房地產(chǎn)成本控制四大核心環(huán)節(jié)管理-

房地產(chǎn)成本控制

----四大核心環(huán)節(jié)管理

工程目標成本的制定、支解與落實工程清單招標管理工程成本數(shù)據(jù)庫的建立

[房地產(chǎn)成本控制專題研討會2006年03月11日]一、關于成本管理的基本觀點

二、目標制定的原則與過程

三、目標支解的方法

四、目標的落實–有效控制第一部分

工程目標成本的制定、支解與落實關于成本管理的基本觀點1，房地產(chǎn)項目成本管理的基本內(nèi)容：合理確定與有效控制；確定是控制的前提和基礎，2，成本管理認識過程造價計算（概、預、結）--定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確；成本控制—強調(diào)不能突破目標值提升價值—強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標：利潤，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值--當前指導思想：結合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標開展成本管理工作3，成本管理的基本方法—目標管理，包含了目標的確定與控制兩方面目標與控制關系：控制的目的就是為了實現(xiàn)目標控制的要素：目標、偏差測定、修正控制的過程：PDCA循環(huán)有效控制的前提：目標要合理實在；實際結果要及時反饋成本目標的制定—基本原則1，目標的內(nèi)涵：不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產(chǎn)品目標2，目標的作用：目標不是上限而是基準，目標的作用在于心中有數(shù)3，目標的范圍：成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：目標制定從立項時就已經(jīng)開始，區(qū)分控制目標與經(jīng)濟測算數(shù)據(jù)，要求不同，考慮風險因素；策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；規(guī)劃方案確定后，形成正式目標成本施工圖完成后，可根據(jù)預算對目標做調(diào)整（通常是在偏差較大的情況下）；2，制定的方法3，制定的要求成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：2，制定的方法：成本與首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產(chǎn)品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。最好能結合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解；符合公司利潤要求，經(jīng)過各方的討論和審批（可能集團審批），正式發(fā)布3，制定的要求：成本目標的制定—主要過程1，制定的時間：2，制定的方法：3，制定的要求：合理確定的前提條件：了解市場、結合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持，通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫；內(nèi)容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同；盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)地總數(shù)，便于今后的對比分析；盡可能作為績效考核指標；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，對用目標對控制結果的進行考核

成本目標的制定—工作案例1，某中學成本控制綱要：前期制定的過程和人員，如何調(diào)整2，某中學成本測算：全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確3，成本調(diào)研報告格式：4，成本目標評審要點成本目標的支解--分解是為了落實1，要滿足動態(tài)控制的需要：按分包與甲供材計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提項目開發(fā)過程事先有充分的策劃，是計劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標2，要滿足成本分析的需要：按照標準成本科目（公司內(nèi)部的，沒有行業(yè)標準）分解，一般只在末級科目上可以增加；3，按內(nèi)部職責劃分：成本費用總額分解到各相關責任部門，列入KPI4，分解到設計限額：也可以認為是目標的落實，實際上內(nèi)在目標制定時就已經(jīng)考慮到了設計限額5，分攤問題：作為成本控制目標以已發(fā)生為準，但在經(jīng)濟測算時要分攤，建安費之外的費用分配到單體上；公建配套根據(jù)服務范圍在各期之間分攤；成本目標的的分解—工作案例1，按招標和和合同項分分解：2，按科目細細分：3，責任劃分分：4，設計限額額成本目標的的落實產(chǎn)品的實現(xiàn)現(xiàn)導致目標標的落實，，使預測成成本分塊、、分步變?yōu)闉閷嶋H成本本；要有保證目目標實現(xiàn)的的方法，技技術經(jīng)濟相相結合的手手段；重點點是在設計計和招標過過程中，在在設計和合合約中體現(xiàn)現(xiàn)甲方的意意圖，保護護設計和施施工的成果果不會出現(xiàn)現(xiàn)定位和檔檔次上的偏偏差；既要有完整整的流程，，更要強調(diào)調(diào)項目操作作團隊的成成本意識與與溝通，對對產(chǎn)品和技技術的控制制與對成本本的控制同同步實現(xiàn)；；這里所謂謂成本意識識就是要考考慮性價比比；動態(tài)監(jiān)控的的環(huán)節(jié)（招招標、變更更、結算））與手段（（軟件與報報表）；調(diào)整也是一一種落實，，關鍵是要要心中有數(shù)數(shù)，調(diào)整的的原因、內(nèi)內(nèi)容、幅度度、產(chǎn)生的的影響等；；調(diào)整的對對象包括成成本目標、、實施方案案和利潤預預期；成本目標的的落實--工作案例1，月報表2，調(diào)整所需需文件：3，價值分析析報告：第二部分工程量清單單招標管理理為什么要采采用清單招招標，與費費率招標相相比有多大大益處？充分競爭、、了解市場場、掌握投投標細節(jié)：：在總價和和單價上都都充分競爭爭，可以體體現(xiàn)各單位位的真實成成本，施工工方案，對對項目的了了解程度等等，分析投投標報價的的針對性，，可以知道道其重視程程度，也可可以反映管管理水平；；事先定價、、心中有數(shù)數(shù)：競爭是是降價最有有力的武器器，在投標標階段甲方方處于主動動地位，盡盡可能確定定總價和單單價，進場場之后會由由主動變被被動；承包范圍和和內(nèi)容事先先明確，減減少索賠：：促使招標標過程中將將圖紙和現(xiàn)現(xiàn)場的問題題事先提出出和解決付款、變更更、結算過過程簡化、、清晰：減減少了施工工過程中的的扯皮；存在的難度度：時間上上的增加、、地方上的的不適應；；第二部分工程量清單單招標管理理2，清單招標的的組織及過過程組織者、參參與者、決決策者—根據(jù)各公司司的組織架架構和經(jīng)營營特點各環(huán)環(huán)節(jié)的參與與人與參與與度可能不不同；準備過程：：調(diào)研考察察（廣泛性性和準對性性，公司、、項目、基基地）、標標前會議、、文件準備備（圖紙、、清單、技技術要求、、樣板）招標過程：：發(fā)標、答答疑、開標標、評標、、談判、定定標，每個個過程都要要遵循“靠靠數(shù)據(jù)說話話、留有作作業(yè)痕跡””的原則善后工作：：合同簽訂訂與交底（（合同附件件、材料問問題）、數(shù)數(shù)據(jù)分析與與積累、資資料整理、、樣板管理理第二部分工程量清單單招標管理理3，清單招標標的合同特特點基本概念；一般是總總價、單價價、成本加加酬金；最最后一種中中國用的較較少；總價價包括固定定總價和可可調(diào)總價，，單價包括括有暫定量量的單價和和純單價；；單價/總價合同的的選擇：要要看具體項項目的復雜雜程度，與與時間長短短，變化的的多少，圖圖紙的清晰晰度有關；；還可以綜綜合選用的的方式，單單價中有總總價，如，，一些內(nèi)容容就是一項項定一個價價，局部總總價；總價價中有單價價，比如有有些可能價價格或?qū)嶋H際數(shù)量上差差別較大的的項目，某某消防工程程種的防火火封堵、土土方工程；；最常用的是是固定單價價的總價合合同，且列列出一些備備用價格，，如零星清清單，主材材價；包干干方式是圖圖紙加清單單，量價的的風險都給給了施工單單位變更與調(diào)價價的方式：：合同價、、定額或其其他參考、、商定；注注意報價時時的成本水水平；總之之承包的內(nèi)內(nèi)容明確才才能包死，，若想制定定品牌必須須在招標示示時提出；；付款、結算算辦理：盡盡量按照實實際完成工工程量合同制定的的雙贏原則則，要考慮慮誠信風險險；第二部分工程量清單單招標管理理4，關于標底底的討論正確認識標標底：合理理范圍的參參考，不是是準確的價價格，例：：領導要求求說出到底底哪個是準準確的是否需要標標底：很多多單位說沒沒有標底，，使沒有專專門編制，，但對可能能的造價水水平都有個個預期，目目標也是一一種標底；；如何取定標標底：調(diào)研研，按定額額或市場價價格計算，，甲方的企企業(yè)定額就就是成本經(jīng)經(jīng)驗數(shù)據(jù)第二部分工程量清單單招標管理理5，關于談判判的討論是否需要標標后談判：：談判的目目的是降價價，各公司司的認識與與習慣，最最終為自身身營造什么么樣的市場場環(huán)境；方方式：不談談或多次報報價、多輪輪談判；如何有效的的談判：有有針準對性性：從質(zhì)量量、技術、、進度、服服務、付款款等方面以以及報價中中的問題入入手誰負責：不不同目的不不同的人員員，從澄清清、優(yōu)化和和摸底的角角度出發(fā)或或最終拍板板角度第二部分工程量清單單招標管理理6，評標原則則與要點根本目的，，要知道各各家報價的的差別在哪哪里，選定定合適的隊隊伍（產(chǎn)品品和服務））和價格，，報證項目目順利實施施合理低價的的概念與把把握：技術術與經(jīng)濟結結合，與項項目特征結結合深層次的重重點分析，，要有單價價分析表；；預防不平衡衡報價：分分項之間、、費用之間間，可用圖圖表必須與目標標做對比分分析表格要統(tǒng)一一，招標文文件中充分分考慮評標標的需要第二部分工程量清單單招標管理理7，招標成功功的關鍵為自身營造造規(guī)范的市市場環(huán)境，，才能得到到市場上的的優(yōu)質(zhì)資源源市場調(diào)研充充分，了解解投標人及及其產(chǎn)品的的底細，合合理確定入入圍的產(chǎn)品品和隊伍（（檔次標準準一致，新新老結合））；招標范圍、、要求明確確，圖紙文文件內(nèi)容清清楚投標報價的的方式明確確（如算量量不同如何何處理），，表格統(tǒng)一一；評標充分、、到位總之：準備備充分、到到位。時間間上有與保保障第二部分工程量清單單招標管理理8，幾個常見見問題有特殊照顧顧對象—給機會，低低價中標；；長期合作作伙伴優(yōu)先先圖紙不夠完完備—先出招標圖圖，之后出出變更；先作暫定定價，并保保留甲方分分包的權利利；時間過于緊緊迫—幾方同時算算量；加快快評標速度度；準備充充分，壓縮縮談判時間間第二部分工程量清單單招標管理理9，總包及主主要分包案案例總包電梯：針對性產(chǎn)品品鋁合金：技技術標準的的掌握裝修：材料料和樣板的的要求環(huán)境綠化：：要建立實實物量的標標準智能化：兩兩次第三部分工程成本數(shù)數(shù)據(jù)庫的建建立目的與作用用掌握市場信信息，積累累經(jīng)驗數(shù)據(jù)據(jù)，為合理理確定作數(shù)數(shù)據(jù)支持，，也為保證證公司的成成本控制標標準穩(wěn)定性性；要建立制度度，將成本本信息管理理落實2，數(shù)據(jù)庫的主主要內(nèi)容與與形式成本管理數(shù)數(shù)據(jù)庫包括括成本管理理信息（供供方、法規(guī)規(guī)）與成本本信息成本數(shù)據(jù)不不僅包括經(jīng)經(jīng)濟指標（（價的指標標），還應應包括技術術指標（量量的指標））；定額也也是一種成成本數(shù)據(jù)庫庫成本數(shù)據(jù)內(nèi)內(nèi)容很多，，概括為三三個層次的的成本數(shù)據(jù)據(jù)：項目及及單體、分分部分項及及專項工程程、人材機機及設備成本數(shù)據(jù)的的相關信息息也要同時時記載：時時間、技術術特征、來來源數(shù)據(jù)庫形式式：不一定定，可以用用工具軟件：：EXCEL，AEECSS等，也可以以是專用軟軟件：通用用（如明源源）、定制制（如萬萬科、金地地）3，數(shù)據(jù)庫的的建立方法法第三部分工程成本數(shù)數(shù)據(jù)庫的建建立1，目的與作作用2，數(shù)據(jù)庫的主主要內(nèi)容與與形式3，數(shù)據(jù)庫的的建立與維維護工作內(nèi)容：：建立制度與與規(guī)范，制制定成本數(shù)數(shù)據(jù)的標準準與分類；；分析整理理（BCIS的方法）；；錄入與維維護工作時間：在幾個個節(jié)點上進進行：調(diào)研研、詢價、、招標、合合同、結算算；最好能能與工作過過程結合而而不是做為為額外的工工作工作人員：專職或?qū)I(yè)人員第三部分工程成本數(shù)數(shù)據(jù)庫的建建立成本本分分析析是是建建立立數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫的的基基礎礎，，成成本本分分析析中中有有以以下下幾幾個個值值得得注注意意的的問問題題1，成本本分分析析的的原則則：類似似于于會會計計：：明明晰晰性性原原則則，，重重要要性性、、可可比比性性、、一一貫貫性性；；實實際際發(fā)發(fā)生生原原則則（（以以實實際際結結算算成成本本為為主主））2，分析析方方法法的的統(tǒng)統(tǒng)一一成本本分分析析與與成成本本標標準準科科目目要要對對應應，，各各公公司司結結合合自自身身情情況況制制定定；；一一般般財財務務有有成成本本核核算算的的科科目目，，成成本本數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計計的的口口徑徑盡盡量量與與之之對對應應，，可可以以歸歸并并或或細細化化，，但但不不要要交交叉叉，，使使兩兩方方面面