現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實務(wù)

現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實務(wù)

1您的期望是。。。。。。2問題薪酬管理在企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中的作用是什么？老板平時怎么看待這個問題？3名言好的經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)不僅讓員工掙到錢，而且應(yīng)該讓他們感到工作的意義和樂趣！托馬斯·彼德斯4課程目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的薪酬管理的基本思路如何設(shè)計和建立薪酬體系切實可行的操作技巧5主要內(nèi)容公平的薪酬體系的基礎(chǔ)如何制定薪酬策略薪酬體系設(shè)計6薪酬管理的基礎(chǔ)知識薪酬福利工作的目的效率價值薪酬與企業(yè)、員工的關(guān)系薪酬管理與價值論7名言你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到一個固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作,但你買不到熱情,買不到創(chuàng)造性,你買不到全身心的投放,你不得不設(shè)法爭取這些.弗朗西斯(C.Francis)8這種做法合理嗎？薪酬有吸引力嗎？能保持員工的斗志嗎？公司負(fù)擔(dān)得起嗎？過程公平嗎？做好薪酬管理要問5個問題9能力提升業(yè)績考核調(diào)薪政策內(nèi)部公平外部公平員工公平利于管理原則方法規(guī)劃預(yù)算監(jiān)控檢查職位分析職位描述職位評估職位定級市場匹配薪資調(diào)查工薪曲線報酬結(jié)構(gòu)目的厘清角色和職責(zé)分工，便于人事和業(yè)績管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理模型制定競爭性薪酬策略和方法，影響員工的工作態(tài)度和行為.吸引和留住人才，激勵員工.有效地日常運作.10內(nèi)部公平外部公平員工公平利于管理原則方法規(guī)劃預(yù)算監(jiān)控檢查職位分析職位描述職位評估職位定級市場匹配薪資調(diào)查工薪曲線報酬結(jié)構(gòu)能力提升業(yè)績考核調(diào)薪政策目的厘清角色和和職責(zé)分工工，便于人人事和業(yè)績績管理現(xiàn)代企業(yè)薪薪酬管理模模型制定競爭性性薪酬策略略和方法，，影響員工工的工作態(tài)態(tài)度和行為為.吸引和留住住人才，激激勵員工.有效地日常常運作.1112薪酬理念...共產(chǎn)主義資本主義（對外）絕對公平相對公平（對內(nèi)）13檢討薪酬理理念期望的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)員工的需要要制定業(yè)務(wù)策策略對人員的要要求HR戰(zhàn)略略薪酬理念RightPeopleRightTimeRightPlaceRightPrRightBehaviors薪酬理念必必須與業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)聯(lián)系14薪酬包薪酬的3P法則職位(Position)任職者（（Person)業(yè)績（（Performance)職位分析職位描述職位評估職位定級職位定薪員工能力體體系能力評估業(yè)績考核激勵政策PayFor…...15職位評估系統(tǒng)、客觀觀地評價機機構(gòu)內(nèi)職位位的價值的的過程評估組織內(nèi)內(nèi)職位的相相對價值評價的是工工作，而不不是工作者者16職位評估的的方法定性方法定性+定量量定量17排序法比較法分類法要素計點法法職位評估的的方法18排序法最簡便的方方法步驟1.確定定3個以下下評估要素素(如：：知識/技技能，決策策，工作復(fù)復(fù)雜度)2.按照照這些要素素對職位進(jìn)進(jìn)行分析，，形成對職職位總體情情況的比較較3.按照照最重要的的職位到最最不重要的的職位對所所有職位進(jìn)進(jìn)行排序4.排序序結(jié)果作為為制定工資資等級的依依據(jù)。如果果職位稍多多，可將相相近的職位位歸為一個個等級，再再制定工資資等級19練習(xí)20比較法比較法用來來確定職位位間的相對對重要性步驟1.把每每一個職位位與其他所所有職位相相比較2.明顯顯重要,2分;相當(dāng),1分;次之,0分3.然后后統(tǒng)計每一一個職位得得分4.根據(jù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行行排序5.根據(jù)據(jù)排序結(jié)果果確定工資資等級21比較法示例:22練習(xí)23分類法更具說服力力的定性方方法以職位等級級及其特點點的劃分為為基礎(chǔ),把把要評估的的職位進(jìn)行行分類通過分類,職位被自自動歸入相相對應(yīng)的等等級24分類法步驟:確定一定數(shù)數(shù)量的職位位等級,并并制定等級級標(biāo)準(zhǔn)描述述等級標(biāo)準(zhǔn)描描述從技能能和職責(zé)劃劃分上易于于辨別可能參照象象決策能力力、知識、、教育或培培訓(xùn)等具體體指標(biāo)把職位描述述與等級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)描述進(jìn)進(jìn)行對照，，使每一個個職位都?xì)w歸入相對應(yīng)應(yīng)的等級與職位描述述最匹配的的職位等級級，就是該該職位的職職位等級25分類法舉例在標(biāo)準(zhǔn)的職職位等級描描述中,一一些充分分體現(xiàn)職位位價值的要要素進(jìn)行描描述，能夠夠使分類更更具體和客客觀做法:設(shè)立5個職職位等級，，并進(jìn)行了了清晰的職職位等級描描述在職位等級級描述中設(shè)設(shè)立7個要要素每一個要素素又設(shè)立5個水平,分別與與相應(yīng)的等等級描述相相對應(yīng)過程:對每一個要要素根據(jù)職職位描述進(jìn)進(jìn)行區(qū)配評估結(jié)果落落入最多的的要素水平平，就是該該職位的等等級26等級定義舉舉例:分類法27職位要素舉舉例：職責(zé)決策問題解決溝通堅督管理團(tuán)隊角色個人發(fā)展分類法28要素定義舉舉例:分類法29過程舉例:則職位等級級為3分類法30要素計點法法通過明確的的要素及其其水平進(jìn)行行量化評估估的方法過程:建立一套有有效的要素素計點系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行職位分分析(或或參考職位位說明書)，與要要素計點系系統(tǒng)的相應(yīng)應(yīng)水平進(jìn)行行比較，確定該職位位要素的點點數(shù)把所有要素素的點數(shù)相相加31建立要素計計點系統(tǒng)定制要素計計點系統(tǒng)能夠針對企企業(yè)特定的的情況進(jìn)行行可以靈活的的根據(jù)需要要增減職位位要素和調(diào)調(diào)整要素的的比重易于與公司司的報酬和和業(yè)績管理理理念相配配合32主要步驟：：1.選擇擇報酬要素素2.對報報酬要素賦賦予不同的的權(quán)重3.對每每一個要素素進(jìn)行定義義和等級劃劃分，并確確定其代表表的點值4.選擇擇一些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位進(jìn)行行有效性測測驗5.應(yīng)用用統(tǒng)計結(jié)果果檢驗每一一個要素的的等級和權(quán)權(quán)重的適合合度建立要素計計點系統(tǒng)33建立要素計計點系統(tǒng)練習(xí)選擇并分析析報酬要素素34以經(jīng)驗作為為一個要素素為例該因素測量量完成職位位要求的工工作必須具具備的相關(guān)關(guān)工作年限限建立要素計計點系統(tǒng)單維的因素素計量方法法35多維的因素素計量方法法以決策作為為一個要素素為例該因素測量量工作任務(wù)務(wù)的廣度和和復(fù)雜性，，以及負(fù)有有的決策職職責(zé)和影響響建立立要要素素計計點點系系統(tǒng)統(tǒng)36Organization組織織Function/unit部門門Position職位位++Size規(guī)模模Impact影響響Supervision監(jiān)督督管管理理Areaofresponsibility職責(zé)責(zé)范范圍圍Interaction溝通通技技巧巧Qualification任職職資資格格Problemsolving解決決問問題題Environment環(huán)境境要素素計計點點法法-Mercer3710080604020資產(chǎn)控制程度5040302010組織能力150120906030影響程度5040302010工作環(huán)境150120906030決策能力5040302010監(jiān)督范圍150120906030問題難度5040302010人際關(guān)系能力150120906030工作經(jīng)驗10080604020教育EDCBA因素總點點數(shù)數(shù)=440點點因素素計計點點法法38把職職位位點點值值相相近近的的歸歸入入一一個個職職位位等等級級為每每一一個個職職位位等等級級確確定定最最大大點點值值和和最最小小點點值值通常常會會有有15%以以上上的的差差異異建立立要要素素計計點點系系統(tǒng)統(tǒng)39練習(xí)習(xí)對企企業(yè)業(yè)的的影影響響職責(zé)責(zé)范范圍圍堅督督管管理理建立立要要素素計計點點系系統(tǒng)統(tǒng)40職位位評評估估方方法法的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點41需要要建建立立自自己己的的要要素素計計點點系系統(tǒng)統(tǒng)嗎嗎？？自己己創(chuàng)創(chuàng)建建購買買一一套套現(xiàn)現(xiàn)成成的的系系統(tǒng)統(tǒng)42一個個職職位位評評估估體體系系足足夠夠嗎嗎？？統(tǒng)一一的的評評估估系系統(tǒng)統(tǒng)還是是針對對不不同同的的職職位位類類別別制制定定不不同同的的系系統(tǒng)統(tǒng)43職位位評評估估過過程程職位位信信息息(從從職職位位分分析析和和職職位位描描述述中中獲獲知知)職位位評評估估方方法法判斷斷職位位序序列列/等等級級44職位位評評估估的的原原則則按任任職職者者的的狀狀況況評評估估，，還還是是按按職職位位本本身身要要求求評評估估？？按組織當(dāng)當(dāng)前現(xiàn)狀狀評估，，還是按按發(fā)展期期望要求求評估？？可不可以以按降低低的要求求評估？？評估職位位的相對對價值還還是絕對對價值？？自上而下下評估還還是自下下而上評評估？本人能否否參與評評估？如果出現(xiàn)現(xiàn)跨部門門的職位位評估結(jié)結(jié)果差異異過大怎怎么辦？？校正異常常職位，，檢驗內(nèi)內(nèi)部平衡衡目標(biāo):盡量減少少主觀性性，保證證評估結(jié)結(jié)果的一一致性45職位評估估的步驟驟成立職位位評估委委員會進(jìn)行職位位評估工工作規(guī)劃劃培訓(xùn)評估估委員會會和參與與者與評估參參與者進(jìn)進(jìn)行溝通通制定職位位評估手手冊選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位對標(biāo)準(zhǔn)職職位進(jìn)行行分析和和評估根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位，，確定所所有職位位的等級級應(yīng)用職位位評估結(jié)結(jié)果46職位評估估委員會會主席成員秘書長委員會顧顧問HR人員員的角色色47職位評估估工作規(guī)規(guī)劃項目管理理決定評估估哪些職職位什么時間間必須完完成達(dá)成一個個什么樣樣的結(jié)果果必須是評評估委員員會發(fā)出出的規(guī)劃劃48培訓(xùn)評估估委員會會和參與與者在公司缺缺少職位位評估或或人力資資源基礎(chǔ)礎(chǔ)知識時時尤其必必要培訓(xùn)者最最好是權(quán)權(quán)威的資資深人力力資源專專家或外外請顧問問一定要保保證培訓(xùn)訓(xùn)的效果果，形成成一致性性的工作作語言如職位、、崗位、、職務(wù)等等49與評估參參與者進(jìn)進(jìn)行溝通通進(jìn)一步保保證對術(shù)術(shù)語、概概念、方方法理解解的一致致性收集大家家對職位位評估策策略和方方法的意意見和建建議與評估參參與者一一起試評評一些職職位收集大家家對職位位影響因因素和所所占權(quán)重重的建議議爭取大家家的時間間和人力力資源50制定職位位評估手手冊簡單易懂懂的操作作工具影響職位位價值的的因素及及權(quán)重最多不超超過10個因素素厘定各因因素等級級（5-10））和計分分方法遇到實際際情況時時處理的的辦法是一個職職位評估估專業(yè)知知識與企企業(yè)實際際相結(jié)合合的產(chǎn)物物51選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位公司現(xiàn)有有職位的的人員密密度分析析標(biāo)準(zhǔn)職位位的特點點：人員密度度高橫向代表表性強層級劃分分明顯比較穩(wěn)定定且容易易定義不要選擇擇這樣的的職位臨時性的的職位新職位有特殊要要求的職職位52對標(biāo)準(zhǔn)職職位進(jìn)行行評估重新審核核職位描描述與標(biāo)準(zhǔn)職職位的主主管和任任職者就就職位描描述溝通通，以確確定是否否更改或或如何更更改自上而下下進(jìn)行評評估1高高管層層，總總裁作作為最最終決決策者者2中中層管管理，，主管管副總總裁終終裁3基基層管管理以以下，，部門門負(fù)責(zé)責(zé)人終終裁評估中中：HR人人員把把握橫橫向平平衡，，引導(dǎo)導(dǎo)評估估過程程；當(dāng)評估估者之之間有有爭議議時，，盡量量征求求顧問問（第第三者者）的的意見見，然然后再再由主主管裁裁決HR人人員對對有爭爭議的的地方方著意意紀(jì)錄錄，在在全部部評估估完成成后要要重新新回顧顧。53非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位位的定定級把標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位位評估估結(jié)果果整理理成文文案如職位位描述述、任任職資資格、、匯報報關(guān)系系等與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位位相同同或相相似的的職位位確定定為相相同或或相近近的級級別一個崗崗位含含有兩兩個職職位的的職責(zé)責(zé)，依依職責(zé)責(zé)的權(quán)權(quán)重和和層級級而定定確實無無法參參照的的職位位，按按評估估方法法評估估。54應(yīng)用職職位評評估結(jié)結(jié)果與工薪薪調(diào)整整工作作結(jié)合合起來來；盡快兌兌現(xiàn)結(jié)結(jié)果；；應(yīng)用于于整個個人力力資源源基礎(chǔ)礎(chǔ)管理理流程程當(dāng)中中；必要時時改變變一些些工作作流程程55職位評評估的的應(yīng)用用明確分分出職職位的的級別別作為一一個公公平的的工資資結(jié)構(gòu)構(gòu)的可可靠依依據(jù)宏觀的的了解解職位位的相相互關(guān)關(guān)系職位、、任職職者描描述的的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)發(fā)展和和繼承承的數(shù)數(shù)據(jù)庫庫解決職職稱問問題的的客觀觀參考考市場比比較的的手段段56不清晰晰的職職位等等級LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-257清晰的的職位位等級級L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-258職位評評估的的應(yīng)用用明確分分出職職位的的級別別作為一一個公公平的的工資資結(jié)構(gòu)構(gòu)的可可靠依依據(jù)宏觀的的了解解職位位的相相互關(guān)關(guān)系職位、、任職職者描描述的的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)發(fā)展和和繼承承的數(shù)數(shù)據(jù)庫庫解決職職稱問問題的的客觀觀參考考市場比比較的的手段段59Z公公司工工資結(jié)結(jié)構(gòu)工資無無結(jié)構(gòu)構(gòu)工資隨隨機性性內(nèi)部無無公平平60Y公公司工工資結(jié)結(jié)構(gòu)工資結(jié)結(jié)構(gòu)化化工資規(guī)規(guī)范化化內(nèi)部有有公平平61職位評評估的的應(yīng)用用明確分分出職職位的的級別別作為一一個公公平的的工資資結(jié)構(gòu)構(gòu)的可可靠依依據(jù)宏觀的的了解解職位位的相相互關(guān)關(guān)系職位、、任職職者描描述的的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)發(fā)展和和繼承承的數(shù)數(shù)據(jù)庫庫解決職職稱問問題的的客觀觀參考考市場比比較的的手段段62職位地地圖63職位評評估的的應(yīng)用用明確分分出職職位的的級別別作為一一個公公平的的工資資結(jié)構(gòu)構(gòu)的可可靠依依據(jù)宏觀的的了解解職位位的相相互關(guān)關(guān)系職位、、任職職者描描述的的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)發(fā)展和和繼承承的數(shù)數(shù)據(jù)庫庫解決職職稱問問題的的客觀觀參考考市場比比較的的手段段64職位和和任職職者比比較PC等級65職位評評估的的應(yīng)用用明確分分出職職位的的級別別作為一一個公公平的的工資資結(jié)構(gòu)構(gòu)的可可靠依依據(jù)宏觀的的了解解職位位的相相互關(guān)關(guān)系職位、、任職職者描描述的的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)發(fā)展和和繼承承的數(shù)數(shù)據(jù)庫庫解決職職稱問問題的的客觀觀參考考市場比比較的的手段段66提升和和結(jié)果果VIVIIIIII29002200170013001000公司等級InternalGrading標(biāo)準(zhǔn)工資ReferenceSalary可得的報酬Recognition挑戰(zhàn)Challenge風(fēng)險Risk烏托邦Utopia提升的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)依照照公司司等級級而定定Promotionstepsfollowtheinternalgrading標(biāo)準(zhǔn)工工資隨隨公司司等級級變化化而變變化ReferenceSalaries(PayforPosition)areinlinewithinternalgrading提升是是由技技能決決定，，而非非僅由由績效效而定定Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly67職位評估的的應(yīng)用明確分出職職位的級別別作為一個公公平的工資資結(jié)構(gòu)的可可靠依據(jù)宏觀的了解解職位的相相互關(guān)系職位、任職職者描述的的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和和繼承的數(shù)數(shù)據(jù)庫解決職位名名稱的客觀觀參考市場比較的的手段68職位評估69職位評估的的應(yīng)用明確分出職職位的級別別作為一個公公平的工資資結(jié)構(gòu)的可可靠依據(jù)宏觀的了解解職位的相相互關(guān)系職位、任職職者描述的的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和和繼承的數(shù)數(shù)據(jù)庫解決職稱問問題的客觀觀參考市場比較的的手段70分位線？71回顧如何體現(xiàn)了了激勵性薪薪酬?72主要內(nèi)容公平的薪酬酬體系的基基礎(chǔ)如何制定工工薪策略薪酬體系設(shè)設(shè)計公平的薪酬酬體系的基基礎(chǔ)如何制定工工薪策略薪酬體系設(shè)設(shè)計7374如何制定薪薪酬策略以企業(yè)的體體制和經(jīng)營營效益為基基礎(chǔ)以市場為導(dǎo)導(dǎo)向75薪酬調(diào)查企業(yè)經(jīng)營的的需要人才競爭和和薪資競爭爭的需要制定工薪體體系和薪酬酬策略的需需要薪酬日常管管理和薪酬酬調(diào)整的需需要76薪酬調(diào)查調(diào)查什么誰是我們的的競爭者(企業(yè)類類型,組組織規(guī)模，，所在地域域）?哪哪些是最最重要的對對手?我們關(guān)注的的市場定位位是什么，，50分位位還是75分位？是是基本工資資還是總體體報酬？我們自己的的市場薪酬酬定位放在在哪?我們實際付付給員工的的報酬在市市場上的什什么位置?…...77薪酬調(diào)查策策略一個年營業(yè)業(yè)額25億億美元的制制藥廠商，，其競爭對對手的定位位高層管理者者研發(fā)人員行政和專業(yè)業(yè)員工一般雇員企業(yè)類型組織規(guī)模地域全國$10-40億美元元通用制藥企業(yè)全國地域性不限規(guī)模制藥企業(yè)不限規(guī)模通用通用制藥企業(yè)不限規(guī)模地域性本地本地78高層管理者者研發(fā)人員行政和專業(yè)業(yè)員工一般雇員薪酬資料統(tǒng)計資料均數(shù)或中位位數(shù)75分位值值基薪總體報酬均數(shù)或中位位數(shù)（非博博士）S75分位值值（博士））.S基薪總體報酬均數(shù)或中位位數(shù)基薪基薪總體報酬均數(shù)或中位位數(shù)薪酬調(diào)查策策略一個年營業(yè)業(yè)額25億億美元的制制藥廠商，，收集的市市場資料79市場薪酬調(diào)調(diào)查的難點點不同企業(yè)之之間的職位位的可比性性和標(biāo)準(zhǔn)職職位的確立立工資信息的的保密性與與數(shù)據(jù)收集集的客觀準(zhǔn)準(zhǔn)確性企業(yè)工資結(jié)結(jié)構(gòu)不一樣樣造成的系系統(tǒng)偏差與與數(shù)據(jù)概念念標(biāo)準(zhǔn)不一一致同行業(yè)競爭爭企業(yè)的組組織與樣本本規(guī)模80市場薪酬調(diào)調(diào)查的方法法標(biāo)準(zhǔn)過程啟動會議問卷設(shè)計職位評定校校準(zhǔn)數(shù)據(jù)填報數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)統(tǒng)計報告介紹會會議報告分析應(yīng)應(yīng)用81薪酬調(diào)查中中的職位匹匹配標(biāo)準(zhǔn)職位指指那些與市市場職位能能夠匹配的的企業(yè)內(nèi)部部的有代表表性的職位位標(biāo)準(zhǔn)職位匹匹配主要依依據(jù)職位內(nèi)內(nèi)容與市場場職位匹配配職位匹配必必須依賴職職位說明書書很難做到100%匹匹配,據(jù)據(jù)統(tǒng)計，，超過70%以上上的內(nèi)容匹匹配即為匹匹配較好82薪酬調(diào)查報報告的結(jié)果果調(diào)查發(fā)現(xiàn)總總結(jié)本企業(yè)市場場位置報告告職位的統(tǒng)計計數(shù)據(jù)工資福利政政策報告公司背景統(tǒng)統(tǒng)計報告調(diào)查統(tǒng)計方方法介紹83市場薪酬調(diào)調(diào)查的結(jié)果果調(diào)查結(jié)果推薦指標(biāo)（（GDP、、通貨膨脹脹率、失業(yè)業(yè)率)本企業(yè)的相相對位置不同百分位位線的中點點工資標(biāo)準(zhǔn)職位說說明調(diào)查職位的的市場薪酬酬水平典型的職位位薪資明細(xì)細(xì)項目調(diào)薪幅度及及預(yù)測福利項目及及標(biāo)準(zhǔn)的比比較和借鑒鑒84中點工資85本企業(yè)市場場位置報告告（四圖四四表）年度基基本工工資年度固固定現(xiàn)現(xiàn)金收收入年度總總工資資年度總總體薪薪資86示例87薪酬調(diào)調(diào)查數(shù)數(shù)據(jù)的的可信信度取決于于：承擔(dān)者者的聲聲譽數(shù)據(jù)收收集和和分析析的過過程參與者者數(shù)量量和質(zhì)質(zhì)量參與調(diào)調(diào)查的的職位位描述述和職職位評評估系系統(tǒng)是是否完完善調(diào)查數(shù)數(shù)據(jù)是是否最最新88薪酬調(diào)調(diào)查報報告的的使用用市場薪薪酬數(shù)數(shù)據(jù)提提供了了非常常詳細(xì)細(xì)的勞勞動力力市場場薪酬酬競爭爭狀況況通過對對這些些信息息進(jìn)行行分析析，來來檢查查公司司當(dāng)前前的薪薪酬體體系和和薪酬酬水平平，決決定是是否應(yīng)應(yīng)該進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整主要是是以下下兩種種應(yīng)用用:根據(jù)市市場數(shù)數(shù)據(jù)決決定我我們薪薪酬的的競爭爭力水水平進(jìn)行工工薪結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計，，制定定策略略性的的薪酬酬體系系和使使用方方法89基本工工薪在在市場場上的的位置置：90P75P50P25P10P90總現(xiàn)金金收入入在市市場上上的位位置：：90P75P50P25P10P91不同職職位在在市場場上的的排位位情況況：52-54級級92不同職職位在在市場場上的的排位位情況況：55-57級級93各職位位系列列在市市場上上的價價值：：54級級50分分位線線basesalary94各職位位系列列在市市場上上的價價值：：54級級50分分位線線totalsalary95工資增增漲幅幅度分分析:1、從從1997年到到2000年，，每年年工資資都在在不斷斷增漲。。2、每每年工工資平平均增增漲幅幅度在在逐漸漸減小小。3、2000年年工資資平均均增漲漲幅度度為12%，2001年年預(yù)計工工資平平均增增漲幅幅度為為10%。。96AverageSalaryIncreaseinBeijing971、工工資實實際增增漲幅幅度比比預(yù)計計增漲漲幅度度要小小。2、在在不同同級別別上的的工資資增漲漲幅度度不相相同。98圖表說說明：：1、從從平均均來看看：從從1999年4月到到2000年4月工工資增增漲了了8.4%（預(yù)預(yù)計12%）;從1999年10月月到2000年年4月月工資資增漲漲了3.4%。。2、從從43級來來看（（低級級職位位）：：從1999年年4月月到2000年年4月月工資資降低低了3.3%；；從1999年10月月到2000年年4月月工資資降低低了3.5%。。3、從從60級來來看（（高級級職位位）：：從1999年年4月月到2000年年4月月工資資增漲漲了21%;從1999年10月月到2000年年4月月工資資增漲漲了10.6%。99現(xiàn)金收收入中中固定定收入入與變動動收入入的比例分分配：：1、總總體情情況:SeniorStaff93/7JuniorProfessional94/6SeniorProfessional88/12Management85/15SeniorManagement85/15100ActualMeanTotalCashSplitinGeneral101現(xiàn)金收收入中中固定定收入入與變動動收入入的比例分分配：：2、計計算機機銷售售：JuniorProfessional86/14SeniorProfessional67/33Management77/23SeniorManagement76/24102ActualMeanTotalCashforComputerSales103現(xiàn)金收收入中中固定定收入入與變動動收入入的比例分分配：：3、項項目銷銷售：：JuniorProfessional92/8SeniorProfessional86/14Management85/15104ActualMeanTotalCashSplitforProjectSales105回顧顧如何何體體現(xiàn)現(xiàn)的的激激勵勵?106主要要內(nèi)內(nèi)容容公平平的的薪薪酬酬體體系系的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)如何何制制定定工工薪薪策策略略薪酬酬體體系系設(shè)設(shè)計計公平平的的薪薪酬酬體體系系的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)如何何制制定定工工薪薪策策略略薪酬酬體體系系設(shè)設(shè)計計107108工資資系系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)計計單一一工工資資類類型型不同同類類的的職職能能部部門門制制定定不不同同的的工工資資類類型型職能能化化的的工工資資體體系系，，每每一一個個職職能能部部門門一一個個工工資資類類型型，，級級別別、、幅幅度度都都不不同同。。109工薪薪體體系系設(shè)設(shè)計計根據(jù)據(jù)職職位位的的內(nèi)內(nèi)部部相相對對價價值值和和外外部部市市場場價價值值確確定定不不同同職職位位的的工工薪薪水水平平的的過過程程考慮慮以以下下幾幾個個方方面面:薪酬酬策策略略-支支持持公公司司的的薪薪酬酬理理念念內(nèi)部部公公平平-在在員員工工看看來來公公平平外部部公公平平-與與其其他他公公司司相相比比具具有有競競爭爭力力利于于管管理理110等級級工工薪薪體體系系由工工資資等等級級序序列列組組成成每一一等等級級有有最最大大值值和和最最小小值值所有有落落入入同同一一工工薪薪等等級級的的職職位位被被視視為為具具有有相相等等的的價價值值同一一等等級級的的個個人人拿拿到到的的工工薪薪?jīng)Q決定定于于其其能能力力、、業(yè)業(yè)績績、、服服務(wù)務(wù)時時間間或或其其他他因因素素。。111等級級工工薪薪體體系系特特點點好:易于于衡衡量量不不同同職職能能的的職職位位的的相相對對水水平平職位位等等級級分分類類的的方方法法較較客客觀觀不同同職職位位之之間間區(qū)區(qū)別別明明顯顯工薪薪結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)化化，，便便于于工工薪薪控控制制和和進(jìn)進(jìn)行行職職位位發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃新入入職職、、工工薪薪調(diào)調(diào)整整和和晉晉升升等等易易于于管管理理和和控控制制不足足:不夠夠靈靈活活，，難難于于及及時時對對市市場場變變化化作作出出反反映映同一一職職位位上上個個人人工工薪薪的的發(fā)發(fā)展展有有嚴(yán)嚴(yán)格格的的上上限限，，不不利利于于對對突突出出貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)人人員員的的獎獎勵勵112等級級工工薪薪體體系系設(shè)設(shè)計計當(dāng)設(shè)設(shè)計計或或修修改改一一個個等等級級工工薪薪結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)時時需需要要考考慮慮的的方方面面:工薪薪等等級級數(shù)數(shù)目目工薪薪級級差差相鄰鄰工工薪薪等等級級中中點點值值的的百百分分比比差差幅寬寬一個個工工薪薪等等級級的的上上限限與與下下限限的的差差異異百百分分比比以中中點點為為界界，，距距上上下下限限差差異異的的百百分分比比相鄰鄰工工薪薪等等級級重重疊疊程程度度一個個工工薪薪等等級級中中被被其其下下面面相相鄰鄰等等級級覆覆蓋蓋的的比比例例113等級級工工薪薪體體系系設(shè)設(shè)計計練習(xí):計算級差、、重疊和幅幅寬114等級工薪體體系設(shè)計練習(xí):計算級差、、重疊和幅幅寬40%40%70%4%11%85%89%115等級工薪體體系設(shè)計工薪等級數(shù)數(shù)目決定于職位覆蓋的的最高和最最低工資水水平職責(zé)的層次次性相鄰等級差差異的大小小調(diào)查顯示一般對于管管理層、經(jīng)經(jīng)理層和專專業(yè)職位，，平均工薪薪等級是10級。116等級工薪體體系設(shè)計級差相鄰工薪等等級中點值值之間的百百分比差級差代表因因職責(zé)增加加而晉升一一級應(yīng)增長長的報酬幅幅度,通過過控制級差差,避免工工薪等級數(shù)數(shù)量過多,減少工薪薪調(diào)整時可可能帶來的的爭議經(jīng)驗表明,對于大多多數(shù)員工,級差在15%到25%比較較合適。對對于較高層層級的管理理者，級差差應(yīng)更大一一些117工資曲線10%10%平緩的穩(wěn)健的陡峭的18%18%30%30%118考慮員工類類別和差異異性$等級中值前進(jìn)15%10%20%119等級工薪體體系設(shè)計幅寬計量:一個工薪等等級的上限限與下限的的差異百分分比以中點為界界，距上下下限差異的的百分比合理的幅寬寬:幅寬較大時時，更強調(diào)調(diào)以業(yè)績說說話，業(yè)績績增長工薪薪增長。一一般來講對對資深員工工更適用。。幅寬較窄時時，更強調(diào)調(diào)職位等級級和晉升，，職位發(fā)生生變化，工工薪則調(diào)調(diào)調(diào)整。一般般初級員工工適用幅寬可以根根據(jù)公司的的薪酬策略略而變化，，不同種類類的員工可可運用不同同的幅寬策策略。120等級工薪體體系設(shè)計幅寬示例121等級工薪體體系設(shè)計重疊為什么會有有重疊？一個工薪等等級中被其其下面相鄰鄰等級覆蓋蓋的比例通常是25%到到50%重疊程度與與什么有關(guān)關(guān)？工作復(fù)復(fù)雜程度、、量化程度度、說的清清122幅寬重疊完全不重疊疊大部分重疊疊適度重疊800120018002700800900100015001200135080010001250187512001500$級別每晉升，增增50%每晉升，增增12.5%每晉升，增增25%123等級工薪體體系設(shè)計與市場接軌軌拿工薪等級級的中點值值與市場薪薪酬的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值要比較較薪酬理念決決定兩者之之間的關(guān)系系領(lǐng)先策略還還是追隨策策略？還是是取市場的的中等水平平124競爭位置策策略市場薪酬狀狀況企業(yè)經(jīng)營效效益人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略125等級工薪體體系設(shè)計比如公司總總裁希望公公司的工薪薪比市場中中位高10%即可SalaryGrades75分位公司工薪定定位市場中位126一個工薪等等級的組成成學(xué)習(xí)區(qū)勝任區(qū)勝任區(qū)特殊貢獻(xiàn)區(qū)區(qū)學(xué)習(xí)區(qū):-用尚不不具備經(jīng)驗驗的任職者者-兩年之之內(nèi)必須從從此區(qū)走出出去勝任區(qū):-用于有有經(jīng)驗的任任職者-此區(qū)的的中