結(jié)果導(dǎo)向的狼性法則

第十一講結(jié)果導(dǎo)向的狼性法則（上）—、危機(jī)意識(shí)在企業(yè)當(dāng)中有五條以結(jié)果為導(dǎo)向的基因，有一部分內(nèi)容跟狼性有密切的關(guān)系。2004年中國(guó)市場(chǎng)上出現(xiàn)一本書叫《狼圖騰》，里面的故事情節(jié)深深地感動(dòng)很多的讀者。這幾年很多人對(duì)狼這種動(dòng)物做了大量研究，我也通過(guò)自己的研究發(fā)現(xiàn)狼性中有些是對(duì)中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)具有非常針對(duì)性的學(xué)習(xí)價(jià)值的，實(shí)際上人們對(duì)狼充滿了一種誤解。比如當(dāng)我們聽(tīng)到狼這種動(dòng)物的時(shí)候，會(huì)用“殘忍”“狡猾”等詞語(yǔ)來(lái)描述它。再比如形容兩個(gè)人在一起做壞事，會(huì)用“狼狽為奸”這個(gè)詞語(yǔ)來(lái)形容。但是不管我們?cè)趺葱稳堇堑膲奶帲紱](méi)有辦法申辯，只有被人們誤解。其實(shí)狽這種動(dòng)物根本就不存在，它是一種發(fā)育不完全的、殘疾的狼，它的身體有缺陷，行走不便利，所以它們會(huì)爬在健康的狼身上，老天是很公平的，沒(méi)有賦予狽良好的身體，卻賦予了它比普通的狼更加智慧的頭腦。人類看到它們?cè)谝黄鸪鰶](méi)就稱為“狼狽為奸”。如果我正在跟學(xué)員講課，在課上對(duì)即將下課開(kāi)車離去的人們說(shuō)“小心駕駛，開(kāi)車注意安全”，或許學(xué)員們?cè)谙抡n的一秒鐘之后就把我的話忘記了。就像上級(jí)跟下屬小王說(shuō):“好好干，我這個(gè)位子兩年之后就是你的?！毕聦俦砻嫔蠒?huì)客套地說(shuō)：“謝謝經(jīng)理的信任?！钡堑紫伦约簠s在想“還不是騙我努力干活，鬼才相信呢!”所以當(dāng)一個(gè)人不相信，在內(nèi)心產(chǎn)生懷疑的時(shí)候，他就不會(huì)好好做事情。如何提高人們的信任度，促使他具有做事的動(dòng)力和信心呢？下面這個(gè)案例可以給我們一點(diǎn)找到有效辦法的啟示?！景咐?】2007年的七月份，我從周總理的故鄉(xiāng)江蘇淮安講完課程之后坐長(zhǎng)途大巴士回上海，從淮安到上海大概需要四個(gè)小時(shí)。結(jié)果在回來(lái)的路上快到蘇州境內(nèi)的時(shí)候，路上發(fā)生了一起嚴(yán)重的車禍，塞車已經(jīng)塞了將近兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。司機(jī)告訴我們，以他的經(jīng)驗(yàn)判斷，現(xiàn)場(chǎng)估計(jì)至少死了五到七個(gè)人。車禍現(xiàn)場(chǎng)有一個(gè)七十多歲銀發(fā)蒼蒼的奶奶，在那里哭天喊地，悲痛欲絕，她唯一的兒子在這次車禍當(dāng)中因?yàn)榫坪篑{車導(dǎo)致了汽車追尾，是這一次事故的主要責(zé)任人，也在這次事故當(dāng)中喪生了。他的母親正在現(xiàn)場(chǎng)痛苦地心疼失去了唯一的孩子。另外現(xiàn)場(chǎng)還有兩個(gè)人，一個(gè)是死者的妻子，只有37歲，正處于風(fēng)華正茂的年紀(jì)，另外一個(gè)是死者唯一的七八歲的兒子，剛剛上小學(xué)?？吹竭@一家人抱成一團(tuán)哭得像淚人一樣，如果這個(gè)時(shí)候我對(duì)開(kāi)車的司機(jī)老李說(shuō)：“以后開(kāi)車小心駕駛，一定要注意安全?！边@個(gè)時(shí)候他肯定能夠聽(tīng)進(jìn)去我的話。對(duì)比一下上面所說(shuō)的情況，為什么同樣是勸告小心開(kāi)車的話，在不同的環(huán)境背景下卻能帶來(lái)巨大的效果差異？為什么開(kāi)車的人的重視程度一下子提高了成千上萬(wàn)倍呢？就是因?yàn)樗诖藭r(shí)此刻產(chǎn)生了強(qiáng)烈的危機(jī)感。組織當(dāng)中的人之所以有執(zhí)行力是來(lái)自于危機(jī)感的推動(dòng)，而沒(méi)有執(zhí)行力是因?yàn)闆](méi)有危機(jī)感。狼就是一種極具危機(jī)感的動(dòng)物，狼在絕大多數(shù)情況下的肚子處于饑餓狀態(tài)，為了生存它時(shí)刻準(zhǔn)備獵取食物。造物主給了它一副吃肉的牙口和胃，卻沒(méi)有給它很好的身體，因?yàn)樵趧?dòng)物節(jié)界當(dāng)中判定一個(gè)動(dòng)物是否強(qiáng)大往往以體積來(lái)判斷，狼的體重一般在三四十公斤左右。雖然狼是唯一種體積不夠大的野性動(dòng)物，但是一樣會(huì)讓絕大多數(shù)動(dòng)物望而生畏，這源自于狼的獨(dú)特特性?！景咐?】狼的團(tuán)隊(duì)十分厲害，我曾經(jīng)在中央電視臺(tái)的《人與自然》節(jié)目中就看到了一幅真實(shí)的紀(jì)錄片，在青藏高原上有一批野牛，至少有一兩百頭在河邊悠閑的吃草、喝水，這時(shí)候在不遠(yuǎn)處的草叢當(dāng)中出現(xiàn)了狼的身影，大概有三四只，過(guò)了一會(huì)，大概只有三四十秒，這四只狼一起從草叢中像離弦的箭一樣沖向野牛群。這一兩百只野牛的反應(yīng)是四處逃竄，有的沿著河狂奔，有的跑向草叢。野牛是陸地上體積最龐大的動(dòng)物之一，平均體重達(dá)到兩千斤，結(jié)果讓比它們體積小很多的狼追得抱頭逃竄。不到一分鐘這四只狼就扎進(jìn)了野牛群，四只狼并排把其中的一只奔跑速度比較慢的野牛與其他的野牛群隔開(kāi)了，然后四只狼集中力量圍攻這一只牛。其他的牛群本來(lái)在奔跑，看到這四只狼圍住了那頭野牛，其他野牛沒(méi)有一只跑過(guò)去救同伴，不但如此，這些自認(rèn)為脫離危險(xiǎn)的野牛都停下來(lái)不跑了，在河邊繼續(xù)該吃草的吃草，該喝水的喝水。結(jié)果這四只狼跟那一只牛展開(kāi)了戰(zhàn)爭(zhēng)，最多不超過(guò)兩分鐘的時(shí)間野牛就倒下去了，被四只狼吃掉了。狼是一種個(gè)體非常渺小的動(dòng)物，但是它的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)爭(zhēng)力在動(dòng)物界當(dāng)中是第一名。因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間的饑餓促使狼形成了一種危機(jī)感，正是這種危機(jī)感引導(dǎo)它不斷去獲取食物。組織和個(gè)體也是一樣的道理，如果沒(méi)有危機(jī)感，就缺乏做事的動(dòng)力和信心?！景咐?】澳大利亞的一個(gè)國(guó)家森林公園引進(jìn)了有五十頭名貴的梅花鹿，結(jié)果不到半年就死了十來(lái)頭，只剩下三十只頭，還有大部分雖然活著，但是身體都很虛弱。動(dòng)物專家建議引進(jìn)二十只狼，沒(méi)想到過(guò)了半年之后，引進(jìn)來(lái)的梅花鹿又恢復(fù)了一年之前的數(shù)量，并且它們的體格比原來(lái)更加健壯。為什么會(huì)出現(xiàn)這種反差呢？按照一般人的思路，在好的環(huán)境下應(yīng)該有很好的生存才對(duì)，可是引入了生命的天敵之后梅花鹿的數(shù)量不僅沒(méi)有繼續(xù)減少，還在不斷增加。因?yàn)槊坊巩a(chǎn)生了危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有狼存在的時(shí)候它沒(méi)有危機(jī)感，一旦失去危機(jī)感就會(huì)變得懶惰，雖然草地很大，它們只吃自己附近的一片草地，導(dǎo)致草的生態(tài)失去平衡，梅花鹿也因?yàn)槿鄙龠\(yùn)動(dòng)身體素質(zhì)下降了。狼來(lái)了之后它就必須提心吊膽，不斷奔跑，長(zhǎng)時(shí)間保持危機(jī)意識(shí)就可以不停地鍛煉身體，所以體格就變得很強(qiáng)壯，草原上的生物鏈也變得更加和諧、完整?！景咐?】“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”張瑞敏十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。任正非【案例5】華為通過(guò)危機(jī)培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。任正非《華為的冬天》華為還是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來(lái)。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升?！握恰稙槭裁匆晕遗小啡A為的強(qiáng)大已經(jīng)有目共睹，華為連續(xù)五年被大學(xué)生評(píng)為大學(xué)畢業(yè)之后最想去的公司。在大學(xué)生的認(rèn)識(shí)里，華為就是高薪的代名詞，本科生的起薪是十萬(wàn)，第二年之后是十五萬(wàn)到二十萬(wàn)。但是華為創(chuàng)始人任正非在2000年的時(shí)候?qū)懥艘黄@世駭俗的文章，叫《華為的冬天》，被很多人批評(píng)是嘩眾取寵，公司經(jīng)營(yíng)得一向很好，說(shuō)這是無(wú)病呻吟的表現(xiàn)，但是他不這樣認(rèn)為。任正非的危機(jī)感絕對(duì)是發(fā)自內(nèi)心的，他不斷給自己的公司灌輸這種危機(jī)意識(shí)，才能保證企業(yè)能夠不斷獲得發(fā)展和壯大。公司內(nèi)部的“床墊文化”就是在這種意識(shí)的影響下誕生的，員工都在加班加點(diǎn)地工作，雖然很辛苦，但是員工有強(qiáng)烈的成就感，這對(duì)員工和公司都是有好處的。評(píng)判一家公司的好壞有兩個(gè)人是最客觀的：第一是員工，第二是客戶。華為通過(guò)危機(jī)來(lái)培養(yǎng)公司的狼性文化，公司沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折就不知道如何走向正確的道路，磨難是一筆財(cái)富。優(yōu)秀的公司都是有危機(jī)感的公司，海爾也是如此，要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！景咐?】以飛機(jī)制造業(yè)而聞名遐邇的波音公司，曾別出心裁地?cái)z制了一部模擬"公司倒閉"的電視新聞，在廣大員工中反復(fù)播放，其畫面內(nèi)容是：在一個(gè)天氣陰晦的日子，員工們滿臉陰云，垂頭喪氣，拖著沉重的腳步一個(gè)個(gè)離開(kāi)了工作多年的工廠，廠內(nèi)高掛著“廠房出售"的招牌，擴(kuò)音器傳來(lái)“今天是波音公司時(shí)代的終結(jié)，波音公司關(guān)閉了最后一個(gè)車間"這種模擬公司倒閉后的慘狀在員工中產(chǎn)生了巨大的震撼和深思。強(qiáng)烈的危機(jī)感使員工們意識(shí)到，只有全身心地投入到企業(yè)的生產(chǎn)革新中去，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中永立不敗之地。否則今天的模擬倒閉將成為明天無(wú)法逃避的事實(shí)。常言道，有壓力才會(huì)有動(dòng)力。同樣，作為一個(gè)企業(yè)要想自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就不能對(duì)市場(chǎng)變化熟視無(wú)睹。而要時(shí)刻胸懷危機(jī)感，時(shí)刻保持清醒的頭腦。只有這樣才能斗志旺盛地參與競(jìng)爭(zhēng)，才能永遠(yuǎn)駕馭市場(chǎng)，成為“常勝將軍“。比爾蓋茨說(shuō)：“微軟公司距離破產(chǎn)只有18個(gè)月的時(shí)間，任正非說(shuō)距離公司破產(chǎn)只有12

個(gè)月，如果我們稍微松懈，就會(huì)面臨公司的倒閉。這些說(shuō)法并非危言聳聽(tīng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有保持危機(jī)意識(shí)，才能在發(fā)展的道路上前行。二、行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的每個(gè)人的行動(dòng)能力不是與生俱來(lái)的，企業(yè)和管理者需要對(duì)員工的行動(dòng)能力進(jìn)行激勵(lì)，采取一定的措施促使他們的行動(dòng)力越來(lái)越強(qiáng)大?！景咐俊澳阕钪匾墓ぷ鞑皇前炎畈畹膯T工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的?！苯芸隧f爾奇杰克韋爾奇的這句話對(duì)中國(guó)的企業(yè)造成了很大的影響，他的三大用人理念就是：找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來(lái)為你經(jīng)營(yíng)企業(yè)；如圖6.1，以一定時(shí)期的業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸、同期組織內(nèi)達(dá)到目標(biāo)業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸，可以得到近似正態(tài)分布的曲線。其中，前面20%是明星員工，中間如圖6.1，以一定時(shí)期的業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸、同期組織內(nèi)達(dá)到目標(biāo)業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸，可以得到近似正態(tài)分布的曲線。其中，前面20%是明星員工，中間70%是活力員工，后面10%是即將被淘汰的員工。的業(yè)績(jī)不同，就應(yīng)該區(qū)別對(duì)待，否則企業(yè)就會(huì)陷入十分嚴(yán)重的用人誤區(qū)。圖6.1GE活力曲線員工將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對(duì)待，這正是美國(guó)GE公司前總裁韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來(lái)無(wú)限活力的法寶之一?！盎盍η€”不僅僅只是一個(gè)簡(jiǎn)單的劃分工具，其作用更體現(xiàn)在劃分之后的嚴(yán)格區(qū)別對(duì)待：明星員工加薪加心加信；活力員工也會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)鼓勵(lì)他們“上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn)”；即將被淘汰的員工不會(huì)得到任何的獎(jiǎng)勵(lì)，遇到問(wèn)題首先裁員的對(duì)象就是他們。從“活力曲線”這個(gè)名字我們不難看出這套評(píng)估的方法在韋爾奇心目中的位置，它被認(rèn)為是保持GE活力的最重要根源?！敖?jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃分進(jìn)了C類?！表f爾奇就是這樣在自傳里表達(dá)他要把“活力曲線”進(jìn)行到底的堅(jiān)定決心。韋爾奇的邏輯是企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)”，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”。這就是韋爾奇的淘汰手法，但是公司不是為了淘汰而淘汰，對(duì)于6￡來(lái)說(shuō)，在淘汰人的過(guò)程當(dāng)中依然是以人為本，依然尊重人性。中國(guó)很多企業(yè)模仿淘汰制度，但是往往沒(méi)有達(dá)到想要的效果，反而弄得公司內(nèi)部人心不安，雞飛狗跳。GE的淘汰制度有幾種情況分類：第一種情況是員工的績(jī)效沒(méi)有達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，公司首先找到員工的直線上級(jí)，因?yàn)樵诠井?dāng)中有一個(gè)觀念，員工70%的能力都是從他的老板那里獲得的，所以員工沒(méi)有獲得好的績(jī)效首先是他的老板的責(zé)任。人力資源部代表公司找到員工的老板干，跟他談話，同時(shí)要給他進(jìn)行考試測(cè)評(píng)，看一看他的管理方法、管理能力是不是達(dá)到一定的要求。經(jīng)過(guò)公司的測(cè)評(píng)和考試會(huì)有兩種結(jié)果，第一種結(jié)果是上級(jí)的管理方法和手段、領(lǐng)導(dǎo)力有問(wèn)題，公司會(huì)給這位員工的老板進(jìn)行培訓(xùn)，直到上級(jí)具備了帶領(lǐng)下屬的能力再重新上崗。因?yàn)閱T工的績(jī)效不好是他的直線上司造成的。第二種情況是員工上級(jí)的管理能力沒(méi)問(wèn)題，這時(shí)候人力資源部就會(huì)代表公司跟員工來(lái)談話，明確他之所以達(dá)不到公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的原因，第一個(gè)原因是員工的能力確實(shí)欠缺;第二個(gè)原因是員工有能力，但是在觀念、態(tài)度、個(gè)性上或者跟上級(jí)的關(guān)系不好造成了較差的績(jī)效。人力資源部會(huì)代表公司和員工溝通，對(duì)員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，如果仍然達(dá)不到公司的標(biāo)準(zhǔn)就要淘汰。如果是態(tài)度的問(wèn)題，或者是個(gè)性取向的問(wèn)題，比如他本來(lái)做研發(fā)，可能他的個(gè)性更適合做銷售或管公關(guān)，在這種情況下公司會(huì)提出建議讓員工考慮到更合適的崗位上，然后在公司內(nèi)部重新面試。而且公司員工到了一定職務(wù)想要離開(kāi)的時(shí)候，公司有專門合作的獵頭公司，會(huì)主動(dòng)幫助這樣的員工聯(lián)系獵頭公司尋找更合適的職位，并且?guī)椭鷨T工承擔(dān)費(fèi)用。所以淘汰制度是主旋律，但是要注意方式方法，如果人沒(méi)有得到尊重、愿望沒(méi)有得到滿足的時(shí)候，公司處理不得當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致后面一連串的問(wèn)題影響公司的運(yùn)轉(zhuǎn)和績(jī)效，給公司帶來(lái)消極的影響。第十二講結(jié)果導(dǎo)向的狼性法則（下）【案例】IBM公司的上任CEO郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》這本著作中對(duì)IBM的變革做了詳細(xì)的介紹，他來(lái)到IBM之后沒(méi)有聽(tīng)從別人所說(shuō)的拆分成專業(yè)化的公司的建議，而是要保證IBM的完整性，在此基礎(chǔ)上他做兩個(gè)重要的事情：第一，在戰(zhàn)略上從大型機(jī)往電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，所以在2001年、2002年的時(shí)候，我們就能看到IBM的廣告叫“電子商務(wù)隨需而變”，把不盈利的部分全部賣掉，把硬件部門賣給聯(lián)想，集中更多的精力投入到利潤(rùn)更大的項(xiàng)目上。第二，老IBM有一個(gè)人力資源政策跟絕大多數(shù)的美國(guó)企業(yè)不一樣，反倒是跟日本企業(yè)類似，這個(gè)制度叫做終身雇傭制，除非員工違反公司的天條，否則公司不會(huì)解雇員工。郭士納的偉大就是在上任五個(gè)月的時(shí)間內(nèi)解雇了近五萬(wàn)人，把“終生不解雇”的政策畫上了句號(hào)。這就是他的個(gè)人的強(qiáng)大魄力。事實(shí)證明他的做法是成功的，企業(yè)就是企業(yè)，如果不能把這幾萬(wàn)人解雇，整條大船都要翻倒。所以絕大多數(shù)的公司經(jīng)過(guò)連續(xù)兩三個(gè)季度的虧損，公司的董事會(huì)首先會(huì)考慮換掉CEO,新上任的CEO和原來(lái)的CEO都會(huì)做的一件事情就是裁員，為什么要裁員呢？就是要告訴公司的每一個(gè)員工企業(yè)必須以掙錢為天職，如果企業(yè)不盈利，就必須把最差的人淘汰掉，執(zhí)行能力、行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的，一個(gè)公司沒(méi)有正確的淘汰文化和機(jī)制，員工就沒(méi)有危機(jī)感。三、凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的我們總想著在決定做出之后是不是會(huì)后悔，有時(shí)候還要推翻原有的決定，但是在企業(yè)中，我們要堅(jiān)定的一條理念應(yīng)該是“凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的”?！景咐縐FO總是能夠引起很多人的興趣和猜疑，到底是否存在成為了人們津津樂(lè)道的話題。假如今天有四百個(gè)人被抓到緬甸原始森林里面，人們面臨逃生的問(wèn)題，這時(shí)候應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的？現(xiàn)實(shí)就是誰(shuí)有指南針就聽(tīng)誰(shuí)的，正好徐總發(fā)話說(shuō)：“我有指南針?！苯Y(jié)果四百雙眼睛全部都看著他，徐總就在前面拿著指南針帶領(lǐng)大家往前走。大家經(jīng)過(guò)了三天三夜的艱苦跋涉，一路披荊斬棘，一路上發(fā)生了很多動(dòng)人心魄的事情，歷盡千辛萬(wàn)苦終于走了出來(lái)。出來(lái)之后大多數(shù)人在休息，有的人還在談這三天以來(lái)發(fā)生的難忘的事情，就在很多人放松的時(shí)候，突然徐總又發(fā)話了：“天吶，指南針是壞的！”四百個(gè)人聽(tīng)了之后會(huì)有什么反應(yīng)呢？第一反應(yīng)是我們跟著一個(gè)錯(cuò)誤的方向走了三天三個(gè)晚上，但是轉(zhuǎn)念一想這個(gè)不重要，重要的是活著走出來(lái)了。你要知道如果沒(méi)有徐總拿這個(gè)壞的指南針帶領(lǐng)大家一直往前走，你知道會(huì)有什么結(jié)果嗎？這四百個(gè)人首先可能會(huì)分成幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家因?yàn)橛胁煌囊庖?jiàn)，只有沿著不同的方向去走。結(jié)果再走了兩個(gè)小時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)一定都會(huì)有人抱怨：“誰(shuí)出的餿主意啊，真是害死大家了，說(shuō)不定其他人早就活著出去了，害得我們走了那么長(zhǎng)時(shí)間現(xiàn)在還沒(méi)有走出去?！边@樣大家不停地分裂，抱怨的聲音越來(lái)越多，最后這四百個(gè)人可能會(huì)會(huì)分成四、五十支團(tuán)隊(duì)，分裂帶來(lái)的后果是能夠走出去的人越來(lái)越少。人類只有到了荒蕪人煙的大自然當(dāng)中才會(huì)發(fā)現(xiàn)生命是如此渺小，在那種環(huán)境下，哪怕是沿著一個(gè)錯(cuò)誤的方向一直走，四百個(gè)人的心都在一起，總會(huì)找到出口，但是如果分裂開(kāi)來(lái)力量就會(huì)變得小很多，只有少數(shù)人能夠活著出來(lái)。這個(gè)案例告訴我們一個(gè)原理：一個(gè)壞的指南針就跟一個(gè)組織錯(cuò)誤的方向是一樣的，很多公司沒(méi)有完全實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候，根本就不知道它是對(duì)還是錯(cuò)，在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中誰(shuí)能夠去決定方向呢？一個(gè)公司比這種方向更重要的就是我們的團(tuán)結(jié)，當(dāng)定好一個(gè)決策之后，已經(jīng)決定的就是對(duì)的。【案例1】“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論”倫布哥倫布是著名的航海家，他在航海過(guò)程中在大西洋上航行了一個(gè)多月，在茫茫大海根本不知道要走向哪里，船上很多人開(kāi)始抗命，哥倫布沒(méi)有辦法，只好拿出武器強(qiáng)迫這些人，迫于壓力人們繼續(xù)向前劃，結(jié)果終于在走了兩個(gè)月零七天的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)了一葉蘆葦，船上近百個(gè)人全部歡呼雀躍，他們繼續(xù)向前劃，終于發(fā)現(xiàn)了美洲大陸。美洲大陸的發(fā)現(xiàn)地點(diǎn)就是巴哈馬群島當(dāng)中叫做華特林島的地方，被哥倫布命名為圣薩瓦爾多，西班牙語(yǔ)當(dāng)中意為“救世主”?！景咐?】“考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂(lè)團(tuán)，在這個(gè)交響樂(lè)團(tuán)中的每一把小提琴。每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂(lè)譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)?！绷鴤髦尽景咐?】麥當(dāng)勞作風(fēng)麥當(dāng)勞是一家偉大的公司，年銷售額近四百億美金，但是它的員工都是教育程度很低的人，很多人都沒(méi)上大學(xué)，但是麥當(dāng)勞的外部強(qiáng)大仍然來(lái)自于內(nèi)部的良好作風(fēng)的支持。麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)共同工作去達(dá)到目標(biāo)。像團(tuán)隊(duì)那樣一起工作，可以使我們超過(guò)現(xiàn)有成績(jī)，達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，每一項(xiàng)都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作，列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)成員的基本要求。注重整體利益；群策群力；在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績(jī)；尋求并利用差異與爭(zhēng)論，去尋求整體和顧客的利益；通過(guò)相互信任和坦率的溝通，去正視問(wèn)題，解決問(wèn)題；積極聆聽(tīng)他人意見(jiàn)，主動(dòng)與每一個(gè)溝通，保持言行一致；百分百地支持決定，在每個(gè)成員都發(fā)表意見(jiàn)并聆聽(tīng)了他人的意見(jiàn)后，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該作出一致的決定，對(duì)決定，每一個(gè)成員都必須遵循并予以支持。請(qǐng)想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問(wèn)題給顧客不同的答案，會(huì)造成什么樣的混亂情景。作為團(tuán)隊(duì)，在行動(dòng)開(kāi)始后，就應(yīng)像一個(gè)整體那樣去工作。四、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的IBM總裁郭士納就說(shuō)過(guò)：“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！焙芏鄡?yōu)秀的公司有專門