跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材課件

第七章跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)主要內(nèi)容：多元文化背景下的激勵(lì)策略與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜性，相關(guān)變量利用文化維度成果對(duì)不同文化下的員工進(jìn)行激勵(lì)和管理了解管理模式以及員工行為在世界范圍內(nèi)的差異如何才能成為成功的“全球化領(lǐng)導(dǎo)者”熟悉影響管理風(fēng)格的變量第七章跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)主要內(nèi)容：多元文化背景下的激勵(lì)策略1開篇案例：歐盟商業(yè)領(lǐng)袖——神話?還是現(xiàn)實(shí)?

研究結(jié)果表明，法國(guó)的工業(yè)領(lǐng)袖是“獨(dú)裁派”，德國(guó)的是“民主派”，而英國(guó)則是“精英派”。－－DDI國(guó)際人力資源顧問

歐盟商業(yè)領(lǐng)袖到底是神話，還是現(xiàn)實(shí)?歐盟27國(guó)統(tǒng)一市場(chǎng)擁有4億人口，試問可有一位商人能高效地領(lǐng)導(dǎo)這么多來自不同背景的人嗎?根據(jù)對(duì)來自法國(guó)、德國(guó)、英聯(lián)邦的200名總裁的調(diào)查，這是不可能的。SteveNewhall，國(guó)際人力資源顧問，DDI歐洲的總經(jīng)理，認(rèn)為“任何一位商業(yè)領(lǐng)袖僅僅能擁有這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之一的話，那將是危險(xiǎn)的。如果你是獨(dú)裁派的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而你走進(jìn)了一個(gè)期待民主派或者精英派領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的文化環(huán)境之中，那么你很有可能要栽跟頭”。開篇案例：歐盟商業(yè)領(lǐng)袖——神話?還是現(xiàn)實(shí)?研究結(jié)果表明2有人或許能夠很好地領(lǐng)導(dǎo)歐盟的跨國(guó)公司。但是，仔細(xì)想想，它是多么的復(fù)雜：不同的歷史與語言、政府系統(tǒng)、商業(yè)實(shí)踐、教育體制、宗教、社會(huì)組織，尤其是民族文化。之前已經(jīng)探討過不同社會(huì)的文化的多種方面都決定著人們工作時(shí)的表現(xiàn)：對(duì)待工作及上司的態(tài)度、時(shí)間觀念與時(shí)間規(guī)劃、工作的動(dòng)力，等等。另外，歐盟各國(guó)對(duì)外來文化，及其本國(guó)文化及特質(zhì)的入侵一直有著強(qiáng)烈的敵意。從以上多種因素來看，歐盟國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格融合的前景顯得很不樂觀。另外，KetsdeVries和Korotov也提出了疑問：歐洲組織可以不具有某種形式的歐洲領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎?一個(gè)歐洲組織可以依舊保持比利時(shí)、波蘭，或者意大利的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎?一個(gè)歐洲組織可以不使用一個(gè)歐洲模式的“工具箱”嗎?有人或許能夠很好地領(lǐng)導(dǎo)歐盟的跨國(guó)公司。但是，仔細(xì)想想，它是多3關(guān)于歐盟商業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)格融合的戰(zhàn)略性問題是，比如說日本，或者美國(guó)可以采取此策略并保持其主要的本國(guó)特色便可以成功，而對(duì)于大多數(shù)歐盟公司的總裁來說，這卻并不是一個(gè)很好的選擇。相反，對(duì)于他們來說，保留各國(guó)特色和運(yùn)作方式并不能讓他們?cè)跉W洲市場(chǎng)和全球市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)檎麄€(gè)勞動(dòng)力大軍、商品、服務(wù)，以及生產(chǎn)過程都呈現(xiàn)歐洲各國(guó)混雜在一起的狀況；因此，歐盟的領(lǐng)袖們需要一種歐洲風(fēng)格來運(yùn)作歐盟的市場(chǎng)。雖然這一崇高的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在即，不管這一目標(biāo)是否受歡迎，研究表明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異仍然十分明顯。2006年DDI對(duì)200位總裁進(jìn)行的民意測(cè)驗(yàn)詢問了他們作為領(lǐng)袖喜歡什么、不喜歡什么。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在認(rèn)為處于權(quán)威地位很重要比例中，法國(guó)人是英國(guó)人的3倍，是德國(guó)人的8倍。換言之，他們對(duì)于作為領(lǐng)袖和決策者的態(tài)度存在著差異。法國(guó)領(lǐng)袖喜歡做單邊決策，德國(guó)總裁們深感決策的責(zé)任重大，而英聯(lián)邦的領(lǐng)袖們似乎不太在意他們的決策。關(guān)于歐盟商業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)格融合的戰(zhàn)略性問題是，比如說日本，或者美國(guó)4對(duì)于德國(guó)的文化研究表明，德國(guó)領(lǐng)袖表現(xiàn)出更大的自信和個(gè)人主義，但是顯示較低的人道關(guān)懷。他們主要關(guān)注的是有規(guī)劃地完成任務(wù)以及出色的表現(xiàn)，較少關(guān)注人際關(guān)系。雖然井井有條、技術(shù)過硬，但是作為領(lǐng)袖他們經(jīng)常被指責(zé)缺乏足夠的創(chuàng)新。法國(guó)領(lǐng)袖的地位是由他們的社會(huì)地位和教育背景——“大學(xué)”——決定的，他們的頭銜和職位是通過他們的精英地位而獲得的，他們的精英地位高高地凌駕在那些通過技術(shù)和培訓(xùn)所取得的進(jìn)步之上。法國(guó)領(lǐng)袖風(fēng)格是獨(dú)裁式的，且等級(jí)森嚴(yán)。法國(guó)經(jīng)理一般不會(huì)采取民主、大眾參與的領(lǐng)導(dǎo)模式。以上這些關(guān)于法國(guó)領(lǐng)袖的結(jié)論可以通過avidan等人來論證，他們發(fā)現(xiàn)：對(duì)于德國(guó)的文化研究表明，德國(guó)領(lǐng)袖表現(xiàn)出更大的自信和個(gè)人主義，5對(duì)于法國(guó)人來說，人們不應(yīng)該期待他們的領(lǐng)導(dǎo)(經(jīng)理)對(duì)他們的需求感同身受，或者設(shè)身處地的為他們著想，或者為別人的地位而擔(dān)憂。因?yàn)樵谒麄兛磥?，這些品質(zhì)會(huì)減弱并阻礙他們的決策能力，領(lǐng)袖應(yīng)該不受干擾地獨(dú)立做出決策。Javidan，Dorfman，deLuque，andHouse,2006在英國(guó)，我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這種獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。英國(guó)的領(lǐng)袖地位是通過“(英國(guó)私立學(xué)校的)校友關(guān)系網(wǎng)”獲得的。這一關(guān)系網(wǎng)是一個(gè)三重的階級(jí)體系(上層社會(huì)、中產(chǎn)階級(jí)、“工薪”階層)，至今仍滲透在英國(guó)社會(huì)的方方面面。在這方面，領(lǐng)導(dǎo)地位取決于出身，而不是技術(shù)，而且這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自始至終都表現(xiàn)得特別勢(shì)利。通過對(duì)以上三個(gè)歐盟成員國(guó)的簡(jiǎn)單了解，我們可以看出作為一個(gè)歐、盟商業(yè)領(lǐng)袖的困難，至少目前是相當(dāng)困難的。然而，很明顯，任何一個(gè)歐盟的商業(yè)領(lǐng)袖，由于他要面對(duì)幾個(gè)歐盟成員國(guó)的員工和不同的運(yùn)作方式，他需要考慮他所處的背景和文化，盡量調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而靈活應(yīng)對(duì)不同的情形。對(duì)于法國(guó)人來說，人們不應(yīng)該期待他們的領(lǐng)導(dǎo)(經(jīng)理)對(duì)他們的需求61.激勵(lì)“西方人不理解我們?yōu)槭裁葱枰獕毫蛣?dòng)力，而不全是好言相勸或一些簡(jiǎn)單的技巧；技巧就是要?jiǎng)?chuàng)造動(dòng)力?！?-俄羅斯中層經(jīng)理日本富士通(Fujitsu)使用的激勵(lì)策略與西方的激勵(lì)策略截然不同，比如說，他削減了大約14000名經(jīng)理的工資來激勵(lì)他們和他們的下屬更努力地工作，這在日本一點(diǎn)也不奇怪。富士通的管理者說，如果他們公司能很好地完成年度利潤(rùn)任務(wù)的話，他就恢復(fù)這些經(jīng)理原來的全部收入。他就是要?jiǎng)?chuàng)造一種危機(jī)感和團(tuán)隊(duì)精神。日本員工普遍效忠于他們的雇主，如果他們看到經(jīng)理們也在為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出犧牲的話，他們就會(huì)更加努力地工作。很明顯，富士通的減薪策略是建立在日本員工與雇主同甘共苦、榮辱與共的傳統(tǒng)之上的，這源于日本的集體主義文化。1.激勵(lì)“西方人不理解我們?yōu)槭裁葱枰獕毫蛣?dòng)力，而不全是71.1激勵(lì)：內(nèi)容和過程未滿足的需要目標(biāo)指向動(dòng)機(jī)去滿足需要目標(biāo)達(dá)成激勵(lì)的過程1.1激勵(lì)：內(nèi)容和過程未滿足的需要目標(biāo)指向動(dòng)機(jī)去滿足需要目8工作激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)：涉及工作行為的激勵(lì)，即“被什么”激勵(lì)。需要決定個(gè)體行為，個(gè)體則有多樣的需要。過程激勵(lì)：解釋目標(biāo)滿足行為的過程，即“怎樣”被激勵(lì)工作激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)：涉及工作行為的激勵(lì)，即“被什么”激勵(lì)。9三種主要的內(nèi)容激勵(lì)理論（1）馬斯洛的需求層次論高低三種主要的內(nèi)容激勵(lì)理論（1）馬斯洛的需求層次論高低101.生理需求（Physiologicalneeds），級(jí)別最低、最具優(yōu)勢(shì)的需求，如：食物、水、空氣、健康。激勵(lì)措施：增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇。1.生理需求（Physiologicalneeds），級(jí)112.安全需求（Safetyneeds），同樣屬于低級(jí)別的需求，包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定及免遭痛苦、威脅或疾病等。缺乏安全感的特征：感到自己對(duì)身邊的事物受到威脅，緊張、彷徨不安，覺得這世界是不公平或是危險(xiǎn)的。激勵(lì)措施：強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。2.安全需求（Safetyneeds），同樣屬于低級(jí)別的123.社交需求（Loveandbelongingneeds），屬于較高層次的需求，如：對(duì)友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。激勵(lì)措施：提供同事間社交往來機(jī)會(huì)，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關(guān)系，開展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)。3.社交需求（Loveandbelongingnee134.尊重需求（Esteemneeds），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)等。既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。激勵(lì)措施：公開獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)隆⒃诠究锇l(fā)表文章表揚(yáng)、優(yōu)秀員工光榮榜。4.尊重需求（Esteemneeds），屬于較高層次的需145.自我實(shí)現(xiàn)需求（Self-actualization），是最高層次的需求，包括針對(duì)于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項(xiàng)需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產(chǎn)生，是一種衍生性需求，如：自我實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮潛能等。激勵(lì)措施：設(shè)計(jì)工作時(shí)運(yùn)用復(fù)雜情況的適應(yīng)策略，給有特長(zhǎng)的人委派特別任務(wù)，在設(shè)計(jì)工作和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為下級(jí)留有余地5.自我實(shí)現(xiàn)需求（Self-actualization），15（2）赫茲伯格“雙因素理論”保健因素：與工作環(huán)境相關(guān)。包括工資、技術(shù)支持、公司政策、與同事關(guān)系、工作條件等。不能產(chǎn)生激勵(lì)和提高生產(chǎn)率，但能降低不滿意感。激勵(lì)因素：工作的豐富化程度。如工作性質(zhì)、成就、責(zé)任、認(rèn)可、提升，能使人產(chǎn)生滿意感和提高生產(chǎn)率。只有能使人產(chǎn)生滿意感的因素才是激勵(lì)因素。不同的國(guó)家對(duì)保健因素和激勵(lì)因素的看法不同。（2）赫茲伯格“雙因素理論”保健因素：與工作環(huán)境相關(guān)。包括工16表最（不）滿意的雇員在哪里國(guó)家雇員認(rèn)為其對(duì)現(xiàn)在的工作很滿意前五名丹麥61印度（僅指中上層社會(huì)階層）55挪威54美國(guó)50愛爾蘭49后五名愛沙尼亞11中國(guó)11捷克共和國(guó)10烏克蘭10匈牙利9表最（不）滿意的雇員在哪里國(guó)家雇員認(rèn)為其對(duì)現(xiàn)在的工作很滿17（3）麥克萊蘭的“成就激勵(lì)理論”三種基本激勵(lì)因素：成就需要：特別重要。-高成就需要取向的個(gè)體需要尋求責(zé)任、明確反饋、中等風(fēng)險(xiǎn)。-可以被開發(fā)出來交往需要權(quán)力需要（3）麥克萊蘭的“成就激勵(lì)理論”三種基本激勵(lì)因素：181.2文化與激勵(lì)激勵(lì)的“普遍性”和“心理學(xué)偏好”－視頻資料：出人意料的工作動(dòng)機(jī)文化對(duì)激勵(lì)的影響文化在人們需要形成過程中有重要的影響作用滿足需要的方式也受文化影響1.2文化與激勵(lì)激勵(lì)的“普遍性”和“心理學(xué)偏好”191.3激勵(lì)策略的跨文化研究員工的工作動(dòng)力來自個(gè)人工作和生活的背景，在很大程度上受很多文化變量的影響，這些文化變量會(huì)影響個(gè)體員工和團(tuán)隊(duì)的工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)公司的歸屬感和責(zé)任心會(huì)受到文化的影響，其影響可以由Hofstede的價(jià)值觀方面的研究中預(yù)測(cè)出來。

《跨文化心理學(xué)刊》，2008年第39卷第五期1.3激勵(lì)策略的跨文化研究員工的工作動(dòng)力來自個(gè)人工作和生活的20研究：關(guān)于工作動(dòng)力的普遍假設(shè)過于避免未知因素的員工往往需要工作穩(wěn)定；而不太在意工作中未知因素的員工很愿意抓住一些冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，他們期待工作的豐富性和個(gè)人迅速的進(jìn)步。在權(quán)利等級(jí)比較懸殊的文化環(huán)境中，處理好領(lǐng)導(dǎo)層和下屬的關(guān)系可以激勵(lì)員工；而在權(quán)力等級(jí)不很明顯的文化氛圍中，員工往往更傾向于團(tuán)隊(duì)合作以及相互扶持。個(gè)人主義的文化中員工會(huì)追求個(gè)人進(jìn)步和自治的機(jī)會(huì)；而集體主義的文化中員工會(huì)更看重團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及相互支持。男權(quán)文化氛圍中的員工會(huì)比較樂意接受傳統(tǒng)的工作分工和角色；而在一個(gè)女性的文化氛圍中，男女的分工界限會(huì)相對(duì)模糊，通常鼓勵(lì)員工接受一些更加靈活的角色并結(jié)成工作網(wǎng)。研究：關(guān)于工作動(dòng)力的普遍假設(shè)過于避免未知因素的員工往往需要工21案例：

“權(quán)威”與“高權(quán)力距離”的吻合－－韓國(guó)星巴克的成功韓國(guó)文化強(qiáng)調(diào)男女差異，對(duì)男女的角色定位很不同，一般是男主外女主內(nèi)，因此家務(wù)活都是女的做。然而在韓國(guó)星巴克工作的人許多是男性，該怎么辦？為了一視同仁，星巴克的國(guó)際部主任（男性）在世界各地的星巴克巡視時(shí)，就會(huì)以身作則，與大家一直工作，親自擦桌子、刷馬桶。有了榜樣的力量之后，大家慢慢習(xí)慣并接受了男人做“女人”活的理念，公司克服了民族文化的障礙而取得了成功。當(dāng)然，如果不是尊重權(quán)威的文化，用高管做榜樣的效果就會(huì)大大削弱。案例：

“權(quán)威”與“高權(quán)力距離”的吻合－－韓國(guó)星巴克的成功韓22反例：錯(cuò)誤的判斷工作中的這些文化因素的重要性不僅不能激勵(lì)員工，反而會(huì)讓他們灰心和沮喪。－例如，在泰國(guó)，個(gè)人獎(jiǎng)金制度，有違泰國(guó)團(tuán)隊(duì)合作的社會(huì)文化準(zhǔn)則，員工們拒絕公開的互相競(jìng)爭(zhēng)，因此會(huì)降低生產(chǎn)力。反例：錯(cuò)誤的判斷工作中的這些文化因素的重要性不僅不能激勵(lì)員工23了解員工的工作動(dòng)力所在要了解員工的工作動(dòng)力所在，就要了解員工的需求、目標(biāo)、價(jià)值體系和期望。關(guān)注：他們的需求是什么?他們想實(shí)現(xiàn)什么樣的個(gè)人目標(biāo)?什么可以驅(qū)使他們?nèi)プ非笏麄兊哪繕?biāo)?了解員工的工作動(dòng)力所在要了解員工的工作動(dòng)力所在，就要了解員241.4工作的含義不同文化背景的人們?nèi)绾螌?duì)工作進(jìn)行定義不同。工作的基本含義：是與個(gè)體與社會(huì)的經(jīng)濟(jì)基本需求(吃、住等所需金錢)緊密地聯(lián)系在一起的。工作的引申含義：工作可以帶來的金錢以外的東西如成就、榮譽(yù)、社會(huì)關(guān)系等。還可從工作和個(gè)人生活的關(guān)系角度理解，有的游戲，有的嚴(yán)肅。且工作時(shí)間的長(zhǎng)短亦不相同。1.4工作的含義不同文化背景的人們?nèi)绾螌?duì)工作進(jìn)行定義不25工作含義國(guó)際研究小組(MOW)GeorgeEngland帶領(lǐng)一批研究人員在8個(gè)國(guó)家進(jìn)行工作含義的研究，他們被稱為“工作含義(MOW)國(guó)際研究小組”。工作的概念稱為工作的中心性，可以定義為“工作在一個(gè)人一生中任何時(shí)間的普遍重要程度”。研究日本，韓國(guó)，中國(guó)，英國(guó)，泰國(guó)等多個(gè)國(guó)家工作含義國(guó)際研究小組(MOW)GeorgeEngland帶26結(jié)果：人們認(rèn)為工作中最重要的是什么?(1)一份必需的工資(2)興趣與滿足(3)與他人交流(4)一種服務(wù)社會(huì)的途徑(5)一種讓自己有事可做而不至于空虛無聊的途徑(6)社會(huì)地位與特權(quán)結(jié)果：人們認(rèn)為工作中最重要的是什么?(1)一份必需27一些有趣的結(jié)論：以色列人比德國(guó)人從工作中得到了更大的興趣和滿足；在日本，工資收入很明顯遠(yuǎn)比其他因素重要得多；荷蘭，不同因素的相對(duì)重要性就分布得更加均衡；日本人通過工作來提高社會(huì)地位和特權(quán)的比率很低，這就意味著他們?cè)谶@方面需求就要在他們生活的其他方面獲得，比如說家庭和社區(qū)之中。一些有趣的結(jié)論：以色列人比德國(guó)人從工作中得到了更大的興趣和滿28伊斯蘭教的工作準(zhǔn)則是通過忠誠(chéng)與責(zé)任感來實(shí)現(xiàn)抱負(fù)，因此商業(yè)動(dòng)機(jī)對(duì)他們來說相當(dāng)重要。穆斯林認(rèn)為工作是美德也是義務(wù)，有助于保持個(gè)體私人生活和社會(huì)生活的平衡。評(píng)價(jià)一個(gè)阿拉伯工人要看他(她)對(duì)家庭的忠誠(chéng)程度，而工作是他們是否能夠享受社會(huì)生活和家庭生活的標(biāo)準(zhǔn)。阿拉伯人的工作態(tài)度更為嚴(yán)謹(jǐn)，家長(zhǎng)制在阿拉伯的工作圈中是行不通的；遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的年輕人突出表現(xiàn)為對(duì)金錢的占有欲和競(jìng)爭(zhēng)欲；而來自北美洲和南美洲的青年則突出表現(xiàn)為工作準(zhǔn)則和控制欲(也就是說，繼續(xù)努力掌握新的東西)伊斯蘭教的工作準(zhǔn)則是通過忠誠(chéng)與責(zé)任感來實(shí)現(xiàn)抱負(fù)，因此商業(yè)動(dòng)機(jī)29跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材302.跨文化激勵(lì)2.1案例學(xué)習(xí)對(duì)墨西哥工人的激勵(lì)俄羅斯2.跨文化激勵(lì)2.1案例學(xué)習(xí)31比較管理聚焦：對(duì)墨西哥工人的激勵(lì)在墨西哥，任何事情都是私事；但是很多經(jīng)理不明白這一點(diǎn)。如果經(jīng)理想讓很好地完成工作，他必須更像一位指導(dǎo)者、一位教師、一位長(zhǎng)者，而不是一位老板。羅伯特－霍斯金斯立維騰制造有限公司經(jīng)理“墨西哥工人地把工資看做他們所提供的服務(wù)的報(bào)酬，而不是一個(gè)客觀的工資等級(jí)表。一個(gè)每天對(duì)超額完成產(chǎn)品進(jìn)行自動(dòng)支付的獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及每天或者每月按時(shí)上班的獎(jiǎng)金制度，在墨西哥都很有效。”比較管理聚焦：對(duì)墨西哥工人的激勵(lì)在墨西哥，任何事情都是私事；32墨西哥文化的基本準(zhǔn)則：把家人和朋友放在第一位；維持這些關(guān)系和相互信任比“局外人”重要得多，因此對(duì)商業(yè)成功很重要。工作是為了活著；計(jì)劃和時(shí)間安排是第二位的。建立在宗教信仰基礎(chǔ)上的宿命論者。愛國(guó)主義者；強(qiáng)調(diào)歷史與傳統(tǒng)的重要性。工作和諧很重要；對(duì)沖突很敏感；需要維護(hù)“面子”。很驕傲；通過頭銜、職位、著裝和理解的正式性來支撐社會(huì)地位墨西哥文化的基本準(zhǔn)則：把家人和朋友放在第一位；維持這些關(guān)系和33激勵(lì)他們的建議如下：在團(tuán)隊(duì)成員中間培養(yǎng)一種個(gè)人責(zé)任感的文化氛圍。期待權(quán)力分布的改變帶來的影響。在整個(gè)實(shí)施過程中提供自上而下的參與管理的機(jī)會(huì)。提供充分的培訓(xùn)，以使員工做好團(tuán)隊(duì)合作的準(zhǔn)備。通過明顯的期望發(fā)掘工作動(dòng)機(jī)，并促進(jìn)和諧。營(yíng)造一種共同承擔(dān)責(zé)任的環(huán)境。激勵(lì)他們的建議如下：在團(tuán)隊(duì)成員中間培養(yǎng)一種個(gè)人責(zé)任感的文化氛34俄羅斯：(俄羅斯)工作場(chǎng)所的一個(gè)主要規(guī)則就是“老板必須英明”。大多數(shù)俄羅斯雇員仍然習(xí)慣于高度集中的經(jīng)濟(jì)體制下盛行的管理模式。垂直的管理等級(jí)：個(gè)體成為是領(lǐng)袖、權(quán)威，并且特別壓制個(gè)人主義。一些傳統(tǒng)工業(yè)的員工，平均年齡45歲，更容易接受俄羅斯經(jīng)理們的專制，而不愿意接受西方經(jīng)理們的授權(quán)模式。激勵(lì)措施的沖突把他們逼到了一個(gè)進(jìn)退兩難的處境。俄羅斯：(俄羅斯)工作場(chǎng)所的一個(gè)主要規(guī)則就是“老板必須英明”35跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材362.2激勵(lì)過程中文化的角色員工的需求主要由價(jià)值觀和不同態(tài)度的文化背景以及一些民族可變因素(如員工生活或工作的地域)決定。這些需求決定員工對(duì)工作的定義。經(jīng)理需要很好地理解工作在員工生活中的含義，以便設(shè)計(jì)一個(gè)適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕墓ぷ鳝h(huán)境和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)來引導(dǎo)個(gè)體和群體的工作表現(xiàn)。MOW2.2激勵(lì)過程中文化的角色員工的需求主要由價(jià)值觀和不同態(tài)度372.3獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)贊譽(yù)與獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)員工重要方法，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)很重要。獎(jiǎng)勵(lì)模式：（1）金錢獎(jiǎng)勵(lì)（2）社會(huì)地位獎(jiǎng)勵(lì)（3）工作內(nèi)容獎(jiǎng)勵(lì)（4）職業(yè)生涯獎(jiǎng)勵(lì)（5）專業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)。2.3獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)贊譽(yù)與獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)員工重要方法，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)很38日本獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)資歷與分紅制。長(zhǎng)期員工和臨時(shí)員工有區(qū)別。長(zhǎng)期員工往往比臨時(shí)員工獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)、更高的職位、更多的福利、更有意義的工作內(nèi)容等。對(duì)于長(zhǎng)期員工來說，公司強(qiáng)調(diào)他們?cè)诠ぷ鞅憩F(xiàn)、性格和群體合作方面保持長(zhǎng)期的高效率。獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人并不受歡迎，因?yàn)樗膭?lì)競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)隊(duì)合作。數(shù)量過高的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)在日本通常是受到限制的。日本獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)39中國(guó)臺(tái)灣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)認(rèn)可與鐘愛是很重要的。公司的不同部門為在年度慶典上得到上層領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)而競(jìng)爭(zhēng)。討論：你偏愛什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式。中國(guó)臺(tái)灣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)403.跨文化激勵(lì)理論的應(yīng)用現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原理：改變工作內(nèi)容（內(nèi)在激勵(lì)因素）和工作環(huán)境（外在激勵(lì)因素），使工作更具吸引力。工作生活質(zhì)量與文化心理契約與文化3.跨文化激勵(lì)理論的應(yīng)用現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)413.1工作生活質(zhì)量和文化任何工作都可以用五種特征界定：技能和多樣性：不同工作要求不同任務(wù)同一性：整體工作的可識(shí)別性任務(wù)重要性：對(duì)他人的影響程度自主性：是否需要大量自由、獨(dú)立性和判斷力反饋：工作活動(dòng)為績(jī)效提供直接和清晰反饋3.1工作生活質(zhì)量和文化任何工作都可以用五種特征界定：42工作生活質(zhì)量（QWL）模型和文化的影響工作生活質(zhì)量是指組織中所有人員，通過與組織目標(biāo)相適應(yīng)的公開交流渠道，有權(quán)影響決策改善自己的工作，進(jìn)而導(dǎo)致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。通常從工作特征中擴(kuò)展出來。基本假設(shè)：雇員具有參與管理的需要和自我指揮的能力。設(shè)計(jì)理念：通過給雇員提供參與決策的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大雇員的自主性，建立自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，提升其滿意感和績(jī)效。文化對(duì)QWL的影響：雇員價(jià)值觀、社會(huì)法律、勞資關(guān)系、管理者價(jià)值和能力、權(quán)力距離、組織結(jié)構(gòu)、工作系統(tǒng)、人際管理和內(nèi)部組織等。工作生活質(zhì)量（QWL）模型和文化的影響工作生活質(zhì)量是指組織中43優(yōu)化QWL的內(nèi)容1）改善與員工交往的渠道與質(zhì)量；2）科學(xué)地、合理地進(jìn)行群體設(shè)計(jì)；3）有效地進(jìn)行職業(yè)管理，為員工的前途著想；4）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整；5）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的心理氣氛；6）優(yōu)化工作環(huán)境優(yōu)化QWL的內(nèi)容1）改善與員工交往的渠道與質(zhì)量；443.2心理契約和文化心理契約存在于組織和雇員之間的信念和知覺，涉及到雙方所期待的交換關(guān)系。如組織的績(jī)效要求、工作保障、培訓(xùn)、報(bào)酬水平、職業(yè)發(fā)展等。也是一種不明確的心理承諾，可能表現(xiàn)為名文規(guī)定或者歷史公眾形象。從內(nèi)容上看，包括：-交易成分：短期利益、金錢、責(zé)任等-關(guān)系成分：長(zhǎng)期的社會(huì)情感和責(zé)任3.2心理契約和文化心理契約存在于組織和雇員之間的信念和知45心理契約形態(tài)和文化的影響廣義形態(tài)-強(qiáng)制型契約：非自愿的，如規(guī)章制度-算計(jì)型契約：個(gè)體自愿遵守，偏重交易成分-合作型契約：自愿的，道德約束文化的影響：個(gè)人和集體文化差異-個(gè)人主義：交易型，算計(jì)型-集體主義：合作型心理契約形態(tài)和文化的影響廣義形態(tài)46視頻資料：出人意料的工作動(dòng)機(jī)視頻資料：出人意料的工作動(dòng)機(jī)474領(lǐng)導(dǎo)“老板，老板，還是老板?！盌DI,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能力的調(diào)查，2006關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這一因素的問題：世界各地的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么差異?其差異程度有多大?是哪些因素導(dǎo)致了這些分歧?在哪些地區(qū)，這些分歧將會(huì)頑強(qiáng)地保持下去?為什么?世界各地是否有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與實(shí)踐融合的跡象?哪些因素導(dǎo)致了這樣的風(fēng)格融合?不久的將來這些融合會(huì)如何發(fā)生?發(fā)生在什么地方?這些問題對(duì)于跨文化領(lǐng)導(dǎo)有何啟示?4領(lǐng)導(dǎo)“老板，老板，還是老板?！?8領(lǐng)袖的意義幫助員工在工作中實(shí)現(xiàn)他們最大的潛力是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)；每一位領(lǐng)袖的目標(biāo)都是在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)每一位員工的目標(biāo)；2l世紀(jì)跨國(guó)公司的最有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)將是擁有高效率的全球領(lǐng)袖；全球領(lǐng)袖必須拓展視野(策略上和跨文化上)培養(yǎng)一種更靈活的，適用于任何地方的領(lǐng)導(dǎo)模式，一種能夠適應(yīng)世界各地情形的領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)袖的意義幫助員工在工作中實(shí)現(xiàn)他們最大的潛力是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)；494.1全球領(lǐng)袖的角色和環(huán)境4.1全球領(lǐng)袖的角色和環(huán)境50很多公司都在跨越國(guó)界，公司的團(tuán)隊(duì)分散在全球的各個(gè)地方···你必須學(xué)會(huì)激勵(lì)那些和你思維方式非常不一樣的人去為你工作，他們有著不同的敏感性。因此，我認(rèn)為最重要的就是準(zhǔn)備好去面對(duì)一個(gè)具有多文化、不同思維方式的團(tuán)隊(duì)。

---卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)尼桑集團(tuán)和雷諾公司的執(zhí)行總裁卡洛斯·戈恩是一位出生巴西的法國(guó)商人，其父母是黎巴嫩人，他在法國(guó)接受教育。在雷諾公司任職的時(shí)候，被指派到日本去挽救瀕臨破產(chǎn)的尼桑汽車公司。令所有人吃驚的是他能夠在日本這么復(fù)雜的商業(yè)文化環(huán)境下如此成功地工作。他被評(píng)為財(cái)富雜志亞洲版2003年風(fēng)云人物，同時(shí)還是美國(guó)鋁業(yè)公司、索尼、和IBM的董事會(huì)成員。作為一位具有全球理念的領(lǐng)袖，具有相當(dāng)高的文化智商。很多公司都在跨越國(guó)界，公司的團(tuán)隊(duì)分散在全球的各個(gè)地方···你51海外經(jīng)理必須扮演好的重要角色高效的全球領(lǐng)導(dǎo)者必須具有激發(fā)和影響世界上任何地方人們的思考、態(tài)度及表現(xiàn)的能力；并與員工有充分的交流與互動(dòng)。同時(shí)扮演好多個(gè)角色甚至是相互沖突的角色：(1)總公司的代表；(2)當(dāng)?shù)毓镜慕?jīng)理；(3)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的居民；(4)既不是所在國(guó)，也不是另外一個(gè)國(guó)家的居民；(5)某一行業(yè)的一員；(6)家庭的一員。海外經(jīng)理必須扮演好的重要角色高效的全球領(lǐng)導(dǎo)者必須具有激發(fā)和影52領(lǐng)導(dǎo)角色的內(nèi)容：兩組交互作用的變量領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的屬性和必須要做的決策；領(lǐng)導(dǎo)的背景：與某個(gè)特定情形相關(guān)的所有的變量（海外政治、經(jīng)濟(jì)和文化等）。多文化領(lǐng)袖的角色的領(lǐng)導(dǎo)能力：包括領(lǐng)導(dǎo)能力、交流能力、激勵(lì)策略、其他管理技能。領(lǐng)導(dǎo)角色的內(nèi)容：兩組交互作用的變量領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容：作為一個(gè)領(lǐng)53領(lǐng)袖的工作領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)。文化適應(yīng)性。所在地區(qū)可得到的信息的清晰性。權(quán)威與自治的層次。伙伴、政府和員工的合作程度。工作背景賦予領(lǐng)袖的權(quán)威層次。公司所在地和當(dāng)?shù)刭Y源的可得性。所在地的職業(yè)聯(lián)絡(luò)與社區(qū)關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)、內(nèi)化范圍、技術(shù)。商業(yè)環(huán)境：社會(huì)文化環(huán)境、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。當(dāng)?shù)丶翱偛康墓蛡蚵殕T系統(tǒng)協(xié)調(diào)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)及決策系統(tǒng)。領(lǐng)袖的工作工作背景54領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令/指示型：下達(dá)各種具體的工作命令支持型：關(guān)注需要和福利參與型：協(xié)商，參與決策過程成就導(dǎo)向型：目標(biāo)定得很高，提供挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)卓越領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令/指示型：下達(dá)各種具體的工作命令55將文化變量引入路徑：識(shí)別適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格文化變量國(guó)家/地區(qū)最適合的領(lǐng)導(dǎo)方式命令型支持型參與型成就導(dǎo)向型低權(quán)力距離瑞典×高權(quán)力距離法國(guó)×中等權(quán)力距離美國(guó)××集體主義中國(guó)臺(tái)灣××個(gè)人主義丹麥×中等個(gè)人主義阿根廷×強(qiáng)不確定性規(guī)避希臘×弱不確定性規(guī)避英格蘭××中等不確定性規(guī)避德國(guó)××將文化變量引入路徑：識(shí)別適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格文化變量國(guó)家/地區(qū)最適56Morrison、Gregersen和Black的研究：50家公司的125名全球化管理者。結(jié)論：高效率的全球領(lǐng)袖必須有全球經(jīng)商和組織的悟性。全球商業(yè)悟性——能夠在全球化的市場(chǎng)中為公司抓住機(jī)會(huì)，擁有一種全球經(jīng)商的遠(yuǎn)見。全球組織悟性－－要求領(lǐng)袖對(duì)公司的資源和能力非常熟悉，能夠一邊抓住全球市場(chǎng)；同時(shí)也要了解每一個(gè)子公司的生產(chǎn)線，熟悉當(dāng)?shù)厝藛T的商業(yè)運(yùn)作模式。提出了四種個(gè)人成長(zhǎng)策略（4T），來幫助公司和經(jīng)理們適應(yīng)高效率的全球領(lǐng)導(dǎo)能力的要求：旅行、團(tuán)隊(duì)合作、培訓(xùn)和調(diào)任(travel，teamwork，training，transfers)。Morrison、Gregersen和Black的研究：5574.2領(lǐng)導(dǎo)能力的跨文化研究－－GLOBE項(xiàng)目全球領(lǐng)導(dǎo)組織行為效力(GLOBE)研究團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目囊括了來自62個(gè)國(guó)家的170名社會(huì)學(xué)家與管理學(xué)家，其研究目的是更好地理解文化變量對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織過程的影響。該計(jì)劃同時(shí)采納了定性和定量?jī)煞N研究方法，并從上述國(guó)家的18000位經(jīng)理那里搜集數(shù)據(jù)，代表世界大多數(shù)人的特點(diǎn)。這些學(xué)者想要找出哪些領(lǐng)導(dǎo)行為是普遍被接受的，哪些領(lǐng)導(dǎo)行為是因?yàn)椴煌奈幕兴町惖?。那些肯定的、被人們普遍接受的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：“值得信任”、“善于鼓勵(lì)員工”、“善于討價(jià)還價(jià)”、“一個(gè)有技巧的管理者和溝通者”和“一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者”。而消極行為則包括：自我中心、不合作、無情、專制。4.2領(lǐng)導(dǎo)能力的跨文化研究－－GLOBE項(xiàng)目全球領(lǐng)導(dǎo)組織行58因文化差異而有所不同的領(lǐng)導(dǎo)模式和行為“有領(lǐng)袖魅力”“注重團(tuán)隊(duì)合作”“自我保護(hù)”“鼓勵(lì)員工參與”“人性化管理”一定程度的“獨(dú)裁”。因文化差異而有所不同的領(lǐng)導(dǎo)模式和行為“有領(lǐng)袖魅力”59研究結(jié)果有魅力的領(lǐng)袖：管理者具有遠(yuǎn)見、能激勵(lì)下屬，且以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。有團(tuán)隊(duì)精神的領(lǐng)袖：領(lǐng)袖對(duì)他的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出卓越的溝通手段、大局觀和合作的精神。自我保護(hù)的領(lǐng)袖：以自我為中心，有著強(qiáng)烈的沖突意識(shí)和地位意識(shí)。鼓勵(lì)員工參與的領(lǐng)袖：把決策權(quán)給予員工并要求他們?yōu)榇素?fù)責(zé)。有人情味的領(lǐng)袖：能夠理解他們的員工。獨(dú)裁化的領(lǐng)袖：個(gè)人主義者。因此，那些把員工參與看得十分重要的國(guó)家都把這種獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)模式放在了相對(duì)不重要的位置上。在埃及，員工參與和獨(dú)裁則一樣重要。研究結(jié)果有魅力的領(lǐng)袖：管理者具有遠(yuǎn)見、能激勵(lì)下屬，且以業(yè)績(jī)?yōu)?0跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材61來自不同國(guó)家的很多經(jīng)理對(duì)此做出的一些評(píng)價(jià)：美國(guó)人欣賞以下兩種領(lǐng)袖：他們?cè)敢鈴哪切┙o予員工自治，并把權(quán)力下放給下屬的領(lǐng)袖那里獲得授權(quán)；他們也尊重大膽、有力、自信、勇于冒險(xiǎn)的領(lǐng)袖。荷蘭人強(qiáng)調(diào)平等，人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值存在懷疑?！邦I(lǐng)導(dǎo)”和“經(jīng)理”這樣的稱呼帶來的是恥辱。如果父親做了經(jīng)理，孩子們不會(huì)愿意他們的同學(xué)知道這一事實(shí)。阿拉伯人崇拜他們的領(lǐng)袖——只要他們還在領(lǐng)導(dǎo)的位置上。伊朗人希望他們的領(lǐng)袖富有力量。馬來西亞人希望他們的領(lǐng)袖表現(xiàn)得卑微、謙遜，而有尊嚴(yán)。法國(guó)人期待他們的領(lǐng)袖“有文化修養(yǎng)”——在藝術(shù)和數(shù)學(xué)領(lǐng)域受過高等教育。來自不同國(guó)家的很多經(jīng)理對(duì)此做出的一些評(píng)價(jià)：美國(guó)人欣賞以下兩種62領(lǐng)導(dǎo)效力的文化觀有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效力的普遍行為和特征

值得信任(正直)有遠(yuǎn)見(有領(lǐng)袖魅力，而且有遠(yuǎn)見卓識(shí))能夠鼓舞人心，調(diào)動(dòng)積極性(有領(lǐng)袖魅力，而且鼓舞人心)善于溝通(團(tuán)隊(duì)建設(shè)者)阻礙領(lǐng)導(dǎo)效力的普遍行為和特征

獨(dú)來獨(dú)往，不合群(自我保護(hù))不合作(惡毒的)獨(dú)裁的(專制的)因文化差異而受到不同程度認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)特征

個(gè)人主義(自治的)有地位意識(shí)(有階層意識(shí))敢于冒險(xiǎn)(有領(lǐng)袖魅力，而且有自我犧牲精神)領(lǐng)導(dǎo)效力的文化觀有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效力的普遍行為和特征63其他研究：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的早期研究Hofstede的四個(gè)文化維度研究假設(shè)權(quán)力等級(jí)懸殊的那些國(guó)家(如印度、墨西哥、菲律賓)更喜歡專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和家長(zhǎng)制，因?yàn)樗麄冇X得經(jīng)理和下屬劃清界限是自然而然的，而不喜歡和經(jīng)理們共同參與決策并為之負(fù)責(zé)。權(quán)力等級(jí)不明顯的國(guó)家(如瑞典和以色列)更喜歡咨詢式管理，成員共同參與決策的領(lǐng)導(dǎo)模式，而且他們希望上司保持這一風(fēng)格。其他研究：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的早期研究Hofstede的四個(gè)文化維64針對(duì)下屬要想抓住任何一種文化中的領(lǐng)導(dǎo)要害，關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)是下屬群體(下屬對(duì)待上司的態(tài)度)的一個(gè)補(bǔ)充。我們把太多的注意力放在了上司的身上，而領(lǐng)導(dǎo)也不太可能隨意地改變風(fēng)格；更多的則依賴于下屬和他們的文化背景，而下屬正是領(lǐng)導(dǎo)要回應(yīng)的對(duì)象。Hofstede指出，他的研究注重展示下屬的價(jià)值觀，而不是他們上司的價(jià)值觀。針對(duì)下屬要想抓住任何一種文化中的領(lǐng)導(dǎo)要害，關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)是65專制準(zhǔn)則Hofstede列出了在以下國(guó)家里專制準(zhǔn)則的相對(duì)出現(xiàn)頻率，從低到高分別是：德國(guó)、法國(guó)、比利時(shí)、日本、意大利、美國(guó)、荷蘭、英國(guó)、印度。印度比其他國(guó)家的專制程度要高得多。專制準(zhǔn)則Hofstede列出了在以下國(guó)家里專制準(zhǔn)則的相對(duì)出現(xiàn)66跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材67中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)的研究關(guān)系導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向，及道德品質(zhì)；“家長(zhǎng)制”領(lǐng)導(dǎo)（權(quán)威、仁愛、道德）；交換型領(lǐng)導(dǎo)（Transactionalleader)和變革型領(lǐng)導(dǎo)（Transformationalleader）中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)的研究關(guān)系導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向，及道德品質(zhì)；682.“家長(zhǎng)制”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：仁愛、權(quán)威、品德權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)尊重等級(jí)、依賴性強(qiáng)的員工奏效；仁愛型領(lǐng)導(dǎo)：只有在知恩圖報(bào)的員工身上起作用；道德型領(lǐng)導(dǎo)：在領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同并愿意模仿的員工身上起作用；2.“家長(zhǎng)制”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：仁愛、權(quán)威、品德權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)尊重69家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)的文化淵源家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)的文化淵源703.交換型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)交換型領(lǐng)導(dǎo)行為：以績(jī)效獎(jiǎng)懲為手段。研究表明：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)喚起員工的工作滿意度和對(duì)組織的承諾；績(jī)效懲罰不會(huì)對(duì)滿意度和承諾產(chǎn)生負(fù)面影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為：激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和感情。任務(wù)導(dǎo)向變革型行為：愿景描述、挑戰(zhàn)思維、業(yè)績(jī)期望；關(guān)系導(dǎo)向變革型行為：鼓勵(lì)合作、以身作則、人文關(guān)懷。3.交換型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)交換型領(lǐng)導(dǎo)行為：以績(jī)效獎(jiǎng)懲為手段71經(jīng)驗(yàn)研究：

交換型和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工離職行為的影響2003年，對(duì)杭州和寧波中國(guó)企業(yè)中的178對(duì)主管－下屬的數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)不根據(jù)績(jī)效進(jìn)行的懲罰對(duì)離職有相當(dāng)顯著的推進(jìn)作用，其行為主要包括：“學(xué)要我對(duì)不在我控制范圍內(nèi)的工作承擔(dān)責(zé)任”；“常要我對(duì)不是我犯錯(cuò)誤的事情負(fù)責(zé)”；“即使我表現(xiàn)不錯(cuò)，也對(duì)我的工作非常挑剔”；“常常不明原因地貶低我”。人員關(guān)系導(dǎo)向的變革型行為能抑制或減少員工離職，如下表：經(jīng)驗(yàn)研究：

交換型和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工離職行為的影響20072表人員關(guān)系導(dǎo)向的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為行為類型行為表現(xiàn)鼓勵(lì)合作在團(tuán)隊(duì)成員之間營(yíng)造信任的氣氛培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)之間的互相合作努力使團(tuán)隊(duì)成員為一個(gè)共同的目標(biāo)工作在下屬之間建立團(tuán)隊(duì)?wèi)B(tài)度和團(tuán)隊(duì)精神個(gè)人化關(guān)懷尊重我個(gè)人的感情處事方式考慮我個(gè)人的需求反對(duì)以完全不顧個(gè)人感受的方式對(duì)待我以身作則身教重于言教給我提供學(xué)習(xí)的榜樣以身作則要求我做到的事情，她/他自己一定做到表人員關(guān)系導(dǎo)向的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為行為類型行為表現(xiàn)鼓勵(lì)合作73視頻資料：偉大的領(lǐng)袖如何激勵(lì)行動(dòng)視頻資料：偉大的領(lǐng)袖如何激勵(lì)行動(dòng)74實(shí)驗(yàn)練習(xí)找另外一個(gè)同學(xué)，經(jīng)過交談列出你認(rèn)為他/她擁有的領(lǐng)導(dǎo)技能。根據(jù)你對(duì)跨文化領(lǐng)導(dǎo)的研究和閱讀，試著找出你認(rèn)為這位同學(xué)會(huì)成為高效率領(lǐng)袖的兩個(gè)國(guó)家，再找出你認(rèn)為這位同學(xué)會(huì)遇到文化沖突的兩個(gè)國(guó)家，并說明主要的沖突及其原因。實(shí)驗(yàn)練習(xí)找另外一個(gè)同學(xué)，經(jīng)過交談列出你認(rèn)為他/她擁有的領(lǐng)導(dǎo)技75第七章跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)主要內(nèi)容：多元文化背景下的激勵(lì)策略與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜性，相關(guān)變量利用文化維度成果對(duì)不同文化下的員工進(jìn)行激勵(lì)和管理了解管理模式以及員工行為在世界范圍內(nèi)的差異如何才能成為成功的“全球化領(lǐng)導(dǎo)者”熟悉影響管理風(fēng)格的變量第七章跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)主要內(nèi)容：多元文化背景下的激勵(lì)策略76開篇案例：歐盟商業(yè)領(lǐng)袖——神話?還是現(xiàn)實(shí)?

研究結(jié)果表明，法國(guó)的工業(yè)領(lǐng)袖是“獨(dú)裁派”，德國(guó)的是“民主派”，而英國(guó)則是“精英派”。－－DDI國(guó)際人力資源顧問

歐盟商業(yè)領(lǐng)袖到底是神話，還是現(xiàn)實(shí)?歐盟27國(guó)統(tǒng)一市場(chǎng)擁有4億人口，試問可有一位商人能高效地領(lǐng)導(dǎo)這么多來自不同背景的人嗎?根據(jù)對(duì)來自法國(guó)、德國(guó)、英聯(lián)邦的200名總裁的調(diào)查，這是不可能的。SteveNewhall，國(guó)際人力資源顧問，DDI歐洲的總經(jīng)理，認(rèn)為“任何一位商業(yè)領(lǐng)袖僅僅能擁有這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之一的話，那將是危險(xiǎn)的。如果你是獨(dú)裁派的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而你走進(jìn)了一個(gè)期待民主派或者精英派領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的文化環(huán)境之中，那么你很有可能要栽跟頭”。開篇案例：歐盟商業(yè)領(lǐng)袖——神話?還是現(xiàn)實(shí)?研究結(jié)果表明77有人或許能夠很好地領(lǐng)導(dǎo)歐盟的跨國(guó)公司。但是，仔細(xì)想想，它是多么的復(fù)雜：不同的歷史與語言、政府系統(tǒng)、商業(yè)實(shí)踐、教育體制、宗教、社會(huì)組織，尤其是民族文化。之前已經(jīng)探討過不同社會(huì)的文化的多種方面都決定著人們工作時(shí)的表現(xiàn)：對(duì)待工作及上司的態(tài)度、時(shí)間觀念與時(shí)間規(guī)劃、工作的動(dòng)力，等等。另外，歐盟各國(guó)對(duì)外來文化，及其本國(guó)文化及特質(zhì)的入侵一直有著強(qiáng)烈的敵意。從以上多種因素來看，歐盟國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格融合的前景顯得很不樂觀。另外，KetsdeVries和Korotov也提出了疑問：歐洲組織可以不具有某種形式的歐洲領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎?一個(gè)歐洲組織可以依舊保持比利時(shí)、波蘭，或者意大利的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎?一個(gè)歐洲組織可以不使用一個(gè)歐洲模式的“工具箱”嗎?有人或許能夠很好地領(lǐng)導(dǎo)歐盟的跨國(guó)公司。但是，仔細(xì)想想，它是多78關(guān)于歐盟商業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)格融合的戰(zhàn)略性問題是，比如說日本，或者美國(guó)可以采取此策略并保持其主要的本國(guó)特色便可以成功，而對(duì)于大多數(shù)歐盟公司的總裁來說，這卻并不是一個(gè)很好的選擇。相反，對(duì)于他們來說，保留各國(guó)特色和運(yùn)作方式并不能讓他們?cè)跉W洲市場(chǎng)和全球市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)檎麄€(gè)勞動(dòng)力大軍、商品、服務(wù)，以及生產(chǎn)過程都呈現(xiàn)歐洲各國(guó)混雜在一起的狀況；因此，歐盟的領(lǐng)袖們需要一種歐洲風(fēng)格來運(yùn)作歐盟的市場(chǎng)。雖然這一崇高的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在即，不管這一目標(biāo)是否受歡迎，研究表明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異仍然十分明顯。2006年DDI對(duì)200位總裁進(jìn)行的民意測(cè)驗(yàn)詢問了他們作為領(lǐng)袖喜歡什么、不喜歡什么。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在認(rèn)為處于權(quán)威地位很重要比例中，法國(guó)人是英國(guó)人的3倍，是德國(guó)人的8倍。換言之，他們對(duì)于作為領(lǐng)袖和決策者的態(tài)度存在著差異。法國(guó)領(lǐng)袖喜歡做單邊決策，德國(guó)總裁們深感決策的責(zé)任重大，而英聯(lián)邦的領(lǐng)袖們似乎不太在意他們的決策。關(guān)于歐盟商業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)格融合的戰(zhàn)略性問題是，比如說日本，或者美國(guó)79對(duì)于德國(guó)的文化研究表明，德國(guó)領(lǐng)袖表現(xiàn)出更大的自信和個(gè)人主義，但是顯示較低的人道關(guān)懷。他們主要關(guān)注的是有規(guī)劃地完成任務(wù)以及出色的表現(xiàn)，較少關(guān)注人際關(guān)系。雖然井井有條、技術(shù)過硬，但是作為領(lǐng)袖他們經(jīng)常被指責(zé)缺乏足夠的創(chuàng)新。法國(guó)領(lǐng)袖的地位是由他們的社會(huì)地位和教育背景——“大學(xué)”——決定的，他們的頭銜和職位是通過他們的精英地位而獲得的，他們的精英地位高高地凌駕在那些通過技術(shù)和培訓(xùn)所取得的進(jìn)步之上。法國(guó)領(lǐng)袖風(fēng)格是獨(dú)裁式的，且等級(jí)森嚴(yán)。法國(guó)經(jīng)理一般不會(huì)采取民主、大眾參與的領(lǐng)導(dǎo)模式。以上這些關(guān)于法國(guó)領(lǐng)袖的結(jié)論可以通過avidan等人來論證，他們發(fā)現(xiàn)：對(duì)于德國(guó)的文化研究表明，德國(guó)領(lǐng)袖表現(xiàn)出更大的自信和個(gè)人主義，80對(duì)于法國(guó)人來說，人們不應(yīng)該期待他們的領(lǐng)導(dǎo)(經(jīng)理)對(duì)他們的需求感同身受，或者設(shè)身處地的為他們著想，或者為別人的地位而擔(dān)憂。因?yàn)樵谒麄兛磥?，這些品質(zhì)會(huì)減弱并阻礙他們的決策能力，領(lǐng)袖應(yīng)該不受干擾地獨(dú)立做出決策。Javidan，Dorfman，deLuque，andHouse,2006在英國(guó)，我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這種獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。英國(guó)的領(lǐng)袖地位是通過“(英國(guó)私立學(xué)校的)校友關(guān)系網(wǎng)”獲得的。這一關(guān)系網(wǎng)是一個(gè)三重的階級(jí)體系(上層社會(huì)、中產(chǎn)階級(jí)、“工薪”階層)，至今仍滲透在英國(guó)社會(huì)的方方面面。在這方面，領(lǐng)導(dǎo)地位取決于出身，而不是技術(shù)，而且這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自始至終都表現(xiàn)得特別勢(shì)利。通過對(duì)以上三個(gè)歐盟成員國(guó)的簡(jiǎn)單了解，我們可以看出作為一個(gè)歐、盟商業(yè)領(lǐng)袖的困難，至少目前是相當(dāng)困難的。然而，很明顯，任何一個(gè)歐盟的商業(yè)領(lǐng)袖，由于他要面對(duì)幾個(gè)歐盟成員國(guó)的員工和不同的運(yùn)作方式，他需要考慮他所處的背景和文化，盡量調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而靈活應(yīng)對(duì)不同的情形。對(duì)于法國(guó)人來說，人們不應(yīng)該期待他們的領(lǐng)導(dǎo)(經(jīng)理)對(duì)他們的需求811.激勵(lì)“西方人不理解我們?yōu)槭裁葱枰獕毫蛣?dòng)力，而不全是好言相勸或一些簡(jiǎn)單的技巧；技巧就是要?jiǎng)?chuàng)造動(dòng)力?！?-俄羅斯中層經(jīng)理日本富士通(Fujitsu)使用的激勵(lì)策略與西方的激勵(lì)策略截然不同，比如說，他削減了大約14000名經(jīng)理的工資來激勵(lì)他們和他們的下屬更努力地工作，這在日本一點(diǎn)也不奇怪。富士通的管理者說，如果他們公司能很好地完成年度利潤(rùn)任務(wù)的話，他就恢復(fù)這些經(jīng)理原來的全部收入。他就是要?jiǎng)?chuàng)造一種危機(jī)感和團(tuán)隊(duì)精神。日本員工普遍效忠于他們的雇主，如果他們看到經(jīng)理們也在為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出犧牲的話，他們就會(huì)更加努力地工作。很明顯，富士通的減薪策略是建立在日本員工與雇主同甘共苦、榮辱與共的傳統(tǒng)之上的，這源于日本的集體主義文化。1.激勵(lì)“西方人不理解我們?yōu)槭裁葱枰獕毫蛣?dòng)力，而不全是821.1激勵(lì)：內(nèi)容和過程未滿足的需要目標(biāo)指向動(dòng)機(jī)去滿足需要目標(biāo)達(dá)成激勵(lì)的過程1.1激勵(lì)：內(nèi)容和過程未滿足的需要目標(biāo)指向動(dòng)機(jī)去滿足需要目83工作激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)：涉及工作行為的激勵(lì)，即“被什么”激勵(lì)。需要決定個(gè)體行為，個(gè)體則有多樣的需要。過程激勵(lì)：解釋目標(biāo)滿足行為的過程，即“怎樣”被激勵(lì)工作激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)：涉及工作行為的激勵(lì)，即“被什么”激勵(lì)。84三種主要的內(nèi)容激勵(lì)理論（1）馬斯洛的需求層次論高低三種主要的內(nèi)容激勵(lì)理論（1）馬斯洛的需求層次論高低851.生理需求（Physiologicalneeds），級(jí)別最低、最具優(yōu)勢(shì)的需求，如：食物、水、空氣、健康。激勵(lì)措施：增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇。1.生理需求（Physiologicalneeds），級(jí)862.安全需求（Safetyneeds），同樣屬于低級(jí)別的需求，包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定及免遭痛苦、威脅或疾病等。缺乏安全感的特征：感到自己對(duì)身邊的事物受到威脅，緊張、彷徨不安，覺得這世界是不公平或是危險(xiǎn)的。激勵(lì)措施：強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。2.安全需求（Safetyneeds），同樣屬于低級(jí)別的873.社交需求（Loveandbelongingneeds），屬于較高層次的需求，如：對(duì)友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。激勵(lì)措施：提供同事間社交往來機(jī)會(huì)，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關(guān)系，開展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)。3.社交需求（Loveandbelongingnee884.尊重需求（Esteemneeds），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)等。既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。激勵(lì)措施：公開獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在公司刊物發(fā)表文章表揚(yáng)、優(yōu)秀員工光榮榜。4.尊重需求（Esteemneeds），屬于較高層次的需895.自我實(shí)現(xiàn)需求（Self-actualization），是最高層次的需求，包括針對(duì)于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項(xiàng)需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產(chǎn)生，是一種衍生性需求，如：自我實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮潛能等。激勵(lì)措施：設(shè)計(jì)工作時(shí)運(yùn)用復(fù)雜情況的適應(yīng)策略，給有特長(zhǎng)的人委派特別任務(wù)，在設(shè)計(jì)工作和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為下級(jí)留有余地5.自我實(shí)現(xiàn)需求（Self-actualization），90（2）赫茲伯格“雙因素理論”保健因素：與工作環(huán)境相關(guān)。包括工資、技術(shù)支持、公司政策、與同事關(guān)系、工作條件等。不能產(chǎn)生激勵(lì)和提高生產(chǎn)率，但能降低不滿意感。激勵(lì)因素：工作的豐富化程度。如工作性質(zhì)、成就、責(zé)任、認(rèn)可、提升，能使人產(chǎn)生滿意感和提高生產(chǎn)率。只有能使人產(chǎn)生滿意感的因素才是激勵(lì)因素。不同的國(guó)家對(duì)保健因素和激勵(lì)因素的看法不同。（2）赫茲伯格“雙因素理論”保健因素：與工作環(huán)境相關(guān)。包括工91表最（不）滿意的雇員在哪里國(guó)家雇員認(rèn)為其對(duì)現(xiàn)在的工作很滿意前五名丹麥61印度（僅指中上層社會(huì)階層）55挪威54美國(guó)50愛爾蘭49后五名愛沙尼亞11中國(guó)11捷克共和國(guó)10烏克蘭10匈牙利9表最（不）滿意的雇員在哪里國(guó)家雇員認(rèn)為其對(duì)現(xiàn)在的工作很滿92（3）麥克萊蘭的“成就激勵(lì)理論”三種基本激勵(lì)因素：成就需要：特別重要。-高成就需要取向的個(gè)體需要尋求責(zé)任、明確反饋、中等風(fēng)險(xiǎn)。-可以被開發(fā)出來交往需要權(quán)力需要（3）麥克萊蘭的“成就激勵(lì)理論”三種基本激勵(lì)因素：931.2文化與激勵(lì)激勵(lì)的“普遍性”和“心理學(xué)偏好”－視頻資料：出人意料的工作動(dòng)機(jī)文化對(duì)激勵(lì)的影響文化在人們需要形成過程中有重要的影響作用滿足需要的方式也受文化影響1.2文化與激勵(lì)激勵(lì)的“普遍性”和“心理學(xué)偏好”941.3激勵(lì)策略的跨文化研究員工的工作動(dòng)力來自個(gè)人工作和生活的背景，在很大程度上受很多文化變量的影響，這些文化變量會(huì)影響個(gè)體員工和團(tuán)隊(duì)的工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)公司的歸屬感和責(zé)任心會(huì)受到文化的影響，其影響可以由Hofstede的價(jià)值觀方面的研究中預(yù)測(cè)出來。

《跨文化心理學(xué)刊》，2008年第39卷第五期1.3激勵(lì)策略的跨文化研究員工的工作動(dòng)力來自個(gè)人工作和生活的95研究：關(guān)于工作動(dòng)力的普遍假設(shè)過于避免未知因素的員工往往需要工作穩(wěn)定；而不太在意工作中未知因素的員工很愿意抓住一些冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，他們期待工作的豐富性和個(gè)人迅速的進(jìn)步。在權(quán)利等級(jí)比較懸殊的文化環(huán)境中，處理好領(lǐng)導(dǎo)層和下屬的關(guān)系可以激勵(lì)員工；而在權(quán)力等級(jí)不很明顯的文化氛圍中，員工往往更傾向于團(tuán)隊(duì)合作以及相互扶持。個(gè)人主義的文化中員工會(huì)追求個(gè)人進(jìn)步和自治的機(jī)會(huì)；而集體主義的文化中員工會(huì)更看重團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及相互支持。男權(quán)文化氛圍中的員工會(huì)比較樂意接受傳統(tǒng)的工作分工和角色；而在一個(gè)女性的文化氛圍中，男女的分工界限會(huì)相對(duì)模糊，通常鼓勵(lì)員工接受一些更加靈活的角色并結(jié)成工作網(wǎng)。研究：關(guān)于工作動(dòng)力的普遍假設(shè)過于避免未知因素的員工往往需要工96案例：

“權(quán)威”與“高權(quán)力距離”的吻合－－韓國(guó)星巴克的成功韓國(guó)文化強(qiáng)調(diào)男女差異，對(duì)男女的角色定位很不同，一般是男主外女主內(nèi)，因此家務(wù)活都是女的做。然而在韓國(guó)星巴克工作的人許多是男性，該怎么辦？為了一視同仁，星巴克的國(guó)際部主任（男性）在世界各地的星巴克巡視時(shí)，就會(huì)以身作則，與大家一直工作，親自擦桌子、刷馬桶。有了榜樣的力量之后，大家慢慢習(xí)慣并接受了男人做“女人”活的理念，公司克服了民族文化的障礙而取得了成功。當(dāng)然，如果不是尊重權(quán)威的文化，用高管做榜樣的效果就會(huì)大大削弱。案例：

“權(quán)威”與“高權(quán)力距離”的吻合－－韓國(guó)星巴克的成功韓97反例：錯(cuò)誤的判斷工作中的這些文化因素的重要性不僅不能激勵(lì)員工，反而會(huì)讓他們灰心和沮喪。－例如，在泰國(guó)，個(gè)人獎(jiǎng)金制度，有違泰國(guó)團(tuán)隊(duì)合作的社會(huì)文化準(zhǔn)則，員工們拒絕公開的互相競(jìng)爭(zhēng)，因此會(huì)降低生產(chǎn)力。反例：錯(cuò)誤的判斷工作中的這些文化因素的重要性不僅不能激勵(lì)員工98了解員工的工作動(dòng)力所在要了解員工的工作動(dòng)力所在，就要了解員工的需求、目標(biāo)、價(jià)值體系和期望。關(guān)注：他們的需求是什么?他們想實(shí)現(xiàn)什么樣的個(gè)人目標(biāo)?什么可以驅(qū)使他們?nèi)プ非笏麄兊哪繕?biāo)?了解員工的工作動(dòng)力所在要了解員工的工作動(dòng)力所在，就要了解員991.4工作的含義不同文化背景的人們?nèi)绾螌?duì)工作進(jìn)行定義不同。工作的基本含義：是與個(gè)體與社會(huì)的經(jīng)濟(jì)基本需求(吃、住等所需金錢)緊密地聯(lián)系在一起的。工作的引申含義：工作可以帶來的金錢以外的東西如成就、榮譽(yù)、社會(huì)關(guān)系等。還可從工作和個(gè)人生活的關(guān)系角度理解，有的游戲，有的嚴(yán)肅。且工作時(shí)間的長(zhǎng)短亦不相同。1.4工作的含義不同文化背景的人們?nèi)绾螌?duì)工作進(jìn)行定義不100工作含義國(guó)際研究小組(MOW)GeorgeEngland帶領(lǐng)一批研究人員在8個(gè)國(guó)家進(jìn)行工作含義的研究，他們被稱為“工作含義(MOW)國(guó)際研究小組”。工作的概念稱為工作的中心性，可以定義為“工作在一個(gè)人一生中任何時(shí)間的普遍重要程度”。研究日本，韓國(guó)，中國(guó)，英國(guó)，泰國(guó)等多個(gè)國(guó)家工作含義國(guó)際研究小組(MOW)GeorgeEngland帶101結(jié)果：人們認(rèn)為工作中最重要的是什么?(1)一份必需的工資(2)興趣與滿足(3)與他人交流(4)一種服務(wù)社會(huì)的途徑(5)一種讓自己有事可做而不至于空虛無聊的途徑(6)社會(huì)地位與特權(quán)結(jié)果：人們認(rèn)為工作中最重要的是什么?(1)一份必需102一些有趣的結(jié)論：以色列人比德國(guó)人從工作中得到了更大的興趣和滿足；在日本，工資收入很明顯遠(yuǎn)比其他因素重要得多；荷蘭，不同因素的相對(duì)重要性就分布得更加均衡；日本人通過工作來提高社會(huì)地位和特權(quán)的比率很低，這就意味著他們?cè)谶@方面需求就要在他們生活的其他方面獲得，比如說家庭和社區(qū)之中。一些有趣的結(jié)論：以色列人比德國(guó)人從工作中得到了更大的興趣和滿103伊斯蘭教的工作準(zhǔn)則是通過忠誠(chéng)與責(zé)任感來實(shí)現(xiàn)抱負(fù)，因此商業(yè)動(dòng)機(jī)對(duì)他們來說相當(dāng)重要。穆斯林認(rèn)為工作是美德也是義務(wù)，有助于保持個(gè)體私人生活和社會(huì)生活的平衡。評(píng)價(jià)一個(gè)阿拉伯工人要看他(她)對(duì)家庭的忠誠(chéng)程度，而工作是他們是否能夠享受社會(huì)生活和家庭生活的標(biāo)準(zhǔn)。阿拉伯人的工作態(tài)度更為嚴(yán)謹(jǐn)，家長(zhǎng)制在阿拉伯的工作圈中是行不通的；遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的年輕人突出表現(xiàn)為對(duì)金錢的占有欲和競(jìng)爭(zhēng)欲；而來自北美洲和南美洲的青年則突出表現(xiàn)為工作準(zhǔn)則和控制欲(也就是說，繼續(xù)努力掌握新的東西)伊斯蘭教的工作準(zhǔn)則是通過忠誠(chéng)與責(zé)任感來實(shí)現(xiàn)抱負(fù)，因此商業(yè)動(dòng)機(jī)104跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材1052.跨文化激勵(lì)2.1案例學(xué)習(xí)對(duì)墨西哥工人的激勵(lì)俄羅斯2.跨文化激勵(lì)2.1案例學(xué)習(xí)106比較管理聚焦：對(duì)墨西哥工人的激勵(lì)在墨西哥，任何事情都是私事；但是很多經(jīng)理不明白這一點(diǎn)。如果經(jīng)理想讓很好地完成工作，他必須更像一位指導(dǎo)者、一位教師、一位長(zhǎng)者，而不是一位老板。羅伯特－霍斯金斯立維騰制造有限公司經(jīng)理“墨西哥工人地把工資看做他們所提供的服務(wù)的報(bào)酬，而不是一個(gè)客觀的工資等級(jí)表。一個(gè)每天對(duì)超額完成產(chǎn)品進(jìn)行自動(dòng)支付的獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及每天或者每月按時(shí)上班的獎(jiǎng)金制度，在墨西哥都很有效?！北容^管理聚焦：對(duì)墨西哥工人的激勵(lì)在墨西哥，任何事情都是私事；107墨西哥文化的基本準(zhǔn)則：把家人和朋友放在第一位；維持這些關(guān)系和相互信任比“局外人”重要得多，因此對(duì)商業(yè)成功很重要。工作是為了活著；計(jì)劃和時(shí)間安排是第二位的。建立在宗教信仰基礎(chǔ)上的宿命論者。愛國(guó)主義者；強(qiáng)調(diào)歷史與傳統(tǒng)的重要性。工作和諧很重要；對(duì)沖突很敏感；需要維護(hù)“面子”。很驕傲；通過頭銜、職位、著裝和理解的正式性來支撐社會(huì)地位墨西哥文化的基本準(zhǔn)則：把家人和朋友放在第一位；維持這些關(guān)系和108激勵(lì)他們的建議如下：在團(tuán)隊(duì)成員中間培養(yǎng)一種個(gè)人責(zé)任感的文化氛圍。期待權(quán)力分布的改變帶來的影響。在整個(gè)實(shí)施過程中提供自上而下的參與管理的機(jī)會(huì)。提供充分的培訓(xùn)，以使員工做好團(tuán)隊(duì)合作的準(zhǔn)備。通過明顯的期望發(fā)掘工作動(dòng)機(jī)，并促進(jìn)和諧。營(yíng)造一種共同承擔(dān)責(zé)任的環(huán)境。激勵(lì)他們的建議如下：在團(tuán)隊(duì)成員中間培養(yǎng)一種個(gè)人責(zé)任感的文化氛109俄羅斯：(俄羅斯)工作場(chǎng)所的一個(gè)主要規(guī)則就是“老板必須英明”。大多數(shù)俄羅斯雇員仍然習(xí)慣于高度集中的經(jīng)濟(jì)體制下盛行的管理模式。垂直的管理等級(jí)：個(gè)體成為是領(lǐng)袖、權(quán)威，并且特別壓制個(gè)人主義。一些傳統(tǒng)工業(yè)的員工，平均年齡45歲，更容易接受俄羅斯經(jīng)理們的專制，而不愿意接受西方經(jīng)理們的授權(quán)模式。激勵(lì)措施的沖突把他們逼到了一個(gè)進(jìn)退兩難的處境。俄羅斯：(俄羅斯)工作場(chǎng)所的一個(gè)主要規(guī)則就是“老板必須英明”110跨文化激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材1112.2激勵(lì)過程中文化的角色員工的需求主要由價(jià)值觀和不同態(tài)度的文化背景以及一些民族可變因素(如員工生活或工作的地域)決定。這些需求決定員工對(duì)工作的定義。經(jīng)理需要很好地理解工作在員工生活中的含義，以便設(shè)計(jì)一個(gè)適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕墓ぷ鳝h(huán)境和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)來引導(dǎo)個(gè)體和群體的工作表現(xiàn)。MOW2.2激勵(lì)過程中文化的角色員工的需求主要由價(jià)值觀和不同態(tài)度1122.3獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)贊譽(yù)與獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)員工重要方法，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)很重要。獎(jiǎng)勵(lì)模式：（1）金錢獎(jiǎng)勵(lì)（2）社會(huì)地位獎(jiǎng)勵(lì)（3）工作內(nèi)容獎(jiǎng)勵(lì)（4）職業(yè)生涯獎(jiǎng)勵(lì)（5）專業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)。2.3獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)贊譽(yù)與獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)員工重要方法，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)很113日本獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)資歷與分紅制。長(zhǎng)期員工和臨時(shí)員工有區(qū)別。長(zhǎng)期員工往往比臨時(shí)員工獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)、更高的職位、更多的福利、更有意義的工作內(nèi)容等。對(duì)于長(zhǎng)期員工來說，公司強(qiáng)調(diào)他們?cè)诠ぷ鞅憩F(xiàn)、性格和群體合作方面保持長(zhǎng)期的高效率。獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人并不受歡迎，因?yàn)樗膭?lì)競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)隊(duì)合作。數(shù)量過高的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)在日本通常是受到限制的。日本獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)114中國(guó)臺(tái)灣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)認(rèn)可與鐘愛是很重要的。公司的不同部門為在年度慶典上得到上層領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)而競(jìng)爭(zhēng)。討論：你偏愛什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式。中國(guó)臺(tái)灣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)1153.跨文化激勵(lì)理論的應(yīng)用現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原理：改變工作內(nèi)容（內(nèi)在激勵(lì)因素）和工作環(huán)境（外在激勵(lì)因素），使工作更具吸引力。工作生活質(zhì)量與文化心理契約與文化3.跨文化激勵(lì)理論的應(yīng)用現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)1163.1工作生活質(zhì)量和文化任何工作都可以用五種特征界定：技能和多樣性：不同工作要求不同任務(wù)同一性：整體工作的可識(shí)別性任務(wù)重要性：對(duì)他人的影響程度自主性：是否需要大量自由、獨(dú)立性和判斷力反饋：工作活動(dòng)為績(jī)效提供直接和清晰反饋3.1工作生活質(zhì)量和文化任何工作都可以用五種特征界定：117工作生活質(zhì)量（QWL）模型和文化的影響工作生活質(zhì)量是指組織中所有人員，通過與組織目標(biāo)相適應(yīng)的公開交流渠道，有權(quán)影響決策改善自己的工作，進(jìn)而導(dǎo)致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。通常從工作特征中擴(kuò)展出來?；炯僭O(shè)：雇員具有參與管理的需要和自我指揮的能力。設(shè)計(jì)理念：通過給雇員提供參與決策的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大雇員的自主性，建立自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，提升其滿意感和績(jī)效。文化對(duì)QWL的影響：雇員價(jià)值觀、社會(huì)法律、勞資關(guān)系、管理者價(jià)值和能力、權(quán)力距離、組織結(jié)構(gòu)、工作系統(tǒng)、人際管理和內(nèi)部組織等。工作生活質(zhì)量（QWL）模型和文化的影響工作生活質(zhì)量是指組織中118優(yōu)化QWL的內(nèi)容1）改善與員工交往的渠道與質(zhì)量；2）科學(xué)地、合理地進(jìn)行群體設(shè)計(jì)；3）有效地進(jìn)行職業(yè)管理，為員工的前途著想；4）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整；5）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的心理氣氛；6）優(yōu)化工作環(huán)境優(yōu)化QWL的內(nèi)容1）改善與員工交往的渠道與質(zhì)量；1193.2心理契約和文化心理契約存在于組織和雇員之間的信念和知覺，涉及到雙方所期待的交換關(guān)系。如組織的績(jī)效要求、工作保障、培訓(xùn)、報(bào)酬水平、職業(yè)發(fā)展等。也是一種不明確的心理承諾，可能表現(xiàn)為名文規(guī)定或者歷史公眾形象。從內(nèi)容上看，包括：-交易成分：短期利益、金錢、責(zé)任等-關(guān)系成分：長(zhǎng)期的社會(huì)情感和責(zé)任3.2心理契約和文化心理契約存在于組織和雇員之間的信念和知120心理契約形態(tài)和文化的影響廣義形態(tài)-強(qiáng)制型契約：非自愿的，如規(guī)章制度-算計(jì)型契約：個(gè)體自愿遵守，偏重交易成分-合作型契約：自愿的，道德約束文化的影響：個(gè)人和集體文化差異-個(gè)人主義：交易型，算計(jì)型-集體主義：合作型心理契約形態(tài)和文化的影響廣義形態(tài)121視頻資料：出人意料的工作動(dòng)機(jī)視頻資料：出人意料的工作動(dòng)機(jī)1224領(lǐng)導(dǎo)“老板，老板，還是老板?！盌DI,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能力的調(diào)查，2006關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這一因素的問題：世界各地的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么差異?其差異程度有多大?是哪些因素導(dǎo)致了這些分歧?在哪些地區(qū)，這些分歧將會(huì)頑強(qiáng)地保持下去?為什么?世界各地是否有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與實(shí)踐融合的跡象?哪些因素導(dǎo)致了這樣的風(fēng)格融合?不久的將來這些融合會(huì)如何發(fā)生?發(fā)生在什么地方?這些問題對(duì)于跨文化領(lǐng)導(dǎo)有何啟示?4領(lǐng)導(dǎo)“老板，老板，還是老板?！?23領(lǐng)袖的意義幫助員工在工作中實(shí)現(xiàn)他們最大的潛力是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)；每一位領(lǐng)袖的目標(biāo)都是在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)每一位員工的目標(biāo)；2l世紀(jì)跨國(guó)公司的最有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)將是擁有高效率的全球領(lǐng)袖；全球領(lǐng)袖必須拓展視野(策略上和跨文化上)培養(yǎng)一種更靈活的，適用于任何地方的領(lǐng)導(dǎo)模式，一種能夠適應(yīng)世界各地情形的領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)袖的意義幫助員工在工作中實(shí)現(xiàn)他們最大的潛力是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)；1244.1全球領(lǐng)袖的角色和環(huán)境4.1全球領(lǐng)袖的角色和環(huán)境125很多公司都在跨越國(guó)界，公司的團(tuán)隊(duì)分散在全球的各個(gè)地方···你必須學(xué)會(huì)激勵(lì)那些和你思維方式非常不一樣的人去為你工作，他們有著不同的敏感性。因此，我認(rèn)為最重要的就是準(zhǔn)備好去面對(duì)一個(gè)具有多文化、不同思維方式的團(tuán)隊(duì)。

---卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)尼桑集團(tuán)和雷諾公司的執(zhí)行總裁卡洛斯·戈恩是一位出生巴西的法國(guó)商人，其父母是黎巴嫩人，他在法國(guó)接受教育。在雷諾公司任職的時(shí)候，被指派到日本去挽救瀕臨破產(chǎn)的尼桑汽車公司。令所有人吃驚的是他能夠在日本這么復(fù)雜的商業(yè)文化環(huán)境下如此成功地工作。他被評(píng)為財(cái)富雜志亞洲版2003年風(fēng)云人物，同時(shí)還是美國(guó)鋁業(yè)公司、索尼、和IBM的董事會(huì)成員。作為一位具有全球理念的領(lǐng)袖，具有相當(dāng)高的文化智商。很多公司都在跨越國(guó)界，公司的團(tuán)隊(duì)分散在全球的各個(gè)地方···你126海外經(jīng)理必須扮演好的重要角色高效的全球領(lǐng)導(dǎo)者必須具有激發(fā)和影響世界上任何地方人們的思考、態(tài)度及表現(xiàn)的能力；并與員工有充分的交流與互動(dòng)。同時(shí)扮演好多個(gè)角色甚至是相互沖突的角色：(1)總公司的代表；(2)當(dāng)?shù)毓镜慕?jīng)理；(3)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的居民；(4)既不是所在國(guó)，也不是另外一個(gè)國(guó)家的居民；(5)某一行業(yè)的一員；(6)家庭的一員。海外經(jīng)理必須扮演好的重要角色高效的全球領(lǐng)導(dǎo)者必須具有激發(fā)和影127領(lǐng)導(dǎo)角色的內(nèi)容：兩組交互作用的變量領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的屬性和必須要做的決策；領(lǐng)導(dǎo)的背景：與某個(gè)特定情形相關(guān)的所有的變量（海外政治、經(jīng)濟(jì)和文化等）。多文化領(lǐng)袖的角色的領(lǐng)導(dǎo)能力：包括領(lǐng)導(dǎo)能力、交流能力、激勵(lì)策略、其他管理技能。領(lǐng)導(dǎo)角色的內(nèi)容：兩組交互作用的變量領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容：作為一個(gè)領(lǐng)128領(lǐng)袖的工作領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)。文化適應(yīng)性。所在地區(qū)可得到的信息的清晰性。權(quán)威與自治的層次?；锇?、政府和員工的合作程度。工作背景賦予領(lǐng)袖的權(quán)威層次。公司所在地和當(dāng)?shù)刭Y源的可得性。所在地的職業(yè)聯(lián)絡(luò)與社區(qū)關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)、內(nèi)化范圍、技術(shù)。商業(yè)環(huán)境：社會(huì)文化環(huán)境、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。當(dāng)?shù)丶翱偛康墓蛡蚵殕T系統(tǒng)協(xié)調(diào)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)及決策系統(tǒng)。領(lǐng)袖的工作工作背景129領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令/指示型：下達(dá)各種具體的工作命令支持型：關(guān)注需要和福利參與型：協(xié)商，參與決策過程成就導(dǎo)向型：目標(biāo)定得很高，提供挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)卓越領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令/指示型：下達(dá)各種具體的工作命令130將文化變量引入路徑：識(shí)別適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格文化變量國(guó)家/地區(qū)最適合的領(lǐng)導(dǎo)方式命令型支持型參與型成就導(dǎo)向型低權(quán)力距離瑞典×高權(quán)力距離法國(guó)×中等權(quán)力距離美國(guó)××集體主義中國(guó)臺(tái)灣××個(gè)人主義丹麥×中等個(gè)人主義阿根廷×強(qiáng)不確定性規(guī)避希臘×弱不確定性規(guī)避英格蘭××中等不確定性規(guī)避德國(guó)××將文化變量引入路徑：識(shí)別適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格文化變量國(guó)家/地區(qū)最適131Morrison、Gregersen和Black的研究：50家公司的125名全球化管理者。結(jié)論：高效率的全球領(lǐng)袖必須有全球經(jīng)商和組織的悟性。全球商業(yè)悟性——能夠在全球化的市場(chǎng)中為公司抓住機(jī)會(huì)，擁有一種全球經(jīng)商的遠(yuǎn)見。全球組織悟性－－要求領(lǐng)袖對(duì)公司的資源和能力非常熟悉，能夠一邊抓住全球市場(chǎng)；同時(shí)也要了解每一個(gè)子公司的生產(chǎn)線，熟悉當(dāng)?shù)厝藛T的商業(yè)運(yùn)作模式。提出了四種個(gè)人成長(zhǎng)策略（4T），來幫助公司和經(jīng)理們適應(yīng)高效率的全球領(lǐng)導(dǎo)能力的要求：旅行、團(tuán)隊(duì)合作、培訓(xùn)和調(diào)任(travel，teamwork，training，transfers)。Morrison、Gregersen和Black的研究：51324.2領(lǐng)導(dǎo)能力的跨文化研究－－GLOBE項(xiàng)目全球領(lǐng)導(dǎo)組織行為效力(GLOBE)研究團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目囊括了來自62個(gè)國(guó)家的170名社會(huì)學(xué)家與管理學(xué)家，其研究目的是更好地理解文化變量對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織過程的影響。該計(jì)劃同時(shí)采納了定性和定量?jī)煞N研究方法，并從上述國(guó)家的18000位經(jīng)理那里搜集數(shù)據(jù)，代表世界大多數(shù)人的特點(diǎn)。這些學(xué)者想要找出哪些領(lǐng)導(dǎo)行為是普遍被接受的，哪