一個參與民營醫(yī)院建設的項目經(jīng)理的工作總結

一個參與民營醫(yī)院建設的項目經(jīng)理的工作總結一個參加民營醫(yī)院建立的工程經(jīng)理的工作總結

一個參加民營醫(yī)院建立的工程經(jīng)理的工作總結

經(jīng)過半年的艱難奮戰(zhàn)，××醫(yī)院于201*年×月×日順當開張營業(yè)，標志著由××公司獨立籌劃、建立、運營的第一家醫(yī)院正式誕生。每一位參加工程建立的××員工都在建立過程及初期的運營過程中得到了充分的熬煉。我作為工程啟動后加盟進來的員工，也參加了大局部的建立過程，根本見證了醫(yī)院從無到有的歷程，從中學習到了無限的學問和閱歷。最近臨時從如火如荼的戰(zhàn)場上抽身出來，也有時機能對前期的工作和思緒進展全面的清理和咀嚼，只盼望能對以后的工作更有幫忙。

從工程立項到醫(yī)院開張營業(yè)之期間經(jīng)過了前期市場調查、醫(yī)院市場定位設計、醫(yī)院選址、工程設計和建立、設備和藥品選購、診療工程設定和定價、人員聘請和培訓、醫(yī)院內部組織架構和制度組建以及市場預營銷等諸多內容。其中前期市場調查、醫(yī)院定位設計和選址和有關工程方面的工作我都沒有參加，開業(yè)后的根本工作則漸漸移交給醫(yī)院的治理人員，但始終也在參加治理工作，特殊是前期不時在拾遺補缺。

1.關于醫(yī)院的市場定位

經(jīng)過前期市場調查，××地區(qū)高血壓和中風的有著較高發(fā)病率，而當?shù)蒯t(yī)療機構對此類疾病的診治并無相當優(yōu)勢。當時組建醫(yī)院之初將醫(yī)院定位為“以心腦血管疾病診治為特色”的基調在后來的經(jīng)營過程中被證明是特別的正確。在突出“心腦血管特色”的廣告和其他營銷手段指引下，開業(yè)２個月，心腦血管疾病的就診人數(shù)和住院人數(shù)占全院總數(shù)近四成。

我們在為初期因市場定位精確帶來的成績感到欣慰的同時，無時不刻地更憂心忡忡。冷靜地思索一下：我們除了在宣傳上突出了特色，實際上我們的心腦血管特色并沒有真正形成。因廣告效應帶來的病人在××醫(yī)院并沒能體會到比其他任何醫(yī)院更突出的相關效勞，很難說這些體驗消費過的病人下次因心腦血管病就診或者住院還會選擇××醫(yī)院。

首先在設備上的投入沒有圍繞醫(yī)院定位。除了有ＣＴ和彩超兩件通用大型設備外，心腦血管的其他設備如動態(tài)心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學科高度具備差異化的心電生理、介入系統(tǒng)更無考慮，甚至一般心電圖仍舊是單導。這樣在心腦血管疾病處理上別人能做的我們不能做得更好，別人不能做的我們同樣不能做，如何用“心腦血管”概念去和當?shù)毓⑨t(yī)院競爭？

基于投資本錢逐步實施的考慮，當時試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學科特色，從而引進“組織化卒中單元”概念。而科室設置時作為“組織化卒中單元”的重要組成局部──康復醫(yī)學中心在選址和設備配備過程中始終被邊緣化，致使設想無法實施。

心腦血管人才聘請好像是做得最好的，擁有三名三甲醫(yī)院的教授，但年齡都偏大，無法承受更大的工作壓力，學問也偏陳舊。更重要的是都是退休人員，事業(yè)心、責任心都勉為其難，很難說會將他們的命運與××的命運嚴密聯(lián)系在一起。

正確的戰(zhàn)略定位意味著企業(yè)已經(jīng)勝利一半，但實施戰(zhàn)略肯定要緊緊圍繞戰(zhàn)略定位。我個人認為：既然認為心腦血管特色定位符合實際并且信任這個定位將是××醫(yī)院利潤的主要來源，那么有限的資源配備應當首先滿意這些，任何與原始市場定位不相匹配的資源配備或者說對市場定位有動搖的行為和思維都將損害醫(yī)院的盈利力量。

××除了心腦血管為特色外，另外還曾經(jīng)設計過以“六大中心”為主要學科來建立，并在初期的廣告上突出宣傳。目前看來除了安康體檢運作得比擬勝利外，其他中心好像已經(jīng)被人遺忘不再提起。消失這種狀況實屬必定，由于當時營造這幾大中心時原來就是由天而降，沒有人才、設備和學科運行的模式為根底，就是市場部當時做廣告時也覺得有點牽強。

事實證明，一個醫(yī)院的優(yōu)勢學科不是僅僅能靠創(chuàng)意和廣告就能營造出來的，優(yōu)勢學科的形成要靠豐富的人才儲藏、相對尖端的設備配置和成熟的運營模式為根底。目前我們三者都有所缺乏。

我的建議是連續(xù)堅決不移的進展心腦血管，將其做大做強。將有限的資金集中增加在心腦血管設備和人才方面的投資，康復醫(yī)學中心盡快組建，心血管盡快地開展介入手術，腦血管推行“組織化卒中單元”。結合安康體檢，形成在心腦血管方面預防、急救和康復全面進展，在××地區(qū)學術界取得相應當?shù)匚?。只有這樣××地區(qū)心腦血管的病人才有可能首選××醫(yī)院?！痢玲t(yī)院的品牌才可能在盡量短的時間內確立。

2.設備和藥品選購

就設備選購屢次召開會議爭論，也曾經(jīng)陷入“是找好人再依據(jù)人的特點配備設備還是配好設備再依據(jù)設備找相應人才”的爭辯，但由于設備配套性差，總的設備使用率仍不太高。

藥品和耗材選購是開業(yè)前遇到的比擬大的問題。其他民營醫(yī)院的藥品高利潤對我們是一個很大的刺激，如何才能查找到穩(wěn)定的、有較高利潤的選購通道是我們至今沒有克制的難關。為了應付開業(yè)，當時集中在一家醫(yī)藥公司選購的藥品千篇一律的為低價藥，即使毛利率高，肯定利潤也是極低，也是造成開業(yè)后全院藥品比率過低、總量過低的緣由之一。因此當務之急是查找到符合醫(yī)院學科特點、毛利率較高且零售價較高的品種，但因缺乏有閱歷的從業(yè)人員和難有較大的藥品消耗量，此事難度不小。

藥品的零售價定價也是開業(yè)前及初期的一個難點工作。由于對藥品價格的不熟識，以及對藥品選購價的相對保密制度，藥劑人員對藥品零售的盲目定價，甚至有段時間機械地以開票價上浮40％零售，造成很大局部的藥品偏離了正常市場價格。

臨床醫(yī)生對高毛利藥品的使用原來也是我們擔憂的一個問題，“××膠囊”的勝利消除了疑慮，說明只要正確地學術教育、適當?shù)毓膭钫吆芎唵我龑пt(yī)生用藥。

3.人員聘請和薪酬政策

我認為民營醫(yī)院最大的問題是人才的引進，××醫(yī)院和其他的民營醫(yī)院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫(yī)務人員組成，除此之外就是大量部隊醫(yī)院轉業(yè)人員。這些人員的共同特點是除了××的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉業(yè)安置費，也就是說××的收入多少并不會影響到他們個人的生存，這就很難保證他們會將××的命運與自己的命運緊緊聯(lián)系在一起。這樣確實是明顯降低了我們的人力本錢支出，但我個人認為仍是弊大于利。

局部重點科室如心腦血管應當加大人力本錢的投入，以吸引目前在三級醫(yī)院的業(yè)務骨干來做學科帶頭人，例如××醫(yī)院的××主任，既能開展相對尖端的技術，又能做治理，圍繞學科帶頭人配置人才梯隊，才能真正將優(yōu)勢學科進展做強。

開業(yè)前就制定了績效考核原則，開業(yè)后將實施細則進一步具體化。獎金額度掌握在總收入的5％是比擬合理的。需要說明的是嘉獎政策肯定要有前后連貫性，而且我個人認為嘉獎政策應當更透亮一些，讓每位一線操作人員都知道對于自己最大的盈利點在什么地方，同時也能知道自己失敗在什么地方。我們平常說每位醫(yī)生都是一個經(jīng)營單位，若是經(jīng)營單位不知道自己做什么做了多少能掙多少錢，那他如何能正確面對經(jīng)營壓力呢？

員工培訓是前期沒有系統(tǒng)做的事情，盡管也曾利用各種時機、各種場合有過單獨的溝通。我想主要是由于我們自己對××或者說是××的文化和進展特點各人把握不一樣，沒有形成一套全都的、比擬完善的培訓教材。以前熟識的都是公立醫(yī)院的員工培訓，許多內容都流于形式，自己主觀上就有所抵觸，但短時間又不能形成新的符合民營醫(yī)院的培訓內容，因此員工培訓工作上有明顯延誤。

4.診療工程制定和定價

完成HIS的初始化是完成收費體系中最重要的局部，制定HIS中的各學科的診療工程和其相應的價格是當時遇到的巨大難題。全部專科工程因對其沒有質的熟悉，只能停留在感性熟悉上，個人很難做出打算。當時選擇了幾個?？漆t(yī)生一起來做這件事情，到開業(yè)后發(fā)覺最終還是有許多欠缺。特殊是價格的制定，因我們沒有根據(jù)當?shù)蒯t(yī)療黃本價格標準，最終是參照××當?shù)貛准掖筢t(yī)院和北京、上海、山東等地的價格標準來制定，最終多有不合理之處。

醫(yī)療產(chǎn)品的價格是醫(yī)院盈利保證的關鍵之一，當時我真是感到肩上重任如泰山壓頂。由于缺乏閱歷，導致后來的價格系統(tǒng)的不完善，為醫(yī)院的正常醫(yī)療流程帶來了障礙，我有不行推卸的責任。當時建議醫(yī)院能成立一個價格制定小組，由院長或者公司高層擔當組長，系統(tǒng)地、有組織地來制定價格，但當時各類事情繁雜麻煩，最終終究沒能施行。

針對一些學科制定配套的診療工程而形成穩(wěn)定的盈利模式，這是我們所追求的也是目前所缺乏的，這也是醫(yī)管部最重要的工作。前期主要精力忙于應付一些日常事務，根本無暇顧及。以后的工作將全力以赴，選擇一些有代表性的學科，具體制定診療流程和價格體系，形成標準化。同時實行教育溝通和行政命令相結合的方法普及到每一位醫(yī)務人員，堅決實施。

5.醫(yī)院內部組織構造和制度的建立

開業(yè)前醫(yī)院行政部門主管由總部人員兼任，并逐步查找接替人選間續(xù)交接，各部門各行其職，同時對院長和總部負責。這種先期由總部人員兼任至醫(yī)院正常運轉后逐步撤出的體制為醫(yī)院籌建的順當進展起了特別重要的組織鋪墊作用，各行政部門的職責也特別清晰，但各部門之間的溝通和信息共享常常會有錯位。究其緣由，我認為是各部門的工作沒有真正圍繞院長這個核心在進展。院長在醫(yī)院籌建期間并沒能做到統(tǒng)領全局，沒能將各部門的信息匯總并加以整合。而總部領導因各種緣由也無法始終在現(xiàn)場組織，于是就消失了一種現(xiàn)象：總部領導一到現(xiàn)場召開協(xié)調會，工作進展順當；一旦總部領導離開，諸多問題又開頭消失。如此反復，不得不說是由于當時現(xiàn)場缺乏一個領導核心所造成的。

人員間續(xù)到位后，沒能快速形成一線醫(yī)務人員的各級組織架構。各學科或者各中心都沒有公開任命負責人，在開業(yè)之前開業(yè)初期沒有召開過科室負責人的會議，醫(yī)院內部的一些重要信息無法向一線員工傳遞，員工的信息也無法通過匯總向院部傳遞，以致開業(yè)后很長一段時間都是各自為戰(zhàn)，顯得組織混亂。

建立各種工作制度和各級人員的工作職責是籌建期間的重要文案工作。我擔當了醫(yī)療制度的建立和建冊的工作。因缺乏民營體制下的工作閱歷，很大局部都是依據(jù)衛(wèi)生部或者公立醫(yī)院的傳統(tǒng)做法來建立。后來發(fā)覺有局部制度在××現(xiàn)有的條件下可執(zhí)行性較差。更重要的是對各種制度的宣講教育沒有系統(tǒng)地開展，造成有相關制度醫(yī)院員工甚至連醫(yī)院治理層都不知道的現(xiàn)象。因此開業(yè)初期整個醫(yī)院的工作流程僅僅是依靠傳統(tǒng)的觀念，并沒有真正根據(jù)制定的制度來做。

6.市場營銷

開業(yè)前的市場預熱和開業(yè)典禮的預備工作經(jīng)過各部門特殊是市場部同仁的細心預備取得了巨大的勝利，很短的時間內僅付出了較小的廣告經(jīng)費就在××地區(qū)確立了肯定的知名度。一則××地區(qū)的醫(yī)療市場比擬原始而較簡單開發(fā)，二則具體制定了逐步翻開市場的廣告方案。各種通道沒有采納“叫賣式”廣告，而是緊緊抓住“來自上?！焙汀靶哪X血管特色”兩個核心概念，塑造形象，包含了××的技術內涵，使得××人民認同××是一家既有美麗的就醫(yī)環(huán)境和優(yōu)良的效勞態(tài)度，又有先進的醫(yī)療設備和超群的醫(yī)療技術的正規(guī)醫(yī)院。

開業(yè)初期的打折政策特殊是安康體檢的優(yōu)待吸引了如潮的體驗性消費的人群，最頂峰甚至突破每天600人次。大量的就診人群遠遠超過了醫(yī)院的承受量，加上開業(yè)初期醫(yī)療流程的不熟識，帶來了醫(yī)療秩序的混亂。今日再看打折促銷政策的實施實在是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗性消費降低了門檻，增加了就診人群，提高了設備使用率。但另一方面因就診人群過多，醫(yī)院局部員工工作負荷增大卻沒有得到應有的收入，造成內部滿足度下降；同樣是因就診人群過大，體驗性消費的顧客候診時間過長，醫(yī)務人員效勞態(tài)度下降，設備過度使用消失故障，這些都造成外部顧客對醫(yī)院的滿足度下降。

除了廣告通道外，市場部組織了屢次社區(qū)活動，是樹立××良好形象的重要手段之一，事實上社區(qū)活動也取得較好的效果，但因臨床人員缺編，抽調參與活動人員遭受到很大的困難，被抽調的人員沒有就如何開展社區(qū)活動受過系統(tǒng)的培訓。更嚴峻的是醫(yī)院治理層好像并不認同社區(qū)活動是個特別有效的營銷通道，對市場部的安排沒有太多的支持。參加活動的人員也因耽擱了正常的門診工作而對參加活動的嘉獎并不知曉，更多的是帶有被動性。這些緣由使得社區(qū)活動的組織者積極性受挫，效果也大打折扣。

營銷的另一個重要內容是上海專家會診活動。從已經(jīng)運作的幾次過程和效果來看，好像都不太抱負。其中緣由特別多，我認為主要緣由是專家學科的選擇沒有針對性與廣告鋪墊的時間窗過短。醫(yī)院方面選定學科時意見不統(tǒng)一和上海方面專家選定之間連接不夠，使得每次運作總顯得倉促，甚至廣告內容一變再變，到見報時已經(jīng)接近活動期。因廣告的時效延后造成廣告效果與活動期錯位，手術專業(yè)的專家沒有病人的積存時間。我個人認為上海專家運作應當區(qū)分兩個概念：一個是大型的會診活動，有肯定的時限，是有需求的病人等待這個特定的時限；一個是隨時能到場的專家，沒有時限，是我們組織者等待病人的需求隨時供給。

前者能提高一時的人氣，活動完畢人氣散去，有手術需求的病人很難在這么短的時間內打算手術，況且術前預備時間也有缺乏。所以我認為大型會診活動的學科選擇一些能當場就能解決問題的學科如內科、兒科等。后者在廣告概念上表達出的是“只要您需要，365天專家都在你身邊”，主要針對一些手術學科，采納住院后預約手術主刀專家的方法，手術費用可以有所提高。前者舉辦前１－２周廣告突擊，后者長期反復廣告運作，二者不行偏廢。

以上是對前期工作的一些思索，主要針對困惑，對取得的勝利并無過多評價。一家之言，難免偏頗，請領導批判指正。

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一個參加民營醫(yī)院建立的工程經(jīng)理的工作總結.txt我們用一只眼睛觀察現(xiàn)實的灰墻，卻用另一只眼睛英勇飛行，接近幻想。男人喜愛聽話的女人，但男人若是喜愛一個女人，就會不知不覺聽她的話。一個參加民營醫(yī)院建立的工程經(jīng)理的工作總結

經(jīng)過半年的艱難奮戰(zhàn)，××醫(yī)院于201*年×月×日順當開張營業(yè)，標志著由××公司獨立籌劃、建立、運營的第一家醫(yī)院正式誕生。每一位參加工程建立的××員工都在建立過程及初期的運營過程中得到了充分的熬煉。我作為工程啟動后加盟進來的員工，也參加了大局部的建立過程，根本見證了醫(yī)院從無到有的歷程，從中學習到了無限的學問和閱歷。最近臨時從如火如荼的戰(zhàn)場上抽身出來，也有時機能對前期的工作和思緒進展全面的清理和咀嚼，只盼望能對以后的工作更有幫忙。

從工程立項到醫(yī)院開張營業(yè)之期間經(jīng)過了前期市場調查、醫(yī)院市場定位設計、醫(yī)院選址、工程設計和建立、設備和藥品選購、診療工程設定和定價、人員聘請和培訓、醫(yī)院內部組織架構和制度組建以及市場預營銷等諸多內容。其中前期市場調查、醫(yī)院定位設計和選址和有關工程方面的工作我都沒有參加，開業(yè)后的根本工作則漸漸移交給醫(yī)院的治理人員，但始終也在參加治理工作，特殊是前期不時在拾遺補缺。

1.關于醫(yī)院的市場定位

經(jīng)過前期市場調查，××地區(qū)高血壓和中風的有著較高發(fā)病率，而當?shù)蒯t(yī)療機構對此類疾病的診治并無相當優(yōu)勢。當時組建醫(yī)院之初將醫(yī)院定位為“以心腦血管疾病診治為特色”的基調在后來的經(jīng)營過程中被證明是特別的正確。在突出“心腦血管特色”的廣告和其他營銷手段指引下，開業(yè)２個月，心腦血管疾病的就診人數(shù)和住院人數(shù)占全院總數(shù)近四成。

我們在為初期因市場定位精確帶來的成績感到欣慰的同時，無時不刻地更憂心忡忡。冷靜地思索一下：我們除了在宣傳上突出了特色，實際上我們的心腦血管特色并沒有真正形成。因廣告效應帶來的病人在××醫(yī)院并沒能體會到比其他任何醫(yī)院更突出的相關效勞，很難說這些體驗消費過的病人下次因心腦血管病就診或者住院還會選擇××醫(yī)院。

首先在設備上的投入沒有圍繞醫(yī)院定位。除了有ＣＴ和彩超兩件通用大型設備外，心腦血管的其他設備如動態(tài)心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學科高度具備差異化的心電生理、介入系統(tǒng)更無考慮，甚至一般心電圖仍舊是單導。這樣在心腦血管疾病處理上別人能做的我們不能做得更好，別人不能做的我們同樣不能做，如何用“心腦血管”概念去和當?shù)毓⑨t(yī)院競爭？

基于投資本錢逐步實施的考慮，當時試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學科特色，從而引進“組織化卒中單元”概念。而科室設置時作為“組織化卒中單元”的重要組成局部──康復醫(yī)學中心在選址和設備配備過程中始終被邊緣化，致使設想無法實施。

心腦血管人才聘請好像是做得最好的，擁有三名三甲醫(yī)院的教授，但年齡都偏大，無法承受更大的工作壓力，學問也偏陳舊。更重要的是都是退休人員，事業(yè)心、責任心都勉為其難，很難說會將他們的命運與××的命運嚴密聯(lián)系在一起。

正確的戰(zhàn)略定位意味著企業(yè)已經(jīng)勝利一半，但實施戰(zhàn)略肯定要緊緊圍繞戰(zhàn)略定位。我個人認為：既然認為心腦血管特色定位符合實際并且信任這個定位將是××醫(yī)院利潤的主要來源，那么有限的資源配備應當首先滿意這些，任何與原始市場定位不相匹配的資源配備或者說對市場定位有動搖的行為和思維都將損害醫(yī)院的盈利力量。

××除了心腦血管為特色外，另外還曾經(jīng)設計過以“六大中心”為主要學科來建立，并在初期的廣告上突出宣傳。目前看來除了安康體檢運作得比擬勝利外，其他中心好像已經(jīng)被人遺忘不再提起。消失這種狀況實屬必定，由于當時營造這幾大中心時原來就是由天而降，沒有人才、設備和學科運行的模式為根底，就是市場部當時做廣告時也覺得有點牽強。

事實證明，一個醫(yī)院的優(yōu)勢學科不是僅僅能靠創(chuàng)意和廣告就能營造出來的，優(yōu)勢學科的形成要靠豐富的人才儲藏、相對尖端的設備配置和成熟的運營模式為根底。目前我們三者都有所缺乏。

我的建議是連續(xù)堅決不移的進展心腦血管，將其做大做強。將有限的資金集中增加在心腦血管設備和人才方面的投資，康復醫(yī)學中心盡快組建，心血管盡快地開展介入手術，腦血管推行“組織化卒中單元”。結合安康體檢，形成在心腦血管方面預防、急救和康復全面進展，在××地區(qū)學術界取得相應當?shù)匚?。只有這樣××地區(qū)心腦血管的病人才有可能首選××醫(yī)院?！痢玲t(yī)院的品牌才可能在盡量短的時間內確立。

2.設備和藥品選購

就設備選購屢次召開會議爭論，也曾經(jīng)陷入“是找好人再依據(jù)人的特點配備設備還是配好設備再依據(jù)設備找相應人才”的爭辯，但由于設備配套性差，總的設備使用率仍不太高。

藥品和耗材選購是開業(yè)前遇到的比擬大的問題。其他民營醫(yī)院的藥品高利潤對我們是一個很大的刺激，如何才能查找到穩(wěn)定的、有較高利潤的選購通道是我們至今沒有克制的難關。為了應付開業(yè)，當時集中在一家醫(yī)藥公司選購的藥品千篇一律的為低價藥，即使毛利率高，肯定利潤也是極低，也是造成開業(yè)后全院藥品比率過低、總量過低的緣由之一。因此當務之急是查找到符合醫(yī)院學科特點、毛利率較高且零售價較高的品種，但因缺乏有閱歷的從業(yè)人員和難有較大的藥品消耗量，此事難度不小。

藥品的零售價定價也是開業(yè)前及初期的一個難點工作。由于對藥品價格的不熟識，以及對藥品選購價的相對保密制度，藥劑人員對藥品零售的盲目定價，甚至有段時間機械地以開票價上浮40％零售，造成很大局部的藥品偏離了正常市場價格。

臨床醫(yī)生對高毛利藥品的使用原來也是我們擔憂的一個問題，“××膠囊”的勝利消除了疑慮，說明只要正確地學術教育、適當?shù)毓膭钫吆芎唵我龑пt(yī)生用藥。

3.人員聘請和薪酬政策我認為民營醫(yī)院最大的問題是人才的引進，××醫(yī)院和其他的民營醫(yī)院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫(yī)務人員組成，除此之外就是大量部隊醫(yī)院轉業(yè)人員。這些人員的共同特點是除了××的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉業(yè)安置費，也就是說××的收入多少并不會影響到他們個人的生存，這就很難保證他們會將××的命運與自己的命運緊緊聯(lián)系在一起。這樣確實是明顯降低了我們的人力本錢支出，但我個人認為仍是弊大于利。

局部重點科室如心腦血管應當加大人力本錢的投入，以吸引目前在三級醫(yī)院的業(yè)務骨干來做學科帶頭人，例如××醫(yī)院的××主任，既能開展相對尖端的技術，又能做治理，圍繞學科帶頭人配置人才梯隊，才能真正將優(yōu)勢學科進展做強。

開業(yè)前就制定了績效考核原則，開業(yè)后將實施細則進一步具體化。獎金額度掌握在總收入的5％是比擬合理的。需要說明的是嘉獎政策肯定要有前后連貫性，而且我個人認為嘉獎政策應當更透亮一些，讓每位一線操作人員都知道對于自己最大的盈利點在什么地方，同時也能知道自己失敗在什么地方。我們平常說每位醫(yī)生都是一個經(jīng)營單位，若是經(jīng)營單位不知道自己做什么做了多少能掙多少錢，那他如何能正確面對經(jīng)營壓力呢？

員工培訓是前期沒有系統(tǒng)做的事情，盡管也曾利用各種時機、各種場合有過單獨的溝通。我想主要是由于我們自己對××或者說是××的文化和進展特點各人把握不一樣，沒有形成一套全都的、比擬完善的培訓教材。以前熟識的都是公立醫(yī)院的員工培訓，許多內容都流于形式，自己主觀上就有所抵觸，但短時間又不能形成新的符合民營醫(yī)院的培訓內容，因此員工培訓工作上有明顯延誤。

4.診療工程制定和定價

完成HIS的初始化是完成收費體系中最重要的局部，制定HIS中的各學科的診療工程和其相應的價格是當時遇到的巨大難題。全部?？乒こ桃驅ζ錄]有質的熟悉，只能停留在感性熟悉上，個人很難做出打算。當時選擇了幾個?？漆t(yī)生一起來做這件事情，到開業(yè)后發(fā)覺最終還是有許多欠缺。特殊是價格的制定，因我們沒有根據(jù)當?shù)蒯t(yī)療黃本價格標準，最終是參照××當?shù)貛准掖筢t(yī)院和北京、上海、山東等地的價格標準來制定，最終多有不合理之處。

醫(yī)療產(chǎn)品的價格是醫(yī)院盈利保證的關鍵之一，當時我真是感到肩上重任如泰山壓頂。由于缺乏閱歷，導致后來的價格系統(tǒng)的不完善，為醫(yī)院的正常醫(yī)療流程帶來了障礙，我有不行推卸的責任。當時建議醫(yī)院能成立一個價格制定小組，由院長或者公司高層擔當組長，系統(tǒng)地、有組織地來制定價格，但當時各類事情繁雜麻煩，最終終究沒能施行。

針對一些學科制定配套的診療工程而形成穩(wěn)定的盈利模式，這是我們所追求的也是目前所缺乏的，這也是醫(yī)管部最重要的工作。前期主要精力忙于應付一些日常事務，根本無暇顧及。以后的工作將全力以赴，選擇一些有代表性的學科，具體制定診療流程和價格體系，形成標準化。同時實行教育溝通和行政命令相結合的方法普及到每一位醫(yī)務人員，堅決實施。

5.醫(yī)院內部組織構造和制度的建立

開業(yè)前醫(yī)院行政部門主管由總部人員兼任，并逐步查找接替人選間續(xù)交接，各部門各行其職，同時對院長和總部負責。這種先期由總部人員兼任至醫(yī)院正常運轉后逐步撤出的體制為醫(yī)院籌建的順當進展起了特別重要的組織鋪墊作用，各行政部門的職責也特別清晰，但各部門之間的溝通和信息共享常常會有錯位。究其緣由，我認為是各部門的工作沒有真正圍繞院長這個核心在進展。院長在醫(yī)院籌建期間并沒能做到統(tǒng)領全局，沒能將各部門的信息匯總并加以整合。而總部領導因各種緣由也無法始終在現(xiàn)場組織，于是就消失了一種現(xiàn)象：總部領導一到現(xiàn)場召開協(xié)調會，工作進展順當；一旦總部領導離開，諸多問題又開頭消失。如此反復，不得不說是由于當時現(xiàn)場缺乏一個領導核心所造成的。

人員間續(xù)到位后，沒能快速形成一線醫(yī)務人員的各級組織架構。各學科或者各中心都沒有公開任命負責人，在開業(yè)之前開業(yè)初期沒有召開過科室負責人的會議，醫(yī)院內部的一些重要信息無法向一線員工傳遞，員工的信息也無法通過匯總向院部傳遞，以致開業(yè)后很長一段時間都是各自為戰(zhàn)，顯得組織混亂。

建立各種工作制度和各級人員的工作職責是籌建期間的重要文案工作。我擔當了醫(yī)療制度的建立和建冊的工作。因缺乏民營體制下的工作閱歷，很大局部都是依據(jù)衛(wèi)生部或者公立醫(yī)院的傳統(tǒng)做法來建立。后來發(fā)覺有局部制度在××現(xiàn)有的條件下可執(zhí)行性較差。更重要的是對各種制度的宣講教育沒有系統(tǒng)地開展，造成有相關制度醫(yī)院員工甚至連醫(yī)院治理層都不知道的現(xiàn)象。因此開業(yè)初期整個醫(yī)院的工作流程僅僅是依靠傳統(tǒng)的觀念，并沒有真正根據(jù)制定的制度來做。

6.市場營銷

開業(yè)前的市場預熱和開業(yè)典禮的預備工作經(jīng)過各部門特殊是市場部同仁的細心預備取得了巨大的勝利，很短的時間內僅付出了較小的廣告經(jīng)費就在××地區(qū)確立了肯定的知名度。一則××地區(qū)的醫(yī)療市場比擬原始而較簡單開發(fā)，二則具體制定了逐步翻開市場的廣告方案。各種通道沒有采納“叫賣式”廣告，而是緊緊抓住“來自上?！焙汀靶哪X血管特色”兩個核心概念，塑造形象，包含了××的技術內涵，使得××人民認同××是一家既有美麗的就醫(yī)環(huán)境和優(yōu)良的效勞態(tài)度，又有先進的醫(yī)療設備和超群的醫(yī)療技術的正規(guī)醫(yī)院。