績效考核基礎(chǔ)理論知識概論課件

績效考核基礎(chǔ)理論知識概論績效考核基礎(chǔ)理論知識（2）程序與方法績效考核第二節(jié)績效考評的程序和方法一績效考評的程序（一）制定績效考評標準（二）評定績效（三）績效考評反饋（四）考評結(jié)果的運用第二節(jié)績效考評的程序和方法一績效考評的程序不能為考核而考核考核評估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。不能為考核而考核

為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧問題。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對

他該不該被評為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開始了一年一度的年終考核。有一個部門這一年的工作成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原來需8個人干的工作都壓在了僅有的4個人身上，同時該部門還單獨承擔了三項大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員少、時間緊、條件差的情況下，他硬是帶領(lǐng)其他三個人順利、圓滿地完成了所有的任務(wù)，并受到了上級機關(guān)的表揚。他該不該被評為優(yōu)秀

按說，由4個人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的計劃，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門的其他3個人里有兩個人工作比較出色。但評選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名優(yōu)秀員工。按說，由4個人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但

部門主任對此有不同的看法，他認為：①評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評比出來，而不應該平均分配名額；②有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？部門主任對此有不同的看法，他認為：③即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也不應該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務(wù)完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。③即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也不應該是那個被提

部門主任便向單位領(lǐng)導建議把另兩個人都評上，否則就一個都不要評。理由是按照績效考核標準來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。部門主任便向單位領(lǐng)導建議把另兩個人都評上，否

部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那個做了幾件工作難度大的員工。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能問題⒈你認為第一個候選人應該被評為優(yōu)秀嗎？⒉你能為部門主任出個主意嗎？問題

在業(yè)績評價過程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點和不足。一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。在業(yè)績評價過程中，有許多方法，可供選擇，它們有二績效考評的方法（一）目標管理

1、目標管理的含義目標管理（managementbyobjectives，MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法是彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出的。德魯克認為：“每一項工作都必須為達到總目標而展開”。衡量一個員工是否合格，關(guān)鍵要看他對于企業(yè)目標的貢獻如何。二績效考評的方法（一）目標管理

目標管理特點在于，它是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動過程。在進行目標制定時，上級和下屬依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標，然后雙方進行溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標，再次進行溝通協(xié)商，直至取得一致意見，即形成了目標管理的期望值。

目標管理特點在于，它是一種領(lǐng)導者與下屬之間的

2、目標量化的要求在目標管理法下，每個員工被賦予若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。目標管理要符合“SMART”的原則，其含義是：

2、目標量化的要求S：SPECIAL（具體的、明確的）

M：MEASURABLE（可衡量的）

A：ATTAINABLE（可達到的）

R：RELATIVE（相關(guān)的）

T：TIME—BASED（有時間要求的）

S：SPECIAL（具體的、明確的）

M：MEASURABL

目標管理法在管理者中十分流行，主要歸功于它對結(jié)果目標的重視。管理者很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效定量測評的關(guān)注相一致。使用該方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達成目標的最好路徑。目標管理法在管理者中十分流行，主要歸功于它對

3、目標管理法的實施步驟（1）確定工作職責范圍每個員工進行工作時都有其主要職責范圍。員工要弄清楚自己的職責，這決定了他的工作具體內(nèi)容。3、目標管理法的實施步驟（2）確定具體的目標值目標為員工與主管提供了計劃和衡量其業(yè)績的依據(jù)。員工以書面形式寫下自己應達到的全年的主要業(yè)績目標，目標清單應該既包括定量目標，也包括定性目標，還應體現(xiàn)出責任、承諾和義務(wù)、優(yōu)先順序以及實現(xiàn)目標的日期。目標值要重點突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。（2）確定具體的目標值在目標的確定中要注意以下幾點：第一，員工的個人績效目標必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標及本部門的分目標確定，應當使個人的目標與這兩個大目標盡可能一致。第二，目標確定時應當考慮到員工的能力素質(zhì)和以往業(yè)績。在目標的確定中要注意以下幾點：第三，目標的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。要符合以下要求：其一，目標的數(shù)目在5個-6個左右為宜；其二，目標是可以衡量和比較的；其三，目標是成果導向型的。

第三，目標的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。要符合以下要求：

（3）審閱確定目標

設(shè)定目標后，員工將其送交上級主管進行審閱，這時主管要幫助下級對目標進行評估并最后確定指導方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標。（3）審閱確定目標

設(shè)定目標后，員工將其送交

（4）實施目標

這一階段是目標管理的推進階段。在目標實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。上級應當進行有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)行中，反饋和溝通的渠道必須暢通。（4）實施目標

這一階段是目標管理的推進階段

在該階段，目標的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上級主管人員匯報進展情況。匯報時，目標執(zhí)行者應當說明工作是否按預定計劃正在完成、存在什么主要問題。匯報情況使主管有機會深入了解計劃的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時采取適當措施。在該階段，目標的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及

（5）小結(jié)

到了目標管理預定時間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成績、所存在的問題、對實際結(jié)果與預期結(jié)果之間偏差的陳述等。有些組織制定了專門的目標管理表格，供員工自我評價用。（5）小結(jié)

到了目標管理預定時間的期末，執(zhí)行

（6）考核運用目標管理方法考核，關(guān)鍵要看員工的目標完成情況，要找出完成目標的成功原因或者沒有達到目標的失敗原因，為下一次制定目標奠定基礎(chǔ)。還要制定計劃，來幫助員工改進下一階段的工作。

（6）考核

4、目標管理法的適用性

目標管理法的優(yōu)點較多，主要有：

（1）考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與；

（2）員工的目標是本人設(shè)定，在實現(xiàn)業(yè)績目標后，員工會有一種成就感；4、目標管理法的適用性

目標管理法的優(yōu)點較多，（3）改善授權(quán)方式，有利于促進員工的自我發(fā)展；（4）促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系；（5）是一種“創(chuàng)新導向”和不斷改進的方法。

目標管理也有一定的局限性。（3）改善授權(quán)方式，有利于促進員工的自我發(fā)展；

（二）排列法排列法是一種古老的考評方法，它根據(jù)某一考評維度，如工作質(zhì)量，將全體考評對象的績效從最好到最差依次進行排列。它是一種很簡單的也是很粗糙的方法。排列法有簡單排列法和交替排列法兩種。簡單排列法就是考評者將所有被考評（或本部門）的員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）排出一個順序來。（二）排列法

交替排列法就是考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別直到全部排完為止。這種方法所需要的時間成本很少，簡單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。交替排列法就是考評者首先在被考評的員工中找出

（三）成對比較法成對比較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評者對被考評者的整體印象。（三）成對比較法

假定需要對5位員工進行工作績效評價，那么在運用配對比較法時，你首先應當列出一張表格來，其中要標明所有需要被評價的員工的姓名，分別按照行和列寫好，將每個員工和其所在部門內(nèi)所有其他員工進行相互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在交叉的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工“勝出”的次數(shù)來對他們進行排列，得到另一個排名表。假定需要對5位員工進行工作績效評價，那么在運

（四）強制分布法強制分布法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如，按照下面比例原則來確定員工的績效分布情況：“績效最高的”10％，“績效較高的”20％，“績效一般的”40％，“績效較低的”20％，“績效很低的”10％。然后按照被考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。（四）強制分布法

強制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績效進行歸類。比如“績效很低的10％”的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差部分。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補充說明。強制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則

這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象。由于員工擔心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強制激勵和鞭策功能。當然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，如果強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人

兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝酒時對比進行討論。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見課本圖表）。兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨到見解，一

韋爾奇框架，是把員工分為四類。縱坐標表示能力大小，橫坐標表示文化親和力的大小，以此在坐標上劃一個十字，則分成四種人。右上角是I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強的人，即德才兼?zhèn)洌瞧髽I(yè)離不開的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的20%，但它起到80％的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標表示能力

右下角是Ⅱ類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。辦法有二：一是調(diào)動他們工作，提供重新鍛煉的機會，使之發(fā)揮更大作用；二是調(diào)出學習，短期培訓，或長期脫產(chǎn)，目的只是一個，使之成為專才。右下角是Ⅱ類（好人），屬于文化親合力高，但能

左下角是Ⅳ類人員（差人）。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人員努力提高。左下角是Ⅳ類人員（差人）。他們是能力與文化親

左上角是Ⅲ類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。左上角是Ⅲ類人員（能人），這部分人能量很大，但

英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載入檔案。對員工排序的方式是主管人員在一起開會，對承擔相同工作的員工，根據(jù)他們各自對部門或組織的貢獻大小進行排序。該公司的經(jīng)驗是，一個考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在10～30人。英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載

在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的A、B、C、D、E五個等級，結(jié)果被評價為C的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴重影響了員工的心理?，F(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評價結(jié)果的五個等級簡化為“杰出”“成功”和“有待改進”“三位”排序。經(jīng)理負責組織和實施，直到最后生成一個員工名次的“龍虎榜”。在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的A、B、

（五）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求評價者或管理者將每一位員工每人準備一本“績效考評日記”或“績效記錄”，由考察人或知情人（通常為被考評者的直屬上級）隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有“好”事也有“壞”事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的判斷，如“他很認真”。（五）關(guān)鍵事件法

事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評者的長處與不足，由此對員工進行績效考評。事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有

關(guān)鍵事件法中的“事件”在對被考評者進行反饋時，可以被用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，有利于員工進行改進，員工也易于接受，而且還可充實那些抽象的評語。關(guān)鍵事件法中的“事件”在對被考評者進行反饋時

此外，在這些“事件”中，還可以重點強調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員工的目標與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。但關(guān)鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進行記錄，因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，要對不同員工進行比較通常也是很困難的。此外，在這些“事件”中，還可以重點強調(diào)那些能

（六）等級評估法等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作，對每個模塊的完成情況進行評估。（六）等級評估法

（七）行為觀察量表法一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個5分的量被分為“極少”或從不是（1）到總是（5），通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經(jīng)常出－現(xiàn)合乎希望的行為。（七）行為觀察量表法

行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種“變形”。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不同。首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，而是用“事件”中的許多行為來具體地界定，并構(gòu)成有效績效（或無效績效）的所有必要行為。行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種“

其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評價。最后，再將所得的評價結(jié)果進行平均之后得出總體的績效評價等級。其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員

目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評定量表的優(yōu)點，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人

行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評定標準比較明確；行為觀察量表的各個行為標準的總分對每個職員來說，都可以用做績效反饋的行為目標；行為觀察量表的建立過程科學和可信，可操作性也較強。另外，它能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工的培訓需求。行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自

但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。

—個行為觀察評價體系可能會涉及到80種或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在6個月或12個月的評價期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可

（八）行為錨定評分法又稱行為期望量法。行為錨定評分法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平。（八）行為錨定評分法

實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中“優(yōu)秀”和“無效績效”的關(guān)鍵事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的績效，然后以行為“錨定”為指導，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的

行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。其缺點在于：員工的那些與行為“錨定”最為近似的行為，往往是考評者容易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影響。行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完三360度績效評價

——給人才一個客觀公正的說法（一）360度績效評定的主要內(nèi)容

360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。三360度績效評價

——給人才一個客

可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被考核對象有一個圈?？珊喕闯伞吧舷伦笥摇薄ⅰ吧稀笔潜豢己苏叩纳霞?，“下”是被考核者的下級，“左”是其同事，“右”是外部客戶，相關(guān)的人員。又稱上下左右考核，構(gòu)成了360度考核。中心的被考核者自己也可以對自己進行考核，各考核者用量化考核表對被考核者進行考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時用坐標圖來表示?？捎靡粋€圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被

360度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進行自我評價。聽取意見和自我評價的方法，是填寫調(diào)查表。然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對被考核者的工作表現(xiàn)做出評價，評價的標準包括概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、領(lǐng)導才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取?60度考核法的具體做法是，首先，考核主持者

上述方法是對各個考核者的打分進行平均的簡單例子，實際上，根據(jù)考核項目的不同對各個考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。評價結(jié)果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評價調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績效目標、評價標準和事業(yè)發(fā)展計劃。上述方法是對各個考核者的打分進行平均的簡單例

（二）360度績效考評的要求幾乎所有的360度評估技術(shù)都要使用某種形式的評分表。一般情況下，評分表都是以無記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠實地評分。然后評分表由人工或計算機進行匯總，當然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。（二）360度績效考評的要求

360度績效反饋評估對人力資源工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評估反饋系統(tǒng)的效能；三是績效評估的內(nèi)容和形式設(shè)計要復雜得多。360度績效反饋評估對人力資源工作者的能力

360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對現(xiàn)成的材料是否適用應進行判斷；設(shè)計適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對反饋結(jié)果進行整理，即使有時可能會是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反饋意見；幫助個人弄清反饋結(jié)果的涵義；形成一套行動計劃；實施行動計劃。360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對

（三）360度績效反饋的優(yōu)缺點

360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責任心和改善團隊合作狀態(tài)。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難。（三）360度績效反饋的優(yōu)缺點

總之，360度績效評估還存在一些缺陷。如果過分地依賴360度的反饋，將會削弱績效目標的意義——即個人對組織的貢獻。同時，人們會更加習慣于“不是你做了什么，而是你做的方式”的說法。而360度的反饋其實只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評估績效，明確學習要求的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用?？傊?，360度績效評估還存在一些缺陷。如果過

（四）360度績效考評的注意事項

1上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同考評者的評估量是不同的，而且在綜合各方面的評估時要特別注意不實的依據(jù)。（四）360度績效考評的注意事項

2因評估方法的使用和評估準確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認同，用360度評估法的結(jié)論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。如果你采用360度的方法，要將它作為一種為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而不要據(jù)此做出最后決策。2因評估方法的使用和評估準確性與客觀性方

3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與了對他的考評，特別是這些人都分別給了他什么樣的評估。當然，直接上級他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級給了他什么樣的評估，這些都是為了避免矛盾。在一個企業(yè)尚未發(fā)展到相當高程度上的公開與理解，保密是必要的。3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與

4在引入360度績效評估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度績效評估主要用于員工的發(fā)展和團隊建設(shè)。以此作為全面引入和實施360度績效評估反饋系統(tǒng)的切入點。4在引入360度績效評估的初期階段，允許新

而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔心而對360度績效評估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時使組織逐步適應和接受這種新的考評工具。而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理，人員提升等傳

5避免相互幫忙或有意報復。特別是在同級之間的考評時，有些人可能會事先約定相互之間都打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高分，給自己不喜歡的人打低分。這些情況，人力資源部門和執(zhí)行考評監(jiān)督職能的外部專家，應該從那些明顯過高或過低的分數(shù)中發(fā)現(xiàn)出來，并與這些考評者溝通或者取消這些分數(shù)的考評意義。5避免相互幫忙或有意報復。特別是在同級之間

6給接受反饋報告的人提供真誠的幫助，不要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。

7與績效不佳的員工開展坦誠的對話，360度反饋應該幫助他們，而不是排斥他們。

8為人們提供的反饋意見要具有可行性，要幫助他們采取行動，不要強迫他們?nèi)ッ鎸ψ约焊緹o法改變的個性。6給接受反饋報告的人提供真誠的幫助，不要只

9有規(guī)律地執(zhí)行360度績效反饋。換句話說，執(zhí)行360度考評應該慎重，一旦決定，就按照規(guī)定執(zhí)行，不能領(lǐng)導心血來潮就搞一次，下一次又嫌它太麻煩就拋在了一邊?？荚u方法要有一定的穩(wěn)定性，因為這是員工行動的指南。9有規(guī)律地執(zhí)行360度績效反饋。換句話說，

平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用

中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。

平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用

▲“主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算。

▲“主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)

▲“德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結(jié)果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出。考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高。

▲“德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認識到考核應

▲“量化考核與目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。

▲“量化考核與目標考核階段”：客觀、量化的考

目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個

最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，

在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略——最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。

在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的

而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系。第二，是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（BalancedScorecard）。

而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著

KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點及相關(guān)的業(yè)績標準及所占比重進行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應的業(yè)績標準進行再分解，確定對應于該職位的KPI指標。

KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具

KPI指標共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點，并能夠發(fā)揮指標本身的責任成果導向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。

KPI指標共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點，并能

但是由于指標之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

但是由于指標之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是

目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入

可口可樂（瑞典）飲料公司

可口可樂瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓(kaplan&Norton)的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

可口可樂（瑞典）飲料公司

作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

*定義遠景

*設(shè)定長期目標(大致的時間范圍：3年)

*描述當前的形勢

*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃

*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)

由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。

由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量

在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。

第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是"如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶必須怎樣看待我們?"

在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)

第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。

第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值

CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。

CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面

在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的：相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安

按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中謝謝1月-2300:37:0200:3700:371月-231月-2300:3700:3700:37:021月-231月-2300:37:022023/1/20:37:02謝謝12月-2203:17:2603:1703:1712演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效考核基礎(chǔ)理論知識概論績效考核基礎(chǔ)理論知識（2）程序與方法績效考核第二節(jié)績效考評的程序和方法一績效考評的程序（一）制定績效考評標準（二）評定績效（三）績效考評反饋（四）考評結(jié)果的運用第二節(jié)績效考評的程序和方法一績效考評的程序不能為考核而考核考核評估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。不能為考核而考核

為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧問題。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對

他該不該被評為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開始了一年一度的年終考核。有一個部門這一年的工作成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原來需8個人干的工作都壓在了僅有的4個人身上，同時該部門還單獨承擔了三項大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員少、時間緊、條件差的情況下，他硬是帶領(lǐng)其他三個人順利、圓滿地完成了所有的任務(wù)，并受到了上級機關(guān)的表揚。他該不該被評為優(yōu)秀

按說，由4個人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的計劃，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門的其他3個人里有兩個人工作比較出色。但評選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名優(yōu)秀員工。按說，由4個人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但

部門主任對此有不同的看法，他認為：①評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評比出來，而不應該平均分配名額；②有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？部門主任對此有不同的看法，他認為：③即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也不應該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務(wù)完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。③即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也不應該是那個被提

部門主任便向單位領(lǐng)導建議把另兩個人都評上，否則就一個都不要評。理由是按照績效考核標準來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。部門主任便向單位領(lǐng)導建議把另兩個人都評上，否

部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那個做了幾件工作難度大的員工。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能問題⒈你認為第一個候選人應該被評為優(yōu)秀嗎？⒉你能為部門主任出個主意嗎？問題

在業(yè)績評價過程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點和不足。一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。在業(yè)績評價過程中，有許多方法，可供選擇，它們有二績效考評的方法（一）目標管理

1、目標管理的含義目標管理（managementbyobjectives，MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法是彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出的。德魯克認為：“每一項工作都必須為達到總目標而展開”。衡量一個員工是否合格，關(guān)鍵要看他對于企業(yè)目標的貢獻如何。二績效考評的方法（一）目標管理

目標管理特點在于，它是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動過程。在進行目標制定時，上級和下屬依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標，然后雙方進行溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標，再次進行溝通協(xié)商，直至取得一致意見，即形成了目標管理的期望值。

目標管理特點在于，它是一種領(lǐng)導者與下屬之間的

2、目標量化的要求在目標管理法下，每個員工被賦予若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。目標管理要符合“SMART”的原則，其含義是：

2、目標量化的要求S：SPECIAL（具體的、明確的）

M：MEASURABLE（可衡量的）

A：ATTAINABLE（可達到的）

R：RELATIVE（相關(guān)的）

T：TIME—BASED（有時間要求的）

S：SPECIAL（具體的、明確的）

M：MEASURABL

目標管理法在管理者中十分流行，主要歸功于它對結(jié)果目標的重視。管理者很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效定量測評的關(guān)注相一致。使用該方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達成目標的最好路徑。目標管理法在管理者中十分流行，主要歸功于它對

3、目標管理法的實施步驟（1）確定工作職責范圍每個員工進行工作時都有其主要職責范圍。員工要弄清楚自己的職責，這決定了他的工作具體內(nèi)容。3、目標管理法的實施步驟（2）確定具體的目標值目標為員工與主管提供了計劃和衡量其業(yè)績的依據(jù)。員工以書面形式寫下自己應達到的全年的主要業(yè)績目標，目標清單應該既包括定量目標，也包括定性目標，還應體現(xiàn)出責任、承諾和義務(wù)、優(yōu)先順序以及實現(xiàn)目標的日期。目標值要重點突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。（2）確定具體的目標值在目標的確定中要注意以下幾點：第一，員工的個人績效目標必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標及本部門的分目標確定，應當使個人的目標與這兩個大目標盡可能一致。第二，目標確定時應當考慮到員工的能力素質(zhì)和以往業(yè)績。在目標的確定中要注意以下幾點：第三，目標的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。要符合以下要求：其一，目標的數(shù)目在5個-6個左右為宜；其二，目標是可以衡量和比較的；其三，目標是成果導向型的。

第三，目標的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。要符合以下要求：

（3）審閱確定目標

設(shè)定目標后，員工將其送交上級主管進行審閱，這時主管要幫助下級對目標進行評估并最后確定指導方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標。（3）審閱確定目標

設(shè)定目標后，員工將其送交

（4）實施目標

這一階段是目標管理的推進階段。在目標實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。上級應當進行有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)行中，反饋和溝通的渠道必須暢通。（4）實施目標

這一階段是目標管理的推進階段

在該階段，目標的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上級主管人員匯報進展情況。匯報時，目標執(zhí)行者應當說明工作是否按預定計劃正在完成、存在什么主要問題。匯報情況使主管有機會深入了解計劃的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時采取適當措施。在該階段，目標的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及

（5）小結(jié)

到了目標管理預定時間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成績、所存在的問題、對實際結(jié)果與預期結(jié)果之間偏差的陳述等。有些組織制定了專門的目標管理表格，供員工自我評價用。（5）小結(jié)

到了目標管理預定時間的期末，執(zhí)行

（6）考核運用目標管理方法考核，關(guān)鍵要看員工的目標完成情況，要找出完成目標的成功原因或者沒有達到目標的失敗原因，為下一次制定目標奠定基礎(chǔ)。還要制定計劃，來幫助員工改進下一階段的工作。

（6）考核

4、目標管理法的適用性

目標管理法的優(yōu)點較多，主要有：

（1）考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與；

（2）員工的目標是本人設(shè)定，在實現(xiàn)業(yè)績目標后，員工會有一種成就感；4、目標管理法的適用性

目標管理法的優(yōu)點較多，（3）改善授權(quán)方式，有利于促進員工的自我發(fā)展；（4）促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系；（5）是一種“創(chuàng)新導向”和不斷改進的方法。

目標管理也有一定的局限性。（3）改善授權(quán)方式，有利于促進員工的自我發(fā)展；

（二）排列法排列法是一種古老的考評方法，它根據(jù)某一考評維度，如工作質(zhì)量，將全體考評對象的績效從最好到最差依次進行排列。它是一種很簡單的也是很粗糙的方法。排列法有簡單排列法和交替排列法兩種。簡單排列法就是考評者將所有被考評（或本部門）的員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）排出一個順序來。（二）排列法

交替排列法就是考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別直到全部排完為止。這種方法所需要的時間成本很少，簡單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。交替排列法就是考評者首先在被考評的員工中找出

（三）成對比較法成對比較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評者對被考評者的整體印象。（三）成對比較法

假定需要對5位員工進行工作績效評價，那么在運用配對比較法時，你首先應當列出一張表格來，其中要標明所有需要被評價的員工的姓名，分別按照行和列寫好，將每個員工和其所在部門內(nèi)所有其他員工進行相互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在交叉的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工“勝出”的次數(shù)來對他們進行排列，得到另一個排名表。假定需要對5位員工進行工作績效評價，那么在運

（四）強制分布法強制分布法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如，按照下面比例原則來確定員工的績效分布情況：“績效最高的”10％，“績效較高的”20％，“績效一般的”40％，“績效較低的”20％，“績效很低的”10％。然后按照被考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。（四）強制分布法

強制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績效進行歸類。比如“績效很低的10％”的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差部分。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補充說明。強制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則

這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象。由于員工擔心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強制激勵和鞭策功能。當然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，如果強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人

兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝酒時對比進行討論。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見課本圖表）。兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨到見解，一

韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標表示能力大小，橫坐標表示文化親和力的大小，以此在坐標上劃一個十字，則分成四種人。右上角是I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的20%，但它起到80％的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。韋爾奇框架，是把員工分為四類。縱坐標表示能力

右下角是Ⅱ類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。辦法有二：一是調(diào)動他們工作，提供重新鍛煉的機會，使之發(fā)揮更大作用；二是調(diào)出學習，短期培訓，或長期脫產(chǎn)，目的只是一個，使之成為專才。右下角是Ⅱ類（好人），屬于文化親合力高，但能

左下角是Ⅳ類人員（差人）。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人員努力提高。左下角是Ⅳ類人員（差人）。他們是能力與文化親

左上角是Ⅲ類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。左上角是Ⅲ類人員（能人），這部分人能量很大，但

英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載入檔案。對員工排序的方式是主管人員在一起開會，對承擔相同工作的員工，根據(jù)他們各自對部門或組織的貢獻大小進行排序。該公司的經(jīng)驗是，一個考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在10～30人。英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載

在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的A、B、C、D、E五個等級，結(jié)果被評價為C的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴重影響了員工的心理?，F(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評價結(jié)果的五個等級簡化為“杰出”“成功”和“有待改進”“三位”排序。經(jīng)理負責組織和實施，直到最后生成一個員工名次的“龍虎榜”。在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的A、B、

（五）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求評價者或管理者將每一位員工每人準備一本“績效考評日記”或“績效記錄”，由考察人或知情人（通常為被考評者的直屬上級）隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有“好”事也有“壞”事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的判斷，如“他很認真”。（五）關(guān)鍵事件法

事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評者的長處與不足，由此對員工進行績效考評。事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有

關(guān)鍵事件法中的“事件”在對被考評者進行反饋時，可以被用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，有利于員工進行改進，員工也易于接受，而且還可充實那些抽象的評語。關(guān)鍵事件法中的“事件”在對被考評者進行反饋時

此外，在這些“事件”中，還可以重點強調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員工的目標與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。但關(guān)鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進行記錄，因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，要對不同員工進行比較通常也是很困難的。此外，在這些“事件”中，還可以重點強調(diào)那些能

（六）等級評估法等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作，對每個模塊的完成情況進行評估。（六）等級評估法

（七）行為觀察量表法一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個5分的量被分為“極少”或從不是（1）到總是（5），通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經(jīng)常出－現(xiàn)合乎希望的行為。（七）行為觀察量表法

行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種“變形”。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不同。首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，而是用“事件”中的許多行為來具體地界定，并構(gòu)成有效績效（或無效績效）的所有必要行為。行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種“

其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評價。最后，再將所得的評價結(jié)果進行平均之后得出總體的績效評價等級。其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員

目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評定量表的優(yōu)點，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人

行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評定標準比較明確；行為觀察量表的各個行為標準的總分對每個職員來說，都可以用做績效反饋的行為目標；行為觀察量表的建立過程科學和可信，可操作性也較強。另外，它能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工的培訓需求。行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自

但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。

—個行為觀察評價體系可能會涉及到80種或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在6個月或12個月的評價期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可

（八）行為錨定評分法又稱行為期望量法。行為錨定評分法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平。（八）行為錨定評分法

實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中“優(yōu)秀”和“無效績效”的關(guān)鍵事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的績效，然后以行為“錨定”為指導，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的

行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。其缺點在于：員工的那些與行為“錨定”最為近似的行為，往往是考評者容易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影響。行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完三360度績效評價

——給人才一個客觀公正的說法（一）360度績效評定的主要內(nèi)容

360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。三360度績效評價

——給人才一個客

可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被考核對象有一個圈。可簡化看成“上下左右”、“上”是被考核者的上級，“下”是被考核者的下級，“左”是其同事，“右”是外部客戶，相關(guān)的人員。又稱上下左右考核，構(gòu)成了360度考核。中心的被考核者自己也可以對自己進行考核，各考核者用量化考核表對被考核者進行考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時用坐標圖來表示。可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被

360度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進行自我評價。聽取意見和自我評價的方法，是填寫調(diào)查表。然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對被考核者的工作表現(xiàn)做出評價，評價的標準包括概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、領(lǐng)導才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取?60度考核法的具體做法是，首先，考核主持者

上述方法是對各個考核者的打分進行平均的簡單例子，實際上，根據(jù)考核項目的不同對各個考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。評價結(jié)果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評價調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績效目標、評價標準和事業(yè)發(fā)展計劃。上述方法是對各個考核者的打分進行平均的簡單例

（二）360度績效考評的要求幾乎所有的360度評估技術(shù)都要使用某種形式的評分表。一般情況下，評分表都是以無記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠實地評分。然后評分表由人工或計算機進行匯總，當然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。（二）360度績效考評的要求

360度績效反饋評估對人力資源工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評估反饋系統(tǒng)的效能；三是績效評估的內(nèi)容和形式設(shè)計要復雜得多。360度績效反饋評估對人力資源工作者的能力

360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對現(xiàn)成的材料是否適用應進行判斷；設(shè)計適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對反饋結(jié)果進行整理，即使有時可能會是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反饋意見；幫助個人弄清反饋結(jié)果的涵義；形成一套行動計劃；實施行動計劃。360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對

（三）360度績效反饋的優(yōu)缺點

360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責任心和改善團隊合作狀態(tài)。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難。（三）360度績效反饋的優(yōu)缺點

總之，360度績效評估還存在一些缺陷。如果過分地依賴360度的反饋，將會削弱績效目標的意義——即個人對組織的貢獻。同時，人們會更加習慣于“不是你做了什么，而是你做的方式”的說法。而360度的反饋其實只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評估績效，明確學習要求的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。總之，360度績效評估還存在一些缺陷。如果過

（四）360度績效考評的注意事項

1上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同考評者的評估量是不同的，而且在綜合各方面的評估時要特別注意不實的依據(jù)。（四）360度績效考評的注意事項

2因評估方法的使用和評估準確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認同，用360度評估法的結(jié)論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。如果你采用360度的方法，要將它作為一種為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而不要據(jù)此做出最后決策。2因評估方法的使用和評估準確性與客觀性方

3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與了對他的考評，特別是這些人都分別給了他什么樣的評估。當然，直接上級他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級給了他什么樣的評估，這些都是為了避免矛盾。在一個企業(yè)尚未發(fā)展到相當高程度上的公開與理解，保密是必要的。3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與

4在引入360度績效評估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度績效評估主要用于員工的發(fā)展和團隊建設(shè)。以此作為全面引入和實施360度績效評估反饋系統(tǒng)的切入點。4在引入360度績效評估的初期階段，允許新

而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔心而對360度績效評估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時使組織逐步適應和接受這種