戰(zhàn)略績(jī)效管理教材

內(nèi)容提綱一、為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？二、績(jī)效管理是怎樣的一個(gè)過程？三、如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？四、績(jī)效評(píng)估工作中遇到的常見問題五、績(jī)效反饋與績(jī)效輔導(dǎo)六、績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)一、為什么要績(jī)效管理？問題：不進(jìn)行績(jī)效管理行不行？我要看你們的行為表現(xiàn)了？為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？薪酬培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展2023/1/13什么是績(jī)效？員工的工作結(jié)果影響員工的工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)2023/1/14舉例：上級(jí)對(duì)下級(jí)的績(jī)效的期望例如，老板對(duì)有相同的工作說明書的許多銷售經(jīng)理的績(jī)效期望可能不同。你的期望：

每個(gè)人通過有出色的業(yè)績(jī)；保持一支穩(wěn)定的銷售人員隊(duì)伍；使客戶不會(huì)來找行政管理人員投訴。2023/1/15每個(gè)人通過有出色的業(yè)績(jī)；——可以通過個(gè)人完成的總銷售額來衡量保持一支穩(wěn)定的銷售人員隊(duì)伍；——可以通過銷售人員流動(dòng)率來進(jìn)行衡量使客戶不會(huì)來找行政管理人員投訴?！梢酝ㄟ^每年接到顧客向高層管理人員的投訴不超過10次來衡量

內(nèi)容提綱一、為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？二、績(jī)效管理是怎樣的一個(gè)過程？三、如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？四、績(jī)效評(píng)估工作中遇到的常見問題五、績(jī)效反饋與績(jī)效輔導(dǎo)六、績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)二、績(jī)效管理是怎樣的一個(gè)過程？單位里的個(gè)人績(jī)效又如何管呢？績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)圖公司戰(zhàn)略部門目標(biāo)分析績(jī)效評(píng)估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展組織目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，歷史文件1.計(jì)劃績(jī)效確定績(jī)效目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃2.管理績(jī)效觀察和記錄個(gè)人的成績(jī)與努力；反饋、指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)，提供支持3.評(píng)估績(jī)效評(píng)價(jià)個(gè)人的成績(jī)，然后與個(gè)人一起探討歷史文件單位績(jī)效管理的循環(huán)個(gè)人績(jī)效管理的循環(huán)如何讓個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相一致呢？?jī)烧哒系牡?個(gè)方面面績(jī)效計(jì)計(jì)劃工工作上上——個(gè)人實(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)績(jī)效目目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)致組組織績(jī)績(jī)效實(shí)實(shí)現(xiàn)組織設(shè)設(shè)計(jì)和和工作作設(shè)計(jì)計(jì)上——通過工工作設(shè)設(shè)計(jì)保保證績(jī)績(jī)效目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管管理工工作上上——檢查、、監(jiān)督督、糾糾正，，提供供支持持績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與與懲罰罰上——強(qiáng)化或或弱化化某些些行為為績(jī)效計(jì)計(jì)劃工工作上上單位的的績(jī)效效愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策個(gè)人的的績(jī)效效個(gè)人（（團(tuán)隊(duì)隊(duì)）的的使命命、目目標(biāo)、、價(jià)值值、績(jī)績(jī)效戰(zhàn)戰(zhàn)略與本部部門職職能目目標(biāo)相相一致致的個(gè)個(gè)人目目標(biāo)、、責(zé)任任、工工作計(jì)計(jì)劃問題：：如何做做到這這一點(diǎn)點(diǎn)呢？？——KPI關(guān)鍵績(jī)績(jī)效管管理（（后面）組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)和和工作作設(shè)計(jì)計(jì)上組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)符合組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略和和適應(yīng)應(yīng)環(huán)境境變化化的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)集權(quán)還還是分分權(quán)？？層次還還是網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)？？工作作設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)如何何分分工工？？工作作流流程程再再設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)來來滿滿足足戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的需需要要合理理的的人人機(jī)機(jī)工工程程績(jī)效效管管理理上上單位位績(jī)績(jī)效效管管理理考慮慮組組織織變變革革與與發(fā)發(fā)展展的的階階段段性性對(duì)部部門門目目標(biāo)標(biāo)檢檢查查、、監(jiān)監(jiān)督督、、控控制制分配配和和提提供供充充分分資資源源協(xié)調(diào)調(diào)各各個(gè)個(gè)職職能能的的相相互互作作用用個(gè)人人績(jī)績(jī)效效管管理理團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)幫助助個(gè)個(gè)人人提提高高素素質(zhì)質(zhì)、、能能力力提供供充充足足的的資資源源檢查查績(jī)績(jī)效效單位位績(jī)績(jī)效效檢檢查查年度度、、季季度度檢檢查查個(gè)人人績(jī)績(jī)效效檢檢查查年度度、、季季度度檢檢查查，，短短期期檢檢查查問題題：：誰來來檢檢查查？？我有有義義務(wù)務(wù)接接受受嗎嗎？？被檢檢查查者者真真心心配配合合嗎嗎？？績(jī)效效的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與與懲懲罰罰單位位績(jī)績(jī)效效的的考考評(píng)評(píng)平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡（（BSC，見見下下文文））個(gè)人人考考評(píng)評(píng)績(jī)績(jī)效效的的應(yīng)應(yīng)用用根據(jù)據(jù)對(duì)對(duì)單單位位績(jī)績(jī)效效的的價(jià)價(jià)值值貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)進(jìn)進(jìn)行行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)根據(jù)據(jù)個(gè)個(gè)人人對(duì)對(duì)單單位位績(jī)績(jī)效效貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，進(jìn)進(jìn)行行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)問題題：：如何何考考評(píng)評(píng)大大家家認(rèn)認(rèn)為為““確確實(shí)實(shí)如如此此””、、““確確實(shí)實(shí)應(yīng)應(yīng)該該如如此此””呢呢？？?jī)?nèi)容容提提綱綱一、、為為什什么么要要進(jìn)進(jìn)行行績(jī)績(jī)效效管管理理？？二、、績(jī)績(jī)效效管管理理是是怎怎樣樣的的一一個(gè)個(gè)過過程程？？三、、如如何何進(jìn)進(jìn)行行績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估？？四、、績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估工工作作中中遇遇到到的的常常見見問問題題五、、績(jī)績(jī)效效反反饋饋與與績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)六、、績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與建建設(shè)設(shè)三、、如如何何進(jìn)進(jìn)行行績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估呢呢？？具體體來來講講，，就就是是如如何何將將企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略落落實(shí)實(shí)到到單單位位，，再再由由單單位位落落實(shí)實(shí)到到個(gè)個(gè)人人呢呢？？如何何進(jìn)進(jìn)行行績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估呢呢？？相對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估———硬性性分分布布法法絕對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估從素素質(zhì)質(zhì)（（能能力力））角角度度描描述述個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效從行行為為角角度度定定義義的的個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效從結(jié)結(jié)果果角角度度定定義義個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效絕對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估-強(qiáng)制制分分布布法法(ForcedDistributionMethod)要求求評(píng)評(píng)定定者者在在每每一一個(gè)個(gè)檔檔次次上上（（如如：：好好，，中中，，差差等等））都都分分派派一一定定比比例例的的雇雇員員，，如如：：優(yōu)秀秀5%良好好20%中50%中下下20%差5%問題題：：強(qiáng)制制分分布布法法適適用用條條件件有有哪哪些些？？BCD從素素質(zhì)質(zhì)（（能能力力））角角度度考考核核個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效明確確可可衡衡量量的的責(zé)責(zé)任任：：工工作作的的目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定廣泛泛的的責(zé)責(zé)任任和和作作用用：：工工作作中中關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素的的描描述述目的的或或目目標(biāo)標(biāo)：：預(yù)預(yù)期期的的產(chǎn)產(chǎn)出出結(jié)結(jié)果果主要要活活動(dòng)動(dòng)和和任任務(wù)務(wù)：：活活動(dòng)動(dòng)范范圍圍、、職職責(zé)責(zé)內(nèi)內(nèi)容容職務(wù)務(wù)描描述述：：責(zé)責(zé)任任和和義義務(wù)務(wù)的的要要求求能力力清清單單：：行行為為和和素素質(zhì)質(zhì)的的要要求求應(yīng)用用舉舉例例：：技術(shù)術(shù)等等級(jí)級(jí)，，如如工工程程師師從行行為為角角度度定定義義個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效———關(guān)鍵鍵事事件件法法美國國學(xué)學(xué)者者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立立通過過觀觀察察，，書書面面記記錄錄下下員員工工有有關(guān)關(guān)工工作作成成敗敗的的“關(guān)鍵鍵性性”事實(shí)實(shí)STAR方法法優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)有理理有有據(jù)據(jù)若及及時(shí)時(shí)反反饋饋，，可可提提高高員員工工績(jī)績(jī)效效缺點(diǎn)點(diǎn)積累累小小過過失失之之嫌嫌一般般不不單單獨(dú)獨(dú)作作為為考考核核工工具具從結(jié)結(jié)果果角角度度描描述述的的個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效義務(wù)務(wù)關(guān)鍵鍵結(jié)結(jié)果果結(jié)果果職責(zé)責(zé)、、任任務(wù)務(wù)和和活活動(dòng)動(dòng)短期期目目標(biāo)標(biāo)長(zhǎng)期期目目標(biāo)標(biāo)常用用方方法法：：MBO、KPI、BSC從結(jié)結(jié)果果角角度度定定義義的的個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效———目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)/評(píng)價(jià)價(jià)單元元目目標(biāo)標(biāo)和和手手段段/衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和工工具具部門門目目標(biāo)標(biāo)/關(guān)鍵鍵結(jié)結(jié)果果公司司目目標(biāo)標(biāo)和和手手段段使命命和和目目的的問題題：：如何何確確定定部部門門、、單單位位、、個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)呢呢？？關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)（（KPI）KPI（KeyPerformanceIndex）KPI的精精髓髓，，是是指指出出企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)置置必必須須與與企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略掛掛鉤鉤，，其其“關(guān)鍵鍵”兩字字的的含含義義即即是是指指在在某某一一階階段段一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略上上要要解解決決的的最最主主要要的的問問題題。。KPI的注注意意力力是是在在績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)與與企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的掛掛鉤鉤上上，，其其弱弱點(diǎn)點(diǎn)主主要要是是：：其一一，，雖雖然然指指出出了了關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)，，但但沒沒有有將將其其分分解解到到企企業(yè)業(yè)的的基基層層管管理理及及工工作作人人員員。。其其二二，，沒沒能能提提供供一一套套完完整整的的對(duì)對(duì)工工作作具具有有具具體體指指導(dǎo)導(dǎo)意意義義的的指指標(biāo)標(biāo)框框架架體體系系。。董事會(huì)最高主持人事業(yè)部及部門領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)組織大目標(biāo)各事業(yè)部及各部門目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃管理理層層次次的的目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)分分解解總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)確定定個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)的的依依據(jù)據(jù)1.組織/部門年度度目標(biāo)2.個(gè)人崗位位說明書書3.未完成的的目標(biāo)4.特定問題題的改善善5.跨部門與與部門內(nèi)內(nèi)的項(xiàng)目目6.個(gè)人發(fā)展展意愿公司使命命愿景目標(biāo)策略略組織職能開發(fā)發(fā)企業(yè)別核心職能能部門別核心職能能崗位別核心職能能經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)企業(yè)策略其他部門職掌部門文化部門目標(biāo)部門策略其他企圖心組織力應(yīng)變力協(xié)調(diào)力EQ依部門別別開發(fā)核心心職能依崗位別別開發(fā)核心心職能工作崗位位分析目標(biāo)管理理職能調(diào)查查職掌調(diào)查查績(jī)效調(diào)查查崗位目的的崗位內(nèi)容容崗位規(guī)范范崗位環(huán)境境崗位說明明部門績(jī)效指標(biāo)標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)標(biāo)專案管控因素素關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)職位要求求職能目標(biāo)標(biāo)的關(guān)聯(lián)性性經(jīng)營(yíng)愿景景完成愿景景之短、、中、長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)年度目標(biāo)標(biāo)完成年度度目標(biāo)之之策略SWOT分析公司資源源之統(tǒng)合合與分配配各部門年年度目標(biāo)標(biāo)績(jī)效指指標(biāo)之訂訂定各部門及及功能策策略、行動(dòng)方案案之訂定定年度預(yù)算算之編制制定期部門門績(jī)效指指標(biāo)之檢檢討與回回顧各個(gè)員工工年度目目標(biāo)與績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)之設(shè)定定目標(biāo)之修修訂差異分析析各個(gè)員工工崗位職掌之檢檢討工作項(xiàng)目目之規(guī)劃定期員工工績(jī)效指指標(biāo)之檢檢討與回回顧目標(biāo)之修修訂差異分析析員工績(jī)效效評(píng)估激勵(lì)與改改進(jìn)員工訓(xùn)練練與培訓(xùn)訓(xùn)年度檢討討與重新新擬定下下年度目目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)管理理過程企業(yè)和部部門KPI的例子個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的類型型和特點(diǎn)點(diǎn)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的類型型常規(guī)目標(biāo)標(biāo)——日常職責(zé)責(zé)、任務(wù)務(wù)解決問題題的目標(biāo)標(biāo)——特定問題題創(chuàng)新目標(biāo)標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)新思想想、方法法個(gè)人發(fā)展展目標(biāo)——個(gè)人成長(zhǎng)長(zhǎng)、專業(yè)業(yè)發(fā)展組織發(fā)展展目標(biāo)——本單位、、部門、、組織發(fā)發(fā)展貢獻(xiàn)獻(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的特點(diǎn)點(diǎn)（SMART）明確性（（specific）可衡量性性（Measurable）一致性（（Agreed）可行性（（Realistic）時(shí)效性（（Time-bounded）FRAME少數(shù)性（（few）可行性（（Realistic）一致性（（Agreed）可衡量性性（Measurable）明確性（（Explicit）影響個(gè)人人績(jī)效的的因素2任務(wù)支持持知道實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)采采取的新新行動(dòng)嗎嗎？此任務(wù)與與其他任任務(wù)矛盾盾嗎？工作程序序、流程程合理嗎嗎？資源充足足嗎？1績(jī)效描述述績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)存在嗎嗎？知道期望望的產(chǎn)出出和績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)嗎嗎？行為者認(rèn)認(rèn)同績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)嗎嗎？5技能/知識(shí)具備必備備的技能能和知識(shí)識(shí)嗎？知道期望望績(jī)效的的重要性性嗎？6個(gè)人能力力體力、腦腦力和情情緒能夠夠開展工工作嗎？？4反饋接收到關(guān)關(guān)于他們們績(jī)效的的反饋嗎嗎？這些信息息是：相相關(guān)的、、及時(shí)的的、準(zhǔn)確確的、特特殊的、、易于理理解的。。3結(jié)果此結(jié)果支支持績(jī)效效嗎？及時(shí)嗎？？投入產(chǎn)出績(jī)效反饋結(jié)果34主要的協(xié)協(xié)調(diào)杠桿桿：財(cái)務(wù)務(wù)控制和和計(jì)劃/流程最高管理理層將60%的的時(shí)間用用于制訂訂財(cái)務(wù)和和戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果的的極度關(guān)關(guān)注作為為最高管管理層推推動(dòng)業(yè)績(jī)績(jī)的主要要手段每個(gè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位都都設(shè)有嚴(yán)嚴(yán)密的預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，設(shè)定定從下而而上及從從上而下下的目標(biāo)標(biāo)，由高高級(jí)管理理人員進(jìn)進(jìn)行審核核所有的高高級(jí)經(jīng)理理每季收收到每一一個(gè)部門門的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表，，內(nèi)容包包括新的的訂單、、銷售、、凈收益益等，并并進(jìn)行同同級(jí)單位位之間的的審核和和互評(píng)主要的激激勵(lì)杠桿桿：價(jià)值值觀和信信念高層管理理者將投投入大量量的時(shí)間間和精力力來創(chuàng)造造和宣傳傳價(jià)值觀觀。最高高管理層層身體力力行，體體現(xiàn)公司司的價(jià)值值觀，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)人品質(zhì)質(zhì)要求以以及賞罰罰分明高層管理理者把價(jià)價(jià)值觀作作為一個(gè)個(gè)使公司司上下統(tǒng)統(tǒng)一的工工具把是否遵遵守價(jià)值值觀作為為個(gè)人評(píng)評(píng)估的重重要組成成部分隨著現(xiàn)實(shí)實(shí)世界的的改變，，對(duì)核心心價(jià)值觀觀進(jìn)行調(diào)調(diào)整。(例如，，在九十十年代早早期是“建班子、、訂戰(zhàn)略略、帶隊(duì)隊(duì)伍”，最近強(qiáng)強(qiáng)調(diào)“親情文化化”。)業(yè)績(jī)反饋饋高級(jí)經(jīng)理理根據(jù)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的完成成情況和和對(duì)總價(jià)價(jià)值觀的的貫徹情情況給下下屬管理理人員打打分組織方式式職能形的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，按按業(yè)務(wù)劃劃分事業(yè)業(yè)單位，，仍有待待一步改改善目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位目目標(biāo)(包包括市場(chǎng)場(chǎng)份額、、贏利目目標(biāo)等)的制訂訂都要同同總目標(biāo)標(biāo)相一致致，強(qiáng)調(diào)調(diào)授權(quán)與與責(zé)任，，不接受受如“市場(chǎng)不好好”這樣的藉藉口使命/抱抱負(fù)使命是：：“追求技術(shù)術(shù)及創(chuàng)新新能力，，領(lǐng)先市市場(chǎng)、品品牌、渠渠道“--CEO業(yè)績(jī)效果果管理年終考評(píng)評(píng)時(shí)表揚(yáng)揚(yáng)”部門之星星”按透明業(yè)業(yè)績(jī)考核核、公平平淘汰采行罰款款、開除除等措施施五個(gè)必要要條件舉例－聯(lián)想電腦腦的業(yè)績(jī)績(jī)理念調(diào)調(diào)查結(jié)構(gòu)構(gòu)+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和和信念協(xié)調(diào)和控控制杠桿桿激勵(lì)杠桿桿經(jīng)營(yíng)控制制和計(jì)劃劃/流程程以人為核核心的管管理流程程財(cái)務(wù)控制制和計(jì)劃劃/流程程舉例35業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲懲管理業(yè)績(jī)理念念五個(gè)要素素兩大杠桿桿使命/抱抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋饋人員管控控財(cái)務(wù)管控控薪酬激勵(lì)勵(lì)價(jià)值觀機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)管控控現(xiàn)狀及原原因改進(jìn)急迫迫性改進(jìn)舉措措職能部門門缺乏有有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完完整未將KPI由業(yè)務(wù)單單元推進(jìn)進(jìn)到員工工個(gè)體KPI設(shè)定中存存在一刀刀切，沒沒有充分分進(jìn)行具具體情況況具體設(shè)設(shè)計(jì)KPI體系的不不健全導(dǎo)導(dǎo)致很難難有效、、公正的的進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)反饋饋業(yè)績(jī)反饋饋過程不不透明，，溝通和和交流不不夠業(yè)績(jī)反饋饋不暢使使得獎(jiǎng)懲懲管理依依據(jù)不足足，激勵(lì)勵(lì)機(jī)制作作用不夠夠業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲懲管理過過程缺乏乏交流和和公開大多數(shù)管管理層重重視營(yíng)運(yùn)運(yùn)和財(cái)務(wù)務(wù)管控，，對(duì)人力力資源管管理重視視不夠人才素質(zhì)質(zhì)有待進(jìn)進(jìn)一步提提高人才選拔拔機(jī)制不不健全，，不明確確缺少一套套合理、、公正地地創(chuàng)造造和分配配發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)的機(jī)機(jī)制主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展較較慢，提提供的機(jī)機(jī)會(huì)有所所減少新興業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)造的的機(jī)會(huì)由由于公開開和交流流不暢，，很難讓讓員工及及時(shí)了解解進(jìn)一步完完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估流程在公司建建立一套套信息和和管理的的交流和和公開機(jī)機(jī)制進(jìn)一步完完善與業(yè)業(yè)績(jī)相掛掛鉤的薪薪酬體系系在公司各各管理層層大力加加強(qiáng)人才才選拔和和發(fā)展意意識(shí)設(shè)計(jì)公正正合理的的人才考考核和選選拔機(jī)制制設(shè)計(jì)公正正合理的的人才考考核和選選拔機(jī)制制急迫性最最高急迫性性中等等急迫性性最低低調(diào)查顯顯示需需著重重改善善的領(lǐng)領(lǐng)域示意性性根據(jù)業(yè)業(yè)績(jī)理理念調(diào)調(diào)查的的結(jié)果果，確確定業(yè)業(yè)績(jī)管管理的的主要要問題題36建立業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)工作輸出崗位職職責(zé)說說明關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)（（KPI）能力指指標(biāo)2.建建立業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審審核5.確確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診斷斷2A.明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)大抱抱負(fù)和和價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素2B.制定崗崗位職職責(zé)說說明2C.建立設(shè)設(shè)計(jì)原原則2D.起草頒頒布并并逐級(jí)級(jí)落實(shí)衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)37建立業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)包包括以以下幾幾個(gè)步步驟工作詳細(xì)說說明2B:建立崗崗位定定義為關(guān)鍵鍵崗位位做工工作定定義營(yíng)業(yè)利利潤(rùn)股東權(quán)權(quán)益營(yíng)業(yè)收收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)設(shè)計(jì)原原則2D:起草,討討論,逐逐級(jí)下下達(dá)業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的設(shè)計(jì)計(jì)原則則確定業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的主要要框架架制定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)制定能能力指指標(biāo)指指標(biāo)逐級(jí)下下達(dá)到到每一一個(gè)崗崗位2A:明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)及及價(jià)值值驅(qū)動(dòng)動(dòng)明確公公司使使命及及戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)建立公公司的的ROE樹,并并明明確公公司的的價(jià)值值驅(qū)動(dòng)動(dòng)設(shè)計(jì)原原則2)時(shí)時(shí)間間跨度度3)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)可衡衡量性性4)權(quán)權(quán)重重5)目目標(biāo)標(biāo)1)指指標(biāo)標(biāo)類型型可選范范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單單元平等對(duì)對(duì)待區(qū)別對(duì)對(duì)待可達(dá)到到的挑戰(zhàn)性性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡衡量公公司成成功的的指標(biāo)標(biāo)建立衡衡量個(gè)個(gè)人成成功的的指標(biāo)標(biāo)建立衡衡量業(yè)業(yè)績(jī)的的主要要項(xiàng)目目建立包包括定定量和和定性性相平平衡的的指標(biāo)標(biāo)體系系38如何確確定價(jià)價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素說明業(yè)務(wù)單單元的的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)舉例保費(fèi)收收入、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)性利利潤(rùn)、、凈利利潤(rùn)等等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單單元目目標(biāo)長(zhǎng)期的的、目目標(biāo)明明確的的衡量量指標(biāo)標(biāo)，以以確保保業(yè)務(wù)務(wù)可持持續(xù)的的獲利利能力力重點(diǎn)客客戶細(xì)細(xì)分、、客戶戶滿意意度等等戰(zhàn)略建立一一個(gè)能能吸引引、保保留和和激勵(lì)勵(lì)人才才的強(qiáng)強(qiáng)大組組織人才保保留、、流程程的效效率、、技能能培養(yǎng)養(yǎng)、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控控制體體系等等組織是公司司區(qū)別別于同同行業(yè)業(yè)者的的顯著著特點(diǎn)點(diǎn)人員培培養(yǎng)、、工作作理念念、專專業(yè)化化和職職業(yè)操操守公司價(jià)價(jià)值39基于驅(qū)驅(qū)動(dòng)公公司價(jià)價(jià)值的的因素素而制制定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)并并將其逐級(jí)級(jí)落實(shí)實(shí)示意性性事業(yè)本本部投投資資本本回報(bào)報(bào)率各事業(yè)業(yè)部息稅前前利潤(rùn)潤(rùn)各事業(yè)業(yè)部平平均占用營(yíng)營(yíng)運(yùn)資資本筆記本本事業(yè)業(yè)部息稅前前利潤(rùn)潤(rùn)其它事事業(yè)部部息稅前前利潤(rùn)潤(rùn)筆記本本事業(yè)業(yè)部流動(dòng)資資金其它事事業(yè)部部流動(dòng)資資金事業(yè)本本部固定資資產(chǎn)平均應(yīng)應(yīng)付帳帳款平均存存貨平均應(yīng)應(yīng)收帳帳款費(fèi)用毛利率率銷售收收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)費(fèi)用銷售管理費(fèi)費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知知名度發(fā)展行業(yè)客客戶維護(hù)渠道關(guān)關(guān)系和數(shù)量量廠商銷售政政策引導(dǎo)，，優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知知名度行業(yè)客戶數(shù)數(shù)量，行業(yè)業(yè)客戶收入入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，，渠道收入入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷銷量完成率率回傭后毛利利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市市場(chǎng)費(fèi)用的的使用市場(chǎng)費(fèi)用占占銷售收入入比例市場(chǎng)高效使用銷銷售管理費(fèi)費(fèi)用銷售管理費(fèi)費(fèi)用占收入入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平平均直接營(yíng)營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)應(yīng)收帳款信信息應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)準(zhǔn)確及時(shí)性性渠道/大客客戶運(yùn)作加快存貨周周轉(zhuǎn)，優(yōu)化化物流調(diào)度度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)產(chǎn)品銷售情情況及時(shí)銷售庫庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素–+40在為公司制制定業(yè)績(jī)指指標(biāo)時(shí)應(yīng)采采用以下的的設(shè)計(jì)原則則設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間間跨度3) 業(yè)績(jī)績(jī)可衡量性性推薦方案確保高新在在重視短期期成果的同同時(shí)，重視視長(zhǎng)期增長(zhǎng)長(zhǎng)目標(biāo)不僅衡量個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)，，也衡量個(gè)個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)單元和集集團(tuán)成果的的貢獻(xiàn)，以以保證可衡衡量性和組組織內(nèi)部的的一致性4) 權(quán)重重在指標(biāo)中使使用不同的的權(quán)重，以以保證管理理層把重點(diǎn)點(diǎn)放在最重重要的指標(biāo)標(biāo)上面5) 目標(biāo)標(biāo)朝著更高的的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)努力，，以進(jìn)一步步驅(qū)動(dòng)組織織結(jié)構(gòu)內(nèi)部部的業(yè)績(jī)改改善1) 指標(biāo)標(biāo)類型對(duì)有形的結(jié)結(jié)果和無形形的質(zhì)量都都進(jìn)行衡量量，以全面面評(píng)估總體體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例41舉例崗位的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)要包包括定量和和定性的評(píng)評(píng)估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量量指標(biāo)?什么是定性性*指標(biāo)標(biāo)?反映在一特特定職位所所需的“軟性”技能或能力力（如，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力或或溝通能力力）需要采用詳詳細(xì)的業(yè)績(jī)績(jī)分段描述述來減少打打分時(shí)的主主觀性能力指標(biāo)+能被量化為為“硬”數(shù)字或目標(biāo)標(biāo)的業(yè)績(jī)指指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)力力，如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造(如如，股本回回報(bào)率)運(yùn)營(yíng)效率或或有效性(如，銷銷售、職員員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市市場(chǎng)占有率率)42可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得得到這個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)，并可可以量化地地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具具有標(biāo)準(zhǔn)可可衡量？定義和計(jì)算算方法是否否明確、統(tǒng)統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且且經(jīng)優(yōu)先排排序可控制可計(jì)算公正、公平平整體性平衡取舍支持各個(gè)職職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否經(jīng)經(jīng)過平衡，，避免了過過多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績(jī)的的單個(gè)方面面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否會(huì)會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理理人員追求求短期成果果，而非對(duì)對(duì)成長(zhǎng)的投投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否體體現(xiàn)了平衡衡取舍(如如市場(chǎng)份額額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否與與各個(gè)職能能和業(yè)務(wù)單單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的的是短期價(jià)價(jià)值創(chuàng)造還還是長(zhǎng)期價(jià)價(jià)值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值的創(chuàng)造造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否反反映了業(yè)務(wù)務(wù)的最重要要的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否鼓鼓勵(lì)了所期期望的行為為？所負(fù)責(zé)的具具體單位或或個(gè)人的努努力是否會(huì)會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否反反映了職位位的主要責(zé)責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程程的業(yè)績(jī)？？業(yè)績(jī)是否可可以輕易地地造假或歪歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾幾個(gè)特點(diǎn)43精心設(shè)計(jì)并并建立客戶戶數(shù)據(jù)庫最大限度地地留住客戶戶達(dá)到最高的的客戶滿意意程度穩(wěn)定目前的的經(jīng)營(yíng)狀況況提高客戶質(zhì)質(zhì)量能力提高獲利能能力不斷提高服服務(wù)能力建立核心能能力后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理管理多種渠渠道組合保持服務(wù)水水平，穩(wěn)住住目前已有有的客戶留住頂尖人人才，使?fàn)I營(yíng)業(yè)部保持持穩(wěn)定積極爭(zhēng)取新新客戶樹立新品牌牌提高各營(yíng)業(yè)業(yè)部的利潤(rùn)潤(rùn)率嚴(yán)格控制運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本不斷改進(jìn)各各營(yíng)業(yè)部的的服務(wù)工作作提供增值服服務(wù)，滿足足客戶需求求建立網(wǎng)上交交易能力，，抓住機(jī)遇遇為各個(gè)分行行建立并管管理最有效效、最高效效的銷售渠渠道組合在大陸各地地及香港建建立一體化化后臺(tái)建立系統(tǒng)化化的風(fēng)險(xiǎn)管管理結(jié)構(gòu)與與流程最高管理層層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元之間的的討論議程程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元和營(yíng)業(yè)業(yè)部經(jīng)理之之間的討論論議程短期成效核心技能長(zhǎng)遠(yuǎn)成效從組織及其其下屬單位位的業(yè)績(jī)樹樹形圖中挑挑選管理的的重點(diǎn)領(lǐng)域域關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)應(yīng)該以明確確的管理重重點(diǎn)作為基基礎(chǔ)某投資銀行行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元元舉例44可供選擇的的KPI指標(biāo)舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)采用原因指標(biāo)定義來源考核期投資資本回回報(bào)率凈利潤(rùn)自由現(xiàn)金流流有效利用資資本創(chuàng)造回回報(bào)的能力力產(chǎn)生純利潤(rùn)潤(rùn)的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流流入的能力力息稅前利潤(rùn)潤(rùn)X(1-所得稅率)平均固定資資產(chǎn)凈值+平均營(yíng)運(yùn)運(yùn)資本凈利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)潤(rùn)X(1-所得稅率)+折舊和和攤銷-資資本支出-營(yíng)運(yùn)資本本變化量財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成成本納稅額相當(dāng)當(dāng)于總收入入的比例衡量融資成成本是否合合理衡量納稅額額是否合理理本年度所籌籌獲各類資資本的成本本的加權(quán)平平均納稅額總收入財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年年資料來源: 麥肯錫錫分析新業(yè)務(wù)銷售售額占總銷銷售額的比比例衡量業(yè)務(wù)的的成長(zhǎng)能力力財(cái)務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生生的銷售額額占總銷售售額比例衡量新產(chǎn)品品對(duì)公司整整體的貢獻(xiàn)獻(xiàn)財(cái)務(wù)部季，年新產(chǎn)品銷售售收入總銷售收入入45好的定性能能力指標(biāo)應(yīng)應(yīng)有以下幾幾個(gè)特點(diǎn),并最適適用于支持持性部門衡量量在在該該崗崗位位成成功功所所需需的的技技能能,品品質(zhì)質(zhì),和和價(jià)價(jià)值值觀觀好的的定定性性指指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)…定性性能能力力指指標(biāo)標(biāo)更更適適用用于于不易易定定量量衡衡量量業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的崗崗位位(人人力力,行行政政后后勤勤)需要要很很高高的的獨(dú)獨(dú)特特技技能能,更更應(yīng)應(yīng)衡衡量量專專業(yè)業(yè)知知識(shí)識(shí),而而不不是是通通用用技技術(shù)術(shù)或或管管理理能能力力(審審計(jì)計(jì),研研究究,法法律律)新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（如如風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)投投資資））最適適用用的的地地方方高低能力力指指標(biāo)標(biāo)不不太太適適用用于于有定定量量業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的崗崗位位（（資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理））對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)有有更更高高的的責(zé)責(zé)任任的的高高層層管管理理人人員員（（業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理））個(gè)人人業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)更更重重要要的的崗崗位位（（銷銷售售））12衡量量難難定定量量的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)組組成成3與關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)最最少少重重復(fù)復(fù)定義義評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減減少少評(píng)評(píng)估估中中的的主主觀觀因因素素4定義義提提拔拔到到下下一一個(gè)個(gè)崗崗位位所所需需的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)546戰(zhàn)略略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)通過過制制定定致致勝勝的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略顯顯示示戰(zhàn)戰(zhàn)略略遠(yuǎn)遠(yuǎn)見見運(yùn)用用戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析框框架架評(píng)評(píng)估估競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)前前景景擁有有所所需需的的知知識(shí)識(shí)細(xì)類類說說明明定性性能能力力指指標(biāo)標(biāo)要要從從多多個(gè)個(gè)方方面面來來衡衡量量業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)總經(jīng)經(jīng)理理能能力力指指標(biāo)標(biāo)舉舉例例能力力評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)類型型人員員發(fā)發(fā)展展培養(yǎng)養(yǎng)和和發(fā)發(fā)掘掘人人才才帶領(lǐng)領(lǐng)、、引引導(dǎo)導(dǎo)他他人人進(jìn)進(jìn)行行變變革革建立立團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)培育育多多樣樣性性執(zhí)行行能能力力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)成成果果-制制定定并并實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的目目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)出出以以結(jié)結(jié)果果為為導(dǎo)導(dǎo)向向，，并并有有效效地地把把握握各各方方面面的的結(jié)結(jié)果果承擔(dān)擔(dān)經(jīng)經(jīng)計(jì)計(jì)算算的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以決決心心和和行行動(dòng)動(dòng)為為導(dǎo)導(dǎo)向向能平平衡衡地地管管理理資資源源溝通通技技能能表現(xiàn)現(xiàn)出出良良好好的的傾傾聽聽、、理理解解能能力力并并尊尊重重他他人人公平平公公正正地地對(duì)對(duì)待待他他人人面對(duì)對(duì)變變化化時(shí)時(shí)有有敏敏銳銳的的洞洞察察力力與與靈靈活活性性利用用影影響響力力和和感感召召力力來來激激勵(lì)勵(lì)他他人人，，并并產(chǎn)產(chǎn)生生影影響響表現(xiàn)現(xiàn)出出良良好好的的口口頭頭交交流流能能力力每個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)都都有有分分類類的的定定義義業(yè)績(jī)績(jī)水水平平通通過過業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)段段/排排名名定定義義人員員發(fā)發(fā)展展詳細(xì)細(xì)介介紹紹47定義義明明確確的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)區(qū)區(qū)間間可可以以減減少少業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估中中的的主主觀觀性性總經(jīng)經(jīng)理理人人員員發(fā)發(fā)展展指指標(biāo)標(biāo)舉舉例例培養(yǎng)養(yǎng)和和發(fā)發(fā)掘掘人人才才帶領(lǐng)領(lǐng)，，引引導(dǎo)導(dǎo)他他人人進(jìn)進(jìn)行行變變革革建立立團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)未經(jīng)經(jīng)要要求求就就不不提提供供反反饋饋，，或或給給予予的的反反饋饋不不具具體體，，無無建建設(shè)設(shè)性性和和/或或沒沒有有益益處處很少少分分享享自自己己的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)并并作作為為開開發(fā)發(fā)/指指導(dǎo)導(dǎo)工工具具囤積積或或保保護(hù)護(hù)人人才才，，但但不不能能成成為為員員工工的的代代言言人人作出出可可影影響響到到他他人人的的決決策策，，而而不不能能尋尋求求他他人人的的建建議議或或參參與與展現(xiàn)現(xiàn)出出較較差差的的個(gè)個(gè)人人精精力力經(jīng)常常干干預(yù)預(yù)管管理理項(xiàng)項(xiàng)目目成成果果與他他人人難難以以建建立立相相互互信信任任和和融融洽洽的的關(guān)關(guān)系系培養(yǎng)養(yǎng)與與他他人人的的不不健健康康競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)乖戾戾苛苛刻刻將個(gè)個(gè)人人的的成成功功凌凌駕駕于于集集體體成成功功之之上上同事事們們積積極極向向他他/她她尋尋求求指指導(dǎo)導(dǎo)尋找找或或創(chuàng)創(chuàng)造造特特殊殊任任務(wù)務(wù)，，促促進(jìn)進(jìn)人人才才發(fā)發(fā)展展愿意意作作出出出出人人意意料料的的安安排排，，并并承承擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，從從任任務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行過過程程中中尋尋找找表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異異的的人人才才對(duì)目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的表表達(dá)達(dá)富富有有說說服服力力，，使使人人振振奮奮并并帶帶來來激激情情使工工作作充充滿滿樂樂趣趣能夠夠讓讓他他人人作作出出決決策策和和承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任與內(nèi)內(nèi)外外部部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建立立成成功功的的關(guān)關(guān)系系，，比比如如客客戶戶、、政政府府、、利利益益集集團(tuán)團(tuán)知道道何何時(shí)時(shí)及及如如何何利利用用團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)措措施施創(chuàng)創(chuàng)造造優(yōu)優(yōu)秀秀業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)被公公認(rèn)認(rèn)為為是是優(yōu)優(yōu)秀秀的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)組組織織者者提供供具具體體的的行行為為反反饋饋并并為為這這些些行行為為樹樹立立榜榜樣樣確保保每每個(gè)個(gè)人人擁擁有有一一個(gè)個(gè)發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃，，定定期期進(jìn)進(jìn)行行審審議議賦予予人人們們嘗嘗試試新新想想法法和和發(fā)發(fā)展展的的自自由由表達(dá)達(dá)自自己己身身為為團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員的的自自豪豪感感，，鼓鼓勵(lì)勵(lì)人人們們?yōu)闉樽宰约杭旱牡某沙删途透懈械降叫佬老蚕矊?duì)人人們們向向公公司司作作出出的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)表表示示感感謝謝，，酬酬答答賦予予人人們們以以自自己己的的方方式式進(jìn)進(jìn)行行工工作作的的自自由由能容容易易地地與與他他人人建建立立相相互互支支持持信信任任的的關(guān)關(guān)系系領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或或擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)行行動(dòng)動(dòng)(包包括括2個(gè)個(gè)或或多多個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元)中中的的催催化化劑劑具有有強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的使使企企業(yè)業(yè)成成功功的的愿愿望望，，甚甚至至超超過過個(gè)個(gè)人人成成功功愿愿望望提出出建建議議或或具具體體的的有有用用意意見見，，比比如如如如何何完完成成任任務(wù)務(wù)，，共共享享經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和專專業(yè)業(yè)知知識(shí)識(shí)向員員工工提提供供培培訓(xùn)訓(xùn)或或發(fā)發(fā)展展資資源源使用用幾幾項(xiàng)項(xiàng)工工作作作作為為開開發(fā)發(fā)人人才才的的工工具具確保保人人們們理理解解自自己己角角色色的的重重要要性性注重重他他們們的的核核心心成成果果展現(xiàn)現(xiàn)自自己己的的毅毅力力和和精精力力表示示出出對(duì)對(duì)他他人人能能力力的的信信心心對(duì)于于共共同同工工作作的的其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的提提議議有有回回應(yīng)應(yīng)能發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自自己己業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元內(nèi)內(nèi)的的合合作作或或團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作機(jī)機(jī)遇遇可與與他他人人分分享享領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)權(quán)項(xiàng)目目?jī)?yōu)秀秀(4)良好好(3)一般般(2)較差差(1)總經(jīng)經(jīng)理理人員員發(fā)發(fā)展展方方面面的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)總總分分：：人員員發(fā)發(fā)展展能能力力舉舉例例48關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的原則是評(píng)審該職位位主要任務(wù)的的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控控制所有可能的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)5-10個(gè)適適合于該職位位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)49設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)負(fù)3B.評(píng)估差距和可可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)績(jī)合合同3D.對(duì)工作計(jì)劃取取得共識(shí)50設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值值中有幾個(gè)子子流程業(yè)績(jī)合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目目標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)的差距進(jìn)行可行行性分析衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì),獲取市市場(chǎng)基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論論，達(dá)成對(duì)目目標(biāo)的一致意意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為為業(yè)績(jī)合同簽定業(yè)績(jī)合同同制定恰當(dāng)?shù)男行袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3D.一致同意行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及可可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值并并取得共識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上上,以事實(shí)實(shí)為根據(jù)定立立目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合同同,以保證證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男行袆?dòng)計(jì)劃以保保證達(dá)到目標(biāo)標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

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Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion51設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)是一個(gè)從上上到下，再從從下到上的流流程，大約需需要幾個(gè)星期期目標(biāo)基于公司總部部總經(jīng)理的期期望訂立初始始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存存在的差距，，確定目標(biāo)的的可行性確定可以完成成的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)制定完成目標(biāo)標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與與目標(biāo)達(dá)成分分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成成的目標(biāo)是什什么？我們是否可以以完成期望？？我們可以就怎怎樣的目標(biāo)達(dá)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡磕繕?biāo)該怎么做做？示意性52總經(jīng)理的遠(yuǎn)景景目標(biāo)應(yīng)分解解為各業(yè)務(wù)部部和個(gè)人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)務(wù)務(wù)單元負(fù)責(zé)人人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐逐級(jí)落實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對(duì)公業(yè)務(wù)40%個(gè)人業(yè)務(wù)20%20%20%53舉例在展望討論會(huì)會(huì)上,總經(jīng)經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)業(yè)務(wù)部主管傳傳達(dá)展望目標(biāo)標(biāo),并細(xì)分分到各業(yè)務(wù)部部舉例：惠普的績(jī)效管理一是組織績(jī)效效管理，管理理的對(duì)象是公公司績(jī)效；二是員工績(jī)效效管理，以員員工作為績(jī)效效管理對(duì)象。。惠普公司績(jī)效效管理的構(gòu)成成舉例：惠普的績(jī)效管理—組織績(jī)效指標(biāo)標(biāo)員工指標(biāo)：包括待遇適配配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（（SAT，Satisfactory）和重要性（（IMT，Importance）并重的員工工滿意度分析析方法。此此外，還有優(yōu)優(yōu)才流失率和和員工生產(chǎn)率率等因素，這這些因素看起起來無法衡量量，但卻可以以從平時(shí)的工工作中作出記記錄客戶指指標(biāo)：：包括市市場(chǎng)份份額、、老客客戶挽挽留率率、新新客戶戶拓展展率、、客戶戶滿意意度和和客戶戶忠誠誠度等等幾個(gè)個(gè)因素素；流程指指標(biāo)：：流程指指標(biāo)包包括響響應(yīng)周周期、、總?cè)比毕萋事?、成成本改改進(jìn)率率和產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)周周期四四個(gè)因因素；；財(cái)務(wù)指指標(biāo)：：包括銷銷售收收入、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)利潤(rùn)潤(rùn)和經(jīng)經(jīng)濟(jì)附附加值值三個(gè)個(gè)因素素。舉例：：惠普的績(jī)效效管理理——客戶指指標(biāo)舉例：：惠普績(jī)效管管理—員工業(yè)業(yè)績(jī)管管理框框架設(shè)定業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)制定考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與員工工交流流溝通通建立廣廣泛共共識(shí)業(yè)績(jī)管管理四四步驟驟積極獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)先先進(jìn)果斷處處理后后進(jìn)動(dòng)態(tài)評(píng)評(píng)估業(yè)業(yè)績(jī)過程與與結(jié)果果并重重惠普業(yè)業(yè)績(jī)管管理工工具箱箱授權(quán)反饋開發(fā)員員工技技能和和知識(shí)識(shí)糾錯(cuò)方方法實(shí)施積積極影影響工工具教導(dǎo)員員工教導(dǎo)員員工—GROW舉例：：惠普績(jī)效管管理——員工GROW模型確認(rèn)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)向員工陳述談話的目的制定行動(dòng)計(jì)劃和評(píng)審時(shí)間與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃制定下一次的評(píng)審時(shí)間感謝員工并表達(dá)你對(duì)他的信心尋找解決詢問員工對(duì)問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認(rèn)事實(shí)評(píng)估現(xiàn)狀尋找動(dòng)因描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽（必要時(shí)應(yīng)做筆記）GWRO案例：：長(zhǎng)煙部門職職責(zé)及及績(jī)效效設(shè)計(jì)計(jì)部門部門職責(zé)部門評(píng)價(jià)要點(diǎn)企業(yè)管理部1.負(fù)責(zé)企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負(fù)責(zé)方針目標(biāo)管理工作3.負(fù)責(zé)企業(yè)各部門的業(yè)績(jī)考核工作---------1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標(biāo)綜合達(dá)標(biāo)率

----------物資采購部1.負(fù)責(zé)為編制輔料采購提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.負(fù)責(zé)卷煙材料的采購管理----------1部門其它費(fèi)用控制額3平均單箱主輔料成本---------人力資源部2.負(fù)責(zé)人才的招聘及引進(jìn)工作3.負(fù)責(zé)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立4.負(fù)責(zé)薪酬體系的建立----------2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性

---------案例：：長(zhǎng)煙崗位職職責(zé)與與績(jī)效效的配配套設(shè)設(shè)計(jì)崗位職職責(zé)與與績(jī)效效設(shè)計(jì)計(jì)模板板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領(lǐng)導(dǎo)：上級(jí)主管：工作職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

1、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計(jì)劃分解、制訂分品牌營(yíng)銷策劃方案

……

類別評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重評(píng)價(jià)重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)等級(jí)優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營(yíng)銷策劃方案制訂

15完成及時(shí)，質(zhì)量高，可行性強(qiáng)……

定量指標(biāo)分品牌量?jī)r(jià)綜合率30實(shí)際銷量/計(jì)劃指標(biāo)×當(dāng)期價(jià)格/核定價(jià)格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評(píng)價(jià)周期為一個(gè)月。2、定性指標(biāo)采用五級(jí)評(píng)價(jià)：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級(jí)關(guān)鍵崗位的職能和績(jī)效設(shè)計(jì)類別評(píng)價(jià)因因素定義成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)質(zhì)量任務(wù)完完成結(jié)結(jié)果正正確及及時(shí)，，與計(jì)計(jì)劃目目標(biāo)一一致。。接受受他人人幫助助的程程度及及工作作總結(jié)報(bào)告告的適適當(dāng)與與否教育、、指導(dǎo)導(dǎo)對(duì)部下下或后后輩進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)教教育指指導(dǎo)效效果對(duì)部下下或后后輩進(jìn)進(jìn)行思思想工工作，，提高高他們們的自自主管管理意意識(shí)數(shù)量完成任任務(wù)的的工作作量、、期間間、速速度及及費(fèi)用用節(jié)約約情況況創(chuàng)新、、改善善對(duì)本職職工作作進(jìn)行行改進(jìn)進(jìn)的效效果，，積極極采用用新思思想、、新方方法的的表現(xiàn)現(xiàn)自我開開發(fā)熱熱情努力提提高自自己的的能力力，挑挑戰(zhàn)較較高目目標(biāo)，，達(dá)到到自我我開發(fā)發(fā)目標(biāo)標(biāo)的進(jìn)進(jìn)度工作態(tài)度評(píng)價(jià)紀(jì)律性性遵守企企業(yè)規(guī)規(guī)章制制度及及生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)紀(jì)律律，服服從上上級(jí)的的指示示、命命令遵從日日常生生活道道德標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，注意意禮貌貌積極性性主動(dòng)參參加改改善提提案、、合理理化建建議等等活動(dòng)動(dòng)，主主動(dòng)承承擔(dān)本本職外外的任任務(wù)協(xié)調(diào)性性對(duì)有利利于集集體的的事，，不分分份內(nèi)內(nèi)份外外。集集體觀觀念和和組織織觀念念責(zé)任感感不論怎怎樣困困難都都確保保完成成任務(wù)務(wù)的精精神，，勇于于承擔(dān)擔(dān)自己己和部部下工工作中中的責(zé)責(zé)任知識(shí)勝任本本職工工作所所需的的基礎(chǔ)礎(chǔ)知識(shí)識(shí)、業(yè)業(yè)務(wù)知知識(shí)和和理論論水平平技能完成本本職工工作所所需的的技術(shù)術(shù)、技技巧、、業(yè)務(wù)務(wù)熟練練程度度、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)理解、、判斷斷、決決斷充分認(rèn)認(rèn)識(shí)職職務(wù)的的意義義與價(jià)價(jià)值，，根據(jù)據(jù)有關(guān)關(guān)情況況和外外部條條件分分析問問題，，判斷斷原因，選選用適適當(dāng)?shù)牡姆椒ǚā⑹质侄蔚牡哪芰α?yīng)用、、規(guī)劃劃、開開發(fā)在理解解、判判斷、、決斷斷的基基礎(chǔ)上上，具具有預(yù)預(yù)見性性，通通過探探查、、研究究、推推理思思考總結(jié)歸歸納具具體對(duì)對(duì)策、、方法法的能能力表達(dá)、、交涉涉、協(xié)協(xié)調(diào)為順利利完成成任務(wù)務(wù)，正正確說說明解解釋自自己的的看法法、意意見，，說服服他人人與自自己協(xié)協(xié)作配合，，同時(shí)時(shí)維持持良好好的同同志關(guān)關(guān)系的的能力力指導(dǎo)監(jiān)監(jiān)督按照部部下、、后輩輩的能能力和和適應(yīng)應(yīng)性適適當(dāng)分分配任任務(wù)，，并在在工作作中予予以指指導(dǎo)幫幫助，同時(shí)時(shí)啟發(fā)發(fā)其集集體觀觀念和和勞動(dòng)動(dòng)熱情情的能能力能力評(píng)價(jià)崗位評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)構(gòu)構(gòu)成——績(jī)、能能、德德、勤勤崗位考考評(píng)客觀考考評(píng)反饋原原則360°考評(píng)差別原原則明確化化公開化考評(píng)結(jié)果果一定要要反饋給給被考評(píng)評(píng)者本人人，并進(jìn)進(jìn)行解釋釋說明直接上級(jí)級(jí)、下級(jí)級(jí)、同事事、客戶戶和自評(píng)評(píng)在工資、、晉升、、使用等等方面面體現(xiàn)差差別避免考評(píng)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的的掌握上上寬嚴(yán)不不一考評(píng)程序序、方法法、結(jié)果果要公開開崗位評(píng)價(jià)價(jià)須遵循循的原則則平衡計(jì)分分卡（theBalancedScorecard）是美國哈哈佛商學(xué)學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。。之所以叫叫“平衡衡計(jì)分卡卡”，主主要是這這種方法法通過財(cái)財(cái)務(wù)與非非財(cái)務(wù)考考核手段段之間的的相互補(bǔ)補(bǔ)充，不不僅使績(jī)績(jī)效考核核的地位位上升到到組織的的戰(zhàn)略層層面，使使之成為為組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施工具具，同時(shí)時(shí)也是在在BSC平衡計(jì)分分卡定量評(píng)價(jià)價(jià)和定性性評(píng)價(jià)之之間客觀評(píng)價(jià)價(jià)和主觀觀評(píng)價(jià)之之間指標(biāo)的前前饋指導(dǎo)導(dǎo)和后饋饋控制之之間組織的短短期增長(zhǎng)長(zhǎng)與長(zhǎng)期期增長(zhǎng)之之間尋求“平平衡”的的基礎(chǔ)上上完成的的績(jī)效管管理與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施過程到目前為為止，在在《財(cái)富富》雜志志公布的的世界前前1000位公公司中，，有40%的公司司采用了了平衡計(jì)計(jì)分卡88%的的公司提提出平衡衡計(jì)分卡卡對(duì)于員員工績(jī)效效方案的的設(shè)計(jì)和和實(shí)施是是有幫助助的。目前平衡衡計(jì)分卡卡正在被被我國部部分企業(yè)業(yè)接受并并且逐漸漸開始實(shí)實(shí)施。被評(píng)為20世紀(jì)90年代最杰杰出的十十大管管理工具具之一。。平衡計(jì)分分卡的運(yùn)運(yùn)用中興、華華為等將將平衡計(jì)計(jì)分卡作作為績(jī)效效考核和和戰(zhàn)略管管理工具具平衡計(jì)分分卡從四四個(gè)不同同的側(cè)面面，將企企業(yè)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為目標(biāo)標(biāo)和考核核指標(biāo)，，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)企企業(yè)績(jī)效效進(jìn)行全全方位的的監(jiān)控與與管理理，而不不僅僅局局限于財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)。財(cái)務(wù)角角度度什么是平平衡計(jì)分分卡我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們是否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)角度平衡計(jì)分分卡四個(gè)個(gè)角度之之間的因因果關(guān)系系：戰(zhàn)略是一一組因與與果的假假設(shè)。這這種因果果關(guān)系可可以用“如果–那么”來表述。。如：：如果我們們提高員員工的技技能，那那么產(chǎn)品品質(zhì)量和和服務(wù)將將得到提提高。如果產(chǎn)品品質(zhì)量和和服務(wù)提提高，那那么按時(shí)時(shí)交貨率率將得到到改善。。如果按時(shí)時(shí)交貨率率得到改改善，那那么客戶戶忠誠度度會(huì)提高高。如果客戶戶忠誠度度提高，，那么資資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率將得得到改善善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報(bào)率員工技能平衡計(jì)分分卡不僅僅是一種種業(yè)績(jī)管管理工具具，更是是一種新新型的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理方法，，它提供供了一套套在公司司各個(gè)層層面作出出快速、、精確和和協(xié)作的的決策方方法。平衡記記分分卡的的制制定原原則則包括較較少少的、、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的、、相關(guān)關(guān)的的指標(biāo)標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略略目目標(biāo)、、短短期目目標(biāo)標(biāo)和年年度度預(yù)算算相相連接接強(qiáng)調(diào)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的前前置置和后后置置指標(biāo)標(biāo)不僅僅僅局局限于于財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)在公司司的的上下下、、左右右尋尋求平平衡衡平衡計(jì)分分卡的制制定原則則戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略略目標(biāo)、、CSF和KPI過程中的的CSF和KPI（（關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)））環(huán)境從上而下下愿景部門目標(biāo)標(biāo)、CSF和KPI（（針對(duì)部門門）關(guān)鍵的例行工作作從下而上上注：成功關(guān)鍵鍵因素（（CSF，，CoreSuccessFactors））是對(duì)公司司擅長(zhǎng)的的、對(duì)成成功起決決定作用用的某個(gè)個(gè)戰(zhàn)略要要素的定定性描述述。CSF由關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)（KPI，，KeyPerformanceIndicators））進(jìn)行定量量（即使使其可以以計(jì)算和和測(cè)量））。使用CSF和KPI，，使得戰(zhàn)略略目標(biāo)得得以分解解，壓力力逐層傳傳遞，同同時(shí)使戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過程得得以監(jiān)控控。運(yùn)用平衡衡計(jì)分卡卡模式開開發(fā)KPI指標(biāo)運(yùn)用BSC進(jìn)行KPI指標(biāo)體系