同，對車間和部室的要求不同，為此，將我廠所屬的三個車間、后勤服務(wù)中心、七個機關(guān)部室分成兩個組開展競賽活動，其中:經(jīng)營管理部不參與季度競賽，上級機關(guān)檢查廠級目標(biāo)成本管理時如達到優(yōu)秀時按優(yōu)秀獎勵金額對經(jīng)營管理部進行獎勵，考核時按不合格金額對經(jīng)營管理部進行考核.第一組：發(fā)電車間、燃化車間、檢修車間、后勤服務(wù)中心。第二組：機關(guān)各部室（經(jīng)營管理部除外）。其中，第一組分車間、班組兩個層次。三、檢查和評比1、檢查采用月度檢查和季度末檢查相結(jié)合的辦法進行。月度檢查是領(lǐng)導(dǎo)組定期和不定期的檢查，是對目標(biāo)成本管理工作過程的監(jiān)督檢查。要求領(lǐng)導(dǎo)組每月必須進行抽查，而且在季度末必須對全部參與競賽的單位有檢查考核情況。季度檢查是每季度末的一次全面的檢查，一般在季度的各項經(jīng)營指標(biāo)完成情況確定后進行。檢查要按內(nèi)部管理層次全部進行，直至指標(biāo)應(yīng)該分解到的最末級的包機組和個人。2、檢查標(biāo)準(zhǔn)：我廠根據(jù)各車間、部室目標(biāo)成本管理的重點，按照《自備電廠全員目標(biāo)成本走動式管理千分制考核辦法》、自備電廠《全員目標(biāo)成本管理標(biāo)準(zhǔn)》中的評比條件進行檢查。3、每季度評比一次。按照評比條件、千分制考核辦法和目標(biāo)成本管理標(biāo)準(zhǔn)檢查。4、本競賽活動從2012年一季度開始執(zhí)行。四、檢查評比標(biāo)準(zhǔn)及獎勵規(guī)定（一）等級評定標(biāo)準(zhǔn)及獎勵標(biāo)準(zhǔn)廠根據(jù)各單位、各部門所承擔(dān)的成本指標(biāo)和成本管理任務(wù)，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)分。只有在達到相應(yīng)必備評比條件和分值的情況下，方可被評為相應(yīng)等級。根據(jù)廠車間、部室成本檢查標(biāo)準(zhǔn)分不同，特制定了各單位相應(yīng)的優(yōu)秀、先進、合格分?jǐn)?shù)，并對應(yīng)制定出達到優(yōu)秀、先進標(biāo)準(zhǔn)的獎勵金額，以及達不到合格分?jǐn)?shù)的考核金額。等級及獎罰標(biāo)準(zhǔn)發(fā)電車間燃化車間檢修車間后勤服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)分值890920955925優(yōu)秀分值870900935905獎勵標(biāo)準(zhǔn)（元）8600630067003200先進分值850880915885獎勵標(biāo)準(zhǔn)（元）4300120033001600合格分值820850885855考核標(biāo)準(zhǔn)（元）-4300-1200-3300-1600等級及獎罰標(biāo)準(zhǔn)發(fā)電車間班組燃化車間班組檢修車間班組后勤服務(wù)中心班組標(biāo)準(zhǔn)分值685715745715優(yōu)秀分值665695725695獎勵標(biāo)準(zhǔn)按班組在冊人數(shù)（元/人）60606060先進分值645675705675獎勵標(biāo)準(zhǔn)（元/人）30303030合格分值615645675645考核標(biāo)準(zhǔn)（兀/人）-30-30-30-30等級安監(jiān)部值長室生技部人資部辦公室黨群室標(biāo)準(zhǔn)分值340340340315365315優(yōu)秀分值330330330305355305獎勵標(biāo)準(zhǔn)（元）72048060056011401800先進分值320320320295345295獎勵標(biāo)準(zhǔn)（元）360240300280570900合格分值300300300275325275考核標(biāo)準(zhǔn)（元）-360-240-300-280-570-900第二部分：成本檢查考核辦法一、書面資料1、成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)組：各單位、各車間要成立以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的成本管理領(lǐng)導(dǎo)組，并明確各領(lǐng)導(dǎo)組成員職責(zé)。電廠成立了以廠、車間、班組的三級成本管理領(lǐng)導(dǎo)組，廠領(lǐng)導(dǎo)組組長由廠長擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)組副組長由廠長助理擔(dān)任；各車間、部室領(lǐng)導(dǎo)組組長由各車間主任、部長擔(dān)任；班組由班長擔(dān)任。同時，制定了廠、車間、班組、崗位成本職責(zé)。詳見：自備電廠目標(biāo)成本管理網(wǎng)絡(luò)圖、成本檢查第4條“崗位成本管理責(zé)任制”2、配備成本員：各單位、各車間要配備專職成本員負(fù)責(zé)成本管理和核算工作，不斷提高成本管理的水平電廠按照兆豐鋁業(yè)發(fā)（2010）101號《山西兆豐鋁業(yè)有限責(zé)任公司成本核算辦法》的要求，我廠經(jīng)營管理部已設(shè)2名成本核算員，三個車間各有一名分管成本的主任，一名專職成本員。所有成本管理人員都具有大專以上文化程度。按照成本費用項目的最終控制源、控制點設(shè)置消耗崗位，切實做到成本人人管。根據(jù)日常生產(chǎn)環(huán)節(jié)，結(jié)合成本消耗源、消耗點的情況，設(shè)置成本消耗崗。

檢修車間:發(fā)電車間:檢修車間:汽機運行消耗崗位電氣運行消耗崗位鍋爐運行消耗崗位除塵運行消耗崗位車間本部甲班班組甲班班組甲班班組甲班班組管理崗位乙班班組乙班班組乙班班組乙班班組丙班班組丙班班組丙班班組丙班班組丁班班組丁班班組丁班班組丁班班組燃化車間:制水組輸煤組輔機組化驗組車間本部水處理崗位輸煤程控（及運行各崗位）減溫減壓崗位水煤油化驗室管理崗位廢水組水汽組熱網(wǎng)組廢水回用站崗位爐前化驗崗位京宇換熱站、一電廠熱網(wǎng)運行崗位4、崗位成本（包括現(xiàn)場成本）管理責(zé)任制：以成本領(lǐng)導(dǎo)組成員和崗位設(shè)置為依據(jù)，分別制定每個崗位責(zé)任制。電廠已對廠、車間、班組制定了詳細的崗位責(zé)任制。以發(fā)電車間為例：車間成本領(lǐng)導(dǎo)組組長：負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核各專業(yè)年度指標(biāo)編制工作（含獎懲），形成車間統(tǒng)一年度指標(biāo)編制文件；負(fù)責(zé)督促車間副組長嚴(yán)格按：《目標(biāo)千分制管理辦法》、《車間年度指標(biāo)考核管理辦法》執(zhí)行；負(fù)責(zé)審核月度考核（含：指標(biāo)、日常行為）的公平、公正；負(fù)責(zé)做好廠部與車間的溝通，做好日常工作的反饋（主要指：指標(biāo)）；負(fù)責(zé)監(jiān)督車間現(xiàn)場成本是否存在跑、冒、滴、漏的現(xiàn)象，成本是否存在不節(jié)約的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)組副組長（分管成本領(lǐng)導(dǎo)）：負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核本專業(yè)年度指標(biāo)編制工作（含獎懲），形成本專業(yè)指標(biāo)編制文件；參照《目標(biāo)千分制管理辦法》、《車間年度指標(biāo)考核管理辦法》文件，檢查年度指標(biāo)的執(zhí)行情況；參照《目標(biāo)千分制管理辦法》、《車間年度指標(biāo)考核管理辦法》文件，并按月度匯總、考核況現(xiàn)；按照《員工工作標(biāo)準(zhǔn)》的規(guī)定，要求員工日常行為規(guī)范，并按月度匯總、考核不按工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為；負(fù)責(zé)監(jiān)督車間現(xiàn)場成本是否存在跑、冒、滴、漏的現(xiàn)象，成本是否存在不節(jié)約的現(xiàn)象；負(fù)責(zé)車間按照廠成本指標(biāo)的要求下達，成本管理方案的檢查、現(xiàn)場成本管理工作的檢查、落實、按時組織召開成本分析例會；在車間主任的領(lǐng)導(dǎo)下，有權(quán)對本專業(yè)的運行管理等各方面工作進行績效考核；參加車間的績效考核會；有權(quán)對本專業(yè)專工、各班組長的工作進行績效考核；對本專業(yè)各班組的績效考核工作進行監(jiān)督。成本員：按成本基礎(chǔ)工作規(guī)范對車間經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行成本核算；協(xié)助車間建立內(nèi)部管理制度及內(nèi)部成本工作程序；負(fù)責(zé)按要求做好車間內(nèi)部的各種成本消耗統(tǒng)計、核算工作，做好車間各項消耗成本原始記錄的管理工作；負(fù)責(zé)對本車間辦事員辦理的職工個人報銷費用手續(xù)進行初審并登記費用臺賬，負(fù)責(zé)到經(jīng)營管理部辦理報銷，負(fù)責(zé)辦理車間除職工個人以外的成本費用手續(xù)；運用公司成本管理軟件，定期編制內(nèi)部成本報表工作，并向領(lǐng)導(dǎo)及主管單位提供及時、準(zhǔn)確、完整的統(tǒng)計報表；負(fù)責(zé)本車間內(nèi)部的成本費用管理，以廠計劃為基礎(chǔ)，進行車間成本費用的計劃、分解、控制、分析和考核；負(fù)責(zé)車間年度、季度、月度成本計劃的編制及完成情況的分析；協(xié)助車間按時組織每月兩次的成本分析例會；建立完善車間內(nèi)部主要材料消耗的日、月管理臺帳，實行動態(tài)管理；協(xié)助車間完成對班組的成本考核工作；負(fù)責(zé)匯總、整理、對外報送車間的物資領(lǐng)用計劃，執(zhí)行公司及廠物資計劃報送制度，運用供銷管理系統(tǒng)進行計劃報送工作，落實物資到貨情況；負(fù)責(zé)運用供銷管理系統(tǒng)，辦理車間物資領(lǐng)用的手續(xù)，并按成本計劃及車間生產(chǎn)實際進行物資控制管理工作；負(fù)責(zé)車間小庫房的材料核算工作，并與車間辦事員（兼車間庫房管理員）做到賬實相符，每月進行庫房盤點工作；負(fù)責(zé)自備電廠對外用水、對內(nèi)消耗水表、對外供電，對內(nèi)廠用電表的計量管理。班組長：按照《車間年度指標(biāo)考核管理辦法》的規(guī)定，對本班組的指標(biāo)進行記錄、分析、控制；要求員工日常行為規(guī)范，按照《員工工作標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行，并按月度匯總、考核不按工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為；按月向?qū)９R報本班材料（含雜品）、印刷品采購計劃；負(fù)責(zé)向?qū)９ひ詴嫘问絽R報指標(biāo)、現(xiàn)場成本的完成情況、對超支指標(biāo)的控制方法；負(fù)責(zé)監(jiān)督車間現(xiàn)場成本是否存在跑、冒、滴、漏的現(xiàn)象，成本是否存在不節(jié)約的現(xiàn)象；負(fù)責(zé)本班組材料的領(lǐng)取、并登記材料的數(shù)量、消耗地點以及用途；嚴(yán)格、認(rèn)真地按照車間和各項管理制度進行績效考核。同時根據(jù)每個班組不同的崗位特點，把指標(biāo)分解到消耗崗，由班組兼職成本員對指標(biāo)統(tǒng)計、考核，真正做到了人人頭上有指標(biāo)，指標(biāo)人人管的局面。以發(fā)電車間除塵乙班為例。要求各崗位根據(jù)《除塵運行規(guī)程》運行、操作；發(fā)現(xiàn)缺陷，及時登錄缺陷管理系統(tǒng)；認(rèn)真填寫《脫硫劑取樣標(biāo)簽》，并填寫流水號；做好脫硫車（包括：石灰石、摻燒劑）輛的毛重的統(tǒng)計工作，并在每班下班前30分鐘匯總出本班脫硫劑的總毛重，告知本班兼職成本員；做好樣品袋子的扎口工作，防止水分蒸發(fā)。5、崗位成本指標(biāo)分解依據(jù)和測算基礎(chǔ)：未明確規(guī)定分解依據(jù)和測算基礎(chǔ)的不得分。分年度、季度、月度廠、部門、班組計劃。電廠根據(jù)鋁業(yè)公司和電廠實際生產(chǎn)的現(xiàn)狀，在年初制定了《自備電廠2012年經(jīng)營預(yù)算》，把指標(biāo)分解到各車間、部室，同時根據(jù)各車間班組的近三年實際消耗情況，制定了各消耗崗位的定額。各車間、部室根據(jù)廠部下達的預(yù)算結(jié)合定額把廠下發(fā)到車間、部室的指標(biāo)計劃分解到各個消耗崗位，行成了一套完成的預(yù)算管理體系。比如：檢修車間把年初廠下達的700萬元的材料計劃，按照日常維護、中小修、大修類別分解到各班組，各班組按照消耗點分解到消耗崗位。6、崗位成本指標(biāo)和現(xiàn)場成本管理考核政策：未明確規(guī)定獎罰比例的扣5分；未明確規(guī)定兌現(xiàn)辦法的扣5分。廠內(nèi)形成了《自備電廠2012年經(jīng)濟政策》、《單項成本指標(biāo)獎懲辦法》形成了對各車間、部室的獎罰規(guī)定；各車間制定了內(nèi)部的獎懲辦法，如燃化車間，制定了《燃化車間成本考核辦法》；同時，各消耗班組根據(jù)實際情況也制定了各自的考核辦法，行成了一套至上而下的考核體系。7、定額管理辦法：未制定的不得分；未制定定額考核辦法不得分。定額管理辦法是制定全面預(yù)算的基礎(chǔ)，有了完整的成本消耗定額才能建立起符合實際情況的預(yù)算。8、成本費用管理辦法：車間按照分管成本，制定相應(yīng)的管理辦法，分別有煤、水、油、電、輔材、脫硫劑、辦公費、電話費、勞保費等管理辦法，每少一項扣1分。電廠各車間、部室按照分管成本，制定相應(yīng)的管理辦法，分別有煤、水、油、電、輔材、脫硫劑、辦公費、電話費、勞保費等管理辦法，對指標(biāo)從分解、統(tǒng)計、考核、分析制定了詳細的規(guī)定，保證了經(jīng)營指標(biāo)的完成。同時，為了進一步降低檢修車間輔材成本，電廠從2012年3月下發(fā)了《廢舊物資回收處置、修舊利廢及回收復(fù)用管理及獎勵辦法》，成立了廢舊物資管理小組，組長由廠長助理擔(dān)任，副組長由經(jīng)營管理部副部長、各車間主任擔(dān)任。成員包括各車間分管主任、材料員、成本員、物資管理專責(zé)。負(fù)責(zé)全廠包括一切從主、輔機設(shè)備上拆除、更換、及加工配件時發(fā)生的邊、角料等物資的分類處置，負(fù)責(zé)對下達廢舊物資回收計劃，負(fù)責(zé)對修舊利廢小組下定修舊及復(fù)用計劃，負(fù)責(zé)對結(jié)果進行考核獎勵；各車間各分管主任要將每件發(fā)生的上述符合廢舊物資進行分類統(tǒng)計、整理、存放，做到不亂丟、亂棄。屬于無利用價值，但可以廢舊物資銷售處置的，整理匯總后報經(jīng)營管理部，由經(jīng)營管理部報公司倉儲科進行銷售處置。屬于有利用價值的，整理匯總后報檢修車間修舊利廢小組；經(jīng)營管理部副部長及物資管理專責(zé)、成本員負(fù)責(zé)每月定期對廢舊物資情況進行監(jiān)管、督查、協(xié)調(diào)處置。成立了修舊利廢小組，組長由車間主任擔(dān)任，副組長由車間分管主任擔(dān)任。成員包括車間各專業(yè)專工、班組長。負(fù)責(zé)修舊物品的分類登記，制定修舊實施方案，組織修舊復(fù)用工作；負(fù)責(zé)設(shè)備搶修時急用零部件的修復(fù)和加工工作；負(fù)責(zé)制定必修設(shè)備、備件目錄，必修目錄每三個月補充完善一次；負(fù)責(zé)修舊物資及回收復(fù)用物資的保管、使用、發(fā)放。成立廢舊物資鑒定小組：組長由分管檢修副總工程師擔(dān)任，副組長由經(jīng)營管理部副部長擔(dān)任，成員由生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營管理部、黨群工作室派專人組成，辦公室設(shè)在經(jīng)營管理部。負(fù)責(zé)全廠廢舊物品的鑒定工作；負(fù)責(zé)審核并下發(fā)修舊利廢計劃；負(fù)責(zé)對已修復(fù)設(shè)備、備件估價、鑒定工作；驗收成員要嚴(yán)格把關(guān)、盡職盡責(zé)，要處理好“日常維修和修舊利廢項目”的界定。對修復(fù)的物品要客觀公正，講求實效，對弄虛作假者，要嚴(yán)肅處理。制定了獎懲辦法：廢舊物資回收處置獎勵：對不能修舊回收復(fù)用，但能作為廢物回收的物資，經(jīng)過上述手續(xù)交由公司倉儲科處置的，處置收入的90%沖減車間成本，鋁業(yè)公司返回的剩余10%的85%獎勵，用于相關(guān)人員的獎勵；廠部下達修舊利廢年度及月度計劃，按月度累計計劃進行考核，完不成累計計劃考核檢修車間修舊利廢小組500元，累計完成可以補回被考核的工資；檢修車間修舊利廢回收復(fù)用部分進行獎勵。按設(shè)備修舊價值的10%兌現(xiàn)，每季度給予獎勵兌現(xiàn)一次；修舊利廢工作全年完成計劃并超出計劃50%,且材料節(jié)約額實現(xiàn)10%以上。年底獎勵1萬元，獎對修舊利廢工作有貢獻的人員。9、成本分析例會制度：未制定的不得分，未規(guī)定會議時間和次數(shù)的各扣2分。電廠廠、車間嚴(yán)格執(zhí)行《成本分析例會制度》，廠每月組織一次成本分析，每季度召開一次全廠的經(jīng)營分析例會。各車間每月自行組織兩次成本分析會議。10、車輛管理辦法：制定本單位生產(chǎn)、公務(wù)用車管理辦法。電廠制定了《車輛管理辦法》，控制派車范圍、審批程序、百公里油耗、輪胎等材料消耗定額等。11、工器具管理制度：包括個人工器具的管理制度和公用工器具的領(lǐng)用和管理制度，未制定的不得分。電廠在廠一級下發(fā)了《工器具管理制度》，在車間一級也下發(fā)了工器具管理制度。比如檢修車間下發(fā)了《檢修車間工器具管理制度》對個人工具和公用工具制定了詳細的管理制度。個人工具的發(fā)放范圍：凡本車間在冊崗位人員，按照車間個人配發(fā)的工器具定額發(fā)放。管理要求：①、個人工具實行“專人審批，按時發(fā)放，統(tǒng)一管理，個人保管”的原則。車間每月20日對班組個人工器具進行抽查。發(fā)現(xiàn)一次損壞、丟失不報的，每人次考核20元。②、新增人員要求新增工具的，須有班組長負(fù)責(zé)人簽字，車間主任審批后，本人方可辦理發(fā)放工具手續(xù)。③、各工種配備的個人工具按照規(guī)定期限進行更換，在規(guī)定期限內(nèi)丟失、損壞等原因要求補發(fā)的可以發(fā)放，但對所配發(fā)的工具費用要從使用者個人二次分配中扣除。④、因工作調(diào)動的，個人要在調(diào)動前三日內(nèi)將原來所領(lǐng)工具如數(shù)交回，如不按時交回將按原價賠償，否則車間不予辦理調(diào)動手續(xù)。⑤、個人工器具因使用環(huán)境特殊，導(dǎo)致工器具損壞的，經(jīng)過車間鑒定非人為原因的，可以更換，但必須交舊領(lǐng)新。車間公用工具：車間成立工器具庫房（檢修廠房北側(cè)），由車間材料管理員管理，所有從廠領(lǐng)用的工器具一律進車間工器具庫房，統(tǒng)一管理管理要求：、各班組借用公用工器具由材料管理員負(fù)責(zé)辦理登記，當(dāng)日歸還，加班使用的，值班長負(fù)責(zé)接收工器具，材料管理員次日核實登記情況，并對歸還的工器具進行評價。每月22日前對公用工器具進行一次統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果上報車間考核領(lǐng)導(dǎo)組。、班組借用公用工器具時，在使用期限內(nèi)損壞，能修復(fù)的，各班組自行進行修理；班組不能修理的，車間組織修理，修理費用考核損壞班組同等費用，工器具丟失的按原價考核有關(guān)班組；需外委修理、校驗的由包機專工提出申請，車間向生技部提出申請，進行修理、校驗。③、車間每季度由工器具管理兼職專工牽頭對公用工具進行一次評價，對需要補充、更換的工器具形成工器具采購申請計劃，提出評價意見上報廠有關(guān)部門。④、車間可以根據(jù)現(xiàn)場實際需要，經(jīng)廠批準(zhǔn)后，在現(xiàn)場設(shè)置工器具臨時存放地點，使用帶鎖工具箱，鑰匙由現(xiàn)場設(shè)備包機班組負(fù)責(zé)，車間值班鑰匙備份。如主廠房20米、37米，6#皮帶、3#轉(zhuǎn)運站、北廠區(qū)綜合泵房等。⑤、車間每半年上交一次損壞、過期工器具。考核：根據(jù)廠《工器具管理制度》、《安全工器具管理、檢查標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法》、車間經(jīng)濟考核制度進行考核。12、設(shè)備維修保養(yǎng)管理辦法：未制定的不得分。電廠結(jié)合設(shè)備保機制，對設(shè)備的維修保養(yǎng)制定了詳細的管理辦法。13、各單位要建立對下屬車間、班組的成本管理定期檢查制度，并有評比和打分情況記錄。詳見第一部分中第二節(jié)：開展競賽活動，推進全員目標(biāo)成本管理14、內(nèi)部價格結(jié)算制度：供產(chǎn)銷三環(huán)節(jié)內(nèi)部制約約束機制是否形成；內(nèi)部價格結(jié)算體系是否形成。電廠通過鋁業(yè)公司組織的成本檢查，學(xué)習(xí)到了兄弟單位先進的成本管理經(jīng)驗，比如：電解鋁分公司年初制定了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，實現(xiàn)了對車間進行利潤考核。電廠目前沒有制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，把費用按職責(zé)分解到承擔(dān)指標(biāo)的車間、部室，每個月考核指標(biāo)、費用。15、索賠與仲裁制度：各單位要明確對外、對內(nèi)仲裁機構(gòu)組成，索賠范圍、處理程序和處理方法。16、車間“三表”核算：要求編制統(tǒng)一的車間“內(nèi)三表”（損益表、成本計算表、利潤分配考核兌現(xiàn)表），逐月打印裝訂。電廠按照生產(chǎn)、經(jīng)營的需要，對廠、各車間制定了統(tǒng)一的成本核算臺賬、報表，要求各車間成本員每天都生成、經(jīng)營指標(biāo)進行統(tǒng)計，廠成本員每天進行審核、匯總，總賬會計進行日分析，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)帶來的經(jīng)營指標(biāo)問題。目前，車間內(nèi)未形成損益表和利潤考核兌現(xiàn)表。17、財產(chǎn)清查制度：各單位要明確資產(chǎn)（材料、配件、設(shè)備、工器具）清查時間、組織機構(gòu)、清查程序。電廠有材料和工器具的單位制定了《庫存物資管理制度》和《工器具管理制度》。比如檢修車間制定了《檢修車間庫房管理標(biāo)準(zhǔn)》、《檢修車間工器具管理制度》。18、交接班制度：各車間要制定各崗位交接班管理制度，明確交