2023年最新的企業(yè)文化案例范文

第企業(yè)文化案例范文四、案例分析

四環(huán)醫(yī)藥企業(yè)文化

2023年8月19日，四環(huán)醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)工作啟動整整一年了。值此一周年之際，公司號召各部門組織員工進(jìn)行一次座談，……在心理上自覺進(jìn)行自我調(diào)整，使其行為與組織目標(biāo)達(dá)成一致，從而到達(dá)自我管理的目的。這也是企業(yè)文化的始終。

問題：

結(jié)合四環(huán)醫(yī)藥文化建設(shè)案例和教材知識，企業(yè)文化建設(shè)的根本步驟有哪些？

答、〔1〕調(diào)查研究〔2〕定格設(shè)計〔3〕實(shí)踐穩(wěn)固〔4〕完善提高

企業(yè)文化建設(shè)中，員工是主體還是企業(yè)家是主體？四環(huán)醫(yī)藥文化建設(shè)中員工起到了哪些作用？

答、〔1〕我國企業(yè)文化植根于社會主義制度之中，所以員工是企業(yè)文化的主體，其價值的內(nèi)核

是主人翁精神；〔2〕作用：員工廣泛參與，支持企業(yè)文化建設(shè)，思想上認(rèn)同企業(yè)文化；員工積

極參加企業(yè)文化建設(shè)活動，撰寫稿件，提出建議等。

Microsoft:別具一格的文化個性

微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功

不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨(dú)特的文化個性。

比爾.蓋茨締造了微軟文化個性比爾.蓋茨獨(dú)特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品

位……從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。2.管理創(chuàng)造性人才和技

術(shù)的團(tuán)隊文化知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才……這種團(tuán)隊文化為

員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策時機(jī)。3.始終如一的創(chuàng)新精神知識經(jīng)濟(jì)時

代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新……始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。4.創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組

織的企業(yè)……使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。

問題：

微軟企業(yè)文化有哪些個性？請加以概括。

答：強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，竭力在公司內(nèi)部

和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。包括團(tuán)隊文化、創(chuàng)新文化、

建立學(xué)習(xí)型組織。

微軟創(chuàng)新文化的主要內(nèi)容是什么？

答：創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競爭對手很少有時機(jī)能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改良新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

微軟是怎樣建設(shè)學(xué)習(xí)型組織？

答：通過自我批評、信息反應(yīng)和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)

目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否認(rèn)；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋

茨及其他經(jīng)理人員竭力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享。

【案例】花旗銀行企業(yè)文化對中國金融業(yè)的啟示

成立于1812年的美國花旗銀行，歷經(jīng)兩個世紀(jì)的潛心開拓……從風(fēng)險中挖掘市場，盈得利潤和

開展空間。

請分析下面問題：

花旗銀行的企業(yè)文化可以概括為哪幾個方面？答：花旗銀行的企業(yè)文化可以概括為三個方面：以人為本：企業(yè)文化的核心

客戶至上：企業(yè)文化的靈魂尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華

花旗銀行以人為本〞的企業(yè)文化表達(dá)在哪些方面？

答：花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了以人為本〞的戰(zhàn)略，十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人

力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出事業(yè)留人、待遇留人、感情留人〞的親情化企業(yè)氣氛，讓員工與

企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有成就感〞、家園感〞。

花旗銀行的企業(yè)文化對其經(jīng)營業(yè)績起了什么作用？

答：起到了強(qiáng)有力的推動作用。比方，1、把以人為本作為企業(yè)文化的核心，十分注重對人才的培養(yǎng)和使用，2、把客戶至上，作為企業(yè)文化的靈魂?；ㄆ煦y行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高效勞質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認(rèn)識到實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要有吸引客戶的品牌。3、把創(chuàng)新，作為企業(yè)文化的升華，在花旗銀行，大至開展戰(zhàn)略、小到效勞形式都在不斷進(jìn)行創(chuàng)新。它相信，轉(zhuǎn)變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性開展的關(guān)鍵，并且如果你能預(yù)見未來，你就擁有未來。它還認(rèn)識到企業(yè)最大的問題是如何突破常規(guī)的方式，常規(guī)彌漫在我們

整個銀行業(yè)，常規(guī)智慧幾乎總是錯的……〞。這就是說，企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進(jìn)行創(chuàng)

新。正是花旗銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化，推動了其經(jīng)營業(yè)績的開展

【案例】西安楊森制藥成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，

外方為美國強(qiáng)生公司的成員比利時楊森制藥……一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司而且我也愛中國！〞請分析下面問題：

(1)結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，西安楊森是怎樣進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)管理的？哪幾點(diǎn)值得學(xué)習(xí)？答：西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)管理方面，主要表達(dá)的是以人為本的企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)的根本原那么包括：人本原那么，共識原那么，目標(biāo)原那么，創(chuàng)新原那么。西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)方面，主要表達(dá)的人本原那么，堅持以人為本〞的企業(yè)文化建設(shè)原那么，在實(shí)踐過程中，要解決好

以下兩個方面的問題：1、正確的認(rèn)識人，充分重視人，把企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到做人的工作上來，2、有效地鼓勵人，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，把員工培養(yǎng)成為自由開展的人。在這一原那么指導(dǎo)下，西安楊森的具體做法值得我們學(xué)習(xí)，一、嚴(yán)格管理，注重鼓勵二、注重團(tuán)隊建設(shè)三、

充滿人情味的工作環(huán)境四、加強(qiáng)愛國主義的傳統(tǒng)教育。

(2)結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，如何才能搞好企業(yè)文化的管理，談一談你的看法？

答：略，自己從內(nèi)容里節(jié)抄！

【案情】A集團(tuán)公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計數(shù)的雄厚資產(chǎn)。

具有政府工作背景與經(jīng)過實(shí)業(yè)熏陶的老板此時……很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己

在這個位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個月后，他提出了辭呈。

上述案例中，一共涉及到幾種文化氣氛？其各自特點(diǎn)是什么？

答：存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點(diǎn)：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個個人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關(guān)系來到達(dá)工作上的便利與疏通一一

盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控

制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失

海派經(jīng)理最終辭職，這說明了什么問題？

答：海派經(jīng)理的辭職，說明了他所倡導(dǎo)的企業(yè)文化與文該公司大的文化氣氛存在沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可防止的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氣氛中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。

所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結(jié)果。

三、案例分析局部

走進(jìn)任何一家南方李錦記的分公司，……最后換的才是總公司其他各個部門的員工。

分析問題：用你學(xué)習(xí)過的企業(yè)文化根本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價值理念。

答：1、說明南方李錦記的企業(yè)行為是由其價值觀決定的，因?yàn)槠髽I(yè)價值觀決定著企業(yè)的行為

標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn)。2、南方李錦記的主導(dǎo)價值理念是人本主義，是入的價值高于一切〞。對此進(jìn)

行理論分析。3、扣住案例事件內(nèi)容進(jìn)行分析。從更換顯示器的先后順序，看出企業(yè)對員工的尊重，是其人本主義價值理念的具體表達(dá)。

4、總結(jié)，精辟的語言概括自己的體會(這個自己從文字摘抄點(diǎn))

濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司企業(yè)文化傳播案例

濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司(以下簡稱濟(jì)鋼)始建于1958年?！哪７缎袆痈袆恿藦V闊職工，教育了廣闊職工。

分析問題：

濟(jì)鋼企業(yè)文化傳播中最大的特點(diǎn)是什么？

答：濟(jì)鋼企業(yè)文化傳播中最大的特點(diǎn)是：濟(jì)鋼企業(yè)文化傳播注重整體把握，立體式、全方位進(jìn)

行。通過營造濃厚的文化氣氛，借助于生動形象、群眾喜聞樂見的傳播形式，加之高層領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范，“可尊、可信、共創(chuàng)、共贏〞的核心價值觀和“做事求和、以和求順〞的企業(yè)哲學(xué)得以在濟(jì)鋼生根發(fā)芽，茁壯成長。

結(jié)合案例，試分析領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化傳播中有何作用？

答：本案例中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，自覺做企業(yè)文化的第一宣傳者、第一身體力行者。黨委書記、總經(jīng)理李長順不僅是“可尊，可信，共創(chuàng)，共贏〞核心價值觀的提出者，更是模范實(shí)踐者。美國學(xué)者亨利？凱斯格爾說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是要把他的部屬帶到一個不曾到過的境界。

一般群眾并不完全了解這個世界，領(lǐng)導(dǎo)者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領(lǐng)導(dǎo)者,

即使現(xiàn)在很受歡送，最終還是注定要失敗的。〞在企業(yè)文化傳播中，領(lǐng)導(dǎo)干部的積極倡導(dǎo)和模范帶頭作用是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)干部首先要積極行動起來，率先垂范，加強(qiáng)企業(yè)文化的學(xué)習(xí)與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅決不做，自覺接受群眾監(jiān)督，用良好的形象，帶動廣闊員工進(jìn)一步做好企業(yè)文化傳播工作。

〔三〕TCL面臨離職風(fēng)波

分析問題：造成TCL跨國并購過程中出現(xiàn)“離職風(fēng)波〞的原因是什么？如何診治？

答：企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一個比擬復(fù)雜的問題。TCL在進(jìn)行文化整合時候“整〞

的多而“合〞的少，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然是欠妥的?？鐕①従芙^“文化強(qiáng)勢〞，TCL如果不及時調(diào)整整合策略，將會陷入更被動的地步。

多項(xiàng)研究說明，企業(yè)并購失敗大都出在并購后的整合階段。真正成功的并購整合其實(shí)是如何

能通過各種手段做到讓雙方員工接受并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標(biāo)的共識。

這就要求企業(yè)應(yīng)將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識。從某種程度上來說，并購與被購企業(yè)在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭取“強(qiáng)權(quán)〞，都有可能為將來留下隱患。

TCL的并購露出了“文化強(qiáng)權(quán)〞的苗頭，這必須加以足夠警惕。企業(yè)文化具有兩個特征，一是隱匿性，員工的內(nèi)心世界是企業(yè)文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是慣性，一個企業(yè)的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這就要求在跨國并購過程中要有寬容與耐心。被并購企業(yè)一般處于業(yè)務(wù)虧損狀態(tài)，但這不一定代表其企業(yè)文化落后，所以并購方應(yīng)容忍對方，然后找到雙方融合的切入點(diǎn)。

另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合是慢工細(xì)活。從TCL跨國并購過程

中的這次“離職風(fēng)波〞中，我們或許可以看出我國企業(yè)跨國并購的一個通病，那就是急功近利。

特別對于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)〞，缺的是耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗〞的開始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購步履維艱。因此，并購企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專職文化整合經(jīng)理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達(dá)成對未來共同的期望，從而使并購健康平衡地運(yùn)行。

〔五〕安然公司的賭場文化

分析問題：

1、安然當(dāng)時企業(yè)文化的特點(diǎn)是什么？

答：1、安然當(dāng)時企業(yè)文化的特點(diǎn)是：〔1〕安然的核心文化就是贏利，甚至可以說是貪財。

〔2〕安然的公司精神就是冒險。〔3〕安然強(qiáng)調(diào)個人英雄主義而破壞了企業(yè)賴以存在的基石一一

團(tuán)隊精神?！?〕安然的員工之間更多的是競爭，而不是合作。

2、請分析安然倒閉的文化因素。如果你是安然的CEQ將如何進(jìn)行企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型？

答：如果我是安然CEO勺話我將使安危的企業(yè)文化從成長型轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒煨推髽I(yè)文化具體做法

如下：〔1〕從單純的追求贏利轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸非筅A利又重視企業(yè)社會責(zé)任?！?〕從提倡冒險轉(zhuǎn)變

為既注視冒險創(chuàng)新精神又保持企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)營?！?〕從講究個人英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)榧韧怀鰝€人績

效又發(fā)揮團(tuán)隊精神?！?〕從鼓勵員工之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榧忍岢珕T工之間競爭更鼓勵合作的工作關(guān)系。

〔六〕在工作中如何處理好上下級關(guān)系？

案例分析：

由于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，趙蘭是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，張穎的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是集權(quán)式的，而下屬需要的是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此會產(chǎn)生上述問題。

對于實(shí)踐的指導(dǎo)意義：

A、對于一個被提升的時機(jī)，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因?yàn)樵螛I(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應(yīng)清楚的問題。

B、如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負(fù)責(zé)人要注意三個問題：

1〕首先應(yīng)看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會非常關(guān)注她原

來所在的部門，而且下屬會與原任領(lǐng)導(dǎo)有非常特殊的關(guān)系；2〕下屬會視你為摘桃子的人，心里

不會歡送你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大正確做法是：1〕首先要請教于原任，了解其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的優(yōu)點(diǎn)；2〕是在工作中調(diào)子要低

一些，不要自以為是，但也不要不作為，業(yè)務(wù)能力和對下屬的態(tài)度很重要，這樣可以逐步建立與下屬之間的尊重和信任，然后再逐步改良存在的問題。3〕適用參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。C、如果

你被任命為業(yè)績很差部門的負(fù)責(zé)人也要注意三個個問題：1〕要認(rèn)識到取得成績對你非常重要，

你取得成績會受到所有人的關(guān)注和認(rèn)可，上級也會很支持；2〕必須成對困難，主要困難是員工

紀(jì)律性差，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)。通常還會有少數(shù)很難對付的下屬；重要部門之所以差是因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)的期望不一致，因此首先你應(yīng)先了解領(lǐng)導(dǎo)對該部門的期望是什么，這一點(diǎn)是非常重要的；3〕找

下屬談如何改良部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運(yùn)作中集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是適宜的，對于難以對付的下屬你首先要從領(lǐng)導(dǎo)那里取得授權(quán)，如果下屬向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對付他，以后的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。

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