平衡計(jì)分卡(BSC)在商業(yè)銀行戰(zhàn)略績(jī)效管理課件

平衡計(jì)分卡（BSC）在商業(yè)銀行戰(zhàn)略績(jī)效管理與控制中的應(yīng)用

——以富滇銀行項(xiàng)目戰(zhàn)略考核體系設(shè)計(jì)為例2009年平衡計(jì)分卡（BSC）在商業(yè)銀行戰(zhàn)略績(jī)效管理與控制中的應(yīng)用

—平衡計(jì)分卡思想的產(chǎn)生與發(fā)展2003199221個(gè)版本

17個(gè)版本20001996“過(guò)去75年來(lái)最強(qiáng)大的管理工具”.全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過(guò)60%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡全球銀行300強(qiáng)中超過(guò)70%的銀行正在受益于平衡計(jì)分卡KaplanNorton平衡計(jì)分卡思想的產(chǎn)生與發(fā)展2003199221個(gè)版本17我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理大體上經(jīng)歷了如下三個(gè)階段。目前，以EVA為核心，并注重多維度考核的價(jià)值管理成為商業(yè)銀行績(jī)效管理主流趨勢(shì)階段一：考核存款我國(guó)商業(yè)銀行以往長(zhǎng)期以息收業(yè)務(wù)為主，因此存款的多寡直接影響了可發(fā)放的貸款數(shù)量?！按婵盍⑿小俺蔀樵缙谏虡I(yè)銀行的發(fā)展根本。商業(yè)銀行在業(yè)績(jī)考核體系上以存款指標(biāo)為核心階段二：考核賬面利潤(rùn)隨著商業(yè)銀行的不斷成熟和業(yè)務(wù)的發(fā)展，銀行開(kāi)始強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。但在具體考核中，由于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶(hù)沒(méi)有具體的分割，導(dǎo)致無(wú)法衡量單一業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶(hù)的價(jià)值。因此，考核以簡(jiǎn)單的賬面利潤(rùn)為核心階段三：以EVA為核心，注重多維度考核目前，應(yīng)用以EVA為核心的價(jià)值管理體系成為國(guó)際主流，也成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)。但單純考核EVA在國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段無(wú)法真正評(píng)價(jià)銀行的績(jī)效，因此在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)多維平衡，避免單一的財(cái)務(wù)、利潤(rùn)指標(biāo)我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理大體上經(jīng)歷了如下三個(gè)階段。目前，以EV目前，城商行群體的績(jī)效管理體系比較落后，主要有如下四方面原因過(guò)于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)于強(qiáng)調(diào)定性指標(biāo)過(guò)于忽視人均指標(biāo)指標(biāo)設(shè)置關(guān)聯(lián)度差城商行績(jī)效管理水平普遍不高，與現(xiàn)代化的商業(yè)銀行的差距較大問(wèn)題結(jié)果目前，城商行群體的績(jī)效管理體系比較落后，主要有如下四方面原因結(jié)合富滇的實(shí)際問(wèn)題和商業(yè)銀行績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)，項(xiàng)目組制定了富滇銀行績(jī)效管理的4項(xiàng)操作層面的基本原則短期利益與長(zhǎng)期利益相結(jié)合

-短期內(nèi)規(guī)模、利潤(rùn)的增長(zhǎng)；

-長(zhǎng)期內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)、可持續(xù)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)；定量與定性相結(jié)合

-以定量指標(biāo)為主；

-輔以客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)、內(nèi)部流程建設(shè)、管理體系完善、企業(yè)文化建設(shè)等定性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合

-除EVA、RAROC等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)外，設(shè)定運(yùn)營(yíng)、監(jiān)管、市場(chǎng)占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)；考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)懲相結(jié)合，不與資源分配掛鉤

-考核結(jié)果為量化得分，并強(qiáng)行分布分類(lèi)，分類(lèi)結(jié)構(gòu)同崗位績(jī)效掛鉤；

-對(duì)部門(mén)（崗位）考核結(jié)果與資源分配不使用同以體系；結(jié)合富滇的實(shí)際問(wèn)題和商業(yè)銀行績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)，項(xiàng)目組制定了因此，正略鈞策建議富滇采用BSC+EVA作為未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的評(píng)價(jià)管理方法與手段，以便有效的監(jiān)控戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施情況BSC+EVA戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系1.富滇發(fā)展戰(zhàn)略從面向富滇中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向的戰(zhàn)略目標(biāo)入手2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿(mǎn)足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)3.衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于這些成功要素，有針對(duì)性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤北一在這些方面取得的進(jìn)步4.實(shí)施收集實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為衡量各部門(mén)甚至員工的分目標(biāo)完成情況。同時(shí)，，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力從富滇戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效管理通過(guò)平衡記分卡判斷部門(mén)是否達(dá)到了目標(biāo)要求，以及在實(shí)施過(guò)程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng)利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果評(píng)估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)通過(guò)對(duì)這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)估北一戰(zhàn)略的實(shí)施情況因此，正略鈞策建議富滇采用BSC+EVA作為未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程平衡計(jì)分卡內(nèi)部的的因果關(guān)系財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶(hù)客戶(hù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶(hù)提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使我們的客戶(hù)和股東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運(yùn)作?”周轉(zhuǎn)時(shí)間質(zhì)量生產(chǎn)率學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)[人力,IT,組織（文化,管理實(shí)踐）]學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)知識(shí)財(cái)產(chǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)維度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡內(nèi)部的的因果關(guān)系財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為將富滇銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分解，建立戰(zhàn)略績(jī)效管理與控制模型公司價(jià)值最大化I1:EVAI2：RAROC增加RA利潤(rùn)合理的擴(kuò)張規(guī)模加強(qiáng)成本費(fèi)用控制增加營(yíng)業(yè)收入提高投資收益開(kāi)拓東盟新市場(chǎng)、建立收入新來(lái)源增加利息收入增加非息收入優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、提升中間業(yè)務(wù)占比優(yōu)化客戶(hù)結(jié)構(gòu)、加快發(fā)展零售銀行客戶(hù)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提升市場(chǎng)份額優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、形成合理配比打造社會(huì)尊重、行業(yè)領(lǐng)先、客戶(hù)信賴(lài)的品牌加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)控制提高經(jīng)營(yíng)集約度加強(qiáng)預(yù)算管理加強(qiáng)內(nèi)控審計(jì)提高業(yè)務(wù)、部門(mén)間協(xié)同提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提高員工能力素質(zhì)加強(qiáng)IT系統(tǒng)建設(shè)L1L3提升新產(chǎn)品研發(fā)速度和質(zhì)量L2財(cái)務(wù)I1:資產(chǎn)規(guī)模I2：資本充足率I1:人民幣清算結(jié)算量I2：人民幣清算帳戶(hù)量I1:中間業(yè)務(wù)收入占比/增幅I2：零售業(yè)務(wù)收入占比/增幅I3：重點(diǎn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品銷(xiāo)量I1:個(gè)人存貸款占比I2：個(gè)人存貸款占比I1:存貸款市場(chǎng)占比I2：重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占比I1:優(yōu)質(zhì)公司客戶(hù)占比I2:優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶(hù)占比I3：優(yōu)質(zhì)零售客戶(hù)占比I1:客戶(hù)滿(mǎn)意度I2:客戶(hù)有效投訴率I3：品牌價(jià)值I1:成本收入比I2：費(fèi)用控制率I1:不良貸款率I2：新增不良貸款率I1:人均營(yíng)業(yè)收入I2：?jiǎn)吸c(diǎn)營(yíng)業(yè)收入I1:內(nèi)控體系、預(yù)算體系完善度I2：制度流程完善度I1:關(guān)鍵員工招聘完成率I2：?jiǎn)T工培訓(xùn)時(shí)數(shù)I1:年度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量I2：新產(chǎn)品創(chuàng)收I1:IT系統(tǒng)成熟度I2：IT系統(tǒng)投資額占比市場(chǎng)與客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)F1F2F3F4F5F6F7C1C2C3C4C5C6I1I2I3I4I5I6I7將富滇銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分解，建立戰(zhàn)略績(jī)效管理與控制模型公總行考核指標(biāo)體系指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)RAROC風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益/經(jīng)濟(jì)資本×100%和年度計(jì)劃比較,比年度計(jì)劃百分值每低1%,扣5分,滿(mǎn)分100.低于基準(zhǔn)值則該項(xiàng)得分為0,各指標(biāo)的基準(zhǔn)值不同15%EVA稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本10%人均EVA

EVA/人數(shù)×100%10%市場(chǎng)與客戶(hù)全口徑日均存款增長(zhǎng)率（當(dāng)年全口徑日均存款－上年全口徑日均存款）/上年全口徑日均存款×100%5%全口徑日均儲(chǔ)蓄存款增長(zhǎng)率當(dāng)年日均儲(chǔ)蓄存款－上年日均儲(chǔ)蓄存款/上年日均儲(chǔ)蓄存款×100%5%昆明自營(yíng)存款平均市場(chǎng)份額自營(yíng)存款/市場(chǎng)自營(yíng)存款總額×100%5%中間業(yè)務(wù)凈收入增幅（當(dāng)年中間業(yè)務(wù)凈收入－上年中間業(yè)務(wù)凈收入）/上年中間業(yè)務(wù)凈收入×100%5%人民幣結(jié)算清算收入增長(zhǎng)率當(dāng)年人民幣結(jié)算清算收入－上年人民幣結(jié)算清算收入/上年人民幣結(jié)算清算收入×100%5%再根據(jù)關(guān)鍵控制因素建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，并依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況對(duì)全行和分支機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系總行考核指標(biāo)體系指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)R總行考核指標(biāo)體系(續(xù))指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重市場(chǎng)與客戶(hù)客戶(hù)滿(mǎn)意度每收到一次投訴，扣2分滿(mǎn)分100,扣除后的得分為該指標(biāo)最終得分5%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)不良貸款率（次級(jí)類(lèi)貸款＋可疑類(lèi)貸款＋損失類(lèi)貸款）／各項(xiàng)貸款×100%

和年度計(jì)劃比較,比年度計(jì)劃百分值每低1%,扣5分,滿(mǎn)分100.低于基準(zhǔn)值則該項(xiàng)得分為0,各指標(biāo)的基準(zhǔn)值不同5%新增不良貸款額當(dāng)年新增不良貸款數(shù)5%存貸比存款額/貸款額×100%5%成本收入比成本/收入×100%5%業(yè)務(wù)流程完善與優(yōu)化按照需改進(jìn)(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、優(yōu)秀(95-100分)五個(gè)級(jí)別進(jìn)行評(píng)分董事會(huì)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況,進(jìn)行定性打分5%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)關(guān)鍵員工培訓(xùn)完成效果5%IT建設(shè)\企業(yè)文化建設(shè)效果5%（續(xù)）總行考核指標(biāo)體系(續(xù))指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)支行考核指標(biāo)體系指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)RAROC風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益/經(jīng)濟(jì)資本×100%和年度計(jì)劃比較,比年度計(jì)劃百分值每低1%,扣5分,滿(mǎn)分100.低于基準(zhǔn)值則該項(xiàng)得分為0,各指標(biāo)的基準(zhǔn)值不同12%EVA稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本（機(jī)會(huì)成本）11%人均EVA

EVA/人數(shù)×100%12%市場(chǎng)與客戶(hù)自營(yíng)存款平均市場(chǎng)份額自營(yíng)存款/市場(chǎng)自營(yíng)存款總額×100%和年度計(jì)劃比較,比年度計(jì)劃百分值每低1%,扣5分,滿(mǎn)分100.低于基準(zhǔn)值則該項(xiàng)得分為0,各指標(biāo)的基準(zhǔn)值不同5%中間業(yè)務(wù)凈收入增幅當(dāng)年中間業(yè)務(wù)凈收入－上年中間業(yè)務(wù)凈收入/上年中間業(yè)務(wù)凈收入×100%5%零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷(xiāo)售量當(dāng)年零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷(xiāo)量5%個(gè)人客戶(hù)存款平均市場(chǎng)份額個(gè)人客戶(hù)存款額/市場(chǎng)個(gè)人客戶(hù)存款總額×100%5%優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶(hù)增量當(dāng)年新增優(yōu)質(zhì)客戶(hù)數(shù)量和年度計(jì)劃比較,比年度計(jì)劃百分值每低5%,扣5分,滿(mǎn)分100.低于基準(zhǔn)值則該項(xiàng)得分為05%客戶(hù)滿(mǎn)意度每收到一次投訴，扣2分滿(mǎn)分100,扣除后的得分為該指標(biāo)最終得分5%支行績(jī)效指標(biāo)體系支行考核指標(biāo)體系指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)R支行考核指標(biāo)體系（續(xù)）

指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重內(nèi)部運(yùn)營(yíng)不良貸款率（次級(jí)類(lèi)貸款＋可疑類(lèi)貸款＋損失類(lèi)貸款）／各項(xiàng)貸款×100%和年度計(jì)劃比較,比年度計(jì)劃百分值每低1%,扣5分,滿(mǎn)分100.低于基準(zhǔn)值則該項(xiàng)得分為0,各指標(biāo)的基準(zhǔn)值不同7%新增不良貸款額當(dāng)年新增不良貸款額度6%成本收入比成本/收入×100%6%年度重點(diǎn)工作完成度按照需改進(jìn)(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、優(yōu)秀(95-100分)五個(gè)級(jí)別進(jìn)行評(píng)分分管副行長(zhǎng)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況,進(jìn)行定性打分6%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)關(guān)鍵員工培訓(xùn)完成效果5%客戶(hù)經(jīng)理流失率5%支行績(jī)效指標(biāo)體系（續(xù)）支行考核指標(biāo)體系（續(xù)）指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)該產(chǎn)品的價(jià)值之處BSC戰(zhàn)略指標(biāo)分解和指標(biāo)庫(kù)的建立具有一定的實(shí)用價(jià)值，為未來(lái)同類(lèi)型的商業(yè)銀行戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)類(lèi)項(xiàng)目或模塊的工作奠定了模型基礎(chǔ)，可提高工作效率；戰(zhàn)略指標(biāo)的拆分過(guò)程切合了BSC體系的基本邏輯，拆分出的指標(biāo)能夠有效支撐總體目標(biāo)，又能相互關(guān)聯(lián)，有機(jī)的將績(jī)效管理和戰(zhàn)略實(shí)施控制結(jié)合在一起；戰(zhàn)略指標(biāo)的拆分對(duì)其它行業(yè)在使用BSC績(jī)效管理體系時(shí)也具有一定的借鑒意義。該產(chǎn)品的價(jià)值之處BSC戰(zhàn)略指標(biāo)分解和指標(biāo)庫(kù)的建立具有一定的實(shí)攜手努力，創(chuàng)造輝煌！攜手努力，創(chuàng)造輝煌！演講完畢，謝謝觀(guān)看！演講完畢，謝謝觀(guān)看！平衡計(jì)分卡（BSC）在商業(yè)銀行戰(zhàn)略績(jī)效管理與控制中的應(yīng)用

——以富滇銀行項(xiàng)目戰(zhàn)略考核體系設(shè)計(jì)為例2009年平衡計(jì)分卡（BSC）在商業(yè)銀行戰(zhàn)略績(jī)效管理與控制中的應(yīng)用

—平衡計(jì)分卡思想的產(chǎn)生與發(fā)展2003199221個(gè)版本

17個(gè)版本20001996“過(guò)去75年來(lái)最強(qiáng)大的管理工具”.全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過(guò)60%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡全球銀行300強(qiáng)中超過(guò)70%的銀行正在受益于平衡計(jì)分卡KaplanNorton平衡計(jì)分卡思想的產(chǎn)生與發(fā)展2003199221個(gè)版本17我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理大體上經(jīng)歷了如下三個(gè)階段。目前，以EVA為核心，并注重多維度考核的價(jià)值管理成為商業(yè)銀行績(jī)效管理主流趨勢(shì)階段一：考核存款我國(guó)商業(yè)銀行以往長(zhǎng)期以息收業(yè)務(wù)為主，因此存款的多寡直接影響了可發(fā)放的貸款數(shù)量。“存款立行“成為早期商業(yè)銀行的發(fā)展根本。商業(yè)銀行在業(yè)績(jī)考核體系上以存款指標(biāo)為核心階段二：考核賬面利潤(rùn)隨著商業(yè)銀行的不斷成熟和業(yè)務(wù)的發(fā)展，銀行開(kāi)始強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。但在具體考核中，由于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶(hù)沒(méi)有具體的分割，導(dǎo)致無(wú)法衡量單一業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶(hù)的價(jià)值。因此，考核以簡(jiǎn)單的賬面利潤(rùn)為核心階段三：以EVA為核心，注重多維度考核目前，應(yīng)用以EVA為核心的價(jià)值管理體系成為國(guó)際主流，也成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)。但單純考核EVA在國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段無(wú)法真正評(píng)價(jià)銀行的績(jī)效，因此在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)多維平衡，避免單一的財(cái)務(wù)、利潤(rùn)指標(biāo)我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理大體上經(jīng)歷了如下三個(gè)階段。目前，以EV目前，城商行群體的績(jī)效管理體系比較落后，主要有如下四方面原因過(guò)于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)于強(qiáng)調(diào)定性指標(biāo)過(guò)于忽視人均指標(biāo)指標(biāo)設(shè)置關(guān)聯(lián)度差城商行績(jī)效管理水平普遍不高，與現(xiàn)代化的商業(yè)銀行的差距較大問(wèn)題結(jié)果目前，城商行群體的績(jī)效管理體系比較落后，主要有如下四方面原因結(jié)合富滇的實(shí)際問(wèn)題和商業(yè)銀行績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)，項(xiàng)目組制定了富滇銀行績(jī)效管理的4項(xiàng)操作層面的基本原則短期利益與長(zhǎng)期利益相結(jié)合

-短期內(nèi)規(guī)模、利潤(rùn)的增長(zhǎng)；

-長(zhǎng)期內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)、可持續(xù)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)；定量與定性相結(jié)合

-以定量指標(biāo)為主；

-輔以客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)、內(nèi)部流程建設(shè)、管理體系完善、企業(yè)文化建設(shè)等定性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合

-除EVA、RAROC等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)外，設(shè)定運(yùn)營(yíng)、監(jiān)管、市場(chǎng)占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)；考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)懲相結(jié)合，不與資源分配掛鉤

-考核結(jié)果為量化得分，并強(qiáng)行分布分類(lèi)，分類(lèi)結(jié)構(gòu)同崗位績(jī)效掛鉤；

-對(duì)部門(mén)（崗位）考核結(jié)果與資源分配不使用同以體系；結(jié)合富滇的實(shí)際問(wèn)題和商業(yè)銀行績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)，項(xiàng)目組制定了因此，正略鈞策建議富滇采用BSC+EVA作為未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的評(píng)價(jià)管理方法與手段，以便有效的監(jiān)控戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施情況BSC+EVA戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系1.富滇發(fā)展戰(zhàn)略從面向富滇中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向的戰(zhàn)略目標(biāo)入手2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿(mǎn)足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)3.衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于這些成功要素，有針對(duì)性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤北一在這些方面取得的進(jìn)步4.實(shí)施收集實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為衡量各部門(mén)甚至員工的分目標(biāo)完成情況。同時(shí)，，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力從富滇戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效管理通過(guò)平衡記分卡判斷部門(mén)是否達(dá)到了目標(biāo)要求，以及在實(shí)施過(guò)程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng)利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果評(píng)估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)通過(guò)對(duì)這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)估北一戰(zhàn)略的實(shí)施情況因此，正略鈞策建議富滇采用BSC+EVA作為未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程平衡計(jì)分卡內(nèi)部的的因果關(guān)系財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶(hù)客戶(hù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶(hù)提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使我們的客戶(hù)和股東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運(yùn)作?”周轉(zhuǎn)時(shí)間質(zhì)量生產(chǎn)率學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)[人力,IT,組織（文化,管理實(shí)踐）]學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)知識(shí)財(cái)產(chǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)維度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡內(nèi)部的的因果關(guān)系財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為將富滇銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分解，建立戰(zhàn)略績(jī)效管理與控制模型公司價(jià)值最大化I1:EVAI2：RAROC增加RA利潤(rùn)合理的擴(kuò)張規(guī)模加強(qiáng)成本費(fèi)用控制增加營(yíng)業(yè)收入提高投資收益開(kāi)拓東盟新市場(chǎng)、建立收入新來(lái)源增加利息收入增加非息收入優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、提升中間業(yè)務(wù)占比優(yōu)化客戶(hù)結(jié)構(gòu)、加快發(fā)展零售銀行客戶(hù)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提升市場(chǎng)份額優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、形成合理配比打造社會(huì)尊重、行業(yè)領(lǐng)先、客戶(hù)信賴(lài)的品牌加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)控制提高經(jīng)營(yíng)集約度加強(qiáng)預(yù)算管理加強(qiáng)內(nèi)控審計(jì)提高業(yè)務(wù)、部門(mén)間協(xié)同提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提高員工能力素質(zhì)加強(qiáng)IT系統(tǒng)建設(shè)L1L3提升新產(chǎn)品研發(fā)速度和質(zhì)量L2財(cái)務(wù)I1:資產(chǎn)規(guī)模I2：資本充足率I1:人民幣清算結(jié)算量I2：人民幣清算帳戶(hù)量I1:中間業(yè)務(wù)收入占比/增幅I2：零售業(yè)務(wù)收入占比/增幅I3：重點(diǎn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品銷(xiāo)量I1:個(gè)人存貸款占比I2：個(gè)人存貸款占比I1:存貸款市場(chǎng)占比I2：重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占比I1:優(yōu)質(zhì)公司客戶(hù)占比I2:優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶(hù)占比I3：優(yōu)質(zhì)零售客戶(hù)占比I1:客戶(hù)滿(mǎn)意度I2:客戶(hù)有效投訴率I3：品牌價(jià)值I1:成本收入比I2：費(fèi)用控制率I1:不良貸款率I2：新增不良貸款率I1:人均營(yíng)業(yè)收入I2：?jiǎn)吸c(diǎn)營(yíng)業(yè)收入I1:內(nèi)控體系、預(yù)算體系完善度I2：制度流程完善度I1:關(guān)鍵員工招聘完成率I2：?jiǎn)T工培訓(xùn)時(shí)數(shù)I1:年度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量I2：新產(chǎn)品創(chuàng)收I1:IT系統(tǒng)成熟度I2：IT系統(tǒng)投資額占比市場(chǎng)與客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)F1F2F3F4F5F6F7C1C2C3C4C5C6I1I2I3I4I5I6I7將富滇銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分解，建立戰(zhàn)略績(jī)效管理與控制模型公總行考核指標(biāo)體系指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)RAROC風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益/經(jīng)濟(jì)資本×100%和年度計(jì)劃比較,比年度計(jì)劃百分值每低1%,扣5分,滿(mǎn)分100.低于基準(zhǔn)值則該項(xiàng)得分為0,各指標(biāo)的基準(zhǔn)值不同15%EVA稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本10%人均EVA

EVA/人數(shù)×100%10%市場(chǎng)與客戶(hù)全口徑日均存款增長(zhǎng)率（當(dāng)年全口徑日均存款－上年全口徑日均存款）/上年全口徑日均存款×100%5%全口徑日均儲(chǔ)蓄存款增長(zhǎng)率當(dāng)年日均儲(chǔ)蓄存款－上年日均儲(chǔ)蓄存款/上年日均儲(chǔ)蓄存款×100%5%昆明自營(yíng)存款平均市場(chǎng)份額自營(yíng)存款/市場(chǎng)自營(yíng)存款總額×100%5%中間業(yè)務(wù)凈收入增幅（當(dāng)年中間業(yè)務(wù)凈收入－上年中間業(yè)務(wù)凈收入）/上年中間業(yè)務(wù)凈收入×100%5%人民幣結(jié)算清算收入增長(zhǎng)率當(dāng)年人民幣結(jié)算清算收入－上年人民幣結(jié)算清算收入/上年人民幣結(jié)算清算收入×100%5%再根據(jù)關(guān)鍵控制因素建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，并依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況對(duì)全行和分支機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系總行考核指標(biāo)體系指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)R總行考核指標(biāo)體系(續(xù))指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重市場(chǎng)與客戶(hù)客戶(hù)滿(mǎn)意度每收到一次投訴，扣2分滿(mǎn)分100,扣除后的得分為該指標(biāo)最終得分5%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)不良貸款率（次級(jí)類(lèi)貸款＋可疑類(lèi)貸款＋損失類(lèi)貸款）／各項(xiàng)貸款×100%

和年度計(jì)劃比較,比年度計(jì)劃百分值每低1%,扣5分,滿(mǎn)分100.低于基準(zhǔn)值則該項(xiàng)得分為0,各指標(biāo)的基準(zhǔn)值不同5%新增不良貸款額當(dāng)年新增不良貸款數(shù)5%存貸比存款額/貸款額×100%5%成本收入比成本/收入×100%5%業(yè)務(wù)流程完善與優(yōu)化按照需改進(jìn)(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、優(yōu)秀(95-100分)五個(gè)級(jí)別進(jìn)行評(píng)分董事會(huì)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況,進(jìn)行定性打分5%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)關(guān)鍵員工培訓(xùn)完成效果5%IT建設(shè)\企業(yè)文化建設(shè)效果5%（續(xù)）總行考核指標(biāo)體系(續(xù))指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)支行考核指標(biāo)體系指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名量化評(píng)價(jià)公式指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)RAROC風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益/經(jīng)濟(jì)資本×100%和年度計(jì)劃比較,比年度計(jì)劃百分值每低1%,扣5分,滿(mǎn)分100.低于基準(zhǔn)值則該項(xiàng)得分為0,各指標(biāo)的基準(zhǔn)值不同12%EVA稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本（機(jī)會(huì)成本）11%人均EVA

EVA/人數(shù)×100%12%市場(chǎng)與客戶(hù)自營(yíng)存款平均市場(chǎng)份額自