決策課件講義

第二篇計(jì)劃夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得多也；未戰(zhàn)而妙算不勝者，得少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣?！秾O子兵法》1第二篇計(jì)劃夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得多也；未戰(zhàn)而第三章決策本章重點(diǎn)：決策過程基本的決策理論決策的主要類別決策的主要方法

2第三章決策本章重點(diǎn)：2引例：決策者的魅力1994年，32歲的北京海潤國際廣告公司總監(jiān)趙永祥接到了正在快速發(fā)展的“維維豆奶”總經(jīng)理崔桂亮的邀請，作為競標(biāo)的總策劃，幫助維維豆奶參與中央電視臺的廣告競標(biāo)活動。94年11月2日，中央臺電視臺向全國公開招標(biāo)95年全年新聞聯(lián)播后5秒黃金段位廣告播映權(quán)，食品行業(yè)全國共有8個企業(yè)報名參加競標(biāo)，一致?lián)P言，志在必得！而中央電視臺分配給這個行業(yè)的名額只有兩家，由此，一場中國廣告史上空前的大角逐拉開了序幕。

3引例：決策者的魅力1994年，32歲的北京海潤國際廣告公司在一份當(dāng)時稱為“絕密”的競標(biāo)材料中，趙永祥這樣寫道：維維要想以最合適的價格得到廣告，就必須爭第二，不能爭第一，千萬不能當(dāng)?shù)谌?，若是三，一切都完了。而且與第一名的報價差距越大越好，與第三名的差距越小越好。因此，我們只要猜出對手中第二位的報價就有可能中標(biāo)。這次競標(biāo)廣告底價為1200萬，我認(rèn)為：1500萬以下可以排除。第二位的報價很可能是1500萬一1700萬之問的一個吉利數(shù)，如1518、1560、1588、1599、1518、1600、1688和1699，但是也不排除對方以我們同樣的思維方式思考問題，報出1718、1719甚到1719．9萬元。因此，我主張用1719.9999萬元投標(biāo)”。4在一份當(dāng)時稱為“絕密”的競標(biāo)材料中，趙永祥這樣寫道：維維要想趙水祥這個方案提出之后，馬上就有入覺得眼暈，尤其是企業(yè)的人，覺得報出這么高的價，是不是有點(diǎn)“那個”？當(dāng)時遠(yuǎn)在徐州的維維集團(tuán)的總經(jīng)理崔桂亮，通過幾年來與海潤的合作經(jīng)驗(yàn)，表示對海潤的信任，在電話中毫不猶豫地同意了這個巨額報價。最后一揭榜，維維集團(tuán)和海潤公司所有的人都幾乎驚出一身冷汗：椰風(fēng)報價2180萬，高居第一，而居第三、四、五位的報價都在1600萬以上，第三位的親親八寶粥報價1660萬，比維維集團(tuán)僅少報了60萬！維維豆奶勝利了。在1995年整整一年的時間里那部花費(fèi)40萬元制作的廣告片不停地出現(xiàn)在黃金時刻，向全國觀眾“歡樂開懷”。5趙水祥這個方案提出之后，馬上就有入覺得眼暈，尤其是企業(yè)的人，第一節(jié)決策與決策過程一、決策的含義：

決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目的，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎(chǔ)上，科學(xué)地擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。6第一節(jié)決策與決策過程一、決策的含義：6二、決策制定過程：發(fā)現(xiàn)問題擬定方案評價選擇方案實(shí)施審查方案7二、決策制定過程：發(fā)現(xiàn)問題擬定方案評價選擇方案實(shí)施審查方案7發(fā)現(xiàn)問題：現(xiàn)實(shí)與標(biāo)準(zhǔn)的差異注意問題識別和判斷的主觀色彩科學(xué)調(diào)查研究的重要性擬定方案：多個方案/相互獨(dú)立/高質(zhì)量擬定方案的過程是一個創(chuàng)造性的過程評價與選擇：找“最優(yōu)”？還是“滿意”？目標(biāo)的重要性（單目標(biāo)與多目標(biāo)）定性與定量的關(guān)系實(shí)施與審查：方案實(shí)施前，要保證實(shí)施的完備條件和充足的資源、相應(yīng)的職權(quán)同時實(shí)施過程也是一個不斷反饋的過程。8發(fā)現(xiàn)問題：8

三、決策工作的重要性

決策是管理活動的核心，普遍存在于企業(yè)的各個管理職能中，貫穿于全部管理活動的始終。9三、決策工作的重要性9組織中那些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重？組織該建立什么類型的管理信息系統(tǒng)？控制我應(yīng)該如何對待缺乏積極性的雇員？特定環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？何時是激發(fā)沖突的最佳時機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)直接向我報告的下屬有多少個？組織中的集中程度應(yīng)多大？職務(wù)如何設(shè)計(jì)？組織何時實(shí)施改組？組織組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實(shí)施這些目標(biāo)？短期目標(biāo)是什么？每個目標(biāo)的困難程度有多大？計(jì)劃管理職能中的決策10組織中那些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達(dá)到什么程第二節(jié)決策理論一、基本的決策理論的主要觀點(diǎn)(一)古典決策理論基本命題：“完全理性”和“最優(yōu)原則”；以“經(jīng)濟(jì)人”假說為基礎(chǔ)；關(guān)于結(jié)果，古典經(jīng)濟(jì)學(xué)區(qū)分了三種情況：確定型風(fēng)險型不確定型11第二節(jié)決策理論一、基本的決策理論的主要觀點(diǎn)11（二）行為決策理論

1、理論的提出：

西蒙認(rèn)為經(jīng)濟(jì)人模式有兩個難點(diǎn)

第一，只有在確定的情況下，才符合理性概念；

第二，在決策時，必須假定全部可選措施是“已知的”，每個措施的結(jié)果也是知道的：要么是確定的，要么是不確定的并且經(jīng)濟(jì)人對所有的結(jié)果都能排成正確的效用數(shù)列。

12（二）行為決策理論

1、理論的提出：

西蒙認(rèn)為經(jīng)濟(jì)

西蒙認(rèn)為古典決策理論只能處理相對穩(wěn)定和與競爭性均衡相差不大的經(jīng)濟(jì)行為，無法滿意的處理有關(guān)不確定和不完全競爭情況下的決策行為。13西蒙認(rèn)為古典決策理論只能處理相對穩(wěn)定和與競爭性均“有限理性”取代“完全理性”用“滿意標(biāo)準(zhǔn)”取代“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”用“管理人”取代了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“管理人”假設(shè)：人的理性是有限的，人們不可能作出最優(yōu)的決策，而只是在可能的范圍內(nèi)作出相對令人滿意的決策。

2、行為決策理論的基本命題14“有限理性”取代“完全理性”2、行為決策理論的基本命題14將目光從“完全理性”下的“應(yīng)當(dāng)如何”轉(zhuǎn)向“有限理性”下的“實(shí)際如何”，從而使決策理論研究的結(jié)果更切合實(shí)際，更具有實(shí)際指導(dǎo)意義。1515（2）為什么說理性是有限的？

第一、人類知識的有限性；

第二、人類能力的有限性；

第三、人類價值觀和目標(biāo)觀念是受限制的；

第四、環(huán)境的高度不確定性和極度復(fù)雜性；

16（2）為什么說理性是有限的？

第一、人類知識的有限性；

二、決策的主觀性和客觀性：古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的決策理論和西蒙的行為決策理論的分歧反映了他們對決策本質(zhì)的認(rèn)識不同。決策的客觀性：指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律及與其他關(guān)聯(lián)事物間的內(nèi)在聯(lián)系去進(jìn)行的。決策的主觀性：指決策受決策者本身的思想、認(rèn)識、思維的影響。17二、決策的主觀性和客觀性：17思考：1、決策在本質(zhì)上主觀選擇還是客觀選擇？2、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)決策理論和行為決策理論關(guān)于決策本質(zhì)的看法？18思考：18第三節(jié)決策類別分類標(biāo)準(zhǔn)：

決策的確定程度決策的形態(tài)性質(zhì)決策的參與對象確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定性決策個人決策和群體決策程序化決策和非程序化決策19第三節(jié)決策類別分類標(biāo)準(zhǔn)：確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定一、確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定性決策（按確定程度分）確定性決策：對所要決策的問題具有必要的充分的信息，能夠確知面臨的狀態(tài)，并且每個行動只導(dǎo)致唯一的結(jié)局時所做的決策20一、確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定性決策（按確定程度分）20風(fēng)險性決策：在比較和選擇活動方案時，未來情況不止一種，管理者不知哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率時所做的決策。不確定性決策：指決策者在對未來的情況雖有一定了解，但其結(jié)局依自然狀態(tài)而發(fā)生，并且這些狀態(tài)出現(xiàn)的概率是未知情況下所作的決策。21風(fēng)險性決策：在比較和選擇活動方案時，未來情況不止一種，管理者二、程序化決策和非程序化決策

（按形態(tài)性質(zhì)分）程序化決策非程序化決策解決結(jié)構(gòu)性的或者是日常的問題。非重復(fù)性、非結(jié)構(gòu)性的、新奇的、沒有明確定義的情形員工遲到早退、顧客退貨怎么處理？有現(xiàn)成的規(guī)則。不需要管理人員再花費(fèi)時間和精力去擬定方案，選擇方案。例如次貸危機(jī)的出現(xiàn)對銀行業(yè)的影響。銀行沒有現(xiàn)成的處理辦法，需要創(chuàng)造性的解決問題。22二、程序化決策和非程序化決策

（按形態(tài)性質(zhì)分）程序化非程序化問題的性質(zhì)和組織決策的關(guān)系：非程序化程序化組織層次問題性質(zhì)非結(jié)構(gòu)的決策性質(zhì)結(jié)構(gòu)的23非程序化程序化組織層次問題性質(zhì)非結(jié)構(gòu)的決策性質(zhì)三、個人決策和群體決策1、個人決策優(yōu)點(diǎn)：效率高責(zé)任明確缺點(diǎn)：個人的有限理性24三、個人決策和群體決策1、個人決策優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：242、群體決策優(yōu)勢劣勢知識的更大集中社會壓力不同的觀點(diǎn)少數(shù)人統(tǒng)治更大的理解力互相吹噓決策的接受性目標(biāo)轉(zhuǎn)移訓(xùn)練基地集體思維252、群體決策優(yōu)勢劣勢知識的更大集中社會壓3、決策方式的選擇：決策問題的性質(zhì)（緊迫程度和復(fù)雜程度）參與者的能力相互作用的方式263、決策方式的選擇：決策問題的性質(zhì)（緊迫程度和復(fù)雜程度）26第四節(jié)決策方法定量決策法定性決策法德爾菲法頭腦風(fēng)暴法公司業(yè)務(wù)組合矩陣建立在人們經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，對決策方案進(jìn)行分析、評價、判斷的一種方法。根據(jù)已有實(shí)際數(shù)據(jù)和變量間的相互關(guān)系，建立一定的數(shù)學(xué)模型，然后通過運(yùn)算取得結(jié)果，進(jìn)行判斷。確定型決策不確定型決策風(fēng)險型決策27第四節(jié)決策方法定定德爾菲法頭腦風(fēng)暴法公司業(yè)務(wù)建德爾菲法（DelphiTechnique）：又稱專家小組法，它是以匿名的方式，通過背對背輪番征詢專家學(xué)者的意見，最后得出趨于一致決策的方法。定性決策方法——德爾菲法28德爾菲法（DelphiTechnique）：又稱專家小組向?qū)＜液兓厥找庖娬砀鶕?jù)決策目標(biāo)組織專門小組擬定調(diào)查提綱設(shè)計(jì)調(diào)查表輪番征詢意見整理結(jié)果，提出報告定性決策方法——德爾菲法特點(diǎn)：匿名性輪番征詢統(tǒng)計(jì)性29向?qū)＜液兓厥找庖娬砀鶕?jù)決策目標(biāo)組織專門小組擬定調(diào)查提綱設(shè)定性決策方法——頭腦風(fēng)暴法1、各自發(fā)表自己的意見，不評論他人意見2、建議不必深思熟慮，越多越好3、鼓勵獨(dú)立思考、奇思妙想4、可以補(bǔ)充完善已有的建議特點(diǎn)：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維時間一般1-2小時，5-6人為宜基本原則30定性決策方法——頭腦風(fēng)暴法1、各自發(fā)表自己的意見，不評論他人定性決策方法——名義小組技術(shù)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)。小組成員互不通氣，小組只是名義上的。過程：管理者召集小組成員，闡述要解決的問題每個人獨(dú)立思考，把備選方案和意見寫下來依次陳述自己的方案和意見由小組成員對備選方案進(jìn)行投票，確定備選方案管理者有權(quán)決定接受還是拒絕這一方案31定性決策方法——名義小組技術(shù)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完定性決策方法---公司業(yè)務(wù)組合矩陣70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)立，也稱為波士頓咨詢方格（BostonConsultingGrid—BCG）將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個集團(tuán)下面的各個企業(yè)。市場增長率相對市場份額明星(Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cashcow)瘦狗(dogs)高高低低32定性決策方法---公司業(yè)務(wù)組合矩陣70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)波士頓（BCG）矩陣明星（汽車）

問號（養(yǎng)豬種菜）現(xiàn)金牛（鋼鐵）瘦狗（顯像管彩電）市場增長率高低高低相對市場份額33波士頓（BCG）矩陣明星問號現(xiàn)金牛瘦狗市場增長率高低高低相對每一種業(yè)務(wù)組合應(yīng)采取的戰(zhàn)略

研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤。現(xiàn)金牛:從他身上擠出盡可能多的奶，把新投資限制在最必要的水平上，利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù)，來獲取高額利潤。問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金，投入“問題”。明星:盡量保持和擴(kuò)展。34每一種業(yè)務(wù)組合應(yīng)采取的戰(zhàn)略研究表明,犧牲短期利潤以公司業(yè)務(wù)組合矩陣的評價

業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個先后次序。但有時侯很難界定一項(xiàng)業(yè)務(wù)確切地屬于哪個位置。

35公司業(yè)務(wù)組合矩陣的評價業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一主要特征未來事件發(fā)生的條件完全確定選擇的最優(yōu)方案是確定的擇優(yōu)法則收益極大成本極小定量分析1、確定型決策方法分析方法盈虧平衡分析36主要特征擇優(yōu)法則定量分析分析方法36收入成本產(chǎn)量固定成本F總成本F+VQ

總收入PQQ*盈虧平衡分析解：總收入=總成本PQ=F+VQQ*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000PQ=F+VQ+RQ=(F+R)/(P-V)=18000某機(jī)械廠準(zhǔn)備對一種新產(chǎn)品進(jìn)行投資，新產(chǎn)品預(yù)計(jì)售價125元，單位變動成本75元，每年固定成本總額60萬元。問銷售多少產(chǎn)品才能達(dá)到損益平衡？若欲利潤30萬元，則產(chǎn)量需達(dá)多少？37收入產(chǎn)量固定成本F總成本F+VQ總收入PQQ*盈虧平衡分主要特征:未來事件不止一種每種情況發(fā)生的概率已知；擇優(yōu)法則最佳期望值法則分析方法決策樹分析2、風(fēng)險型決策方法38主要特征:擇優(yōu)法則分析方法2、風(fēng)險型決策方法38決策點(diǎn)方案枝方案枝機(jī)會點(diǎn)機(jī)會點(diǎn)概率枝概率枝損益值損益值損益值損益值決策樹基本樹形圖:決策樹法39決策點(diǎn)方案枝方案枝機(jī)會點(diǎn)機(jī)會點(diǎn)概率枝概率枝損益值損益值損益值例：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有兩種方案可供選擇企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資320萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損30萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資150萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。問：哪種方案好？40例：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)不同方案的年損益值（n=10年)

概率建大廠建小廠暢銷0.710040滯銷0.3-3030投資（萬元）32015012A(-320)B(-150)0.70.30.70.3∥100-30403029022010年決策樹分析41不同方案的年損益值（n=10年)

概率建大廠建小廠暢銷0.73、不確定型決策主要特征?不知事件狀態(tài)發(fā)生概率；?至今尚未有公正而完善的擇優(yōu)法則；?擇優(yōu)結(jié)果不確定423、不確定型決策主要特征42樂觀法則（大中取大）悲觀法則（小中取大）懊悔值法則（大中取小）不確定型法則43樂觀法則悲觀法則懊悔值法則不確定型43悲觀法則其選擇過程是：首先從每一個方案中選擇一個最小的收益值，然后再從這些最小的收益值所代表的方案中選擇一個收益值最大的方案為備選方案，即小中取大。44悲觀法則其選擇過程是：首先從每一個方案中選擇一個最小的樂觀法則

其選擇過程是：首先從每一個方案中選擇一個最大的收益值，然后再從這些最大的收益值所代表的方案中選擇一個收益值最大的方案為備選方案。這種方案也稱“大中取大”法。45樂觀法則

其選擇過程是：首先從每一個方案中選擇一個最大的收益例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a.改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)協(xié)作收益情況見下頁表問：企業(yè)選擇哪個方案？46例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷

銷路好銷路一般銷路差方案的最小值方案的最大值a.改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40b.新建生產(chǎn)線240100-80c.與其他企業(yè)協(xié)作1007016小中取大法和大中取大法

（單位：萬元）狀態(tài)收益方案-40-8016180240100√√47銷路好銷路銷路差方案的最小值方案的最大值a.改進(jìn)生產(chǎn)線18后悔值法決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并為按自己預(yù)想的發(fā)生，會為自己是前的決策而后悔，由此產(chǎn)生最小最大后悔值法。后悔值=

－該狀態(tài)下的各方案中的最大收益該方案在該狀態(tài)下的收益48后悔值法決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并為按自己后悔值法的選擇過程

1、確定各自然狀態(tài)下的最大收益值

2、用各自然狀態(tài)下的最大收益值減去該狀態(tài)下不同方案的收益值得到后悔值，列出后悔矩陣3、從后悔矩陣中選出每一方案的最大后悔值4、從最大后悔值中選出一個最小的49后悔值法的選擇過程1、確定各自然狀態(tài)下的最大收益值

銷路好銷路一般銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40b.新建生產(chǎn)線240100-80c.與其他企業(yè)協(xié)作1007016后悔值法則后悔值狀態(tài)收益方案

銷路好銷路一般銷路差每方案最大懊悔值a.改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)協(xié)作√6001400205056960609614050銷路好銷路一般銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40b.新課堂作業(yè)選擇題1、非程序化決策的決策者主要是（）A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.技術(shù)專家2、在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見分歧，直接開會討論效果并不好時，可采?。ǎ〢.名義小組技術(shù)B.頭腦風(fēng)暴法C.德爾菲技術(shù)D.決策樹法3、關(guān)于經(jīng)營單位組合分析法，下列說法不正確的是（）A.是由波士頓咨詢公司提出來的B.業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限C.“明星型”經(jīng)營單位需要較少的投資資金D.“問題型”經(jīng)營單位具有較高的業(yè)務(wù)增長率，應(yīng)大力發(fā)展51課堂作業(yè)選擇題51第二篇計(jì)劃夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得多也；未戰(zhàn)而妙算不勝者，得少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣?！秾O子兵法》52第二篇計(jì)劃夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得多也；未戰(zhàn)而第三章決策本章重點(diǎn)：決策過程基本的決策理論決策的主要類別決策的主要方法

53第三章決策本章重點(diǎn)：2引例：決策者的魅力1994年，32歲的北京海潤國際廣告公司總監(jiān)趙永祥接到了正在快速發(fā)展的“維維豆奶”總經(jīng)理崔桂亮的邀請，作為競標(biāo)的總策劃，幫助維維豆奶參與中央電視臺的廣告競標(biāo)活動。94年11月2日，中央臺電視臺向全國公開招標(biāo)95年全年新聞聯(lián)播后5秒黃金段位廣告播映權(quán)，食品行業(yè)全國共有8個企業(yè)報名參加競標(biāo)，一致?lián)P言，志在必得！而中央電視臺分配給這個行業(yè)的名額只有兩家，由此，一場中國廣告史上空前的大角逐拉開了序幕。

54引例：決策者的魅力1994年，32歲的北京海潤國際廣告公司在一份當(dāng)時稱為“絕密”的競標(biāo)材料中，趙永祥這樣寫道：維維要想以最合適的價格得到廣告，就必須爭第二，不能爭第一，千萬不能當(dāng)?shù)谌羰侨?，一切都完了。而且與第一名的報價差距越大越好，與第三名的差距越小越好。因此，我們只要猜出對手中第二位的報價就有可能中標(biāo)。這次競標(biāo)廣告底價為1200萬，我認(rèn)為：1500萬以下可以排除。第二位的報價很可能是1500萬一1700萬之問的一個吉利數(shù)，如1518、1560、1588、1599、1518、1600、1688和1699，但是也不排除對方以我們同樣的思維方式思考問題，報出1718、1719甚到1719．9萬元。因此，我主張用1719.9999萬元投標(biāo)”。55在一份當(dāng)時稱為“絕密”的競標(biāo)材料中，趙永祥這樣寫道：維維要想趙水祥這個方案提出之后，馬上就有入覺得眼暈，尤其是企業(yè)的人，覺得報出這么高的價，是不是有點(diǎn)“那個”？當(dāng)時遠(yuǎn)在徐州的維維集團(tuán)的總經(jīng)理崔桂亮，通過幾年來與海潤的合作經(jīng)驗(yàn)，表示對海潤的信任，在電話中毫不猶豫地同意了這個巨額報價。最后一揭榜，維維集團(tuán)和海潤公司所有的人都幾乎驚出一身冷汗：椰風(fēng)報價2180萬，高居第一，而居第三、四、五位的報價都在1600萬以上，第三位的親親八寶粥報價1660萬，比維維集團(tuán)僅少報了60萬！維維豆奶勝利了。在1995年整整一年的時間里那部花費(fèi)40萬元制作的廣告片不停地出現(xiàn)在黃金時刻，向全國觀眾“歡樂開懷”。56趙水祥這個方案提出之后，馬上就有入覺得眼暈，尤其是企業(yè)的人，第一節(jié)決策與決策過程一、決策的含義：

決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目的，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎(chǔ)上，科學(xué)地擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。57第一節(jié)決策與決策過程一、決策的含義：6二、決策制定過程：發(fā)現(xiàn)問題擬定方案評價選擇方案實(shí)施審查方案58二、決策制定過程：發(fā)現(xiàn)問題擬定方案評價選擇方案實(shí)施審查方案7發(fā)現(xiàn)問題：現(xiàn)實(shí)與標(biāo)準(zhǔn)的差異注意問題識別和判斷的主觀色彩科學(xué)調(diào)查研究的重要性擬定方案：多個方案/相互獨(dú)立/高質(zhì)量擬定方案的過程是一個創(chuàng)造性的過程評價與選擇：找“最優(yōu)”？還是“滿意”？目標(biāo)的重要性（單目標(biāo)與多目標(biāo)）定性與定量的關(guān)系實(shí)施與審查：方案實(shí)施前，要保證實(shí)施的完備條件和充足的資源、相應(yīng)的職權(quán)同時實(shí)施過程也是一個不斷反饋的過程。59發(fā)現(xiàn)問題：8

三、決策工作的重要性

決策是管理活動的核心，普遍存在于企業(yè)的各個管理職能中，貫穿于全部管理活動的始終。60三、決策工作的重要性9組織中那些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重？組織該建立什么類型的管理信息系統(tǒng)？控制我應(yīng)該如何對待缺乏積極性的雇員？特定環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？何時是激發(fā)沖突的最佳時機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)直接向我報告的下屬有多少個？組織中的集中程度應(yīng)多大？職務(wù)如何設(shè)計(jì)？組織何時實(shí)施改組？組織組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實(shí)施這些目標(biāo)？短期目標(biāo)是什么？每個目標(biāo)的困難程度有多大？計(jì)劃管理職能中的決策61組織中那些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達(dá)到什么程第二節(jié)決策理論一、基本的決策理論的主要觀點(diǎn)(一)古典決策理論基本命題：“完全理性”和“最優(yōu)原則”；以“經(jīng)濟(jì)人”假說為基礎(chǔ)；關(guān)于結(jié)果，古典經(jīng)濟(jì)學(xué)區(qū)分了三種情況：確定型風(fēng)險型不確定型62第二節(jié)決策理論一、基本的決策理論的主要觀點(diǎn)11（二）行為決策理論

1、理論的提出：

西蒙認(rèn)為經(jīng)濟(jì)人模式有兩個難點(diǎn)

第一，只有在確定的情況下，才符合理性概念；

第二，在決策時，必須假定全部可選措施是“已知的”，每個措施的結(jié)果也是知道的：要么是確定的，要么是不確定的并且經(jīng)濟(jì)人對所有的結(jié)果都能排成正確的效用數(shù)列。

63（二）行為決策理論

1、理論的提出：

西蒙認(rèn)為經(jīng)濟(jì)

西蒙認(rèn)為古典決策理論只能處理相對穩(wěn)定和與競爭性均衡相差不大的經(jīng)濟(jì)行為，無法滿意的處理有關(guān)不確定和不完全競爭情況下的決策行為。64西蒙認(rèn)為古典決策理論只能處理相對穩(wěn)定和與競爭性均“有限理性”取代“完全理性”用“滿意標(biāo)準(zhǔn)”取代“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”用“管理人”取代了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“管理人”假設(shè)：人的理性是有限的，人們不可能作出最優(yōu)的決策，而只是在可能的范圍內(nèi)作出相對令人滿意的決策。

2、行為決策理論的基本命題65“有限理性”取代“完全理性”2、行為決策理論的基本命題14將目光從“完全理性”下的“應(yīng)當(dāng)如何”轉(zhuǎn)向“有限理性”下的“實(shí)際如何”，從而使決策理論研究的結(jié)果更切合實(shí)際，更具有實(shí)際指導(dǎo)意義。6615（2）為什么說理性是有限的？

第一、人類知識的有限性；

第二、人類能力的有限性；

第三、人類價值觀和目標(biāo)觀念是受限制的；

第四、環(huán)境的高度不確定性和極度復(fù)雜性；

67（2）為什么說理性是有限的？

第一、人類知識的有限性；

二、決策的主觀性和客觀性：古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的決策理論和西蒙的行為決策理論的分歧反映了他們對決策本質(zhì)的認(rèn)識不同。決策的客觀性：指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律及與其他關(guān)聯(lián)事物間的內(nèi)在聯(lián)系去進(jìn)行的。決策的主觀性：指決策受決策者本身的思想、認(rèn)識、思維的影響。68二、決策的主觀性和客觀性：17思考：1、決策在本質(zhì)上主觀選擇還是客觀選擇？2、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)決策理論和行為決策理論關(guān)于決策本質(zhì)的看法？69思考：18第三節(jié)決策類別分類標(biāo)準(zhǔn)：

決策的確定程度決策的形態(tài)性質(zhì)決策的參與對象確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定性決策個人決策和群體決策程序化決策和非程序化決策70第三節(jié)決策類別分類標(biāo)準(zhǔn)：確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定一、確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定性決策（按確定程度分）確定性決策：對所要決策的問題具有必要的充分的信息，能夠確知面臨的狀態(tài)，并且每個行動只導(dǎo)致唯一的結(jié)局時所做的決策71一、確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定性決策（按確定程度分）20風(fēng)險性決策：在比較和選擇活動方案時，未來情況不止一種，管理者不知哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率時所做的決策。不確定性決策：指決策者在對未來的情況雖有一定了解，但其結(jié)局依自然狀態(tài)而發(fā)生，并且這些狀態(tài)出現(xiàn)的概率是未知情況下所作的決策。72風(fēng)險性決策：在比較和選擇活動方案時，未來情況不止一種，管理者二、程序化決策和非程序化決策

（按形態(tài)性質(zhì)分）程序化決策非程序化決策解決結(jié)構(gòu)性的或者是日常的問題。非重復(fù)性、非結(jié)構(gòu)性的、新奇的、沒有明確定義的情形員工遲到早退、顧客退貨怎么處理？有現(xiàn)成的規(guī)則。不需要管理人員再花費(fèi)時間和精力去擬定方案，選擇方案。例如次貸危機(jī)的出現(xiàn)對銀行業(yè)的影響。銀行沒有現(xiàn)成的處理辦法，需要創(chuàng)造性的解決問題。73二、程序化決策和非程序化決策

（按形態(tài)性質(zhì)分）程序化非程序化問題的性質(zhì)和組織決策的關(guān)系：非程序化程序化組織層次問題性質(zhì)非結(jié)構(gòu)的決策性質(zhì)結(jié)構(gòu)的74非程序化程序化組織層次問題性質(zhì)非結(jié)構(gòu)的決策性質(zhì)三、個人決策和群體決策1、個人決策優(yōu)點(diǎn)：效率高責(zé)任明確缺點(diǎn)：個人的有限理性75三、個人決策和群體決策1、個人決策優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：242、群體決策優(yōu)勢劣勢知識的更大集中社會壓力不同的觀點(diǎn)少數(shù)人統(tǒng)治更大的理解力互相吹噓決策的接受性目標(biāo)轉(zhuǎn)移訓(xùn)練基地集體思維762、群體決策優(yōu)勢劣勢知識的更大集中社會壓3、決策方式的選擇：決策問題的性質(zhì)（緊迫程度和復(fù)雜程度）參與者的能力相互作用的方式773、決策方式的選擇：決策問題的性質(zhì)（緊迫程度和復(fù)雜程度）26第四節(jié)決策方法定量決策法定性決策法德爾菲法頭腦風(fēng)暴法公司業(yè)務(wù)組合矩陣建立在人們經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，對決策方案進(jìn)行分析、評價、判斷的一種方法。根據(jù)已有實(shí)際數(shù)據(jù)和變量間的相互關(guān)系，建立一定的數(shù)學(xué)模型，然后通過運(yùn)算取得結(jié)果，進(jìn)行判斷。確定型決策不確定型決策風(fēng)險型決策78第四節(jié)決策方法定定德爾菲法頭腦風(fēng)暴法公司業(yè)務(wù)建德爾菲法（DelphiTechnique）：又稱專家小組法，它是以匿名的方式，通過背對背輪番征詢專家學(xué)者的意見，最后得出趨于一致決策的方法。定性決策方法——德爾菲法79德爾菲法（DelphiTechnique）：又稱專家小組向?qū)＜液兓厥找庖娬砀鶕?jù)決策目標(biāo)組織專門小組擬定調(diào)查提綱設(shè)計(jì)調(diào)查表輪番征詢意見整理結(jié)果，提出報告定性決策方法——德爾菲法特點(diǎn)：匿名性輪番征詢統(tǒng)計(jì)性80向?qū)＜液兓厥找庖娬砀鶕?jù)決策目標(biāo)組織專門小組擬定調(diào)查提綱設(shè)定性決策方法——頭腦風(fēng)暴法1、各自發(fā)表自己的意見，不評論他人意見2、建議不必深思熟慮，越多越好3、鼓勵獨(dú)立思考、奇思妙想4、可以補(bǔ)充完善已有的建議特點(diǎn)：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維時間一般1-2小時，5-6人為宜基本原則81定性決策方法——頭腦風(fēng)暴法1、各自發(fā)表自己的意見，不評論他人定性決策方法——名義小組技術(shù)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)。小組成員互不通氣，小組只是名義上的。過程：管理者召集小組成員，闡述要解決的問題每個人獨(dú)立思考，把備選方案和意見寫下來依次陳述自己的方案和意見由小組成員對備選方案進(jìn)行投票，確定備選方案管理者有權(quán)決定接受還是拒絕這一方案82定性決策方法——名義小組技術(shù)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完定性決策方法---公司業(yè)務(wù)組合矩陣70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)立，也稱為波士頓咨詢方格（BostonConsultingGrid—BCG）將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個集團(tuán)下面的各個企業(yè)。市場增長率相對市場份額明星(Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cashcow)瘦狗(dogs)高高低低83定性決策方法---公司業(yè)務(wù)組合矩陣70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)波士頓（BCG）矩陣明星（汽車）

問號（養(yǎng)豬種菜）現(xiàn)金牛（鋼鐵）瘦狗（顯像管彩電）市場增長率高低高低相對市場份額84波士頓（BCG）矩陣明星問號現(xiàn)金牛瘦狗市場增長率高低高低相對每一種業(yè)務(wù)組合應(yīng)采取的戰(zhàn)略

研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤。現(xiàn)金牛:從他身上擠出盡可能多的奶，把新投資限制在最必要的水平上，利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù)，來獲取高額利潤。問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金，投入“問題”。明星:盡量保持和擴(kuò)展。85每一種業(yè)務(wù)組合應(yīng)采取的戰(zhàn)略研究表明,犧牲短期利潤以公司業(yè)務(wù)組合矩陣的評價

業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個先后次序。但有時侯很難界定一項(xiàng)業(yè)務(wù)確切地屬于哪個位置。

86公司業(yè)務(wù)組合矩陣的評價業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一主要特征未來事件發(fā)生的條件完全確定選擇的最優(yōu)方案是確定的擇優(yōu)法則收益極大成本極小定量分析1、確定型決策方法分析方法盈虧平衡分析87主要特征擇優(yōu)法則定量分析分析方法36收入成本產(chǎn)量固定成本F總成本F+VQ

總收入PQQ*盈虧平衡分析解：總收入=總成本PQ=F+VQQ*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000PQ=F+VQ+RQ=(F+R)/(P-V)=18000某機(jī)械廠準(zhǔn)備對一種新產(chǎn)品進(jìn)行投資，新產(chǎn)品預(yù)計(jì)售價125元，單位變動成本75元，每年固定成本總額60萬元。問銷售多少產(chǎn)品才能達(dá)到損益平衡？若欲利潤30萬元，則產(chǎn)量需達(dá)多少？88收入產(chǎn)量固定成本F總成本F+VQ總收入PQQ*盈虧平衡分主要特征:未來事件不止一種每種情況發(fā)生的概率已知；擇優(yōu)法則最佳期望值法則分析方法決策樹分析2、風(fēng)險型決策方法89主要特征:擇優(yōu)法則分析方法2、風(fēng)險型決策方法38決策點(diǎn)方案枝方案枝機(jī)會點(diǎn)機(jī)會點(diǎn)概率枝概率枝損益值損益值損益值損益值決策樹基本樹形圖:決策樹法90決策點(diǎn)方案枝方案枝機(jī)會點(diǎn)機(jī)會點(diǎn)概率枝概率枝損益值損益值損益值例：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有兩種方案可供選擇企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資320萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損30萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資150萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。問：哪種方案好？91例：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)不同方案的年損益值（n=10年)

概率建大廠建小廠暢銷0.710040滯銷0.3-3030投資（萬元）32015012A(-320)B(-150)0.70.30.70.3∥100-30403029022010年決策樹分析92不同方案的年損益值（n=10年)

概率建大廠建小廠暢銷0.73、不確定型決策主要特征?不知事件狀