組織中的職權(quán)配置培訓(xùn)教材課件

第八章組織中的職權(quán)配置

第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈第二節(jié)授權(quán)第三節(jié)組織成員的活性化第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀第八章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈如果把組織看成是具有特定功能的一臺機(jī)器，各個部門就是組成機(jī)器的各種零部件，組織結(jié)構(gòu)就是這臺機(jī)器的構(gòu)造。要使一臺機(jī)器能夠運(yùn)轉(zhuǎn)起來，只是把各種零部件組合在一起還不夠，還必須供之以動力。一個組織也是如此，除了要對各個部門進(jìn)行安排之外，同樣也必須具有動力才能使組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來。這意味著要將職權(quán)在組織中進(jìn)行合理而有效的配置。如果把組織看成是具有特定功能的一臺機(jī)器，各個部門就是組成機(jī)器第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力（power）的概念：權(quán)力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。這種能力之所以能夠存在并發(fā)揮作用，或者說人們之所以會受影響，是因?yàn)樗幸欢ǖ拇嬖诨A(chǔ)。權(quán)力（power）的概念：一、權(quán)力的類型根據(jù)存在基礎(chǔ)的不同，人們一般將權(quán)力區(qū)分為五種類型，這便是：制度權(quán)專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)個人影響權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎賞權(quán)一、權(quán)力的類型根據(jù)存在基礎(chǔ)的不同，人們一般將權(quán)力區(qū)分為五種類制度權(quán)也稱為法定權(quán)或法理權(quán)。這種權(quán)力附屬于某種職位，來自人們對權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的根本看法所形成的文化系統(tǒng)。在這樣一個文化系統(tǒng)中，職位作為一種合理合法的存在而為人們所認(rèn)可或接受。這種隨職位而擁有的權(quán)力就是我們所關(guān)心的職權(quán)。制度權(quán)也稱為法定權(quán)或法理權(quán)。這種權(quán)力附屬于某種職位，來自人們專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)由于人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生的影響力。人們常常會受到醫(yī)生、律師、科學(xué)家等的強(qiáng)烈影響，這是因?yàn)樗麄儞碛兄髯灶I(lǐng)域的特殊的專門知識而為人們所尊敬。專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)由于人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生個人影響權(quán)也稱為參考權(quán)，這是由被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。例如，一些宗教領(lǐng)袖、戰(zhàn)斗英雄、電影明星等就常常擁有這樣的權(quán)力。個人影響權(quán)也稱為參考權(quán)，這是由被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)也稱為懲罰權(quán)，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)力。獎賞權(quán)指能夠?yàn)樗藥砟撤N期望的后果或好處的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)也稱為懲罰權(quán)，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)職權(quán)與權(quán)力管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。職權(quán)（authority）是權(quán)力（power）的一種。組織中的管理者所擁有的權(quán)力主要就是職權(quán)，當(dāng)然也可以不同程度地同時擁有其他幾種權(quán)力。職權(quán)是一種制度權(quán)，它是指組織中的某一職位做出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人員無關(guān)。原先占據(jù)某一職位的主管一旦離職，其所擁有的職權(quán)也就隨之消失。職權(quán)與權(quán)力管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。職權(quán)（autho二、指揮鏈正如人類依靠遍布全身的神經(jīng)系統(tǒng)來控制身體的運(yùn)動一樣，組織主要依靠職權(quán)來操縱其各個組成部分。職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”(chainofcommand)。它形如金字塔，組織的最高主管高居塔頂，之后每經(jīng)過一個層次便發(fā)生一次職權(quán)的分裂，從而將指揮鏈延伸至組織的最底層，形成了一個遍布于整個組織的職權(quán)網(wǎng)絡(luò)。正是這個職權(quán)網(wǎng)絡(luò)，才使得組織具有了高度的行為能力。二、指揮鏈正如人類依靠遍布全身的神經(jīng)系統(tǒng)來控制身體的運(yùn)動一樣統(tǒng)一指揮原則(unityofcommand)組織中的每一個成員必須同一個上司，而且只能同一個上司建立起一種明確的報告關(guān)系。換個角度來說，就是組織中的每個成員都只能接受一個上司的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時對一個下級、一個部門或一項(xiàng)工作行使權(quán)力，組織中就不可避免地會出現(xiàn)混亂的局面。健全的指揮鏈的兩個基本要求：統(tǒng)一指揮原則(unityofcommand)健全的指揮鏈

連續(xù)分級（scalar）原則主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點(diǎn)之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當(dāng)是明確而不間斷的。組織中由最高職位至每一個下屬職位的職權(quán)線越是清晰，決策責(zé)任也就越明確，組織中的溝通也就會越有效。這一原則說明，在組織中每一項(xiàng)決策最終都必須有人為之負(fù)健全的指揮鏈的兩個基本要求：連續(xù)分級（scalar）原則健全的指揮鏈的兩個基本要求：第二節(jié)授權(quán)第二節(jié)授權(quán)授權(quán)（delegationofauthority）的概念：授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)可以說是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。沒有人能夠承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的一切任務(wù)，同樣也沒有人能夠行使所有的決策權(quán)力。由于存在著管理寬度的限制，管理者必須將職權(quán)授予下屬，以使他們在各自的職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。職權(quán)在組織中的各個職位上的分配或配置，亦即指揮鏈的建立，是通過授權(quán)來進(jìn)行的。

一、授權(quán)的概念與過程授權(quán)（delegationofauthority）的概念授權(quán)的過程：將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果；將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。這三個步驟不可分割。只要求某人完成某一任務(wù)而不授以相應(yīng)的職權(quán)，或者授予職權(quán)但卻不清楚最終要取得什么成果，都不能算是真正的授權(quán)。

授權(quán)的過程：授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；主管不可能承擔(dān)所有任務(wù)，調(diào)動下級熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮專長，彌補(bǔ)上級才能之不足；不同于分權(quán)，授權(quán)可收回授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；授權(quán)原則因事設(shè)人，視能授權(quán)。明確責(zé)任。授權(quán)不等于授責(zé)。下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。直接、不越權(quán)授權(quán)。適度授權(quán)。用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。授權(quán)原則因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)的絕對性原則在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級管理者即使授權(quán)給下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，但仍然負(fù)有對該項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。這也是許多管理者不愿授權(quán)或不敢授權(quán)的原因之一。授權(quán)的絕對性原則在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的二、組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。二、組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個例如在某企業(yè)一個橫跨兩個車間的生產(chǎn)過程中，如果將工序做一點(diǎn)小小的變動就有可能大幅度降低生產(chǎn)成本，但兩個車間主任無論誰都無法單獨(dú)作出決定，此時，就只有兩人的共同上司——分管生產(chǎn)的副廠長才能解決問題。在副廠長這里，解決這一問題的職權(quán)是完整的，但對兩位車間主任而言，他們處理這一問題的職權(quán)均是分裂的。當(dāng)職權(quán)分裂的問題涉及許多管理者時，常常需要通過會議來協(xié)調(diào)解決。例如組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當(dāng)?shù)恼髡?，這時可能就有必要進(jìn)行一些組織上的變革。管理者對下屬授權(quán)并不意味著永久地失去了這部分職權(quán)，他可以隨時收回授予的職權(quán)。組織的變動或改組總是意味著職權(quán)的收回和重新授出。當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬不能勝任或負(fù)擔(dān)過重時，也需要將授出去的部分或全部職權(quán)收回，并進(jìn)行重新授權(quán)。

組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)三、有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯誤要善于信任下級要善于適度控制三、有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度案例某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理：A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)用人不當(dāng)與督促失職的責(zé)任B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。

案例某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果第三節(jié)組織成員的活性化第三節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果，以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。一、活性化概念的含義活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著組織成員的活性化（empowerment）是當(dāng)代管理中影響最為深遠(yuǎn)的概念之一。這個概念在國內(nèi)的文獻(xiàn)中常常被譯作“授權(quán)”，但其與管理中的“授權(quán)”概念是不同的?；钚曰暮x遠(yuǎn)比授權(quán)要廣泛得多，授權(quán)只能算是實(shí)現(xiàn)活性化的一個方面。就字面而言，“power”這個詞具有能量、能力、力量、活力、權(quán)力等多種含義，而英文的前綴“em”則起到了“使……如何”的作用。因此，“empower”無非就是使人們更有力量、能力、能量、權(quán)力、活力的意思，這實(shí)際上也就是這一概念在管理中的含義。組織成員的活性化（empowerment）是當(dāng)代管理中影響最活性化的組織中的成員：員工主動采取行動去應(yīng)對他們每天面對的需要和機(jī)會員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)達(dá)到了高度一致他們擁有必要的職權(quán)和機(jī)會使自己的貢獻(xiàn)最大化他們有能力采取適當(dāng)?shù)男袆铀麄儠硇牡赝度氲綄?shí)現(xiàn)企業(yè)使命的事業(yè)當(dāng)中他們也擁有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的手段?；钚曰慕M織中的成員：二、活性化組織中的管理者管理者要營造使人成長的環(huán)境，而不是去控制人們；管理者善于“托起”員工，使他們對自己、自己的工作和自己的企業(yè)有一種高度的自豪感和責(zé)任心；管理工作絕不只是簡單化的命令和控制，而是要提供一種使人們能夠做好工作和不斷成長的環(huán)境；不是代替下級做決策，而是去激活人們，讓人們自己做決定，教會人們?nèi)绾巫约喊才殴ぷ?；重點(diǎn)不應(yīng)放在監(jiān)督和評判員工的工作績效上，而是要著重于訓(xùn)練員工監(jiān)測自己的工作績效并進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)；不應(yīng)陷入日常工作事務(wù)的管理當(dāng)中，而是要促使團(tuán)隊(duì)能夠自我管理、自我控制。二、活性化組織中的管理者管理者要營造使人成長的環(huán)境，而不是去三、活性化組織的特征對顧客的強(qiáng)烈關(guān)注具有明確的方向和原則不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)具有許多普遍性的支持系統(tǒng)三、活性化組織的特征對顧客的強(qiáng)烈關(guān)注四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑營造有利于活性化的文化設(shè)計(jì)有利于活性化的職位招募適合組織文化的員工對員工進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和教育通過考評和獎勵制度來強(qiáng)化人們的行為等。四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑營造有利于活性化的文化第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對概念。分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。這實(shí)際上也就是給下級授權(quán)的過程。相應(yīng)地，集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。集權(quán)和分權(quán)反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢。

分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一（1）集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。優(yōu)點(diǎn)：（1）它具有對組織的絕對控制權(quán)，確保堅(jiān)持既定政策。（2〕它方便管理，易于分辨每一職能的重點(diǎn)?！?〕有可能在整個組織中擁有通用的標(biāo)準(zhǔn)。（4）有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家。（5）便于采用計(jì)算機(jī)管理。缺點(diǎn)：（1）獨(dú)裁式，缺乏靈活性，組織適應(yīng)能力低。（2）員工易產(chǎn)生挫折感。（3）由于刻板，組織的運(yùn)行效率低。（4）員工的工作熱情低，缺少創(chuàng)新。（5）影響決策的正確性、及時性，決策的質(zhì)量低。（1）集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。（2）分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。優(yōu)點(diǎn)：（1）有靈活性強(qiáng)。（2）管理者和員工們工作滿足感強(qiáng)。（3）能促進(jìn)員工的個人發(fā)展。（4）分權(quán)制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。缺點(diǎn)：（1）總部控制很困難。（2）分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進(jìn)行更多的匯報或視察性工作。（3）會造成較昂貴的經(jīng)營成本。（4）某些分權(quán)后的部門各自為政，從而導(dǎo)致各部門的關(guān)系緊張。（2）分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。衡量分權(quán)與集權(quán)的標(biāo)志：1）決策的數(shù)量2）決策的范圍3）決策的重要性4）決策的審核衡量分權(quán)與集權(quán)的標(biāo)志：在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。絕對的集權(quán)意味著職權(quán)全部集中在一個人手中，因而不存在下級管理者，這實(shí)際上等于組織是不存在的；絕對的分權(quán)也是不存在的，因?yàn)檫@意味著沒有管理者，組織也不可能存在。

在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)是兩個彼此相對、互相依存的概念。說一個組織是集權(quán)或是分權(quán)的，這意味著或者是在同它自身的過去比較，或者是在同其他的組織比較。集權(quán)或者分權(quán)不能簡單地用“好”或“壞”來加以判斷。在成功的企業(yè)中，既有許多被認(rèn)為是相對分權(quán)的企業(yè)，也有許多被認(rèn)為是相對集權(quán)的企業(yè)。因此，并不存在一個普遍的標(biāo)準(zhǔn)，可以使管理者據(jù)以判斷應(yīng)當(dāng)分權(quán)到什么程度，或是應(yīng)當(dāng)集權(quán)到什么程度。集權(quán)和分權(quán)是兩個彼此相對、互相依存的概念。說一個組織是集權(quán)或影響組織中職權(quán)分散或集中程度的因素決策的重要性高層主管對一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲取管理人才的難易程度控制手段組織營運(yùn)的分散化組織的變動程度外界環(huán)境的影響影響組織中職權(quán)分散或集中程度的因素決策的重要性案例1：劉教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)。這說明？案例1：劉教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉案例2某圖書公司近十多年來，從一個小書店發(fā)展到跨躍七個州，擁有47家分店的公司，其中絕大多數(shù)都在經(jīng)營圖書。但是，近3年來公司的利潤有所下降。剛上位的總經(jīng)理蘇珊在對公司歷史和現(xiàn)狀調(diào)查了解后，認(rèn)為，目前公司的六個地區(qū)性經(jīng)理全權(quán)掌握著各自地區(qū)的分店，包括資金的借貸，人事任免等不夠合理，打算實(shí)施組織變革。一位副總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)當(dāng)近一步分析，以便各分店經(jīng)理有進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，成為名符其實(shí)的經(jīng)理。另一位副總經(jīng)理認(rèn)為：公司應(yīng)當(dāng)實(shí)行集權(quán)管理，因?yàn)楣疽呀?jīng)較大，應(yīng)通過情報系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一安排，這樣有助于降低成本，但一個地區(qū)性經(jīng)理認(rèn)為上面二種方案都不可行，前者把所有的工作推到分店經(jīng)理身上，而后者則要總部包攬一切，沒有地區(qū)性的管理部門，這二種方案都無法很好的運(yùn)行。案例2某圖書公司近十多年來，從一個小書店發(fā)展到跨躍七個州，擁1、該圖書公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的直接動因是………（

）A經(jīng)理人員對集權(quán)分權(quán)的觀點(diǎn)不一致

B新總經(jīng)理上任導(dǎo)致新結(jié)構(gòu)勢必代替舊結(jié)構(gòu)

C企業(yè)業(yè)績不如人意

D企業(yè)職工的要求2、該公司目前的組織結(jié)構(gòu)是…………（

）A職能制

B矩陣制

C事業(yè)部制

D直線制3、通過這一案例，我們可以發(fā)現(xiàn)……（

）A組織結(jié)構(gòu)要定期改變

B集權(quán)與分權(quán)在同一企業(yè)中往往也很難達(dá)成一致C組織結(jié)構(gòu)對效率影響不大

D集權(quán)是大企業(yè)的總傾向4、情報信息系統(tǒng)的建立一方面使集權(quán)更為容易，另一方面使得管理幅度（

）A變寬

B變窄

C無影響

D無法判斷5、該公司的六個地區(qū)性經(jīng)理是…………………（

）

A參謀人員

B低層管理人員

C直線管理人員

D

B和C

1、該圖書公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的直接動因是………（

案例3產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人?！懻摚?、有人越權(quán)行事了嗎？2、是有關(guān)人員的責(zé)任，還是醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的問題？3、這個案例中，我們發(fā)現(xiàn)了什么問題？案例3產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)指揮鏈上上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系稱為直線職權(quán)，因?yàn)樵谶@種情況下，在上級到下級之間有一條直通的職權(quán)線。直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系。直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力，或者說是指揮和命令的權(quán)力，而參謀職權(quán)則僅限于提供咨詢和建議。一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)指揮鏈上上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)將參謀和直線與部門等同起來是不妥的:從組織整體的角度來看，有的部門與其他部門之間或許的確是一種直線或參謀的關(guān)系。但是，必須明確的是，區(qū)分某一部門或某一職位是參謀還是直線的標(biāo)志，是它們與其他部門或職位之間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動內(nèi)容。任何一個職位都有可能既行使直線職權(quán)，也行使參謀職權(quán)。將參謀和直線與部門等同起來是不妥的:二、職能職權(quán)最高主管授權(quán)給參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中行使直線職權(quán)的權(quán)力，于是就產(chǎn)生了所謂的職能職權(quán)。職能職權(quán)是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進(jìn)行控制的權(quán)力。二、職能職權(quán)最高主管授權(quán)給參謀人員，允許他們可以就各自的專門職能職權(quán)的應(yīng)用必須適度必須只限于那些確實(shí)需要專門知識和技能的復(fù)雜問題。職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，因此必須注意避免職能職權(quán)的過度和濫用。職能職權(quán)的應(yīng)用必須適度必須只限于那些確實(shí)需要專門知識和技能的三、處理直線人員、職能人參謀人員的關(guān)系員三種職權(quán)關(guān)系的特點(diǎn)：直線職權(quán)意味著做出決策，發(fā)布命令并付諸實(shí)施，是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管人員做出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件。職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點(diǎn)，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)，它主要解決的是關(guān)于怎么做和何時做的問題。職能職權(quán)的行使者多是一些有一定專長的參謀人員。三、處理直線人員、職能人參謀人員的關(guān)系員三種職權(quán)關(guān)系的特點(diǎn)：直線與參謀的矛盾

從直線經(jīng)理這方面說，他們需要對自己所轄部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)從參謀人員的角度來看，會因?yàn)橹本€主管的輕視而產(chǎn)生不滿正確發(fā)揮參謀的作用

明確職權(quán)關(guān)系授予必要的職能權(quán)力向參謀人員提供必要的條件直線與參謀的矛盾注意發(fā)揮參謀人員的作用END注意發(fā)揮參謀人員的作用END演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第八章組織中的職權(quán)配置

第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈第二節(jié)授權(quán)第三節(jié)組織成員的活性化第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀第八章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈如果把組織看成是具有特定功能的一臺機(jī)器，各個部門就是組成機(jī)器的各種零部件，組織結(jié)構(gòu)就是這臺機(jī)器的構(gòu)造。要使一臺機(jī)器能夠運(yùn)轉(zhuǎn)起來，只是把各種零部件組合在一起還不夠，還必須供之以動力。一個組織也是如此，除了要對各個部門進(jìn)行安排之外，同樣也必須具有動力才能使組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來。這意味著要將職權(quán)在組織中進(jìn)行合理而有效的配置。如果把組織看成是具有特定功能的一臺機(jī)器，各個部門就是組成機(jī)器第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力（power）的概念：權(quán)力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。這種能力之所以能夠存在并發(fā)揮作用，或者說人們之所以會受影響，是因?yàn)樗幸欢ǖ拇嬖诨A(chǔ)。權(quán)力（power）的概念：一、權(quán)力的類型根據(jù)存在基礎(chǔ)的不同，人們一般將權(quán)力區(qū)分為五種類型，這便是：制度權(quán)專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)個人影響權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎賞權(quán)一、權(quán)力的類型根據(jù)存在基礎(chǔ)的不同，人們一般將權(quán)力區(qū)分為五種類制度權(quán)也稱為法定權(quán)或法理權(quán)。這種權(quán)力附屬于某種職位，來自人們對權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的根本看法所形成的文化系統(tǒng)。在這樣一個文化系統(tǒng)中，職位作為一種合理合法的存在而為人們所認(rèn)可或接受。這種隨職位而擁有的權(quán)力就是我們所關(guān)心的職權(quán)。制度權(quán)也稱為法定權(quán)或法理權(quán)。這種權(quán)力附屬于某種職位，來自人們專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)由于人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生的影響力。人們常常會受到醫(yī)生、律師、科學(xué)家等的強(qiáng)烈影響，這是因?yàn)樗麄儞碛兄髯灶I(lǐng)域的特殊的專門知識而為人們所尊敬。專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)由于人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生個人影響權(quán)也稱為參考權(quán)，這是由被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。例如，一些宗教領(lǐng)袖、戰(zhàn)斗英雄、電影明星等就常常擁有這樣的權(quán)力。個人影響權(quán)也稱為參考權(quán)，這是由被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)也稱為懲罰權(quán)，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)力。獎賞權(quán)指能夠?yàn)樗藥砟撤N期望的后果或好處的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)也稱為懲罰權(quán)，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)職權(quán)與權(quán)力管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。職權(quán)（authority）是權(quán)力（power）的一種。組織中的管理者所擁有的權(quán)力主要就是職權(quán)，當(dāng)然也可以不同程度地同時擁有其他幾種權(quán)力。職權(quán)是一種制度權(quán)，它是指組織中的某一職位做出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人員無關(guān)。原先占據(jù)某一職位的主管一旦離職，其所擁有的職權(quán)也就隨之消失。職權(quán)與權(quán)力管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。職權(quán)（autho二、指揮鏈正如人類依靠遍布全身的神經(jīng)系統(tǒng)來控制身體的運(yùn)動一樣，組織主要依靠職權(quán)來操縱其各個組成部分。職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”(chainofcommand)。它形如金字塔，組織的最高主管高居塔頂，之后每經(jīng)過一個層次便發(fā)生一次職權(quán)的分裂，從而將指揮鏈延伸至組織的最底層，形成了一個遍布于整個組織的職權(quán)網(wǎng)絡(luò)。正是這個職權(quán)網(wǎng)絡(luò)，才使得組織具有了高度的行為能力。二、指揮鏈正如人類依靠遍布全身的神經(jīng)系統(tǒng)來控制身體的運(yùn)動一樣統(tǒng)一指揮原則(unityofcommand)組織中的每一個成員必須同一個上司，而且只能同一個上司建立起一種明確的報告關(guān)系。換個角度來說，就是組織中的每個成員都只能接受一個上司的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時對一個下級、一個部門或一項(xiàng)工作行使權(quán)力，組織中就不可避免地會出現(xiàn)混亂的局面。健全的指揮鏈的兩個基本要求：統(tǒng)一指揮原則(unityofcommand)健全的指揮鏈

連續(xù)分級（scalar）原則主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點(diǎn)之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當(dāng)是明確而不間斷的。組織中由最高職位至每一個下屬職位的職權(quán)線越是清晰，決策責(zé)任也就越明確，組織中的溝通也就會越有效。這一原則說明，在組織中每一項(xiàng)決策最終都必須有人為之負(fù)健全的指揮鏈的兩個基本要求：連續(xù)分級（scalar）原則健全的指揮鏈的兩個基本要求：第二節(jié)授權(quán)第二節(jié)授權(quán)授權(quán)（delegationofauthority）的概念：授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)可以說是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。沒有人能夠承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的一切任務(wù)，同樣也沒有人能夠行使所有的決策權(quán)力。由于存在著管理寬度的限制，管理者必須將職權(quán)授予下屬，以使他們在各自的職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。職權(quán)在組織中的各個職位上的分配或配置，亦即指揮鏈的建立，是通過授權(quán)來進(jìn)行的。

一、授權(quán)的概念與過程授權(quán)（delegationofauthority）的概念授權(quán)的過程：將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果；將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。這三個步驟不可分割。只要求某人完成某一任務(wù)而不授以相應(yīng)的職權(quán)，或者授予職權(quán)但卻不清楚最終要取得什么成果，都不能算是真正的授權(quán)。

授權(quán)的過程：授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；主管不可能承擔(dān)所有任務(wù)，調(diào)動下級熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮專長，彌補(bǔ)上級才能之不足；不同于分權(quán)，授權(quán)可收回授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；授權(quán)原則因事設(shè)人，視能授權(quán)。明確責(zé)任。授權(quán)不等于授責(zé)。下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。直接、不越權(quán)授權(quán)。適度授權(quán)。用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。授權(quán)原則因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)的絕對性原則在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級管理者即使授權(quán)給下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，但仍然負(fù)有對該項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。這也是許多管理者不愿授權(quán)或不敢授權(quán)的原因之一。授權(quán)的絕對性原則在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的二、組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。二、組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個例如在某企業(yè)一個橫跨兩個車間的生產(chǎn)過程中，如果將工序做一點(diǎn)小小的變動就有可能大幅度降低生產(chǎn)成本，但兩個車間主任無論誰都無法單獨(dú)作出決定，此時，就只有兩人的共同上司——分管生產(chǎn)的副廠長才能解決問題。在副廠長這里，解決這一問題的職權(quán)是完整的，但對兩位車間主任而言，他們處理這一問題的職權(quán)均是分裂的。當(dāng)職權(quán)分裂的問題涉及許多管理者時，常常需要通過會議來協(xié)調(diào)解決。例如組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當(dāng)?shù)恼髡?，這時可能就有必要進(jìn)行一些組織上的變革。管理者對下屬授權(quán)并不意味著永久地失去了這部分職權(quán)，他可以隨時收回授予的職權(quán)。組織的變動或改組總是意味著職權(quán)的收回和重新授出。當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬不能勝任或負(fù)擔(dān)過重時，也需要將授出去的部分或全部職權(quán)收回，并進(jìn)行重新授權(quán)。

組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)三、有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯誤要善于信任下級要善于適度控制三、有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度案例某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理：A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)用人不當(dāng)與督促失職的責(zé)任B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。

案例某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果第三節(jié)組織成員的活性化第三節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果，以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。一、活性化概念的含義活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著組織成員的活性化（empowerment）是當(dāng)代管理中影響最為深遠(yuǎn)的概念之一。這個概念在國內(nèi)的文獻(xiàn)中常常被譯作“授權(quán)”，但其與管理中的“授權(quán)”概念是不同的。活性化的含義遠(yuǎn)比授權(quán)要廣泛得多，授權(quán)只能算是實(shí)現(xiàn)活性化的一個方面。就字面而言，“power”這個詞具有能量、能力、力量、活力、權(quán)力等多種含義，而英文的前綴“em”則起到了“使……如何”的作用。因此，“empower”無非就是使人們更有力量、能力、能量、權(quán)力、活力的意思，這實(shí)際上也就是這一概念在管理中的含義。組織成員的活性化（empowerment）是當(dāng)代管理中影響最活性化的組織中的成員：員工主動采取行動去應(yīng)對他們每天面對的需要和機(jī)會員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)達(dá)到了高度一致他們擁有必要的職權(quán)和機(jī)會使自己的貢獻(xiàn)最大化他們有能力采取適當(dāng)?shù)男袆铀麄儠硇牡赝度氲綄?shí)現(xiàn)企業(yè)使命的事業(yè)當(dāng)中他們也擁有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的手段?；钚曰慕M織中的成員：二、活性化組織中的管理者管理者要營造使人成長的環(huán)境，而不是去控制人們；管理者善于“托起”員工，使他們對自己、自己的工作和自己的企業(yè)有一種高度的自豪感和責(zé)任心；管理工作絕不只是簡單化的命令和控制，而是要提供一種使人們能夠做好工作和不斷成長的環(huán)境；不是代替下級做決策，而是去激活人們，讓人們自己做決定，教會人們?nèi)绾巫约喊才殴ぷ?；重點(diǎn)不應(yīng)放在監(jiān)督和評判員工的工作績效上，而是要著重于訓(xùn)練員工監(jiān)測自己的工作績效并進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)；不應(yīng)陷入日常工作事務(wù)的管理當(dāng)中，而是要促使團(tuán)隊(duì)能夠自我管理、自我控制。二、活性化組織中的管理者管理者要營造使人成長的環(huán)境，而不是去三、活性化組織的特征對顧客的強(qiáng)烈關(guān)注具有明確的方向和原則不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)具有許多普遍性的支持系統(tǒng)三、活性化組織的特征對顧客的強(qiáng)烈關(guān)注四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑營造有利于活性化的文化設(shè)計(jì)有利于活性化的職位招募適合組織文化的員工對員工進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和教育通過考評和獎勵制度來強(qiáng)化人們的行為等。四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑營造有利于活性化的文化第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對概念。分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。這實(shí)際上也就是給下級授權(quán)的過程。相應(yīng)地，集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。集權(quán)和分權(quán)反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢。

分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一（1）集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。優(yōu)點(diǎn)：（1）它具有對組織的絕對控制權(quán)，確保堅(jiān)持既定政策。（2〕它方便管理，易于分辨每一職能的重點(diǎn)。〔3〕有可能在整個組織中擁有通用的標(biāo)準(zhǔn)。（4）有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家。（5）便于采用計(jì)算機(jī)管理。缺點(diǎn)：（1）獨(dú)裁式，缺乏靈活性，組織適應(yīng)能力低。（2）員工易產(chǎn)生挫折感。（3）由于刻板，組織的運(yùn)行效率低。（4）員工的工作熱情低，缺少創(chuàng)新。（5）影響決策的正確性、及時性，決策的質(zhì)量低。（1）集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。（2）分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。優(yōu)點(diǎn)：（1）有靈活性強(qiáng)。（2）管理者和員工們工作滿足感強(qiáng)。（3）能促進(jìn)員工的個人發(fā)展。（4）分權(quán)制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。缺點(diǎn)：（1）總部控制很困難。（2）分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進(jìn)行更多的匯報或視察性工作。（3）會造成較昂貴的經(jīng)營成本。（4）某些分權(quán)后的部門各自為政，從而導(dǎo)致各部門的關(guān)系緊張。（2）分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。衡量分權(quán)與集權(quán)的標(biāo)志：1）決策的數(shù)量2）決策的范圍3）決策的重要性4）決策的審核衡量分權(quán)與集權(quán)的標(biāo)志：在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。絕對的集權(quán)意味著職權(quán)全部集中在一個人手中，因而不存在下級管理者，這實(shí)際上等于組織是不存在的；絕對的分權(quán)也是不存在的，因?yàn)檫@意味著沒有管理者，組織也不可能存在。

在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)是兩個彼此相對、互相依存的概念。說一個組織是集權(quán)或是分權(quán)的，這意味著或者是在同它自身的過去比較，或者是在同其他的組織比較。集權(quán)或者分權(quán)不能簡單地用“好”或“壞”來加以判斷。在成功的企業(yè)中，既有許多被認(rèn)為是相對分權(quán)的企業(yè)，也有許多被認(rèn)為是相對集權(quán)的企業(yè)。因此，并不存在一個普遍的標(biāo)準(zhǔn)，可以使管理者據(jù)以判斷應(yīng)當(dāng)分權(quán)到什么程度，或是應(yīng)當(dāng)集權(quán)到什么程度。集權(quán)和分權(quán)是兩個彼此相對、互相依存的概念。說一個組織是集權(quán)或影響組織中職權(quán)分散或集中程度的因素決策的重要性高層主管對一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲取管理人才的難易程度控制手段組織營運(yùn)的分散化組織的變動程度外界環(huán)境的影響影響組織中職權(quán)分散或集中程度的因素決策的重要性案例1：劉教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)。這說明？案例1：劉教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉案例2某圖書公司近十多年來，從一個小書店發(fā)展到跨躍七個州，擁有47家分店的公司，其中絕大多數(shù)都在經(jīng)營圖書。但是，近3年來公司的利潤有所下降。剛上位的總經(jīng)理蘇珊在對公司歷史和現(xiàn)狀調(diào)查了解后，認(rèn)為，目前公司的六個地區(qū)性經(jīng)理全權(quán)掌握著各自地區(qū)的分店，包括資金的借貸，人事任免等不夠合理，打算實(shí)施組織變革。一位副總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)當(dāng)近一步分析，以便各分店經(jīng)理有進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，成為名符其實(shí)的經(jīng)理。另一位副總經(jīng)理認(rèn)為：公司應(yīng)當(dāng)實(shí)行集權(quán)管理，因?yàn)楣疽呀?jīng)較大，應(yīng)通過情報系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一安排，這樣有助于降低成本，但一個地區(qū)性經(jīng)理認(rèn)為上面二種方案都不可行，前者把所有的工作推到分店經(jīng)理身上，而后者則要總部包攬一切，沒有地區(qū)性的管理部門，這二種方案都無法很好的運(yùn)行。案例2某圖書公司近十多年來，從一個小書店發(fā)展到跨躍七個州，擁1、該圖書公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的直接動因是………（

）A經(jīng)理人員對集權(quán)分權(quán)的觀點(diǎn)不一致

B新總經(jīng)理上任導(dǎo)致新結(jié)構(gòu)勢必代替舊結(jié)構(gòu)

C企業(yè)業(yè)績不如人意

D企業(yè)職工的要求2、該公司目前的組織結(jié)構(gòu)是…………（

）A職能制

B矩陣制

C事業(yè)部制

D直線制3