宇通集團(tuán)流程再造案例別指望一次把流程做完美

別指望一次把流程做完美宇通集團(tuán)流程再造案例2005年報(bào)顯示，在上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流不到1元錢。流程再造被分析師認(rèn)為是宇通現(xiàn)金流增長(zhǎng)的關(guān)鍵。2004年，宇通集團(tuán)銷售收入74億元，比上年增長(zhǎng)52％，而存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)由去年初的60多天下降到不到30天，公司存貨也因此下降了20％。歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對(duì)此解釋道，他在別人病重時(shí)給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒(méi)他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解釋運(yùn)用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵的時(shí)刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。宇通的流程再造正是在關(guān)鍵時(shí)刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？請(qǐng)看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企業(yè)集團(tuán)流程再造案例》。

什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？

銷售訂單？生產(chǎn)進(jìn)度？2004年7月，在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領(lǐng)料員來(lái)不及履行正常領(lǐng)料手序，被倉(cāng)庫(kù)保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車間在迫切地等待。為了保證本單位的生產(chǎn)進(jìn)度，領(lǐng)料員動(dòng)用了私人關(guān)系，另一個(gè)可以直接進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)的員工幫助他取來(lái)了物料……“好心”沒(méi)有好報(bào)沒(méi)有人對(duì)銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說(shuō)不，“靈活”在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中成為企業(yè)行為的部分習(xí)慣，這種靈活不僅出現(xiàn)在領(lǐng)料的員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的管理人員中。面對(duì)紛繁復(fù)雜的訂單，在風(fēng)險(xiǎn)巨大的信貸業(yè)務(wù)和可能存在管理漏洞的賬務(wù)報(bào)銷面前，一位“好心的管理者”在“一切服務(wù)于銷售”的思想指導(dǎo)下認(rèn)為：“再難沒(méi)有銷售難，再難不能難銷售”，業(yè)務(wù)人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應(yīng)盡快確認(rèn)，賬務(wù)應(yīng)當(dāng)以最快速度報(bào)銷完，于是放松了必要的審查……但從2004年6月開(kāi)始，員工們發(fā)現(xiàn)，這種“靈活”正被來(lái)自公司上層的力量控制。部分工作人員因工作失職被免職或調(diào)離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認(rèn)的“好人”啊，有一顆公認(rèn)的“好心”，為什么好心就沒(méi)有好報(bào)呢？“那些‘好心人’解決問(wèn)題的辦法正是對(duì)方逃避責(zé)任的臨時(shí)做法，雙方看似配合默契，實(shí)則掩蓋了工作中的主要矛盾和問(wèn)題。”宇通企業(yè)集團(tuán)副總裁兼財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)總監(jiān)葉照友認(rèn)為，部門的職能應(yīng)是對(duì)立并分工協(xié)作的，包括質(zhì)檢和生產(chǎn)采購(gòu)部門、倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)部門、銷售與售后部門、技術(shù)與市場(chǎng)部門、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門等。每個(gè)人應(yīng)該做好自己的事情，公司反對(duì)放棄必要的對(duì)立。

而讓公司形成有機(jī)的統(tǒng)一，則是業(yè)務(wù)流程所承擔(dān)的責(zé)任。2004年6月，當(dāng)一場(chǎng)大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開(kāi)的時(shí)候，那些“好心人”成為再造工作的對(duì)象。舊習(xí)慣造成ERP失控對(duì)“好心人””現(xiàn)象的打擊擊并非空穴來(lái)來(lái)風(fēng)，或者只只是來(lái)自某一一理論。正是是以“好心人人”現(xiàn)象為典典型的企業(yè)有有“人治”少少“法治”，，讓宇通下定定了流程再造造的決心。此前，這家位位于河南鄭州州的企業(yè)經(jīng)歷歷了連續(xù)9年年50％高速速增長(zhǎng)，正處處于成長(zhǎng)期管管理轉(zhuǎn)型的困困惑，從創(chuàng)業(yè)業(yè)到守業(yè)，公公司老總湯玉玉祥感受到了了“一桿子捅捅不到底”的的困擾，在一一系列的兼并并、收購(gòu)后，，僅僅依靠個(gè)個(gè)人權(quán)威和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)式的管理理已無(wú)法對(duì)企企業(yè)有效掌控控。他把希望望寄托于其時(shí)時(shí)盛行的ERP，并以此開(kāi)始強(qiáng)強(qiáng)化內(nèi)部控制制。宇通接受了IBM的咨詢?cè)儯顿Y2000萬(wàn)的SAP系統(tǒng)上上線。從項(xiàng)目目選型到敲定定實(shí)施在短短短一個(gè)多月里里完成，2003年初，，原有財(cái)務(wù)系系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)被被更換，包括括銷售系統(tǒng)、、技術(shù)系統(tǒng)在在內(nèi)的十個(gè)模模塊一次實(shí)施施。系統(tǒng)很快快上線，并成成為IBM的的樣板客戶。。就是慶祝的聲聲音還未落定定時(shí)，一個(gè)更更嚴(yán)重的問(wèn)題題出現(xiàn)了。從2004年年1月到5月月，湯玉祥發(fā)發(fā)現(xiàn)，雖然銷銷售額在繼續(xù)續(xù)增加，但利利潤(rùn)卻在逐月月減少。圖表表顯示，利潤(rùn)潤(rùn)率直線而下下，銷售拼命命漲，利潤(rùn)率率拼命下降。。整個(gè)公司的的資金周轉(zhuǎn)率率下降。更為為糟糕的是，，不僅沒(méi)有實(shí)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化控制制的初衷，而而且整個(gè)企業(yè)業(yè)信息面臨失失控，系統(tǒng)所所報(bào)告的數(shù)據(jù)據(jù)與實(shí)際脫節(jié)節(jié)。ERP有100個(gè)緯緯度，每個(gè)緯緯度有100個(gè)參數(shù)選擇擇，而排列的的結(jié)果遠(yuǎn)未調(diào)調(diào)整到位。一一個(gè)簡(jiǎn)單的例例子是對(duì)交貨貨期的統(tǒng)計(jì)，，具體操作的的員工手頭的的表格只有訂訂單需求，并并無(wú)交貨日期期顯示。但系系統(tǒng)要求必須須輸入交貨日日期，“靈活活”者采取了了變通的辦法法，5臺(tái)以下下訂單輸入1周交貨，15臺(tái)以下輸輸入1個(gè)月交交貨，30臺(tái)臺(tái)以上輸入月月中和月末各各交貨1／2……這種“靈活””不僅造成交交貨期的形同同虛設(shè)，并錯(cuò)錯(cuò)誤地誘導(dǎo)了了物料、采購(gòu)購(gòu)、生產(chǎn)等環(huán)環(huán)節(jié)。雖然系系統(tǒng)表面看來(lái)來(lái)運(yùn)行如常，，但實(shí)際上它它的功能已僅僅限于記錄和和傳輸數(shù)據(jù)。。原本指望90％的日常常工作依靠系系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的愿愿望落空，事事實(shí)上，系統(tǒng)統(tǒng)只承當(dāng)了10％的記錄錄功能。管理理人員對(duì)日常常工作中反復(fù)復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題題無(wú)法實(shí)現(xiàn)歸歸納、分解，，而這正是工工作流程中““好心人”所所導(dǎo)致的那位“靈活””地采取從倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)中自行領(lǐng)領(lǐng)料的員工被被公司指責(zé)造造成了對(duì)公司司系統(tǒng)數(shù)據(jù)安安全的威脅，，當(dāng)19個(gè)物物料莫名其妙妙地變成18個(gè)的時(shí)候，，也威脅了后后來(lái)領(lǐng)料者的的效率。現(xiàn)在，關(guān)鍵鍵的問(wèn)題是是各崗位嚴(yán)嚴(yán)格自己的的工作職責(zé)責(zé)。公司開(kāi)開(kāi)始聲稱要要“上下嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行流流程再造，，在實(shí)踐的的過(guò)程中逐逐步建立起起法治的大大廈”，他他們將開(kāi)展展以下工作作：●轉(zhuǎn)變固固有的不利利于企業(yè)發(fā)發(fā)展的思維維模式和組組織習(xí)慣；；●優(yōu)化和和固定工作作流程；●加快授授權(quán)體系的的建設(shè)和優(yōu)優(yōu)化；●加強(qiáng)和和優(yōu)化績(jī)效效考核。過(guò)去壞的的的習(xí)慣、壞壞的流程將將被徹底否否定，按照照新的授權(quán)權(quán)、文件、、規(guī)定來(lái)實(shí)實(shí)施，哪怕怕先暫時(shí)固固化，固化化形成習(xí)慣慣以后，再再形成統(tǒng)一一的成熟的的業(yè)務(wù)流程程。把復(fù)雜的系系統(tǒng)簡(jiǎn)單化化這是一個(gè)復(fù)復(fù)雜的系統(tǒng)統(tǒng)，在早期期的ERP中，十個(gè)個(gè)模塊被實(shí)實(shí)施，包括括銷售、技技術(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)、財(cái)務(wù)、、倉(cāng)儲(chǔ)管理理、項(xiàng)目管管理模塊等等。當(dāng)2004年6月15日日流程再造造項(xiàng)目工作作小組啟動(dòng)動(dòng)時(shí)，需求求計(jì)劃小組組、供應(yīng)周周期小組、、生產(chǎn)周期期小組三個(gè)個(gè)項(xiàng)目組成成立。三個(gè)項(xiàng)目組組都會(huì)涉及及ERP的十個(gè)模塊塊，對(duì)接如如何進(jìn)行？？更何況改改變員工的的工作流程程習(xí)慣遠(yuǎn)比比調(diào)試計(jì)算算機(jī)困難得得多。不過(guò)，這是是從西方的的ERP和BPR（流程再造））實(shí)施的思思維，宇通通并沒(méi)有鉆鉆入這個(gè)復(fù)復(fù)雜的胡同同，他們認(rèn)認(rèn)為，中國(guó)國(guó)企業(yè)的很很多轉(zhuǎn)型與與流程再造造和國(guó)外是是相反的。。國(guó)外是很很發(fā)達(dá)了，，很有組織織了，太官官僚主義了了，他們的的流程再造造是簡(jiǎn)化管管理。但中中國(guó)企業(yè)所所需要的是是從沒(méi)有到到有?，F(xiàn)在，流程程再造一切切從實(shí)際出出發(fā)，模塊塊被切割成成供給和需需求兩大塊塊。通過(guò)割割裂開(kāi)來(lái)，，其頭并進(jìn)進(jìn)。開(kāi)始時(shí)宇通通主要從一一些關(guān)鍵流流程著手，，如對(duì)公司司的產(chǎn)供銷銷流程進(jìn)行行優(yōu)化和改改善，延長(zhǎng)長(zhǎng)需求計(jì)劃劃的下達(dá)周周期，縮短短生產(chǎn)周期期和供應(yīng)周周期，從而而保證企業(yè)業(yè)運(yùn)行效率率和效益的的不斷提升升。此后，，才考慮從從關(guān)鍵的流流程逐步擴(kuò)擴(kuò)展到一般般流程及推推廣到企業(yè)業(yè)集團(tuán)所有有成員企業(yè)業(yè)和所有流流程。這種再造是是整個(gè)企業(yè)業(yè)從文化到到組織，再再到考核的的全方位的的企業(yè)轉(zhuǎn)型型。事實(shí)上上，在湯玉玉祥的眼里里，流程再再造及其期期待的改變變已被當(dāng)成成戰(zhàn)略問(wèn)題題看待。流流程再造不不只是為了了解決管理理過(guò)程中的的具體問(wèn)題題，它是企企業(yè)發(fā)展到到一定規(guī)模模后必須進(jìn)進(jìn)行的工作作，是要解解決企業(yè)發(fā)發(fā)展中的問(wèn)問(wèn)題，重點(diǎn)點(diǎn)是效益和和效率、組組織和管理理創(chuàng)新問(wèn)題題。他認(rèn)為為：●流程再造造是公司由由人治向法法治轉(zhuǎn)變過(guò)過(guò)程中的一一個(gè)關(guān)鍵步步驟，是長(zhǎng)長(zhǎng)期、持續(xù)續(xù)性的工作作；●流程再造造并不是對(duì)對(duì)過(guò)去的否否定，而是是改進(jìn)，是是一個(gè)揚(yáng)棄棄的過(guò)程；；●流程再造造不僅要對(duì)對(duì)現(xiàn)在正在在執(zhí)行的流流程進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化，更重重要的是要要形成自我我更新、自自我優(yōu)化機(jī)機(jī)制。這種一把手手視為戰(zhàn)略略的流程再再造的推進(jìn)進(jìn)，不是由由咨詢公司司刻一個(gè)模模子然后企企業(yè)去套，，而是在過(guò)過(guò)程中模式式化。在大大方向的指指引下，循循序漸進(jìn)地地改進(jìn)。要將流程設(shè)設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)單單可行，而而又合理周周密，一個(gè)個(gè)技巧是充充分利用公公司現(xiàn)有的的各種管理理工具。在在宇通，已已獲認(rèn)證的的德國(guó)TS16949質(zhì)量體系被被當(dāng)成搭建建好的良好好基礎(chǔ)和框框架，對(duì)流流程進(jìn)行管管理評(píng)審。。而那個(gè)已上上線但未充充分發(fā)揮效效率的SAP系統(tǒng)，，也被當(dāng)成成是固化流流程成果的的工具。事后的現(xiàn)金金流利用和和利潤(rùn)率增增長(zhǎng)證明，，這種做法法不僅有利利于流程再再造，同時(shí)時(shí)也讓ERP開(kāi)始更更多地發(fā)揮揮作用。28定律不不必追求完完美在流程再造造的過(guò)程中中，以往存存在的管理理問(wèn)題逐步步暴露，眾眾多頻繁出出現(xiàn)的小問(wèn)問(wèn)題所聚集集起來(lái)的大大問(wèn)題表明明，改變這這種系統(tǒng)性性問(wèn)題的惟惟一途徑是是要轉(zhuǎn)變?cè)械牟糠址止ぷ鞣椒ǚê退季S模模式，學(xué)會(huì)會(huì)用新思想想、新方法法解決問(wèn)題題。其中，，塑造管理理人員尤其其是中高層層管理人員員的工作習(xí)習(xí)慣更成為為流程再造造成功的關(guān)關(guān)鍵。要扭轉(zhuǎn)中高高層管理人人員當(dāng)時(shí)管管人不管事事的“泛高高層化”不不良風(fēng)氣；；要讓員工工樹(shù)立嚴(yán)格格按流程操操作意識(shí)………問(wèn)題千頭萬(wàn)萬(wàn)緒，如何何讓員工行行動(dòng)起來(lái)？？宇通采取取的措施是是：“不要要追求完美美，要在過(guò)過(guò)程中不斷斷抓重點(diǎn)。。先抓重點(diǎn)點(diǎn)，先抓能能激勵(lì)人的的。同時(shí)兼兼顧方法。?！背龀煽?jī)是最最容易激勵(lì)勵(lì)人的，而而最容易被被看到的成成績(jī)是利潤(rùn)潤(rùn)的增加。。于是，一場(chǎng)場(chǎng)“成本有有效”的活活動(dòng)在流程程再造中展展開(kāi)，包括括市場(chǎng)成本本財(cái)務(wù)成本本、采購(gòu)成成本、機(jī)會(huì)會(huì)成本、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)成本以以及各種管管理成本。。重中之重重則是采購(gòu)購(gòu)與庫(kù)存周周期。并通通過(guò)這些措措施改變員員工的思維維觀念。不過(guò)，他們們并沒(méi)有指指望一步到到位。譬如如在ERP的系統(tǒng)中中，是完成成按JIT（準(zhǔn)時(shí)化化生產(chǎn)）的的方式動(dòng)作作，但在流流程再造之之初，這一一準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)的概念沒(méi)沒(méi)出現(xiàn)過(guò)。。這些都有有利于改變變?nèi)说乃季S維模式，抓抓重點(diǎn)，抓抓80分。。甚至在庫(kù)存存中，他們們的觀點(diǎn)是是，對(duì)通用用的部件、、便宜的部部件不妨多多采購(gòu)庫(kù)存存，因?yàn)橥ㄍㄓ貌考萑菀鬃儸F(xiàn)，，便宜的部部件即使庫(kù)庫(kù)存多，成成本增加得得也不多，，而這些多多出的小成成本保證了了80％的的部件供應(yīng)應(yīng)，從而使使員工有80％的精精力去保證證那些20％的非通通用部件和和昂貴的容容易出問(wèn)題題的關(guān)鍵部部件。而這這種做法，，也是在倡倡導(dǎo)重要性性原則和經(jīng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值導(dǎo)導(dǎo)向?！翱砍删图ぜ?lì)大家，，省錢是重重要的，但但是更重要要的是人心心穩(wěn)了，大大家對(duì)流程程再造的認(rèn)認(rèn)同?！比~葉照友認(rèn)為為，對(duì)少部部分人的行行為改變可可以靠強(qiáng)來(lái)來(lái)、硬來(lái)。。但對(duì)整體體人的行為為改變，是是不可以逼逼的，只能能靠誘導(dǎo)，，靠調(diào)動(dòng)積積極性。據(jù)鄭州宇通通客車股份份有限公司司倉(cāng)儲(chǔ)處處處長(zhǎng)助理白白紀(jì)敏透露露，流程再再造前，公公司高庫(kù)存存時(shí)期有3個(gè)多億，，但現(xiàn)在，，原材料加加半成品倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)只有2個(gè)多億，，流動(dòng)資金金減少了1億元占用用量。而那些參與與流程再造造的人幾乎乎都受到了了獎(jiǎng)勵(lì)，以以為激勵(lì)。。雖然他們們有人認(rèn)為為流程再造造遠(yuǎn)沒(méi)有成成功，至少少還需要5年的時(shí)間間去改進(jìn)、、去固化、、去轉(zhuǎn)型，，不過(guò)階段段性的效果果已經(jīng)出來(lái)來(lái)了。案例點(diǎn)評(píng)“嚴(yán)刑峻法法”的作用用中國(guó)自古就就有“刑不不上大夫””一說(shuō)。從從中國(guó)的歷歷史經(jīng)驗(yàn)上上看，這句句話似乎造造成了人治治文化比法法治文化要要久遠(yuǎn)得多多的結(jié)果。?，F(xiàn)在看來(lái)來(lái)，在中國(guó)國(guó)進(jìn)入改革革開(kāi)放之后后，有些方方面，中國(guó)國(guó)的企業(yè)、、投資者就就深受其害害?，F(xiàn)實(shí)社社會(huì)中，企企業(yè)中人治治為主的例例子也比比比皆是。我們平常說(shuō)說(shuō)的，中國(guó)國(guó)人喜歡憑憑感情辦事事情，其實(shí)實(shí)背后就是是這樣一種種深層文化化在發(fā)揮作作用。如果果中國(guó)要順順應(yīng)市場(chǎng)化化的潮流的的話，恐怕怕加強(qiáng)法制制建設(shè)是一一條不得不不走的道路路。對(duì)于中中國(guó)企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，其實(shí)實(shí)情況也類類似。因此此，“嚴(yán)刑刑峻法”不不管對(duì)于中中國(guó)國(guó)家來(lái)來(lái)說(shuō)，還是是對(duì)于中國(guó)國(guó)的企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，都具具有非?，F(xiàn)現(xiàn)實(shí)的意義義。在宇通通客車的案案例中，正正好表現(xiàn)的的就是這樣樣一種“嚴(yán)嚴(yán)刑峻法””的作用。。很多年前，，就有人提提過(guò)，中國(guó)國(guó)原先的經(jīng)經(jīng)濟(jì)，既不不是計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然然也不能稱稱之為市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而而只能稱之之為“命令令型經(jīng)濟(jì)””。在此，，也套用一一下這句話話，中國(guó)的的企業(yè)，既既不是計(jì)劃劃型管理，，也不是市市場(chǎng)化管理理，而是命命令型的管管理。換句句話說(shuō)，在在中國(guó)太多多的企業(yè)當(dāng)當(dāng)中，僅僅僅是憑借發(fā)發(fā)布命令的的人的個(gè)人人能力、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和機(jī)緣緣巧合，而而取得了暫暫時(shí)的成功功。對(duì)于這樣的的經(jīng)濟(jì)，對(duì)對(duì)于這樣的的企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，無(wú)論是是增進(jìn)它的的管理能力力，還是增增進(jìn)它的科科學(xué)計(jì)劃能能力，都可可以為它的的價(jià)值增長(zhǎng)長(zhǎng)帶來(lái)貢獻(xiàn)獻(xiàn)。因此，宇通通客車憑借借強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)進(jìn)法治規(guī)則則，而顯著著增強(qiáng)了自自身企業(yè)的的計(jì)劃科學(xué)學(xué)性。能取取得好的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，，也就不奇奇怪了。特特別是對(duì)于于目前中國(guó)國(guó)大多數(shù)的的制造型企企業(yè)來(lái)說(shuō)，，還遠(yuǎn)未達(dá)達(dá)到從生產(chǎn)產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的地步步。這樣的的企業(yè)，是是有足夠的的理由加強(qiáng)強(qiáng)“科學(xué)管管理”的。。宇通客車作作為典型的的離散性制制造型企業(yè)業(yè)，品種多多而批量小小。宇通的的車型有上上百個(gè)，多多的幾千輛輛，少的幾幾十輛，甚甚至幾輛的的也不少，，每輛車涉涉及的零部部件近萬(wàn)個(gè)個(gè)。這種情情況下，宇宇通當(dāng)然也也有足夠的的理由來(lái)強(qiáng)強(qiáng)化“科學(xué)學(xué)管理”，，來(lái)加強(qiáng)““