宇通集團流程再造案例別指望一次把流程做完美

別指望一次把流程做完美宇通集團流程再造案例2005年報顯示，在上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股經(jīng)營型現(xiàn)金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股經(jīng)營型現(xiàn)金流不到1元錢。流程再造被分析師認為是宇通現(xiàn)金流增長的關(guān)鍵。2004年，宇通集團銷售收入74億元，比上年增長52％，而存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)由去年初的60多天下降到不到30天，公司存貨也因此下降了20％。歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對此解釋道，他在別人病重時給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解釋運用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵的時刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。宇通的流程再造正是在關(guān)鍵時刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？請看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企業(yè)集團流程再造案例》。

什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？

銷售訂單？生產(chǎn)進度？2004年7月，在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領(lǐng)料員來不及履行正常領(lǐng)料手序，被倉庫保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車間在迫切地等待。為了保證本單位的生產(chǎn)進度，領(lǐng)料員動用了私人關(guān)系，另一個可以直接進入倉庫的員工幫助他取來了物料……“好心”沒有好報沒有人對銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說不，“靈活”在快速成長的過程中成為企業(yè)行為的部分習(xí)慣，這種靈活不僅出現(xiàn)在領(lǐng)料的員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負有監(jiān)管責(zé)任的管理人員中。面對紛繁復(fù)雜的訂單，在風(fēng)險巨大的信貸業(yè)務(wù)和可能存在管理漏洞的賬務(wù)報銷面前，一位“好心的管理者”在“一切服務(wù)于銷售”的思想指導(dǎo)下認為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業(yè)務(wù)人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應(yīng)盡快確認，賬務(wù)應(yīng)當(dāng)以最快速度報銷完，于是放松了必要的審查……但從2004年6月開始，員工們發(fā)現(xiàn)，這種“靈活”正被來自公司上層的力量控制。部分工作人員因工作失職被免職或調(diào)離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認的“好人”啊，有一顆公認的“好心”，為什么好心就沒有好報呢？“那些‘好心人’解決問題的辦法正是對方逃避責(zé)任的臨時做法，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題。”宇通企業(yè)集團副總裁兼財務(wù)及運營總監(jiān)葉照友認為，部門的職能應(yīng)是對立并分工協(xié)作的，包括質(zhì)檢和生產(chǎn)采購部門、倉儲與生產(chǎn)部門、銷售與售后部門、技術(shù)與市場部門、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門等。每個人應(yīng)該做好自己的事情，公司反對放棄必要的對立。

而讓公司形成有機的統(tǒng)一，則是業(yè)務(wù)流程所承擔(dān)的責(zé)任。2004年6月，當(dāng)一場大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。舊習(xí)慣造成ERP失控對“好心人””現(xiàn)象的打擊擊并非空穴來來風(fēng)，或者只只是來自某一一理論。正是是以“好心人人”現(xiàn)象為典典型的企業(yè)有有“人治”少少“法治”，，讓宇通下定定了流程再造造的決心。此前，這家位位于河南鄭州州的企業(yè)經(jīng)歷歷了連續(xù)9年年50％高速速增長，正處處于成長期管管理轉(zhuǎn)型的困困惑，從創(chuàng)業(yè)業(yè)到守業(yè)，公公司老總湯玉玉祥感受到了了“一桿子捅捅不到底”的的困擾，在一一系列的兼并并、收購后，，僅僅依靠個個人權(quán)威和經(jīng)經(jīng)驗式的管理理已無法對企企業(yè)有效掌控控。他把希望望寄托于其時時盛行的ERP，并以此開始強強化內(nèi)部控制制。宇通接受了IBM的咨詢詢，投資2000萬的SAP系統(tǒng)上上線。從項目目選型到敲定定實施在短短短一個多月里里完成，2003年初，，原有財務(wù)系系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)被被更換，包括括銷售系統(tǒng)、、技術(shù)系統(tǒng)在在內(nèi)的十個模模塊一次實施施。系統(tǒng)很快快上線，并成成為IBM的的樣板客戶。。就是慶祝的聲聲音還未落定定時，一個更更嚴重的問題題出現(xiàn)了。從2004年年1月到5月月，湯玉祥發(fā)發(fā)現(xiàn)，雖然銷銷售額在繼續(xù)續(xù)增加，但利利潤卻在逐月月減少。圖表表顯示，利潤潤率直線而下下，銷售拼命命漲，利潤率率拼命下降。。整個公司的的資金周轉(zhuǎn)率率下降。更為為糟糕的是，，不僅沒有實實現(xiàn)強化控制制的初衷，而而且整個企業(yè)業(yè)信息面臨失失控，系統(tǒng)所所報告的數(shù)據(jù)據(jù)與實際脫節(jié)節(jié)。ERP有100個緯緯度，每個緯緯度有100個參數(shù)選擇擇，而排列的的結(jié)果遠未調(diào)調(diào)整到位。一一個簡單的例例子是對交貨貨期的統(tǒng)計，，具體操作的的員工手頭的的表格只有訂訂單需求，并并無交貨日期期顯示。但系系統(tǒng)要求必須須輸入交貨日日期，“靈活活”者采取了了變通的辦法法，5臺以下下訂單輸入1周交貨，15臺以下輸輸入1個月交交貨，30臺臺以上輸入月月中和月末各各交貨1／2……這種“靈活””不僅造成交交貨期的形同同虛設(shè)，并錯錯誤地誘導(dǎo)了了物料、采購購、生產(chǎn)等環(huán)環(huán)節(jié)。雖然系系統(tǒng)表面看來來運行如常，，但實際上它它的功能已僅僅限于記錄和和傳輸數(shù)據(jù)。。原本指望90％的日常常工作依靠系系統(tǒng)實現(xiàn)的愿愿望落空，事事實上，系統(tǒng)統(tǒng)只承當(dāng)了10％的記錄錄功能。管理理人員對日常常工作中反復(fù)復(fù)出現(xiàn)的問題題無法實現(xiàn)歸歸納、分解，，而這正是工工作流程中““好心人”所所導(dǎo)致的那位“靈活””地采取從倉倉庫中自行領(lǐng)領(lǐng)料的員工被被公司指責(zé)造造成了對公司司系統(tǒng)數(shù)據(jù)安安全的威脅，，當(dāng)19個物物料莫名其妙妙地變成18個的時候，，也威脅了后后來領(lǐng)料者的的效率?，F(xiàn)在，關(guān)鍵鍵的問題是是各崗位嚴嚴格自己的的工作職責(zé)責(zé)。公司開開始聲稱要要“上下嚴嚴格執(zhí)行流流程再造，，在實踐的的過程中逐逐步建立起起法治的大大廈”，他他們將開展展以下工作作：●轉(zhuǎn)變固固有的不利利于企業(yè)發(fā)發(fā)展的思維維模式和組組織習(xí)慣；；●優(yōu)化和和固定工作作流程；●加快授授權(quán)體系的的建設(shè)和優(yōu)優(yōu)化；●加強和和優(yōu)化績效效考核。過去壞的的的習(xí)慣、壞壞的流程將將被徹底否否定，按照照新的授權(quán)權(quán)、文件、、規(guī)定來實實施，哪怕怕先暫時固固化，固化化形成習(xí)慣慣以后，再再形成統(tǒng)一一的成熟的的業(yè)務(wù)流程程。把復(fù)雜的系系統(tǒng)簡單化化這是一個復(fù)復(fù)雜的系統(tǒng)統(tǒng)，在早期期的ERP中，十個個模塊被實實施，包括括銷售、技技術(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)、財務(wù)、、倉儲管理理、項目管管理模塊等等。當(dāng)2004年6月15日日流程再造造項目工作作小組啟動動時，需求求計劃小組組、供應(yīng)周周期小組、、生產(chǎn)周期期小組三個個項目組成成立。三個項目組組都會涉及及ERP的十個模塊塊，對接如如何進行？？更何況改改變員工的的工作流程程習(xí)慣遠比比調(diào)試計算算機困難得得多。不過，這是是從西方的的ERP和BPR（流程再造））實施的思思維，宇通通并沒有鉆鉆入這個復(fù)復(fù)雜的胡同同，他們認認為，中國國企業(yè)的很很多轉(zhuǎn)型與與流程再造造和國外是是相反的。。國外是很很發(fā)達了，，很有組織織了，太官官僚主義了了，他們的的流程再造造是簡化管管理。但中中國企業(yè)所所需要的是是從沒有到到有?，F(xiàn)在，流程程再造一切切從實際出出發(fā)，模塊塊被切割成成供給和需需求兩大塊塊。通過割割裂開來，，其頭并進進。開始時宇通通主要從一一些關(guān)鍵流流程著手，，如對公司司的產(chǎn)供銷銷流程進行行優(yōu)化和改改善，延長長需求計劃劃的下達周周期，縮短短生產(chǎn)周期期和供應(yīng)周周期，從而而保證企業(yè)業(yè)運行效率率和效益的的不斷提升升。此后，，才考慮從從關(guān)鍵的流流程逐步擴擴展到一般般流程及推推廣到企業(yè)業(yè)集團所有有成員企業(yè)業(yè)和所有流流程。這種再造是是整個企業(yè)業(yè)從文化到到組織，再再到考核的的全方位的的企業(yè)轉(zhuǎn)型型。事實上上，在湯玉玉祥的眼里里，流程再再造及其期期待的改變變已被當(dāng)成成戰(zhàn)略問題題看待。流流程再造不不只是為了了解決管理理過程中的的具體問題題，它是企企業(yè)發(fā)展到到一定規(guī)模模后必須進進行的工作作，是要解解決企業(yè)發(fā)發(fā)展中的問問題，重點點是效益和和效率、組組織和管理理創(chuàng)新問題題。他認為為：●流程再造造是公司由由人治向法法治轉(zhuǎn)變過過程中的一一個關(guān)鍵步步驟，是長長期、持續(xù)續(xù)性的工作作；●流程再造造并不是對對過去的否否定，而是是改進，是是一個揚棄棄的過程；；●流程再造造不僅要對對現(xiàn)在正在在執(zhí)行的流流程進行優(yōu)優(yōu)化，更重重要的是要要形成自我我更新、自自我優(yōu)化機機制。這種一把手手視為戰(zhàn)略略的流程再再造的推進進，不是由由咨詢公司司刻一個模模子然后企企業(yè)去套，，而是在過過程中模式式化。在大大方向的指指引下，循循序漸進地地改進。要將流程設(shè)設(shè)計得簡單單可行，而而又合理周周密，一個個技巧是充充分利用公公司現(xiàn)有的的各種管理理工具。在在宇通，已已獲認證的的德國TS16949質(zhì)量體系被被當(dāng)成搭建建好的良好好基礎(chǔ)和框框架，對流流程進行管管理評審。。而那個已上上線但未充充分發(fā)揮效效率的SAP系統(tǒng)，，也被當(dāng)成成是固化流流程成果的的工具。事后的現(xiàn)金金流利用和和利潤率增增長證明，，這種做法法不僅有利利于流程再再造，同時時也讓ERP開始更更多地發(fā)揮揮作用。28定律不不必追求完完美在流程再造造的過程中中，以往存存在的管理理問題逐步步暴露，眾眾多頻繁出出現(xiàn)的小問問題所聚集集起來的大大問題表明明，改變這這種系統(tǒng)性性問題的惟惟一途徑是是要轉(zhuǎn)變原原有的部分分工作方法法和思維模模式，學(xué)會會用新思想想、新方法法解決問題題。其中，，塑造管理理人員尤其其是中高層層管理人員員的工作習(xí)習(xí)慣更成為為流程再造造成功的關(guān)關(guān)鍵。要扭轉(zhuǎn)中高高層管理人人員當(dāng)時管管人不管事事的“泛高高層化”不不良風(fēng)氣；；要讓員工工樹立嚴格格按流程操操作意識………問題千頭萬萬緒，如何何讓員工行行動起來？？宇通采取取的措施是是：“不要要追求完美美，要在過過程中不斷斷抓重點。。先抓重點點，先抓能能激勵人的的。同時兼兼顧方法。?！背龀煽兪亲钭钊菀准顒钊说模钊菀妆槐豢吹降某沙煽兪抢麧櫇櫟脑黾?。。于是，一場場“成本有有效”的活活動在流程程再造中展展開，包括括市場成本本財務(wù)成本本、采購成成本、機會會成本、風(fēng)風(fēng)險成本以以及各種管管理成本。。重中之重重則是采購購與庫存周周期。并通通過這些措措施改變員員工的思維維觀念。不過，他們們并沒有指指望一步到到位。譬如如在ERP的系統(tǒng)中中，是完成成按JIT（準時化化生產(chǎn)）的的方式動作作，但在流流程再造之之初，這一一準時生產(chǎn)產(chǎn)的概念沒沒出現(xiàn)過。。這些都有有利于改變變?nèi)说乃季S維模式，抓抓重點，抓抓80分。。甚至在庫存存中，他們們的觀點是是，對通用用的部件、、便宜的部部件不妨多多采購庫存存，因為通通用部件容容易變現(xiàn)，，便宜的部部件即使庫庫存多，成成本增加得得也不多，，而這些多多出的小成成本保證了了80％的的部件供應(yīng)應(yīng)，從而使使員工有80％的精精力去保證證那些20％的非通通用部件和和昂貴的容容易出問題題的關(guān)鍵部部件。而這這種做法，，也是在倡倡導(dǎo)重要性性原則和經(jīng)經(jīng)濟價值導(dǎo)導(dǎo)向?！翱砍删图ぜ畲蠹?，，省錢是重重要的，但但是更重要要的是人心心穩(wěn)了，大大家對流程程再造的認認同?！比~葉照友認為為，對少部部分人的行行為改變可可以靠強來來、硬來。。但對整體體人的行為為改變，是是不可以逼逼的，只能能靠誘導(dǎo)，，靠調(diào)動積積極性。據(jù)鄭州宇通通客車股份份有限公司司倉儲處處處長助理白白紀敏透露露，流程再再造前，公公司高庫存存時期有3個多億，，但現(xiàn)在，，原材料加加半成品倉倉庫只有2個多億，，流動資金金減少了1億元占用用量。而那些參與與流程再造造的人幾乎乎都受到了了獎勵，以以為激勵。。雖然他們們有人認為為流程再造造遠沒有成成功，至少少還需要5年的時間間去改進、、去固化、、去轉(zhuǎn)型，，不過階段段性的效果果已經(jīng)出來來了。案例點評“嚴刑峻法法”的作用用中國自古就就有“刑不不上大夫””一說。從從中國的歷歷史經(jīng)驗上上看，這句句話似乎造造成了人治治文化比法法治文化要要久遠得多多的結(jié)果?！，F(xiàn)在看來來，在中國國進入改革革開放之后后，有些方方面，中國國的企業(yè)、、投資者就就深受其害害?，F(xiàn)實社社會中，企企業(yè)中人治治為主的例例子也比比比皆是。我們平常說說的，中國國人喜歡憑憑感情辦事事情，其實實背后就是是這樣一種種深層文化化在發(fā)揮作作用。如果果中國要順順應(yīng)市場化化的潮流的的話，恐怕怕加強法制制建設(shè)是一一條不得不不走的道路路。對于中中國企業(yè)來來說，其實實情況也類類似。因此此，“嚴刑刑峻法”不不管對于中中國國家來來說，還是是對于中國國的企業(yè)來來說，都具具有非?，F(xiàn)現(xiàn)實的意義義。在宇通通客車的案案例中，正正好表現(xiàn)的的就是這樣樣一種“嚴嚴刑峻法””的作用。。很多年前，，就有人提提過，中國國原先的經(jīng)經(jīng)濟，既不不是計劃經(jīng)經(jīng)濟，當(dāng)然然也不能稱稱之為市場場經(jīng)濟，而而只能稱之之為“命令令型經(jīng)濟””。在此，，也套用一一下這句話話，中國的的企業(yè)，既既不是計劃劃型管理，，也不是市市場化管理理，而是命命令型的管管理。換句句話說，在在中國太多多的企業(yè)當(dāng)當(dāng)中，僅僅僅是憑借發(fā)發(fā)布命令的的人的個人人能力、經(jīng)經(jīng)驗和機緣緣巧合，而而取得了暫暫時的成功功。對于這樣的的經(jīng)濟，對對于這樣的的企業(yè)來說說，無論是是增進它的的管理能力力，還是增增進它的科科學(xué)計劃能能力，都可可以為它的的價值增長長帶來貢獻獻。因此，宇通通客車憑借借強勢推進進法治規(guī)則則，而顯著著增強了自自身企業(yè)的的計劃科學(xué)學(xué)性。能取取得好的業(yè)業(yè)績增長，，也就不奇奇怪了。特特別是對于于目前中國國大多數(shù)的的制造型企企業(yè)來說，，還遠未達達到從生產(chǎn)產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的地步步。這樣的的企業(yè)，是是有足夠的的理由加強強“科學(xué)管管理”的。。宇通客車作作為典型的的離散性制制造型企業(yè)業(yè)，品種多多而批量小小。宇通的的車型有上上百個，多多的幾千輛輛，少的幾幾十輛，甚甚至幾輛的的也不少，，每輛車涉涉及的零部部件近萬個個。這種情情況下，宇宇通當(dāng)然也也有足夠的的理由來強強化“科學(xué)學(xué)管理”，，來加強““