綜合模擬題試卷一

張斌綜合模擬題試卷當(dāng)組織者運營范圍內(nèi)遇到無法處理的活動時，最好使用以下哪種手段？A項目B停止運營活動C更改戰(zhàn)略D申請更多的資源在一項拍攝結(jié)束時，項目經(jīng)理得到指示，將一個主要設(shè)計師調(diào)換到另一個廣告項目中。項目經(jīng)理應(yīng)做的第一件事。A.與客戶協(xié)商B與設(shè)計師會談，看其是否意愿調(diào)換C與這位設(shè)計師會談，將目前進行的狀況記錄在案D.向項目辦公室提出招聘新的設(shè)計師的建議。就一個項目而言，質(zhì)量的優(yōu)先地位與進度、成本相比。與進度計劃相同，但高于成本與成本相同，但高于進度計劃具有同等的優(yōu)先地位高于成本和進度計劃公司為了擴大市場份額，決定用數(shù)據(jù)挖掘的方法提升營銷能力，公司在這方面沒有經(jīng)驗，但認(rèn)為必須馬上得到該技術(shù)，因為你對計算機有興趣，你被指派制定該項目的計劃。在你做計劃時你的第一步A識別風(fēng)險B估算活動資源C規(guī)劃質(zhì)量D規(guī)劃范圍定義活動是識別完而需采取的具體行動的過程。A項目可交付成果B工作分解結(jié)構(gòu)C工作包DWBS詞典某項目團隊成員一起討論是使用自下而上方法還是參數(shù)估算的方法，請問他們很有可能在進行下列哪個工作？A成本管理規(guī)劃B成本估算C制定預(yù)算D成本控制對項目的進度風(fēng)險進行蒙卡洛分析的基礎(chǔ)是（）.A概率/影響矩陣B風(fēng)險分析結(jié)構(gòu)C因果圖D網(wǎng)絡(luò)圖和持續(xù)時間估算項目自啟動后開了多次會議，但是總有人抱怨說有未知的信息。這個項目最可能缺少的是什么？A范圍管理計劃B職責(zé)分配矩陣C溝通管理計劃D干系人分析矩陣為了更好地完成采購目標(biāo)，作為項目經(jīng)理的你正同選出的供應(yīng)條件較為有利的幾個供應(yīng)商主行協(xié)商，打算等充分溝通后再確定合適的供應(yīng)商。目前你的項目組處于采購過程中的哪個階段？A規(guī)劃采購B實施采購C管理采購D結(jié)束采購下列哪項不屬于組建項目團隊的輸入？A團隊績效評估B人力資源計劃C角色與職責(zé)D項目組織機構(gòu)圖為了增強領(lǐng)導(dǎo)能力，項目經(jīng)理應(yīng)首先（）A考出PMPB進行自我優(yōu)缺點的評估C對組員進行評估排序D多參與項目管理有關(guān)的培訓(xùn)課程估算成本過程的輸出之一是活動成本估算，請問：該輸出將作為一下哪些活動的輸入？A規(guī)劃采購B識別風(fēng)險C成本預(yù)算D以上都是質(zhì)量審計過程中，在得出結(jié)論的同時會有其他一些文件要處理，例如，有關(guān)記錄在冊和留給最后文件的決定，作為項目經(jīng)理，你會如何處理這些文件？A扔掉B存檔，將取得的教訓(xùn)用于獎勵的項目C為項目中開發(fā)出的獨特方法申請專利D存入個人資料庫收集需求的哪項輸出直接影響了創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)？A需求跟蹤矩陣B項目章程C需求文件D需求管理計劃假設(shè)你是項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個新的企業(yè)應(yīng)用軟件項目的開發(fā)設(shè)計，但由于客戶資金周轉(zhuǎn)問題，這次開發(fā)設(shè)計的資金還沒有到位，這時你應(yīng)該怎么做？A與客戶協(xié)商好，先通過公司墊支支出B確保在項目執(zhí)行之前資金到位，否則向變更控制會提變更請求C取消合同D減緩進度，控制項目開支，等待客戶資金到位采用復(fù)雜性較低的流程，進行更多的測試，或者選用比較穩(wěn)定額供應(yīng)商等是何種風(fēng)險應(yīng)對策略的實施？A回避B轉(zhuǎn)移C減輕D接受下列哪項屬于建設(shè)項目團隊的輸入？A組織過程資產(chǎn)B團隊績效評價C事業(yè)環(huán)境因素D資源日歷你參與某個政府公共領(lǐng)域的項目，已收到了預(yù)付定金進行項目的研究活動。你必須從另外的研究中心獲取數(shù)據(jù)，但管理層已經(jīng)將資金挪作其他用途。項目經(jīng)理要求你用不完整的數(shù)據(jù)來完成報告。你必須在下周向CEO提交正式的結(jié)果，根據(jù)報告，客戶將按進度支付項目款項，在這種情況下，你應(yīng)該？A即使你無法獲得原始數(shù)據(jù)，但是可以利用其他組織準(zhǔn)備的報告B由于數(shù)據(jù)不完整，你通過書面解釋及口頭匯報說明無法完成報名C通知管理層，你需要資金跟進，并予以正式延期D根據(jù)手頭已有的數(shù)據(jù)做一個粗略的估算來完成報告項目管理人員在工作中應(yīng)遵守誠實原則，在處理問題時，認(rèn)真地尋求了解真相，在溝通和行動中保持誠實，及時準(zhǔn)確地提供信息，以誠信善意的原則履行承諾。以下哪項關(guān)于項目特征的表述是正確的？A項目的臨時性特征表示項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)也是與確定的期限的B項目可交付成果中重復(fù)的因素標(biāo)明兩個項目有可能是一樣的C臨時性意味持續(xù)時間短D項目創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)或成果存在不確定是由于項目的獨特性A市一設(shè)備制造商依據(jù)與B市一紡織廠的合同為其開發(fā)出了一款新型設(shè)備，該合同要求:交付的該設(shè)備應(yīng)支持新款布料的生產(chǎn)。但在交付中。該機器卻因不符合要求而被B市紡織廠退回。問下列哪項最有可能導(dǎo)致該問題的產(chǎn)生？A設(shè)備制造商和紡織廠之間的溝通不足B設(shè)備制造商和紡織廠之間有著很大的文化差異C工作說明的描述不嚴(yán)密D紡織廠采用了不同的測試策略和方法參見《pmbok》第12章12.1.3.2節(jié)規(guī)劃采購輸出中的采購工作說明書中的表述：采購SoW應(yīng)該詳細描述擬采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，以便潛在賣方確定他們是否有能力提供這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果。至于應(yīng)該詳細到何種程度，會因采購品的性質(zhì)、買方的需要擬用的合同形式而異。由于工作說明書描述得不嚴(yán)密會造成生產(chǎn)出的產(chǎn)品不符合要求，選C更好。關(guān)于進行時間估算的說法，以下說法錯誤的是？A數(shù)學(xué)分析方法如CPM、GERT和PERT分析出每個活動在給定的自由限制和其他限制的日期B項目的歷時就是項目所有任務(wù)歷時的總和C在活動分類排序時WBS分類非常有用D歷時壓縮技術(shù)包括快速跟進和趕工可以幫助縮短項目進度客戶對項目結(jié)果是否滿意取決于？A成本估算和獲得值計算B質(zhì)量評審C成本.時間和質(zhì)量D質(zhì)量預(yù)期、產(chǎn)品適用性和規(guī)范符合程度。在項目收尾時，作為項目經(jīng)理的你發(fā)現(xiàn)了項目成果與項目活動安排順序之間的關(guān)系。這時，你應(yīng)該怎么做？A記錄在個人經(jīng)驗里，下次在承擔(dān)類似項目時運用B提供給客戶，建議客戶更好地測量開支C與小組成員討論，驗證自己的發(fā)現(xiàn)是否正確D對此進行詳細的調(diào)查，認(rèn)真記錄調(diào)查結(jié)果并提交給項目辦公室，供日后研究下列關(guān)于觀察的說法，錯誤的是？A觀察者只能從外部來觀察使用者的工作B觀察適用于產(chǎn)品使用者難以或不愿說明他們的需求時C觀察可以用來收集需求D觀察也稱工作跟蹤25.12個項目成員已經(jīng)提前分配到你的項目團隊，下列都是預(yù)先分配的原因，除了？A在競標(biāo)過程中承諾分派特定人員進行項目工作B適合的人員很早已經(jīng)到達并申請希望參與此項目工作C分配的人員已經(jīng)在項目章程中定義D項目依賴于部分預(yù)先分配人員的技能參見PMbok第9章9.2.2.1節(jié)預(yù)分派。預(yù)分派可在下列情況下發(fā)生：在競標(biāo)過程中承諾分派特定人員進行項目工作；項目取決于特定人員的專有技能；或者，項目章程中制定了某些人員的工作分派。在下列哪種合同下，賣方最不擔(dān)心對范圍和進度計劃變更的控制？A工料合同B成本加固定費用合同C固定總價合同D總價加激勵費用合同在一個軟件開發(fā)項目中，項目經(jīng)理可以使用能力或技能水平不同的人力資源，也可以使用不同版本或類型的編程軟件，此時，項目經(jīng)理采用了（）技術(shù)？A多方案分析B假設(shè)情景分析C專家判斷D資源平衡你是一個系統(tǒng)整合項目的負(fù)責(zé)人，該項目在你公司中有很多內(nèi)部項目關(guān)系人。現(xiàn)在你要著手準(zhǔn)備編寫項目管理計劃。由于在公司中有很多人都對這個系統(tǒng)以及它的進展非常感興趣，因此你決定準(zhǔn)備一個溝通管理計劃。在準(zhǔn)備此計劃，你要做的第一步是？A進行干系人分析，評估各個干系人的信息需求B制定一張生產(chǎn)進度時間表來明確實施每種類型溝通的時間C對你計劃要傳達的信息進行描述D建立一個所有項目文件的數(shù)據(jù)庫，以方便各個干系人隨時查找。對于管理涉及專業(yè)交叉的復(fù)雜項目，哪種組織類型最為合適？A項目型B職能型C直線型D矩陣型作為監(jiān)控風(fēng)險的輸出，風(fēng)險登記冊的更新不包括？A風(fēng)險載評估、風(fēng)險審計和定期風(fēng)險審查的結(jié)果B項目風(fēng)險的實際結(jié)果C項目風(fēng)險應(yīng)對的實際結(jié)果D項目風(fēng)險的相對排序或優(yōu)先級清單下列哪項中包括諸如所需人員、設(shè)備或地點的信息？A成本績效基準(zhǔn)B活動資源需求C合作協(xié)議D采購文件為了使發(fā)起人參與你的項目并且?guī)椭@得其支持，你應(yīng)？A在被詢問目前狀況時為你的發(fā)起人通報最新信息B定期向你的發(fā)起人通報最新信息C向你的發(fā)起人表明你的關(guān)心D讓你的組員去詢問發(fā)起人在向客戶交付時，“滿足實際/真實需求的產(chǎn)品或服務(wù)”的質(zhì)量條款是？A符合要求B適用性C及時性D零缺陷假設(shè)你剛成為一個正在執(zhí)行項目的項目經(jīng)理，你想迅速與干系人進行有效率和有效果的溝通，你應(yīng)該依賴？A關(guān)于信息發(fā)布的政策、程序和指南B溝通管理計劃C組織對溝通的規(guī)定D問題管理程序把項目執(zhí)行期間所取得的技術(shù)成果與項目管理計劃所需要的技術(shù)成果進行比較，是應(yīng)用何種技術(shù)？A偏差和趨勢分析B風(fēng)險審計C技術(shù)績效測量DSWOT分析范圍基準(zhǔn)中不包括下列哪些文件？A項目范圍書B項目管理計劃C工作分解結(jié)構(gòu)DWBS詞典制定人力資源計劃的輸入受到下列哪個過程的影響？A估算活動資源B制定項目管理計劃C估算成本D實施采購以下哪一項不是項目啟動會議的功能？A確定項目目標(biāo)B提出項目成本計劃C建立干系人之間的溝通途徑D介紹厲害關(guān)系者在PDM圖中，最常用的邏輯關(guān)系類型是？A開始到開始B開始到完成C完成到開始D完成到完成小張作為干系人參加了這樣一次會議，在會議上參與者可以不受限制地自由發(fā)表盡可能多的意見，請問這次會議應(yīng)用了哪種群體創(chuàng)新技術(shù)？A頭腦風(fēng)暴法B德爾菲技術(shù)C親和圖D名義組技術(shù)你是一個大型IT公司的項目經(jīng)理?！癙M”軟件由一家軟件開發(fā)公司開發(fā)，并將合成到你的系統(tǒng)。最近你發(fā)現(xiàn)“PM”公司不想讓你的客戶知道這個問題，因為他們也可以在糾正后出售下一個版本的“PM”，“PM”軟件公司和你的公司都可以從中獲取利潤。你如何克服這個沖突？A忽略這個問題，因為今后在升級版本的軟件中會解決B會見客戶，告訴他們?nèi)绾蜗颉癙M”的工程師詢問新軟件的功能時，提出這個問題。C和“PM”公司經(jīng)理討論這個情況，勸服他不要使用這種方法D會見你的主管和“PM”經(jīng)理與銷售小組探討如何向客戶說明實際情況在一個辦公管理信息系統(tǒng)開發(fā)的項目中，高層管理者告訴項目經(jīng)理：希望可以提前8天結(jié)束項目，以預(yù)留充分的時間對下一個項目進行可行性分析。此時，項目經(jīng)理最好？A通過趕工實現(xiàn)進度壓縮B通過快速跟進實現(xiàn)進度壓縮C向客戶或管理層說明變更的影響D咨詢項目的投資方在一下哪個過程需要就已識別風(fēng)險對項目整體目標(biāo)的影響進行定量分析？A規(guī)劃風(fēng)險管理B識別風(fēng)險C實施定性風(fēng)險分析D實施定量風(fēng)險分析一個三年期項目在進行了兩年之后，項目業(yè)績衡量基準(zhǔn)的主要資料來源是？A項目計劃B進度報告C程序手冊D項目章程在項目實施期間，由于時間限制，項目經(jīng)理只能將經(jīng)理集中在有限的問題上。為了實現(xiàn)這個目的，應(yīng)該采用哪種工具？A因果圖B控制圖C帕累托分析D流程圖你作為項目經(jīng)理，剛開始接手項目的時候，你就意識到該項目的關(guān)鍵位置上的一些特殊人選，因為這些人才在公司里儲備得并不多。這項工作屬于下列哪個過程？A制定人力資源計劃B組建項目團隊C建設(shè)項目團隊D管理項目團隊一家大型公司正在進行一項新產(chǎn)品的開發(fā)，但是現(xiàn)在有一項工作已經(jīng)超出了項目經(jīng)理控制的范圍。如果你是這個項目的項目經(jīng)理，你會怎么做？A終止項目B上報給發(fā)起人C尋求經(jīng)理的更多支持D忽視該工作一個總價加激勵費用（FPID合同，合同規(guī)定目標(biāo)成本為600000,承包商的目標(biāo)利潤為60000價格上限為680000客戶/承包商以80/20的比例分成。實際成本為630000那么估算的合同總價是多少？A612500B620000C625000D610000作為啟動過程的一種有效產(chǎn)出，所有假設(shè)在項目執(zhí)行之前必須被明確或被確定為？A約束B風(fēng)險C成果D問題估算成本過程中的哪兩項輸入同時也是制定預(yù)算過程的輸入？A人力資源計劃和項目進度計劃B范圍基準(zhǔn)和風(fēng)險登記冊C范圍基準(zhǔn)和項目進度計劃D人力資源計劃和風(fēng)險登記冊矩陣型組織中有以下優(yōu)勢，除了？A項目經(jīng)理便于管理B成員專業(yè)技能發(fā)展C資源有效利用D多重匯報關(guān)系在一個總價加激勵費用（FPID合同中，目標(biāo)成本為320000,目標(biāo)利潤為30000分成比例=80/20,最高價格為360000如果最終成本是370000承包商的利潤是多少？A10000B無利潤C6000D5000在項目規(guī)劃的前期，你發(fā)信啊，你的一位工程師問客戶提交了一份項目管理說明書，這份說明書夸大了他的培訓(xùn)經(jīng)歷。作為一位項目經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？A理解這位工程師的行為，因為他是為了讓客戶放心B讓該工程師注意這個問題，然后把真實的情況告訴客戶C立刻解雇這位工程師，因為他不誠信D要求工程師完成與表述相符的實際培訓(xùn)，并推遲通知客戶項目風(fēng)險管理一般不會導(dǎo)致以下哪個結(jié)果？A確定合同類型和條款B導(dǎo)致項目管理計劃改變C導(dǎo)致溝通管理計劃改變D導(dǎo)致項目章程改變在新辦公樓建設(shè)項目中，綠化施工可以在尾工清單編就2周前開始。這就是____?A帶2周時間提前量的完成到開始關(guān)系B帶2周時間提前量的開始到開始關(guān)系C帶2周時間滯后量的完成到開始關(guān)系D帶2周時間滯后量的開始到開始關(guān)系一個新項目經(jīng)理剛剛被分配到一個落后于進度計劃3周的項目。根據(jù)最初的時間安排，有的團隊成員將要被職能經(jīng)理排到另外的項目上去、該項目經(jīng)理所在組織的組織類型是___.A項目型組織B緊密矩陣組織C平衡矩陣組織D職能型組織哪一項是項目完工的最重要方面？A所有實際活動已經(jīng)完成B整理項目信息C客戶正式確認(rèn)項目也以完工D項目施放資源58你是一個系統(tǒng)集成項目的經(jīng)理，該項目將使人們能在各地醫(yī)院的急診室購買到彩票。你的公司開發(fā)使用軟件，但需要向其他公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員知你要準(zhǔn)備一份包括產(chǎn)品范圍描述、服務(wù)描述和成果描述、可交付成果清單和驗收標(biāo)準(zhǔn)，以及有關(guān)技術(shù)問題的重要信息或可能影響成本v估算的事項的文件，改文件被稱為一一？A項目范圍說明書B采購管理計劃C采購工作說明書D需求文件一下關(guān)于虛擬活動的說法中正確的。A虛擬活動耗費資源B虛擬活動的工期不為零C虛擬活動不耗費資源，也不耗費時間D虛擬活動在網(wǎng)絡(luò)圖中用實箭線表示哪種技術(shù)是頭腦風(fēng)暴法的深化效應(yīng)，以便進行進一步的頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序？A頭腦風(fēng)暴法B德爾菲技術(shù)C親和圖D名義組技術(shù)管理儲備基金的用途是什么？A在項目提前完成時發(fā)放獎金B(yǎng)為無法預(yù)料的問題提供資金C資助尚未授權(quán)的工作D項目經(jīng)理可以隨時使用項目團隊成員在具有不同信息系統(tǒng)的4個地方工作，項目經(jīng)理與這些成員一起工作，要想確定如何發(fā)布項目信息，下列哪個文件中詳細描述了信息發(fā)布方法？A項目總體計劃B活動定義C溝通管理計劃D員工管理計劃在項目過程中，有兩名成員因為使用何種設(shè)備產(chǎn)生了爭執(zhí)，并引發(fā)了爭吵。項目經(jīng)理得知后，積極介入進來，弄清了問題原因，并協(xié)助兩名成員解決了他們之間的矛盾。請判斷上述情況屬于下列哪個過程？制定人力資源計劃組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊改變項目管理計劃，以完全消除威脅指的是？A回避B轉(zhuǎn)移C減輕D接受.65.項目團隊剛剛就一個新項目收集了信息和要求，項目經(jīng)理即將就如何開展新項目做出決策。在該階段，下述哪些內(nèi)容可以忽略不計？A自制或外購分析B專家判斷C合同類型D工作說明書項目在何時完工？A項目行政收尾已經(jīng)完成B客戶已正式驗收可交付成果C所有計劃從屬關(guān)系已經(jīng)整合D所有實際活動已經(jīng)完成在規(guī)劃風(fēng)險管理時，首先要考慮的是？A公開發(fā)布的信息，包括商業(yè)數(shù)據(jù)庫B標(biāo)桿C行業(yè)研究資料D組織對風(fēng)險的態(tài)度和承受力以下哪一項最好地描述了質(zhì)量管理計劃的輸入？A質(zhì)量政策、范圍和核對表B范圍說明書、成本績效基準(zhǔn)C進度基準(zhǔn)、成本效益分析和組織過程資產(chǎn)D進度基準(zhǔn)、質(zhì)量政策和核對表下列哪一項不是備選方案識別的技術(shù)？A頭腦風(fēng)暴B橫向思維C原型法D配對比較項目贊助人要求項目班子立即送交向某個經(jīng)銷商購買水泥的訂單。這些水泥的成本超出預(yù)算，并且道路施工需求并不支持該采購。項目經(jīng)理應(yīng).A安請求批準(zhǔn)訂單B修改訂單，說明較廉價的水泥被認(rèn)為適合道路施工要求的規(guī)定C拒絕項目贊助人的請求D拒絕批準(zhǔn)訂單，直到能夠?qū)κ┕ず皖A(yù)算進行審查因為組織內(nèi)部缺乏完成項目的專業(yè)人才，可能需要雇傭人員或把項目中的部分工作外包給其他組織。這時項目經(jīng)理需要用到哪種工具？A虛擬團隊B刊登廣告C招募D訪談有一項大型項目，項目經(jīng)理需要和成本控制經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、合同經(jīng)理等8位職能（技術(shù)）經(jīng)理一起工作。如果要讓項目經(jīng)理具有較高的權(quán)限，這是什么樣的組織結(jié)構(gòu)？A職能式B項目式C強矩陣式D平衡矩陣式公司甲承擔(dān)了一個軟件產(chǎn)品升級的項目，此項目與該公司上一個項目在產(chǎn)品本質(zhì)上非常類似。此時，項目經(jīng)理可以采取方法估算次項目活動的持續(xù)時間。A參數(shù)估算B三點估算C自下而上估算D類比估算某個進行中的項目，在某一個階段時點對其成本和進度進行測量，發(fā)現(xiàn)按照目前的狀態(tài)繼續(xù)進行項目的話，需要重新對項目進行完工估算。如果BAC=300000，AC=100000，EV=150000，ETC=120000，則項目的完工估算是.A250000B220000C280000D300000下列哪項屬于制定人力資源計劃的輸出？A績效報告B項目組織機構(gòu)圖C項目人員分派D團隊績效評價采購審計的主要目的是什么？A發(fā)現(xiàn)屢約情況的好壞B量化評價賣方在履行工作時所表現(xiàn)出來的能力C發(fā)現(xiàn)相對于采購工作說明書的進展情況以及為遵守合同的情況D確定其他采購任務(wù)可以借鑒的成功之處發(fā)送人確定接收人是否理解所傳遞信息的一個有效途徑是.A收條B反饋C理解D解碼下列不是監(jiān)控風(fēng)險的目的。A根據(jù)當(dāng)前的風(fēng)險評估，決定采用什么對應(yīng)措施B項目的假設(shè)條件是夠仍然成立C某個已評估過的風(fēng)險是否發(fā)生了變化，或已經(jīng)消失D風(fēng)險管理政策和程序是否已得到遵守規(guī)劃質(zhì)量的依據(jù)是什么？A質(zhì)量測量指標(biāo)B范圍基準(zhǔn)C質(zhì)量核對表D可交付成果以下三點估算的說法中錯誤的是.A起源于計劃評審技術(shù)（PERT）B考慮了估算中的不確定性和風(fēng)險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準(zhǔn)確性C對最可能時間、最樂觀時間和最悲觀時間進行蒙特卡羅模擬，來計算預(yù)期活動持續(xù)時間D用三個估算能表明持續(xù)時間估算的變化范圍行政收尾發(fā)生在什么時候？A項目成本超出預(yù)算時B客戶要求產(chǎn)品交付時C每個項目或者項目階段完成時D只在整個項目全部完成時除了范圍描述外，定義范圍的成果還包括。A工作分解結(jié)構(gòu)WBS和相關(guān)細節(jié)B產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)和項目除外責(zé)任C項目審批要求D范圍配置控制如果你是一個項目的項目經(jīng)理，而該項目現(xiàn)在需要額外的并且不在原來預(yù)算的資源，因而面臨被終止的危險。誰將是最具有影響力、最有可能挽救改項目的人？A處于高級管理管理職位的支持該項目的領(lǐng)導(dǎo)B買方負(fù)責(zé)監(jiān)督改項目執(zhí)行的現(xiàn)場代表C項目的核心技術(shù)專家D對發(fā)起人有較大影響的項目經(jīng)理一下說法不正確的是.A風(fēng)險是一種不確定的時間或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)造成影響B(tài)風(fēng)險可能有一種或多種起因，一旦發(fā)生可能有一項或多項影響C風(fēng)險是無法避免的D項目風(fēng)險源于任何項目中都存在的不確定性，已經(jīng)發(fā)生的項目風(fēng)險也可視為一個問題。作為項目經(jīng)理，你意識到對于項目人力資源管理團隊建設(shè)非常重要。團隊建設(shè)可以幫助提高個人和小組的能力去提高項目績效。下面所列都是建設(shè)項目團隊過程的工具，除了—.A人際關(guān)系技能‘B預(yù)分派C培訓(xùn)D團隊規(guī)則項目很容易受到風(fēng)險影響，且風(fēng)險管理極為不易，是因為A項目經(jīng)理經(jīng)驗不足B項目具有獨特性C項目環(huán)境不確定D項目資源有限你身處在一個復(fù)雜的談判過程中，對方的一位成員直接回絕了你的請求，而另一個成員卻表現(xiàn)出對你們的產(chǎn)品很感興趣，希望再談下去，他們是在用以下哪個策略？A黑臉白臉B權(quán)利有限C拖延D關(guān)鍵人物缺席在向客戶交付項目成果時，以下哪一選項是必要的？A請客戶在項目成員績效考核上發(fā)表意見B由客戶正式確認(rèn)，項目經(jīng)理記錄正式驗收過程，獲得書面文件C要求客戶代表對項目可交付成果進行全面檢查D準(zhǔn)備詳盡的項目成果說明書項目范圍說明書應(yīng)該包括A工作包B項目范圍的高度概括性描述C范圍的詳細描述D對工作包的更詳細的描述在任何網(wǎng)路路徑上，進度安排的彈性大小由最晚與最早日期間的正差值決定，該差值稱為.A自由浮動時間B總浮動時間C緩沖時間D彈性時間你作為項目經(jīng)理的一個項目有若干部門參與，現(xiàn)在這些部門之間不能在一些復(fù)雜的內(nèi)部技術(shù)規(guī)格上達成一致，但是他們又必須在這些及時規(guī)格上達成一致。這時有人提出折中方案，憑借你的經(jīng)驗，該方案產(chǎn)生的可交付成果不能夠滿足客戶的需求。這時你應(yīng)該怎么做？A停止考慮折中方案，要求各部門繼續(xù)根據(jù)客戶的技術(shù)規(guī)格進行討論B與客戶溝通，請客戶根據(jù)交付團隊所考慮的折中方案提出變更請求C在內(nèi)部狀態(tài)報告中記錄這一情況D向上級匯報請示信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、語音郵件、新聞稿等屬于溝通方式？A交互式溝通B推式溝通C拉式溝通D非正式口頭溝通項目團隊在項目進行過程中遇到了技術(shù)上的難題。為了解決這個復(fù)雜的難題，項目經(jīng)理應(yīng)該采用哪種凡是溝通最好？A正式書面B正式口頭C非正式書面D非正式口頭為確定進度計劃明顯延誤的影響，在評估限制因素時，首要的行動應(yīng)。A進行概率分析B識別風(fēng)險C確定關(guān)鍵路徑D與項目干系人溝通你負(fù)責(zé)管理一個為期3年的項目，現(xiàn)在是第2年。項目開始以來，一些團隊成員中途離開了，一些人被補充進來了，還有幾個完成的工作包沒有得到必須的確認(rèn)。項目有一名關(guān)鍵成員突然離隊，這使得3個工作包的進度拖后了5周。你好像還不知道該由誰來負(fù)責(zé)項目的各個行動，為了掌握對項目的控制權(quán)，你需要：A根據(jù)當(dāng)前的資源需求重新設(shè)定人員配備管理計劃B把組織結(jié)構(gòu)改變成項目型組織，以最大程度地控制資源分配C向項目團隊一起制作一個責(zé)任分配矩陣D另設(shè)一個部門，專人負(fù)責(zé)一些比較關(guān)鍵的問題建議書評估技術(shù)可以在采購的哪個過程中被使用？A規(guī)劃采購B實施采購C管理采購D結(jié)束采購下列哪一文件中包含最初擬定的假設(shè)和制約因素？A項目章程B項目管理計劃C項目工作說明書D項目風(fēng)險報告冊哪種結(jié)構(gòu)可用于將一個項目可交付成果逐級分解，知道理想的控制級別？A工作分解結(jié)構(gòu)B組織分解結(jié)構(gòu)C范圍定義結(jié)構(gòu)D資源分解結(jié)構(gòu)項目管理團隊?wèi)?yīng)當(dāng)具備質(zhì)量控制方面必要的統(tǒng)計知識。以下說法中錯誤的.A統(tǒng)計抽樣是指從目標(biāo)總體中選取部分樣本用于檢查B隨機原因是異常事件，可以通過多次檢查避免C在允許范圍內(nèi)的結(jié)果是可以接受的D結(jié)果不在控制范圍內(nèi)，說明過程失控下列哪項不是控制成本使用的技術(shù)？A績效審查B偏差分析C成本匯總D預(yù)測你是一家公司的項目經(jīng)理，你所在的公司采用是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在你的老板要求你調(diào)查競爭對手的組織結(jié)構(gòu)。你在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在他們公司里，項目經(jīng)理的職權(quán)非常大，他們最可能是哪種組織結(jié)構(gòu)？A職能型B強矩陣型C弱矩陣型D項目型以下關(guān)于關(guān)鍵路徑的說話中錯誤的是。A關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零或負(fù)數(shù)B網(wǎng)絡(luò)圖中可能有多條關(guān)鍵路徑C關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)中耗時最長的路線D關(guān)鍵路徑代表完成整個項目所需的最長時間在一個采購項目中，潛在的賣方已經(jīng)提交了建議書。在選擇適合賣方的討論中，部分成員支持其中一個的賣方，而另外不憤怒成員則希望購買另一個賣方的產(chǎn)品。如果你是項目經(jīng)理，在這種情況下，你最好提醒團隊成員集中精力于A采購文件B采購文檔C供方選擇標(biāo)準(zhǔn)D采購管理計劃下面哪一項應(yīng)包含在項目啟動會議的目標(biāo)中？A審查合同的變更控制B討論WBS、項目進度表等主要文件C制定項目管理計劃D建立團隊的目標(biāo)，建立干系人之間信息溝通和協(xié)調(diào).以下哪個選項可以反映組織在冒險與避險之間的權(quán)衡？A風(fēng)險的態(tài)度B風(fēng)險承受力C風(fēng)險應(yīng)對措施D效用函數(shù).在項目過程中，經(jīng)常通過對照目前項目和以前類似項目的做法來提供質(zhì)量測量指標(biāo)，這是何種技術(shù)？A關(guān)系圖B標(biāo)桿對照C力場分析D矩陣圖107.下列關(guān)于分解的說法、錯誤的是A工作包是工作分解結(jié)構(gòu)的底層B分解的對象是為提交所需可交付成果而實施的工作C工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解D“工作分解結(jié)構(gòu)”中的“工作”是指為完成工作付出的“努力”本身108.你的團隊一直在與賣方進行一系列的非正式會議，討論賣方對你公司潛在工作的“最佳做法”。在一次這類會議中，一個賣方說，如果你告訴他與你舉行非正式的其他公司的名字，他就提供你體育比賽的入場卷。最佳的應(yīng)對是.A不理睬這個問題，但接受體育比賽的入場券B回答這個問題，并禮貌地拒絕他送的入場券C問他為什么要知道D拒絕回答這個問題并將這個公司從未來工作考慮的公司名單中刪去下列哪項不符組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）的定義？A按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列B在每個部門下列出項目活動或工作包C以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系D把項目可交付成果分解為工作包現(xiàn)在公司有一個項目已經(jīng)完成了50%，但是項目目前落后于進度并超過了預(yù)算，該項目的預(yù)期結(jié)果會使公司收益。下列哪項是該項目能否繼續(xù)的決定因素？A項目經(jīng)理在組織中的影響力和項目成功率B項目當(dāng)前的支出和投資C項目超支是否會對其他項目造成負(fù)面影響D發(fā)起項目的高層管理者愿意為完成項目投入所需的時間和技術(shù)費用針對活動A，以下表述錯誤的是.A活動的最早開始日期（ES）=max【所有緊前活動的最早完成日期（EF）】B活動的最早完成日期（EF）=本活動的最早開始日期（ES）+本活動的持續(xù)時間C活動的最晚完成日期（LF）=max［所有緊后活動的最晚開始日期（LS）】D活動的最晚開始日期（LS）=本活動的最晚完成日期（LF）一本活動的持續(xù)時間下列對管理儲備的描述，哪項是不正確的？A管理儲備是為未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的預(yù)算B項目經(jīng)理在使用或支出管理儲備前，不需要獲得批準(zhǔn)C管理儲備不是項目成本基準(zhǔn)的一部分，但包含在項目總預(yù)算中D管理儲備不納入掙值計算定義如何實施項目風(fēng)險管理活動的過程是。A規(guī)劃風(fēng)險管理B識別風(fēng)險C規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對D風(fēng)險評估以下關(guān)于關(guān)鍵鏈法的表述中錯誤的一項是？A關(guān)鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整項目進度計劃的進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)B關(guān)鍵鏈法不用計算關(guān)鍵路徑C資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈D關(guān)鍵鏈法在網(wǎng)絡(luò)圖中增加作為“非工作進度活動”的持續(xù)時間緩沖，用來應(yīng)對不確定性資源日歷通常和下列何種工具聯(lián)系最緊密？A資源直方圖BRACI圖C責(zé)任分配矩陣D工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）你的項目成員目前正在收集項目記錄、分析項目成敗、收集所得經(jīng)驗，以及將項目信息存檔供本組織將來使用。請問這些團隊成員正在從事什么活動？A合同管理B合同收尾C行政收尾D采購管理工作分解結(jié)構(gòu)可以用于.A與客戶溝通的工具B表示工作包的日程安排C表示團隊成員狀況D表示業(yè)務(wù)需要。就計劃而言，被視為正確、真實或肯定的因素被稱為.A風(fēng)險B假設(shè)C制約因素D條件詳解：假設(shè)指就計劃而言被視為正確、真實或肯定的因素，假設(shè)影響到項目計劃的所有方面，是項目逐步完善化的一個組成部分。項目班子經(jīng)常地識別、記載和證實假設(shè)，作為其計劃過程的一部分。制約因素指適用于項目、因而影響其績效的某項限制。項目經(jīng)理通過電子郵件通知項目成員將在周五上午九點召開集體會議，此時該用何種溝通方法為佳？A正式方面B正式口頭C非正式書面D非正式口頭詳解：無論是指早起適用便條，還是在信息時代理由電子郵件進行會議通知，適用非正式書面都比較好。120.你正在實施某個項目，為了能夠縮短工期、提前竣工，你為項目分配了更多的資源，這屬于.A開拓B分享C提高D接受一個項目經(jīng)理有一個龐大的團隊，這個團隊由來自公司很多職能領(lǐng)域的人員組成。獲得團隊合作的最佳方法是使用權(quán)利。A正式B懲罰C獎勵D強制某個大項目被分解成10個子項目，項目經(jīng)理收集了這10個子項目的所有工作包的具體相關(guān)信息，這些信息構(gòu)成了.A項目范圍說明書B范圍基準(zhǔn)C工作分解結(jié)構(gòu)詞典D工作分解鄭小姐是A公司的項目經(jīng)理，她的工作績效一直很優(yōu)良。朋友給她提供一個下班后和周末兼職為一個小公司B管理項目的機會。B公司不是A公司的競爭對手，A公司不知道她在位另一家公司工作。為安全起見。她應(yīng)該怎么做？A只給她的直接上司講，讓他告訴她該怎么做B和她的管理層談話，保證沒有任何違背利益政策的沖突C什么也不用做，因為她利用周末時間，而且A公司和B公司不是競爭對手D讓B公司保證不把她兼職的事情告訴A公司在一個軟件開發(fā)項目中，一共有8個軟件工程師，現(xiàn)在需要4個人負(fù)責(zé)軟件功能的編碼，2個人負(fù)責(zé)界面的開發(fā)，2個人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫的建立，2個人負(fù)責(zé)用戶手冊編寫。此時項目經(jīng)理應(yīng)該通過何種手段解決關(guān)鍵資源短缺的問題？A專家判斷B假設(shè)情景分析C進度壓縮D資源平衡決定人們是否愿意冒風(fēng)險，也就是人們對待風(fēng)險的態(tài)度可以由以下哪種方法來描述？A決策樹模型B蒙特卡羅技術(shù)C敏感性分析D風(fēng)險效用函數(shù)在項目實施期間，一位項目工作人員在不給項目和客戶增加任何成本的條件下位產(chǎn)品增加了一項功能。你的最佳反應(yīng)是.A表揚獎勵該工作人員B提交正式變更請求，通知項目干系人C不鼓勵，也不批評D核查是否符合公司目標(biāo)成本效益分析中的效益不包括？A減少返工B提高生產(chǎn)率C超過客戶預(yù)期D降低成本與提升干系人滿意度組建項目團隊的輸出中包含哪些內(nèi)容？A項目人員分派和資源日歷B項目人員分派和團隊績效C團隊績效和資源日歷D項目人員分派你的一個供應(yīng)商針對一些合同條款提交一份變更請求。你應(yīng)使用什么工具來指導(dǎo)合同修改的流程？A績效報告B合同變更控制系統(tǒng)C支付系統(tǒng)D采購績效審查為了決定項目績效是否改進，項目經(jīng)理需要經(jīng)常檢驗項目結(jié)果以確定項目隨時間的進展情況。這可以通過以下哪項實現(xiàn)？A績效審查B偏差分析C趨勢分析D掙值績效分析某玻璃纖維廠想要尋找浸潤劑、涂油線速、涂油量的最優(yōu)搭配，請問，改項目經(jīng)理可以選擇哪種質(zhì)量工具？A控制圖B流程圖C實驗設(shè)計D統(tǒng)計抽樣建立項目小組，公司在選擇項目成員上遵守一定的指導(dǎo)方針和政策。從項目角度講，這些指導(dǎo)方針和政策應(yīng)當(dāng)是.A規(guī)章制度B執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)C假設(shè)D制約因素下列哪個選項提供了一個框架，確保在同一細節(jié)水平上全面、系統(tǒng)地識別各種風(fēng)險，并提高識別風(fēng)險過程的效果和質(zhì)量？A工作分解結(jié)構(gòu)B組織分解結(jié)構(gòu)C風(fēng)險類別D概率/影響矩陣下列關(guān)于沖突管理表達不正確的是.A如果管理得當(dāng)，意見分歧有利于提高創(chuàng)造力和做出更好的決策B如果意見分歧成為負(fù)面因素，受限應(yīng)該由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)解決C應(yīng)該采用直接和合作的方式，盡早并且通常在私下處理沖突D如果破壞性沖突繼續(xù)存在，則可使用正式程序，包括采取懲戒措施在項目執(zhí)行過程中，更新并重新發(fā)布預(yù)測的根據(jù)是.A績效測量基準(zhǔn)B工作績效信息C工作績效測量結(jié)果D成本預(yù)測136.作為規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對的輸出，與風(fēng)險相關(guān)的合同決策也是下述哪項的輸入？A規(guī)劃采購B實施采購C管理采購D結(jié)束采購以下關(guān)于趕工的說法中不正確的是.A趕工是通過權(quán)衡風(fēng)險與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮進度B只有關(guān)鍵路徑上的活動才會考慮趕工C趕工把正常情況下安順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行D趕工并非總是切實可行的，它可能造成返工和風(fēng)險增加你的項目進度計劃很緊，并且由于兩個團隊成員的相互爭論中斷了項目狀態(tài)會議而處在拖延進度的危險中。作為項目經(jīng)理。你能做的最佳的是事是什么？A分開這兩個人，直到項目回到正軌B與每個團隊成員談話，給每個人提出口頭警告C與這兩個團隊成員的經(jīng)理討論這個問題D與這兩個團隊成員和他們的經(jīng)理開會，確定沖突的來源項目的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)和績效信息收集工作不應(yīng)拖延到項目結(jié)束，而要在每個階段結(jié)束時就進行，因為.A客戶希望早點交付產(chǎn)品B可能要重新任命項目經(jīng)理C項目資源可能會流失D防止有用的項目信息丟失140.質(zhì)量控制由誰實施？A項目團隊B質(zhì)量控制部門C高級管理層D項目經(jīng)理為了使產(chǎn)品讓客戶滿意。項目組針對問題的可能范圍進行調(diào)查。這一調(diào)查在哪一過程中進行？A風(fēng)險應(yīng)對B合適范圍C變更控制D控制范圍一下屬于快速跟進的例子是.A批準(zhǔn)加班B增加額外水泥提供量C在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基D支付額外勞動力費用項目經(jīng)理正在將總成本估算分配到單項活動中，以建立用于測量項目績效的基準(zhǔn)。這個過程是.A成本規(guī)劃B成本估算C制定成本預(yù)算D成本控制以下哪一種技術(shù)可以確定全套結(jié)果的預(yù)期價值A(chǔ)決策樹B因果圖C訪談D建模和模擬項目團隊原來有7個成員?，F(xiàn)在新增5個成員。溝通渠道增加了多少？A31B66C21D10146.你的一個供應(yīng)商針對一些合同條款提交一份變更請求。經(jīng)過很長時間的協(xié)商后，你同意了你的供應(yīng)商的變更請求。在變更正式執(zhí)行前，你應(yīng)該做什么？A應(yīng)該以書面形式正式記錄變更并取得正式批準(zhǔn)B先修改合同C通知供應(yīng)商D進行嘗試性變動147.關(guān)于項目進度網(wǎng)絡(luò)圖的下列說法中，不正確的是.A它顯示項目的網(wǎng)絡(luò)邏輯B它只能用箭線法繪制C它可以采用時標(biāo)進度網(wǎng)絡(luò)圖的形式D它顯示項目關(guān)鍵路徑上的進度活動148.項目團隊已經(jīng)完成了項目分解并確認(rèn)了范圍，這時市場部門為了提高產(chǎn)品質(zhì)量而對產(chǎn)品的功能做了一些變更。項目經(jīng)理和他的團隊?wèi)?yīng)該.A由于范圍已被確認(rèn)，因此拒絕變更B修改WBS和項目分解C接受變更并加入WBS，修改預(yù)算和進度，把責(zé)任指派給市場團隊D遵循變更過程下列哪項是為了響應(yīng)采購文件而由賣方編制的？A合格賣方清單B選定的賣方C供方選擇標(biāo)準(zhǔn)D賣方建議書以下何種風(fēng)險應(yīng)對策略是把某風(fēng)險的部分或全部消極影響連同應(yīng)對責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方？A回避B轉(zhuǎn)移C減輕D分享你作為項目經(jīng)理，當(dāng)項目結(jié)束時，下列哪項是你必須做的？A向團隊成員提供其在項目中所完成的備份B將團隊成員所獲得的新技能寫入職工檔案中C準(zhǔn)備項目結(jié)束聚會D檢驗項目成員對項目績效是否感到快樂項目早起進度表的一個重要的用途是什么？A確定項目工期B說明項目的里程碑C制定項目總體預(yù)算D制定項目目標(biāo)偏差分析中有關(guān)項目范圍、進度和成本參數(shù)基準(zhǔn)從以下哪項中獲得？A績效測量基準(zhǔn)B工作績效信息C工作績效測量結(jié)果D溝通管理計劃154.作為項目經(jīng)理，你意識到確定項目的開始和完成時間非常重要。如果開始時間和結(jié)束時間不切合實際，那么項目很有可能無法在工期內(nèi)完成。這個過程.A活動排序B活動工期估計C制定進度計劃D活動定義下列哪一項不是質(zhì)量控制分析工具？A實驗設(shè)計B直方圖C散點圖D檢查某項目經(jīng)理剛剛完成了項目的風(fēng)險應(yīng)對計劃，他下一步該做什么？A在工作分解結(jié)構(gòu)上增加任務(wù)B分析已識別的風(fēng)險C確定項目整體風(fēng)險的比率D進行項目風(fēng)險識別假如你是一個小建筑項目的項目經(jīng)理。你的項目預(yù)算為72000元，為期6周。項目截止目前，你已經(jīng)花費22000元，完成了你預(yù)計要花24000元的工作。根據(jù)你的進度計劃，你應(yīng)該在此時花掉30000元。根據(jù)這些條件，你的項目最恰當(dāng)?shù)拿枋鰹?A低于預(yù)算B超出預(yù)算C符合預(yù)算D提供的信息不足158.站在承包商的立場，變更管理計劃應(yīng)該怎樣做？A在項目正式開始之前，就正式確立計劃，避免自己在之后提供沒有補償?shù)姆?wù)B要以提高客戶滿意度為準(zhǔn)C在現(xiàn)場安排雙方代表，確保變更有效維護各方利益D提前要求所有者一旦有變更，就要提供相應(yīng)的補償項目經(jīng)理通?；ㄙM時間與項目成員和其他干系人進行溝通。A幾乎沒有B很少C一部分D大部分你作為項目經(jīng)理與項目團隊一起從事項目工作已達4個月，但仍未取得團隊成員對項目的支持。則你獲得團隊成員對項目支持的最好辦法是.A重新評估現(xiàn)行激勵體系效果B在團隊成員在場的情況下，向每名團隊成員的上司說明此事C另尋他人擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理D直接告訴團隊成員，你需要團隊的支持，并征求他們?yōu)槭裁床唤o于項目支持的原因在結(jié)束采購階段，誰負(fù)責(zé)向賣方發(fā)出關(guān)于可交付成果已通過驗收或未通過驗收的正式書面通知？A項目干系人B項目經(jīng)理C由買方授權(quán)的采購管理員D負(fù)責(zé)采購審計的人員一個項目的工作范圍已完成，然而客戶希望你完成一些附加的工作。這種情況下，應(yīng)該做什么？A收尾次合同，就附加工作簽訂新合同B修改為成本銷售合同C告訴客戶變更太遲了D在獲得管理層同意后，將附加工作添加到工作范圍中關(guān)于項目的批準(zhǔn)，說法錯誤的是.A項目章程的批準(zhǔn)，標(biāo)志著項目的正式啟動B項目由項目以外的人員批準(zhǔn)，如發(fā)起人、PMO或項目組合知道委員會C項目章程經(jīng)啟動者簽字，即標(biāo)志著項目獲得批準(zhǔn)D項目小組正式建立，即標(biāo)志著項目獲得批準(zhǔn)下列說法錯誤的是.A偏差分析利用了項目績效測量結(jié)果B偏差分析決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施C工作績效信息是關(guān)于項目進展情況的信息D工作績效測量結(jié)果不需傳遞給相關(guān)干系人為了有效實施，獎勵和懲罰系統(tǒng)必須具有以下特點，除了?A必須有清楚的獎勵的標(biāo)準(zhǔn)和計劃好的標(biāo)準(zhǔn)使用系統(tǒng)B獎勵和懲罰系統(tǒng)應(yīng)該基于活動和個人控制的績效C獎勵和懲罰系統(tǒng)應(yīng)該考慮文化的不同D將要求的績效制定得讓大多數(shù)團隊成員無法實現(xiàn)下列哪項向管理層提供關(guān)于賣方正在如何向合同目標(biāo)邁進的信息？A績效報告B采購績效審查C合同變更控制系統(tǒng)D采購談判在新產(chǎn)品開發(fā)項目的初步規(guī)劃期間，項目總成本估計為1000萬美元。項目完工預(yù)期要花大約10個月的時間。目前已執(zhí)行8個月，實際成本為900萬美元?，F(xiàn)在由你向上層匯報項目是否將按預(yù)算完成。你需要下列哪類信息？A計劃工作預(yù)算成本B剩余的項目工作價值C已經(jīng)使用了多少應(yīng)急儲備金D當(dāng)前已使用的資源在風(fēng)險分析中使用敏感性分析可以A估計一個變量對整個項目的影響B(tài)估算管理層對風(fēng)險態(tài)度C把各種可能結(jié)果與概率聯(lián)系起來D減少風(fēng)險量化中的不確定性分析基于自然關(guān)系，直觀地進行邏輯分組的工具是.A關(guān)系圖B力場分析C名義組技術(shù)D矩陣圖一個項目經(jīng)理有充足的項目預(yù)算，但是在團隊管理和獲得足夠的管理層支持方面缺少經(jīng)驗。在這種情況下，要完成工作，最有效的影響他人的方法是什么？A給達到具體的質(zhì)量指標(biāo)設(shè)立具有吸引力的獎金B(yǎng)通知團隊成員，如果他們表現(xiàn)不好就解雇他們C支出一點項目預(yù)算，請團隊成員的老板們吃飯，討論項目的利益問題D通知團隊成員，他們不需要擔(dān)心，這個項目的技術(shù)難度并不大蒙特卡羅模擬主要用于.A確定對項目有最大的潛在影響的風(fēng)險B估算項目的進度C確定各項工作的順序D獲得項目目標(biāo)的概率分布以下選項通常都是合同的一部分，除了.A采購工作說明書B合同條款C建議書D談判在一個社會、經(jīng)濟環(huán)境之內(nèi)，所有的項目規(guī)劃、實施，都會受到有意或無意的正面或負(fù)面的影響。在這種情況下，項目團隊必須做下列事情，除了.A了解當(dāng)?shù)厝藗兊慕?jīng)濟水平、人口統(tǒng)計和教育特點B分析政治對項目的影響C項目開始實施前，研究物理環(huán)境和本地自然環(huán)境對項目的影響D如果是國際團隊，就要考慮國際性的因素，如時差、節(jié)日、風(fēng)俗等以下是一個WBS，回答第175~178題。編碼要素的價值（元）編碼要素的價值（元）1.00.001.2.1200001.1.0250001.2.2.01.1.11.2.2.1150001.1.2100001.2.2.2400001.2.0WBS要素1.2.2.0的成本是.A15000元B40000元C55000元D不能確定WBS要素1.1.1的成本是.A10000元B15000元C25000元D不能確定整個項目的成本是.A25000元B75000元C100000元D不能確定在WBS中，工作包處于的層次是,A2和3B僅僅是3C僅僅是4D3和4對各種問題和/或事宜（通常由頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生）,按其重要性進行排序的一種工具是A力場分析B名義組技術(shù)C矩陣圖D優(yōu)先矩陣非關(guān)鍵路線上，，某非關(guān)鍵路徑活動的浮動時間與以下各項都一致，除了.A該活動的總浮動時間B該活動所在線路上的總浮動時間C該活動所在路線上自由活動時間的總匯D該活動的自由浮動時間一個小組成員投訴說工作環(huán)境不安全。項目經(jīng)理處理這個投訴時，采用的最佳方法是A給員工額外的補助，目的是讓他們能安心工作B安排安全經(jīng)理查看現(xiàn)場，把潛在