管理學原理5組織職能課件

《管理學原理》1《管理學原理》1整體概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分2整體概述第一部分2組織職能為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德·孔茨若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆32023-01-01組織職能為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持組織職能組織的基本概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織文化與組織變革42023-01-01組織職能組織的基本概念42022-12-29PK鉆石石墨為什么學習組織職能？5PK鉆石石墨為什么學習組織職能？5金剛石石墨在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質(zhì)的差異。不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會大不一樣。

組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建直接影響組織目標的實現(xiàn)62023-01-01金剛石石墨在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列

中國有兩句俗話：

“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”

“三個臭皮匠勝過諸葛亮”

7中國有兩句俗話：73.1組織的基本概念組織的定義組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。組織必須具有目標。正式組織如此，非正式組織也如此，回答“為什么存在”沒有分工合作，也不能稱作組織。分工合作受目標的限制。組織要有不同層次的權(quán)力與責任、制度，不同部門、不同的人有不同的責任和權(quán)力。權(quán)力和責任是達成組織目標的必要保證。

這是古典管理學派的定義（“結(jié)構(gòu)論”），適用于描述初創(chuàng)期的組織。82023-01-013.1組織的基本概念組織的定義組織是為了達到某些特定目“行為論”的含義是社會系統(tǒng)學派的巴納德提出的：“組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)。”“行為論”適用于組織的運行分析?！跋到y(tǒng)論”的含義組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。“系統(tǒng)論”更是用于組織變革使用。3.1組織的基本概念組織的定義92023-01-01“行為論”的含義3.1組織的基本概念組織的定義92022-組織的含義、

要素和職能組織的含義作為一個名詞，組織是作為實體本身的組織，即按照一定目的、任務和形式建立起來的社會集團。作為一個動詞，組織是一個過程，主要指人們?yōu)榱诉m應環(huán)境的變化達到預期的目標而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，對組織的活動進行合理的分工與協(xié)作，從而使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。10組織的含義、要素和職能組織的含義10兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體。組織的含義11兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體。組組織的要素1）組織必須具有共同的目標；2）每一個組織都由一定人群組成；3）組織派生出相應的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)；12組織的要素12組織職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與建立適度分權(quán)和正確授權(quán)人員的選擇和匹配組織運作和組織變革13組織職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與建立13案例1：CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。14案例1：CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變利茲夫婦在1971年建立他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點就在他們辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。

152023-01-01他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中

利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。

16利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設(shè)定的30％的年增長率目標不斷地增加。172023-01-01這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊問題

CMP出版公司的例子說明了什么呢？18問題CMP出版公司的例子說明了什么呢？18答案制定的良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。CMP出版公司的例子說明，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)在組織演進過程中起著至關(guān)重要的作用。19答案制定的良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以

作坊式企業(yè)或一般意義的個體戶企業(yè)不需要復雜的結(jié)構(gòu)就能完成信息的傳遞、搜集和整理。隨著企業(yè)的發(fā)展、壯大，簡單的組織形式就越來越適應不了企業(yè)運作的要求，于是需要構(gòu)建其組織結(jié)構(gòu)來強化管理。20作坊式企業(yè)或一般意義的個體戶企業(yè)不需要復雜的結(jié)構(gòu)就能完

為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務結(jié)構(gòu)，這就是組織職能的目的。

——哈羅德?孔茨21為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和3.2

組織設(shè)計123為什么要進行組織設(shè)計？組織設(shè)計的目的是什么？如何進行組織設(shè)計？222023-01-013.2組織設(shè)計123為什么要進行組織設(shè)計？組織設(shè)計的目的是矛盾：管理對象的復雜性與個人能力的有限性一個人難以管理一個組織：外部環(huán)境復雜多變內(nèi)部事物決策紛雜需要一群人來管理，明確分工、責任、權(quán)力、協(xié)作等關(guān)系組織設(shè)計的基本任務：就是如何發(fā)揮管理者群體作用，有效地管理復雜多變的對象。3.2

組織設(shè)計的任務組織設(shè)計所面對的基本矛盾232023-01-01矛盾：管理對象的復雜性與個人能力的有限性3.2組織設(shè)計的任組織設(shè)計的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。組織設(shè)計與排兵布陣組織設(shè)計：“理事安人”的學問孫子兵法Theartofwar3.2

組織設(shè)計的任務242023-01-01組織設(shè)計的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形組織設(shè)計的步驟工作劃分：落實組織目標規(guī)定的任務建立部門（部門化）把做相近（性質(zhì)或內(nèi)容）工作的人放在一起，安排一個“經(jīng)理”（manager）部門化的方式：職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等決定管理跨度管理跨度（spanofcontrol）：領(lǐng)導者直接指揮下級的數(shù)目跨度影響因素：管理能力、員工素質(zhì)、任務類型等3.2

組織設(shè)計的任務252023-01-01組織設(shè)計的步驟工作劃分：落實組織目標規(guī)定的任務3.2組織設(shè)確定職權(quán)關(guān)系授予各級管理者完成任務所需的職務、權(quán)力和責任名不正，則言不順；言不順，則事難成上下級間的職權(quán)關(guān)系：縱向職權(quán)關(guān)系（授權(quán)程度）直線部門和參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系：橫向職權(quán)關(guān)系通過組織的運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)磨合組織設(shè)計的步驟3.2

組織設(shè)計的任務262023-01-01確定職權(quán)關(guān)系組織設(shè)計的步驟3.2組織設(shè)計的任務2620223.3

組織結(jié)構(gòu)的類型委員會組織模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)

直線型結(jié)構(gòu)

直線職能結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)272023-01-013.3組織結(jié)構(gòu)的類型委員會組織模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)廠長車間主任班長工人工人班長工人工人車間主任班長工人工人班長工人工人車間主任班長工人工人班長工人工人直線式結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型282023-01-01廠長車間主任班長工人工人班長工人工人車間主任班長工人工人班長結(jié)構(gòu)特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令。優(yōu)勢：--管理人員少

--職權(quán)明確

--上下關(guān)系清楚缺點：--缺乏彈性

--職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通

--主管人員大權(quán)獨攬，任務繁重，缺少監(jiān)督適用范圍：組織初創(chuàng)期、企業(yè)規(guī)模不大

直線式結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型292023-01-01結(jié)構(gòu)特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導直直線職能結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型是在直線型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。302023-01-01直線職能結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型是在直線型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上學校的組織機構(gòu)圖直線職能結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型312023-01-01學校的組織機構(gòu)圖直線職能結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型31202結(jié)構(gòu)特征在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一領(lǐng)導層中設(shè)置必要的職能管理部門，以協(xié)調(diào)該層次主管人員管理工作。直線職權(quán)：管理者指導下屬工作的職權(quán)（直線指揮人員）參謀職權(quán)：為直線管理者提供支持、建議和服務，并受到一定限制的職權(quán)（職能人員）。參謀職權(quán)對直線職權(quán)是指導關(guān)系，而不是領(lǐng)導關(guān)系直線職能結(jié)構(gòu)是單純直線型和職能型結(jié)構(gòu)的綜合直線型：統(tǒng)一的指揮鏈職能型：工作專門化直線職能結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型322023-01-01結(jié)構(gòu)特征直線職能結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型322022-12優(yōu)點可以減少主管人員的決策失誤明確，界限清楚，效率較高缺點各部門缺乏全局觀點職能人員與直線人員目標不易統(tǒng)一不適應較大的環(huán)境變化使用范圍組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織直線職能結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型332023-01-01優(yōu)點直線職能結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型332022-12-2總經(jīng)理財務人事計劃研究電池事業(yè)部錄音機事業(yè)部電視機事業(yè)部收音機事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型342023-01-01總經(jīng)理財務人事計劃研究電池錄音機電視機收音機職能職能車間車間總公司首席執(zhí)行官彩電部總監(jiān)冰箱部總監(jiān)空調(diào)部總監(jiān)洗衣機部總監(jiān)銷售部經(jīng)理財務部經(jīng)理人事部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理事業(yè)部結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型352023-01-01總公司首席執(zhí)行官彩電部總監(jiān)冰箱部總監(jiān)空調(diào)部總監(jiān)洗衣機部銷售部優(yōu)點：企業(yè)最高管理層可擺脫日常事務，集中精力搞好戰(zhàn)略決策有利于培養(yǎng)經(jīng)營管理人才（事業(yè)部經(jīng)理）。改善了組織的決策決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分解和決策管理；各事業(yè)部經(jīng)濟責任明確，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性；缺點：如果控制不利，事業(yè)部的利益可以“高過”企業(yè)整體利益機構(gòu)重疊使管理活動重復、增加管理成本適應范圍：大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)362023-01-01優(yōu)點：事業(yè)部結(jié)構(gòu)362022-12-291924年由美國通用汽車公司總裁斯隆提出的。現(xiàn)已成為特大型企業(yè)、跨過企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧。事業(yè)部的三個要素：獨立的產(chǎn)品和市場、實行獨立核算、自主經(jīng)營。事業(yè)部結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型372023-01-011924年由美國通用汽車公司總裁斯隆提出的。現(xiàn)已成為特大型1、凱迪拉克事業(yè)部（Cadillac）賽威（Seville）、帝威（Deville）2、別克事業(yè)部（Buick）皇朝（Regal）、林蔭大道（Parkavenue）3、雪佛蘭事業(yè)部（Chevrolet）美宜堡（Malibu）、萬程（Venturo）4、旁蒂克事業(yè)部（Pontiac）格蘭艾姆（GrandAm）、火鳥（Firebird）5、奧茲莫比爾事業(yè)部（Oldsmobile）Aurora（曙光）、短劍（Cutlass）6、土星事業(yè)部（Saturn）豪華轎車SL、旅行轎車SW和跑車SC歐寶和伏克斯豪爾兩個子公司擁有瑞典紳寶汽車公司的一半股份381、凱迪拉克事業(yè)部（Cadillac）賽威（Seville）

事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？課堂討論39事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別

事業(yè)部是以利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是以成本中心，不自計盈虧。40事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別40模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型412023-01-01模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型412022-12-29介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。適用于企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過程無法分解成獨立事業(yè)部的企業(yè)組織（鋼鐵、化工、玻璃、造紙）與事業(yè)部的不同之處：組成單元是生產(chǎn)階段而非事業(yè)部生產(chǎn)階段依賴性強按企業(yè)內(nèi)部價格核算優(yōu)點：--從一定程度上把高管從日常事務中“解放”出來

--調(diào)動生產(chǎn)單位的積極性缺點：任務不明確，考核困難模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型422023-01-01介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。適用于企結(jié)構(gòu)特征：根據(jù)任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散，適用于重大項目開發(fā)。（研發(fā)組織、建筑公司、裝修公司、咨詢公司）矩陣結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型二維矩陣結(jié)構(gòu)：職能部門*項目組三維矩陣結(jié)構(gòu)：職能部門*產(chǎn)品事業(yè)部*區(qū)域432023-01-01結(jié)構(gòu)特征：根據(jù)任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散優(yōu)點：機構(gòu)設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強的應變性克服了部門之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)條塊關(guān)系容易協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能專家的優(yōu)勢缺點：發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導之下的成員往往會面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念；決策效率較低。矩陣結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型442023-01-01優(yōu)點：矩陣結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型442022-12-29執(zhí)行某方面管理職能并實施集體行動的一組人，適合處理裁判、司法、審批性問題以及部門間的爭論（審判委員會、仲裁委員會）按時間劃分：臨時委員會：為了某一特定目的而組成的委員會，完成特定的目后解散常設(shè)委員會：促進協(xié)調(diào)溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能按職權(quán)劃分：直線式：決策要求下級必須執(zhí)行，如董事會。參謀式：為直線人員提供咨詢建議和方案等，如顧問委員會。委員會組織3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型452023-01-01執(zhí)行某方面管理職能并實施集體行動的一組人，適合處理裁判、司法優(yōu)點：集思廣益：不是簡單相加，而是一種重新創(chuàng)造、組合集體決策：包括行政人員和專家，委員平等，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則便于協(xié)調(diào)：討論的過程就是溝通、協(xié)調(diào)的過程，有助于相互了解、決策執(zhí)行鼓勵參與：使下級干部和職工有可能參與決策的制定缺點：議而不決；委曲求全，折衷調(diào)和（“談判”）責任不清，缺乏個人行動（個人決策、集體負責？）委員會組織462023-01-01優(yōu)點：委員會組織462022-12-29使委員會發(fā)揮作用應注意：必須明確委員會的目的、任務和職責范圍，不議小事，不應做由個人作決策的事；精心挑選委員會的組成人選（權(quán)威性、代表性）；委員會的規(guī)模不宜過大，便于充分討論問題，反映各方面意見便于做出正確的決策即可；討論有關(guān)議題的情報應預先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準備，不要“坐而論道”（要帶著“口”、“眼”、“心”、“腦”）委員會主席不應當在委員中占有支配地位委員會組織472023-01-01使委員會發(fā)揮作用應注意：委員會組織472022-12-29組織結(jié)構(gòu)的新形式團隊型結(jié)構(gòu)虛擬組織學習型組織3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型482023-01-01組織結(jié)構(gòu)的新形式團隊型結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型482022團隊型結(jié)構(gòu)由執(zhí)行各項任務的小組或團隊組成需要跨職能工作的技巧需要基于團隊的薪酬方案可能是基于顧客部門化組建的“專家會診”3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型492023-01-01團隊型結(jié)構(gòu)由執(zhí)行各項任務的小組或團隊組成3.3組織結(jié)構(gòu)的類虛擬組織是一種無邊界組織完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法網(wǎng)絡技術(shù)為虛擬組織的發(fā)展提供了條件和平臺成員之間可能并不需要見面而共同完成工作舉例：網(wǎng)絡游戲中組建的“戰(zhàn)隊”虛擬組織3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型502023-01-01虛擬組織是一種無邊界組織虛擬組織3.3組織結(jié)構(gòu)的類型502組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別和解決中，使組織形成持續(xù)的適應和變革能力。自我超越（追求卓越）改善心智模式（思考和行為方式）建立共同愿景（個人愿景組織愿景）團隊學習（個人團隊；創(chuàng)造團隊學習的氛圍）系統(tǒng)思考（治標治“本”）引自彼得·圣吉：《第五項修煉》學習型組織3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型缺乏學習能力，對個人是悲慘的，對組織是致命的?！f爾奇512023-01-01組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別和解決中，使組織形成組織設(shè)計無邊界團隊授權(quán)領(lǐng)導共同愿景協(xié)作組織文化集體意識關(guān)心信賴信息共享公開及時準確學習型組織的特點學習型組織3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型522023-01-01組織設(shè)計領(lǐng)導組織文化信息共享學習型組織學習型組織3.3組織思考作業(yè)你和同學創(chuàng)立一家公司？公司的目標和任務是什么？公司組織呈現(xiàn)出什么特征？在你的公司組織中，技術(shù)資本和資金資本各扮演什么樣的角色、發(fā)揮什么作用？532023-01-01思考作業(yè)你和同學創(chuàng)立一家公司？532022-12-293.4組織設(shè)計原則傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則主要適用于從事重復的穩(wěn)定的例行工作的組織。層級原則管理跨度原則統(tǒng)一指揮原則責權(quán)一致原則分工與協(xié)作原則集權(quán)與分權(quán)均衡542023-01-013.4組織設(shè)計原則傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則主要適用于從事重復的穩(wěn)組織中的每個人都必須明確崗位、任務、職責、權(quán)限在組織中的位置（上下級關(guān)系）工作的程序和渠道（信息、指示、資源）層級原則是組織能夠運行的基礎(chǔ)崗位說明書3.4組織設(shè)計原則層級原則552023-01-01組織中的每個人都必須明確崗位說明書3.4組織設(shè)計原則層級原內(nèi)容位置、崗位性質(zhì)、職責要求、任職資格等作用為選聘員工提供依據(jù)為員工培訓提供基礎(chǔ)為員工考核提供基準為制定薪酬提供根據(jù)3.4組織設(shè)計原則層級原則

崗位說明書562023-01-01內(nèi)容3.4組織設(shè)計原則層級原則崗位說明書562022-1總經(jīng)理的困惑某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴大，他所主管的營銷隊伍從5人增加到80人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因從管理角度來看，你認為出現(xiàn)這種狀況的根本原因是什么？572023-01-01總經(jīng)理的困惑某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨

組織需要確立管理層次,不同管理層次的領(lǐng)導者由于自身能力的不同，管理工作的性質(zhì)不同，所管轄的人員素質(zhì)不同，所管理的幅度也不同。58組織需要確立管理層次,不同管理層次的領(lǐng)導者由于自身管理跨度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。組織規(guī)模一定，管理層次與管理跨度成反比。管理幅度原則并不是說管理跨度越大越好原因：當直接指揮的下級數(shù)目成算術(shù)級增長時，主管領(lǐng)導人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系成幾何級數(shù)增長。592023-01-01管理跨度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。管理幅度原則并不是

如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。ABCD60如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度管理幅度、管理層次、管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模

在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比

在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比61管理幅度、管理層次、管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管

思考：

一般公司總經(jīng)理的管理幅度是多少呢？6262

扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)：管理幅度大，管理層次少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)高聳型結(jié)構(gòu)：管理幅度小，管理層次多的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)管理幅度原則傳統(tǒng)觀點：主張窄小的管理跨度，以便對下屬的緊密控制?，F(xiàn)代觀點：根據(jù)環(huán)境的不同，管理跨度發(fā)生變化。3.4組織設(shè)計原則632023-01-01扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)：管理幅度原則傳統(tǒng)觀點：主

管理幅度的選擇管理幅度原則監(jiān)督不嚴下級等上級，浪費時間下級感到不被重視上級勞累過度管理跨度過寬管理層次增加，費用增加信息流通慢，效率低管理太嚴，下屬不滿可做的事太少，無聊管理跨度過窄3.4組織設(shè)計原則642023-01-01管理幅度的選擇管理幅度原則監(jiān)督不嚴下級等上級，浪費時間格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論變量依據(jù)法

確定管理跨度的方法管理跨度原則3.4組織設(shè)計原則652023-01-01格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論確定管理跨度的方法管理跨度原則3影響管理跨度的因素：管理者的能力員工的能力溝通（信息傳達）容易程度管理層次高低（復雜性、不確定性、例外）管理跨度不是越大越好，也不是越小越好一般來講，上層管理跨度4-8人為宜；下層管理跨度8-15人為宜3.4組織設(shè)計原則662023-01-01影響管理跨度的因素：管理跨度不是越大越好，也不是越小越好3.要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。統(tǒng)一指揮原則67要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條1.心理學研究表明，許多領(lǐng)導人忽視該原則，是因為：習慣于下命令，不習慣于磋商；習慣于直接指揮，不習慣于間接指揮。領(lǐng)導者不信任或者不完全信任下級，事必躬親，造成不同層次的領(lǐng)導者同時指揮的現(xiàn)象2.派性和權(quán)力之爭也會引起多頭指揮統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常被破壞的原因681.心理學研究表明，許多領(lǐng)導人忽視該原則，是因為：2.派性和王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的……請同學們思考：你對王廠長的做法是否可行？返回】案例王廠長的等級鏈692023-01-01王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須責權(quán)一致原則權(quán)力是完成工作任務的保障權(quán)力必須與責任相適應

有責無權(quán)：責任形同虛設(shè)，束縛管理人員的積極性有權(quán)無責：濫用權(quán)力3.4組織設(shè)計原則702023-01-01責權(quán)一致原則權(quán)力是完成工作任務的保障3.4組織設(shè)計原則70教授不耐煩了劉教授應邀到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出來一下，于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況；不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出來一下，這回張總又出去10分鐘。整個下午3小時張總共出去了10多次，企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。712023-01-01教授不耐煩了劉教授應邀到一個國有大型企業(yè)去咨詢，3.4組織設(shè)計原則分工與協(xié)作原則分工的目的是提高專業(yè)化程度和工作效率協(xié)作的目的是解決沖突、實現(xiàn)組織目標常見的分工方法：操作專業(yè)化、過程專業(yè)化、職能專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、地區(qū)專業(yè)化、顧客專業(yè)化722023-01-013.4組織設(shè)計原則分工與協(xié)作原則分工的目的是提高專業(yè)化程度授權(quán)：領(lǐng)導將部分事情的決定權(quán)由高層轉(zhuǎn)移到較低的層級組織層面授權(quán)的表現(xiàn)：集權(quán)分權(quán)授權(quán)—?授“責”授權(quán)可以提高員工的自主性、積極性和能動性領(lǐng)導＝?jīng)Q策＋授權(quán)。領(lǐng)導要善于決策，善于授權(quán)。如何選好授權(quán)者？適當授權(quán)原則3.4組織設(shè)計原則732023-01-01授權(quán)：領(lǐng)導將部分事情的決定權(quán)由高層轉(zhuǎn)移到較低的層級適當授權(quán)集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征1．集權(quán)與分權(quán)的概念集權(quán)：把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導層，下級部門只能依據(jù)上級決定和指示辦事。分權(quán)：組織領(lǐng)導層把決策權(quán)分配給下級各層次，使其自主解決問題。2.集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)

集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。742023-01-01集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征1．集權(quán)與分權(quán)的概念742022-123．集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點。集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導者的負擔，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反。4．決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權(quán)；而將業(yè)務與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。752023-01-013．集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點。集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作5、過分集權(quán)的弊端

（1）降低決策的質(zhì)量和速度。（2）降低組織的適應能力。（3）致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理組織發(fā)展中的重大問題。（4）降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。765、過分集權(quán)的弊端76授權(quán)授權(quán)就是指上級給予下級一定的權(quán)力責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)。授權(quán)可以使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題；可以提高下屬的工作熱情，增強下屬的責任心，并提高工作效率；可以提高下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)；可以充分發(fā)揮下屬的專長，彌補授權(quán)者自身的才能不足。

77授權(quán)授權(quán)就是指上級給予下級一定的權(quán)力責任，使下屬在一定的監(jiān)教師點評：領(lǐng)導者可以把職權(quán)授予下級，但責任不可下授。工作可以讓下級干，但出了問題領(lǐng)導者還要對自己上級負責。得到權(quán)力的下級要對授予自己權(quán)力領(lǐng)導者負責。78教師點評：領(lǐng)導者可以把職權(quán)授予下級，但責任不可下授。工作可以

放權(quán)如同放風箏企業(yè)管理者的放權(quán)，將權(quán)力下放給員工，并不意味著企業(yè)管理者完全的授權(quán)，將權(quán)力下放給員工做個“撒手掌柜”不管不問，授權(quán)要像放風箏一樣，既給員工足夠的空間，讓他擁有一定范圍的自主權(quán)，同時又能用“線”牽住他，最終的控制權(quán)仍在領(lǐng)導的把握中授權(quán)是愿不愿的問題，而非能不能，真正的做到“放手但不放棄，支持但不放縱，指導但不干預”79放權(quán)如同放風箏企業(yè)管理者的放權(quán)，將權(quán)力下放給員工，并不授權(quán)的過程：

正確的授權(quán)要注意明確授權(quán)的目的，職、權(quán)、責、利相當，保持命令的統(tǒng)一性，正確選擇授權(quán)者以及加強對授權(quán)者的監(jiān)督控制。按照這個理解，分權(quán)是組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權(quán)的過程。與分權(quán)相應的是集權(quán)。對一個組織而言，分權(quán)與集權(quán)都是必要的，但為強調(diào)效率性，分權(quán)是值得提倡的。

任務的分派權(quán)力的授予責任的明確監(jiān)控權(quán)的確立80授權(quán)的過程：任務的分派權(quán)力的授予責任的明確監(jiān)控權(quán)的確立80課堂小討論集權(quán)好還是分權(quán)好？衡量的標準是什么？危機管理中適合集權(quán)還是分權(quán)？決策的及時性、正確性，以及對決策執(zhí)行的有利程度812023-01-01課堂小討論集權(quán)好還是分權(quán)好？決策的及時性、正確性，以及對決策職權(quán)設(shè)計職能人員和專家要擁有必要的職權(quán)兩類管理人員：直線指揮人員，決策、負責；職能管理人員，參謀、建議、專家。職能人員擁有參謀職權(quán)（但無決策權(quán)、指揮權(quán)、命令權(quán)）好處：保證指揮命令一致缺點：有礙職能人員和專家專業(yè)技能的發(fā)揮822023-01-01職權(quán)設(shè)計職能人員和專家要擁有必要的職權(quán)822022-12-2職權(quán)是管理人員在職務范圍內(nèi)所擁有的管理權(quán)限，是履行管理職能的前提。

直線職權(quán)（LineAuthority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級——下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ChainofCommand），如下圖。職權(quán)設(shè)計83職權(quán)是管理人員在職務范圍內(nèi)所擁有的管理權(quán)限，是履行管理職能的首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈84首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)執(zhí)行副總裁地區(qū)地區(qū)地區(qū)地區(qū)副總裁副總參謀職權(quán)：一種顧問性的或服務性的職權(quán)。個人參謀（私人助理或顧問）和專業(yè)參謀（專業(yè)性建議或服務的獨立機構(gòu)或部門）；職能職權(quán)：直線管理者把一些原屬于自己的指揮和命令直接下屬的權(quán)力授予參謀人員或參謀部門的管理人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個特例，它介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。85參謀職權(quán)：一種顧問性的或服務性的職權(quán)。個人參謀（私人助理或顧直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。直線職權(quán)、參謀職權(quán)的相互關(guān)系86直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動

參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。

87參謀職權(quán)的類別：87

直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。8888正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系

首先，確保直線職權(quán)的有效運用：要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；參謀職權(quán)和職能職權(quán)的運用要以不削弱直線職權(quán)的權(quán)威性和有效性為前提；其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用：必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持，二者相互尊重、相互配合；最后，要適當限制職能職權(quán)：職能職權(quán)往往會帶來多頭領(lǐng)導的弊端，權(quán)力的濫用。89正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系

首先，確保直線職權(quán)的有效運用：要求1.管理幅度是指主管人員(

)

A.直接而有效地指揮和管理下級部門的數(shù)量B.直接而有效地指揮和管理下屬的數(shù)量

C.指揮和管理的全部下屬的數(shù)量

D.職責與權(quán)力的范圍2.組織是管理的職能，它包括組織設(shè)計、人員配備、組織結(jié)構(gòu)、(

).

A.組織機構(gòu)B.組織類型C.組織原則

D.組織文化BD

902023-01-011.管理幅度是指主管人員(

)

902022-12-23.對于一個特定的組織，最有效的組織形式在某種程度上取決于它的戰(zhàn)略目標和()。A.組織機制B.環(huán)境狀況C.組織關(guān)系D.組織文化4.組織成員自主意識強，組織溝通良好，較易得到滿意感，這是()的優(yōu)點。A.機械式組織B.有機式組織C.正式組織D.非正式組織5.組織是管理的一項重要職能，既是管理的載體又是管理的工具，同時也是()。A.執(zhí)行組織計劃的手段B.實現(xiàn)組織目標的途徑C.管理對象D.管理方式

B,D,AB912023-01-013.對于一個特定的組織，最有效的組織形式在某種程度上取決于它6.管理學者西拉季等人認為，影響組織設(shè)計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、()。

A.技術(shù)B.組織結(jié)構(gòu)C.制度D.共同價值觀AB922023-01-016.管理學者西拉季等人認為，影響組織設(shè)計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)然而，在任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是我手下主管人員居然直接聽令于嚴高工的指揮，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！卑咐赫l擁有權(quán)力？93然而，在任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制局勢。案案例：誰擁有權(quán)力？【問題】1.王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于何處？2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權(quán)？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于直線職位和參謀職位。嚴高工在實際工作中行使的是直線職權(quán)。作為顧問嚴高工應該行使參謀職權(quán)。這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。相應建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權(quán)。在管理工作中，應處理好二者的關(guān)系：參謀職權(quán)無限擴大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信。94案例：誰擁有權(quán)力？【問題】王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于直線職課堂練習

希望是一家成立于1985年的計算機設(shè)備公司，由于其新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價格就節(jié)節(jié)上升。由此該公司獲得了許多投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已將其產(chǎn)品系列擴大化，從商用計算機擴張到電動打字機、復印機、電影攝影機和放映機、機床計算機控制設(shè)備等。952023-01-01課堂練習希望是一家成立于1985年的計算機設(shè)備公司，

隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和結(jié)構(gòu)無法對公司的利潤負責，無法適應目前在國外許多公司進行的廣泛的業(yè)務，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室外，其他任何低于這一級的都不能做出。

因此，1997年，總裁將公司分為15個在本國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。課堂練習962023-01-01隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準。包括：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣；銷售和價格策略；人事政策的改變等。

當分公司的一般經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時，他們非常生氣，并且開始抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。

總裁對于自己處于這種情況感到憂慮。

課堂練習972023-01-01在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。于是，他1.希望公司1997年進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從：A、直線制調(diào)整為事業(yè)部制B、職能制調(diào)整為事業(yè)部制C、職能制調(diào)整為矩陣制D、事業(yè)部制調(diào)整為矩陣制2.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認為如何評價最合理？A、他在一開始就不應該分權(quán)，分權(quán)通常都會導致失控。B、他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求對于組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，否則就會阻礙發(fā)展。C、他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D、他后來的再次控制是對的，在預計到要發(fā)生重大危機的前夕，及時地制止了。課堂練習982023-01-011.希望公司1997年進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從：課堂練習9823.事業(yè)部制的特點為：A、統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營B、各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心C、事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)D、以上三者都是4.如果你是該公司總裁，在這種情況下你認為下列哪個做法更可??？A、由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失妥當，應該把收上來的權(quán)力放下去。B、不管怎樣，為了維護作為總裁的威嚴，必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)。C、決定已做出不應該馬上更改，否則只會在公司內(nèi)造成更大的混亂。在這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司的經(jīng)理進行溝通。D、現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應該預先制訂好嚴格的規(guī)章制度，防止他們不服從。課堂練習992023-01-013.事業(yè)部制的特點為：課堂練習992022-12-295.總裁在設(shè)立15個獨立分公司時，你認為他犯的最大錯誤是：A、他根本就不應該設(shè)立獨立的分公司，而是應該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其它的組織結(jié)構(gòu)B、他在設(shè)立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責劃分問題C、他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通D、他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢6.你認為本案例最能說明的管理原則是：A、例外管理原則B、統(tǒng)一指揮原則C、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D、權(quán)責對等原則

課堂練習1002023-01-015.總裁在設(shè)立15個獨立分公司時，你認為他犯的最大錯誤是：課組織設(shè)計的程序組織設(shè)計就是“因事設(shè)人，以人成事”；變“有人無事干，有事無人干”為“人人有事干，事事有人干”；組織設(shè)計的一般程序如下：1.確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本依據(jù)。2．進行工作職能分析和職能設(shè)計。3．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。4．設(shè)計聯(lián)系方式。5．制定管理規(guī)范。6．人員配備與培訓。7．反饋與修訂。101組織設(shè)計的程序組織設(shè)計就是“因事設(shè)人，以人成事”；變“有人環(huán)境穩(wěn)定（非常確定）變遷（不很確定）劇變（極不確定）結(jié)構(gòu)非常正式化和集權(quán)化遵循傳統(tǒng)原則的機械性系統(tǒng)適度的正式化和分權(quán)化，遵循傳統(tǒng)原則和動態(tài)原則的混合體非常不正式且相當模糊，遵循動態(tài)原則且采用機動式解決問題系統(tǒng)3.5組織設(shè)計的權(quán)變理論組織環(huán)境與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系圖1022023-01-01環(huán)境穩(wěn)定變遷劇變結(jié)構(gòu)非常正式化和集權(quán)化遵格林納（Greiner）認為一個組織的成長大致可以分為五個階段。3.6組織變革再發(fā)展或衰退成熟規(guī)范化聚合創(chuàng)業(yè)組織的生命周期理論1032023-01-01格林納（Greiner）認為一個組織的成長大致可以分為五個階成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作領(lǐng)導危機自主性危機控制性危機硬化危機大組織規(guī)模小創(chuàng)業(yè)聚合規(guī)范化成熟成熟后3.6組織變革組織的生命周期理論危機？1042023-01-01成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合階段狀態(tài)管理者

創(chuàng)業(yè)規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單，組織的前途取決于創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)與創(chuàng)造力，創(chuàng)業(yè)期后期可能會出現(xiàn)“領(lǐng)導危機”。技術(shù)業(yè)務型

聚合擁有一定市場，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。后期易出現(xiàn)“自主性危機”?！俺砷L經(jīng)由命令”（集權(quán)）偏好集權(quán)

規(guī)范化具有相當規(guī)模，形成跨地區(qū)經(jīng)營和多元化發(fā)展。由于分權(quán)容易產(chǎn)生“失控危機”?！俺砷L經(jīng)由授權(quán)”允許分權(quán)

成熟為防止過分分權(quán)，建立信息系統(tǒng)，成立委員會組織或?qū)嵭芯仃囀浇M織，易出現(xiàn)“官僚主義危機”。整體規(guī)劃，協(xié)調(diào)

成熟后組織既可以通過組織變革與創(chuàng)新重新發(fā)展，也可以更趨向成熟、穩(wěn)定，也可能走向衰退。培養(yǎng)合作精神3.6組織變革組織的生命周期理論1052023-01-01階段狀態(tài)管理者

規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單，組織的前途取決于創(chuàng)組織老化的標志和對策世界500強企業(yè)的平均壽命在45歲左右，可中國民營企業(yè)的平均壽命僅為2.9歲“太陽下山了，巨人倒下了，飛龍折翅了，三株入土了，威特卷刃了，長江阻塞了，幸福痛苦了”標志——機構(gòu)臃腫、反應遲鈍、官僚主義、模式僵化。對策——定期審議、破格行為、走動管理（調(diào)查研究）、從諫如流、平行流動、靈活用工、組建團隊。3.6組織變革1062023-01-01組織老化的標志和對策世界500強企業(yè)的平均壽命在45歲左右，外因：管理者控制不了的因素，如市場、資源、技術(shù)和環(huán)境。內(nèi)因：人的變化、組織運行和成長中的矛盾。組織變革的動因3.6組織變革1072023-01-01外因：管理者控制不了的因素，如市場、資源、技術(shù)和環(huán)境。組織變按領(lǐng)導者控制的程度：主動的變革（是有計劃的變革，分步進行）和被動的變革（是缺乏長遠戰(zhàn)略觀念的變革）；按工作重點：以人為中心，以組織為中心，以技術(shù)為中心。全部為了提高組織的效率，改變組織中人的行為。組織變革的種類3.6組織變革1082023-01-01按領(lǐng)導者控制的程度：主動的變革（是有計劃的變革，分步進行）和

1．發(fā)現(xiàn)問題征兆、認識改革的必要；

2．診斷問題；

3．選擇變革的方法；

4．分析變革的限制條件（領(lǐng)導、系統(tǒng)、觀念）；

5．正確地選擇推行改革的方式和策略；下級的參與深度（命令、參與、分權(quán)）改革進行的步調(diào)（突破式、漸近式）

6．實施變革計劃。組織變革的實施3.6組織變革任何一個涉及到人的變革過程都包括解凍、改變和固結(jié)三個過程變革的步驟：1092023-01-011．發(fā)現(xiàn)問題征兆、認識改革的必要；組織變革的實施3.6旭日升：變革的痛與思1102023-01-01旭日升：變革的痛與思1102022-12-291993年，河北省冀州供銷社成立了旭日集團，出于公司總裁段恒中對國內(nèi)外飲料市場的敏銳考察，創(chuàng)造了一個全新的“冰茶”概念。創(chuàng)業(yè)初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國各大城市，通過地毯市布點，密集型銷售，形成遍地開花的“旭日升”營銷網(wǎng)絡。一夜之間獨占了中國茶飲料市場鰲頭。旭日升——誕生1112023-01-011993年，河北省冀州供銷社成立了旭日集團，出于公司總裁段1995年，旭日升冰茶銷量達5000萬元，1996年，這個數(shù)值驟升至5個億，在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額達到30億元。2000年旭日升總產(chǎn)量是103.6萬噸，是中國飲料十強排名第二，曾一度占據(jù)茶飲料70%以上的市場份額，被譽為中國茶飲料大王。旭日升——發(fā)展1122023-01-011995年，旭日升冰茶銷量達5000萬元，1996年，這個數(shù)旭日升巨大的成功引來了眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，旭日升創(chuàng)造出來的概念日漸釋稀、弱化。然而，從2001年開始，旭日卻滑向了“遲暮”的軌跡，2002下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的“旭日升”，日漸成了人們心中一道“藍色記憶”。旭日升——遲暮1132023-01-01旭日升巨大的成功引來了眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統(tǒng)一、第一步是從外部引入“空降兵”，給企業(yè)高層大換血，意在將原有的粗放、經(jīng)驗主義的管理向量化、標準化管理轉(zhuǎn)變。第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變第三步是把旭日集團的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。旭日升——變革1142023-01-01第一步是從外部引入“空降兵”，給企業(yè)高層大換血，意在將原有的旭日升的組織變革問題組織變革的主要動因是什么？組織變革的種類屬于哪一種或幾種？推行組織變革的策略屬于哪幾種方式？組織變革是否一定在組織老化階段發(fā)生？1152023-01-01旭日升的組織變革問題1152022-12-29組織變革參考變化總是在發(fā)生—他們總是在不斷地拿走你的奶酪預見變化—隨時做好奶酪被拿走的準備追蹤變化—經(jīng)常聞一聞你的奶酪，以便知道它們什么時候開始變質(zhì)盡快適應變化—越早放棄舊的奶酪，你就會越早享用到新的奶酪改變—隨著奶酪的變化而變化享受變化—嘗試冒險，去享受新奶酪的美味。做好迅速變化的準備，不斷去享受變化—記?。核麄?nèi)詴粩嗟啬米吣愕哪汤摇?/p>

---《誰動了我的奶酪？》兩只小老鼠匆匆、嗅嗅，兩個小矮人哼哼、唧唧穿著運動服，跑鞋尋找奶酪的故事。1162023-01-01組織變革參考變化總是在發(fā)生—他們總是在不斷地拿走你的奶酪11組織變革實例：實達實達是國內(nèi)一家高科技企業(yè)，曾創(chuàng)造了十年間從16個人到16個億的神話，憑終端、外設(shè)、PC、網(wǎng)絡等頗具競爭力的產(chǎn)品打拼出含金量不俗的“實達”品牌。1998年，高速發(fā)展的實達面臨很多管理層面的問題，于是斥資300萬元從著名的麥肯錫公司買來了一個“洋藥方”。麥肯錫的咨詢報告打破了實達下屬供、產(chǎn)、銷等各個自成體系的子公司結(jié)構(gòu)，將之重組為集團統(tǒng)一整合的事業(yè)部。這個“洋處方”與實達的本土文化相遇之后并沒有出現(xiàn)奇跡。1999年上半年，實達經(jīng)營業(yè)績大幅度滑坡。6月，實達被迫宣布變革失敗，組織結(jié)構(gòu)恢復到麥肯錫介入以前的狀態(tài)。實達管理層這樣解釋：管理變革實施之前考慮得過于理想了，但在實施過程當中遇到了各種各樣的問題，變革步伐過快和內(nèi)在文化沖突是非常重要的原因。1172023-01-01組織變革實例：實達實達是國內(nèi)一家高科技企業(yè)，曾創(chuàng)提問與解答環(huán)節(jié)Questionsandanswers118提問與解答環(huán)節(jié)118結(jié)束語

感謝參與本課程，也感激大家對我們工作的支持與積極的參與。課程后會發(fā)放課程滿意度評估表，如果對我們課程或者工作有什么建議和意見，也請寫在上邊119結(jié)束語

119謝謝聆聽THANKYOUFORLISTENING演講者：XX時間：202X.XX.XX120謝謝聆聽120《管理學原理》121《管理學原理》1整體概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分122整體概述第一部分2組織職能為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德·孔茨若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆1232023-01-01組織職能為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持組織職能組織的基本概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織文化與組織變革1242023-01-01組織職能組織的基本概念42022-12-29PK鉆石石墨為什么學習組織職能？125PK鉆石石墨為什么學習組織職能？5金剛石石墨在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質(zhì)的差異。不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會大不一樣。

組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建直接影響組織目標的實現(xiàn)1262023-01-01金剛石石墨在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列

中國有兩句俗話：

“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”

“三個臭皮匠勝過諸葛亮”

127中國有兩句俗話：73.1組織的基本概念組織的定義組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。組織必須具有目標。正式組織如此，非正式組織也如此，回答“為什么存在”沒有分工合作，也不能稱作組織。分工合作受目標的限制。組織要有不同層次的權(quán)力與責任、制度，不同部門、不同的人有不同的責任和權(quán)力。權(quán)力和責任是達成組織目標的必要保證。

這是古典管理學派的定義（“結(jié)構(gòu)論”），適用于描述初創(chuàng)期的組織。1282023-01-013.1組織的基本概念組織的定義組織是為了達到某些特定目“行為論”的含義是社會系統(tǒng)學派的巴納德提出的：“組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)?！薄靶袨檎摗边m用于組織的運行分析?！跋到y(tǒng)論”的含義組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。“系統(tǒng)論”更是用于組織變革使用。3.1組織的基本概念組織的定義1292023-01-01“行為論”的含義3.1組織的基本概念組織的定義92022-組織的含義、

要素和職能組織的含義作為一個名詞，組織是作為實體本身的組織，即按照一定目的、任務和形式建立起來的社會集團。作為一個動詞，組織是一個過程，主要指人們?yōu)榱诉m應環(huán)境的變化達到預期的目標而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，對組織的活動進行合理的分工與協(xié)作，從而使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。130組織的含義、要素和職能組織的含義10兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體。組織的含義131兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體。組組織的要素1）組織必須具有共同的目標；2）每一個組織都由一定人群組成；3）組織派生出相應的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)；132組織的要素12組織職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與建立適度分權(quán)和正確授權(quán)人員的選擇和匹配組織運作和組織變革133組織職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與建立13案例1：CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。134案例1：CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變利茲夫婦在1971年建立他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點就在他們辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。

1352023-01-01他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中

利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。

136利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設(shè)定的30％的年增長率目標不斷地增加。1372023-01-01這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊問題

CMP出版公司的例子說明了什么呢？138問題CMP出版公司的例子說明了什么呢？18答案制定的良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。CMP出版公司的例子說明，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)在組織演進過程中起著至關(guān)重要的作用。139答案制定的良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以

作坊式企業(yè)或一般意義的個體戶企業(yè)不需要復雜的結(jié)構(gòu)就能完成信息的傳遞、搜集和整理。隨著企業(yè)的發(fā)展、壯大，簡單的組織形式就越來越適應不了企業(yè)運作的要求，于是需要構(gòu)建其組織結(jié)構(gòu)來強化管理。140作坊式企業(yè)或一般意義的個體戶企業(yè)不需要復雜的結(jié)構(gòu)就能完

為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務結(jié)構(gòu)，這就是組織職能的目的。

——哈羅德?孔茨141為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和3.2

組織設(shè)計123為什么要進行組織設(shè)計？組織設(shè)計的目的是什么？如何進行組織設(shè)計？1422023-01-013.2組織設(shè)計123為什么要進行組織設(shè)計？組織設(shè)計的目的是矛盾：管理對象的復雜性與個人能力的有限性一個人難以管理一個組織：外部環(huán)境復雜多變內(nèi)部事物決策紛雜需要一群人來管理，明確分工、責任、權(quán)力、協(xié)作等關(guān)系組織設(shè)計的基本任務：就是如何發(fā)揮管理者群體作用，有效地管理復雜多變的對象。3.2

組織設(shè)計的任務組織設(shè)計所面對的基本矛盾1432023-01-01矛盾：管理對象的復雜性與個人能力的有限性3.2組織設(shè)計的任組織設(shè)計的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。組織設(shè)計與排兵布陣組織設(shè)計：“理事安人”的學問孫子兵法Theartofwar3.2

組織設(shè)計的任務1442023-01-01組織設(shè)計的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形組織設(shè)計的步驟工作劃分：落實組織目標規(guī)定的任務建立部門（部門化）把做相近（性質(zhì)或內(nèi)容）工作的人放在一起，安排一個“經(jīng)理”（manager）部門化的方式：職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等決定管理跨度管理跨度（spanofcontrol）：領(lǐng)導者直接指揮下級的數(shù)目跨度影響因素：管理能力、員工素質(zhì)、任務類型等3.2

組織設(shè)計的任務1452023-01-01組織設(shè)計的步驟工作劃分：落實組織目標規(guī)定的任務3.2組織設(shè)確定職權(quán)關(guān)系授予各級管理者完成任務所需的職務、權(quán)力和責任名不正，則言不順；言不順，則事難成上下級間的職權(quán)關(guān)系：縱向職權(quán)關(guān)系（授權(quán)程度）直線部門和參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系：橫向職權(quán)關(guān)系通過組織的運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)磨合組織設(shè)計的步驟3.2

組織設(shè)計的任務1462023-01-01確定職權(quán)關(guān)系組織設(shè)計的步驟3.2組織設(shè)計的任務2620223.3

組織結(jié)構(gòu)的類型委員會組織模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)

直線型結(jié)構(gòu)

直線職能結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)1472023-01-013.3組織結(jié)構(gòu)的類型委員會組織模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)廠長車間主任班長工人工人班長工人工人車間主任班長工人工人班長工人工人車間主任班長工人工人班長工人工人直線式結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型1482023-01-01廠長車間主任班長工人工人班長工人工人車間主任班長工人工人班長結(jié)構(gòu)特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令。優(yōu)勢：--管理人員少

--職權(quán)明確

--上下關(guān)系清楚缺點：--缺乏彈性

--職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通

--主管人員大權(quán)獨攬，任務繁重，缺少監(jiān)督適用范圍：組織初創(chuàng)期、企業(yè)規(guī)模不大

直線式結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型1492023-01-01結(jié)構(gòu)特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導直直線職能結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型是在直線型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。1502023-01-01直線職能結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型是在直線型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上學校的組織機構(gòu)圖直線職能結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型1512023-01-01學校的組織機構(gòu)圖直線職能結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型31202結(jié)構(gòu)特征在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一領(lǐng)導層中設(shè)置必要的職能管理部門，以協(xié)調(diào)該層次主管人員管理工作。直線職權(quán)：管理者指導下屬工作的職權(quán)（直線指揮人員）參謀職權(quán)：為直線管理者提供支持、建議和服務，并受到一定限制的職權(quán)（職能人員）。參謀職權(quán)對直線職權(quán)是指導關(guān)系，而不是領(lǐng)導關(guān)系直線職能結(jié)構(gòu)是單純直線型和職能型結(jié)構(gòu)的綜合直線型：統(tǒng)一的指揮鏈職能型：工作專門化直線職能結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型1522023-01-01結(jié)構(gòu)特征直線職能結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型322022-12優(yōu)點可以減少主管人員的決策失誤明確，界限清楚，效率較高缺點各部門缺乏全局觀點職能人員與直線人員目標不易統(tǒng)一不適應較大的環(huán)境變化使用范圍組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織直線職能結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型1532023-01-01優(yōu)點直線職能結(jié)構(gòu)3.3組織結(jié)構(gòu)的類型332022-12-2總經(jīng)理財務人事計劃研究電池事業(yè)部錄音機事業(yè)部電視機事業(yè)部收音機事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型1542023-01-01總經(jīng)理財務人事計劃研究電池錄音機電視機收音機職能職能車間車間總公司首席執(zhí)行官彩電部總監(jiān)冰箱部總監(jiān)空調(diào)部總監(jiān)洗衣機部總監(jiān)銷售部經(jīng)理財務部經(jīng)理人事部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理事業(yè)部結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型1552023-01-01總公司首席執(zhí)行官彩電部總監(jiān)冰箱部總監(jiān)空調(diào)部總監(jiān)洗衣機部銷售部優(yōu)點：企業(yè)最高管理層可擺脫日常事務，集中精力搞好戰(zhàn)略決策有利于培養(yǎng)經(jīng)營管理人才（事業(yè)部經(jīng)理）。改善了組織的決策決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分解和決策管理；各事業(yè)部經(jīng)濟責任明確，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性；缺點：如果控制不利，事業(yè)部的利益可以“高過”企業(yè)整體利益機構(gòu)重疊使管理活動重復、增加管理成本適應范圍：大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)1562023-01-01優(yōu)點：事業(yè)部結(jié)構(gòu)362022-12-291924年由美國通用汽車公司總裁斯隆提出的?，F(xiàn)已成為特大型企業(yè)、跨過企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧。事業(yè)部的三個要素：獨立的產(chǎn)品和市場、實行獨立核算、自主經(jīng)營。事業(yè)部結(jié)構(gòu)3.3

組織結(jié)構(gòu)的類型1572023-01-01