必看：價(jià)值2000萬的華為薪酬管理體系

必看：價(jià)值2000萬的華為薪酬管理體系早在上個(gè)世紀(jì)90年代，很多人還沒怎么聽說人力資源管理的時(shí)候，任正非就拍板花2000萬元請(qǐng)咨詢公司給華為做薪酬架構(gòu)梳理和重塑人力資源管理體系。整體薪酬架構(gòu)整體薪酬架構(gòu)RewardStrategyDesignComponents:1。Ps薪酬策略設(shè)計(jì)組件：10PsP?iVRliMte的6.韭埼棍探P?iVRliMte的6.韭埼棍探Peil屋HI□居iuCEPayUnif4)rinily1華為的薪酬構(gòu)成華為將報(bào)酬分為兩大類，即外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)主要由基本工資、固定獎(jiǎng)金、現(xiàn)金津貼、浮動(dòng)收入、長(zhǎng)期激勵(lì)和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報(bào)酬的全面薪酬；內(nèi)在激勵(lì)體現(xiàn)在工作內(nèi)容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會(huì)、文化氛圍的和諧、公平透明的機(jī)制、同事的互助友愛等等一系列非物質(zhì)方面的因素。10-1.PayComponents10-1.薪酬構(gòu)成f 暴車_L出耳覆Fif 暴車_L出耳覆Fi?#dBung固定靠金.十固定收人Fimdh現(xiàn)第濡M+1TouiCish坐面現(xiàn)金蛇VaiiabtePny+[ToitilRflHiunflratiDn全前就AM音LTi_一RamRX工P日嗎1Ji"「TatilRcwirai全面激勵(lì)A(yù)kJf巴）-3薪出面或依MwmMHmmSerfary12個(gè)月的祝本工Ji13|h,M?”山S油“舟f沖月的工費(fèi)Tjaii^otTArlionAU。*.a交基津恥P4lf41Nih(?BdS-edBuiii也■于北培的獎(jiǎng)聿LTHfcJtti哨ScockOptionsJKSGi中h需唱喊E Wsw詞屁蓮Hoi聞ii前雇卜響“咻加㈣1忤鬣 DisaWrtyHff田％i前科 馴rtf輪冊(cè)名LLhHin備點(diǎn) pr的小IEiHIhn”唯看直生Chmtily時(shí)wurkT作員量CuliuifXitWmrk旅h的nS衿生活的平街Rvtuymid^iEdtmim時(shí)雅表影當(dāng)然，對(duì)保留員工影響最大的薪酬組成項(xiàng)屬于長(zhǎng)期激勵(lì)，即股票認(rèn)購。在每個(gè)財(cái)年開始之際，華為各個(gè)部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認(rèn)購股票資格的員工名單。需要確定標(biāo)準(zhǔn)的維度是員工的入職時(shí)間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時(shí)間、崗位級(jí)別、上年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作度和員工總評(píng)價(jià)，最終會(huì)得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質(zhì)以及股權(quán)數(shù)。

新進(jìn)員工（需要一定的級(jí)別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內(nèi)部職工股權(quán)，員工可以根據(jù)自己的意愿進(jìn)行購買、套現(xiàn)或者放棄這三種形式的選擇。華為提供內(nèi)部股的多種購買形式，除了可以使用手上的現(xiàn)金購買，這種內(nèi)部股還可以用獎(jiǎng)金認(rèn)購，也可從公司無息貸款，三者選其一。對(duì)于工作年限比較久并且業(yè)績(jī)比較好的員工，獎(jiǎng)金和股票分紅收入相比較一般員工而言會(huì)比較高。5年以上干得好的，年終獎(jiǎng)（一般第二年年中發(fā)）可以達(dá)到10萬+，股票收入也能達(dá)到10萬+。近幾年的分紅能達(dá)到30%+左右。華為內(nèi)部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常會(huì)實(shí)時(shí)根據(jù)‘能力、責(zé)任心、付出、工作積極主動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)”等因素作定期動(dòng)態(tài)調(diào)整。在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30%的優(yōu)秀員工可享有集體控股，40%的骨干員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級(jí)別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當(dāng)參股。華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件美犍節(jié)點(diǎn)1987年

公司成立19go年開始

股權(quán)激嘛計(jì)第J，華力公司的甑怯造湮諾：,以加捫的嫦同蛔根的腺期享有設(shè)儀的曲目為由r忤年為上架屜，兩名用工品擅監(jiān)訴*s曲而1987年

公司成立19go年開始

股權(quán)激嘛計(jì)第J，華力公司的甑怯造湮諾：,以加捫的嫦同蛔根的腺期享有設(shè)儀的曲目為由r忤年為上架屜，兩名用工品擅監(jiān)訴*s曲而1元的為恬溝人的公司員工也享有認(rèn)曬皆稻；恃眼暴工有華內(nèi)所發(fā)的附板證第.共兼壇華為公司贊全葉匐醫(yī)的紅色出效1州4年

相關(guān)挑定出臺(tái)1997年

朦板改制訴嗓拗2。1瞬銀監(jiān)金相關(guān)辦法出臺(tái)2。11年四大行叫停相關(guān)個(gè)人貸款?m1口隼赤工會(huì)看布？人甕;￡snwffM；和.尬置金器喧呼雷方出菇》.西人筆在辦法-與此期巨就會(huì)頒韋骯■:國定生產(chǎn)貨二相珥林門辦號(hào).和巧百■，口上近引200E年華為推出股票

箴權(quán)計(jì)劃.獲政府批準(zhǔn)?沙冢自,它為公司的:抵日密本達(dá)7。。5萬元.3之后3B名華為公司丘.工?計(jì),頷651刪的股/.而?于公司季■新林一公翔H解盤工月有在下在黎啟5滋照哨*?改胡之后.溫為耕改本￡句.看為前次邦名司_LW以發(fā)華為公司_1.會(huì)分或掙嗎，為黨電5.0；漢艘帕依和&1配啪調(diào)降兩事含司工 ■工■■■空奧住葡京￡￡二名至華尼片.MRi亍族車表;?規(guī)疣個(gè)人黃鼓只推電子生產(chǎn)控富川個(gè)人徹者.也行夜題不群篁由1.如般地生看■華為的股權(quán)激勵(lì)t+劃：實(shí)質(zhì)上由真實(shí)股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán).是一種分享制的激勵(lì)形式實(shí)體股東（控股公會(huì)）殖豈事豈股;爭(zhēng)資產(chǎn)購哭捽股工會(huì)再發(fā)行^比例虛擬股出?給“雷斗實(shí)體股東（控股公會(huì)）殖豈事豈股;爭(zhēng)資產(chǎn)購哭捽股工會(huì)再發(fā)行^比例虛擬股出?給“雷斗ar門L2001年7月，華為公司般京大套通過了股稟期權(quán)計(jì)受I推出了《華為技術(shù)有限公田虛慰股要網(wǎng)權(quán)計(jì)劃2001年7月，華為公司般京大套通過了股稟期權(quán)計(jì)受I推出了《華為技術(shù)有限公田虛慰股要網(wǎng)權(quán)計(jì)劃K行睛四辦法》.，iSTHl邦』到了深圳市他這辦批女局注*華為公司員工所持有的原股H版逐步渭化眼收轉(zhuǎn)ft成蝴股.?華為的虛始喻系沒荀公開市場(chǎng)的希格落半赫睹.條取的皇福艇凈承產(chǎn)的鉗格但具愫的汁彘方式外不公不*持股員工的根利僅限于分紅和股價(jià)塔催收插r榜及產(chǎn)稅，而掌理實(shí)際載力的是華為控股股東會(huì).*凝深函取人為.華為虛報(bào)/翟?的制底莒司朝原版權(quán)激勵(lì)更具效果Mj-H」二?1993年,華為公司高層赳美考旗期僅激勵(lì)和員邙?服制度.f??為始0股的激勵(lì)蒯S祖AMffiSK?華為公司延的人力資漉公司設(shè)計(jì)了虛擬愛眼股體系.2華為的薪酬定位PayPositioning-MarketPractices薪削定位-市場(chǎng)操作Coniponarturp型整而內(nèi)據(jù)Ussiiiatiz?inMix由研國任干說鰭2511V沏hpeiceiiTHe然Me（巾砒i十位最Pei?f<Be50755W7鈿*Peiceirtlfe嗇我勤愎g龔SM1IV亞西0.4H艮1%甑7％u.g%工的由wunhneifliw“凱9朋5E序.27.3%L<myreinplr^*i?riveKSQ^kfi)&鞏5亂4?26.6%工喜Bae際/Pei（i?Jsit^s齪觸與鞫臉挎3s九的心肌網(wǎng).3%MU瑞然，『"1"亡供55L6'為甲，語用PnsifkwL*wl襁硼LetsIlian25thFvltelrtll*低于卻位P明障第5酚齒齷剛中性值Wh-75ibPeKeinihr50.75iMiM*ove75小PuicrirtilerftpEx^ci，幅站錨E層O%口的32.Z：i53.5%1-1%SertnfManouri*悔m。.叫36.1%5%的iaih傅雷再展(U啖45酬狼巴■醇ManxRr弓嘲「rvismPrateseurnl(U%47%昭時(shí)輒眄3的fteheialStdfT賑0.明63.6%25.祝2晶精排MhUWftl1461^4￥1#住居七倏1J4%M/必□二二印從上圖可以看出，目前市場(chǎng)超過百分之五十的企業(yè)都會(huì)把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業(yè)會(huì)定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來招聘和留任員工的比較好的操作實(shí)踐。華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的，驗(yàn)證了任正非的‘重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實(shí)為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。在按照不同級(jí)別對(duì)薪酬定位時(shí)，市場(chǎng)上的普遍操作是中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以下的定位在中位置，中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。華為目前是將中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其余級(jí)別定位在中位置到七十五分位值之間。華為這種明顯高端與市場(chǎng)普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價(jià)值觀相符合的，即應(yīng)對(duì)華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。3華為的薪酬一致性薪酬一致性，就是說對(duì)所有部門和級(jí)別是采用一套架構(gòu)體系還是區(qū)別對(duì)待。通常市場(chǎng)上會(huì)按照四種評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來決定是否有必要采用多套：①按照運(yùn)營類型來看，生產(chǎn)類型部門和非生產(chǎn)類型部門之間是否存在比較大的薪酬給予標(biāo)準(zhǔn)和管理方式；②按照部門來看，是否要實(shí)施不同的標(biāo)準(zhǔn)，即生產(chǎn)、銷售、研發(fā)和后勤行政，是否一致對(duì)待；③按照城市或者國家劃分，針對(duì)當(dāng)?shù)氐恼呋蛘攮h(huán)境，是否要區(qū)別對(duì)待；④按照級(jí)別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。華為在按照部門劃分和級(jí)別劃分上，實(shí)施了不同的薪酬體系；①市場(chǎng)定位不同，華為在市場(chǎng)定位上對(duì)管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性；②對(duì)于華為來說，研發(fā)部門是最為重要的，因此在研發(fā)部門上也體現(xiàn)出不同于其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。4華為的薪酬公平在薪酬公平上，到底內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)哪個(gè)更重要？即當(dāng)雙方產(chǎn)生矛盾時(shí)，哪方面會(huì)優(yōu)先考慮？重視任何一方面都是有利有弊。華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現(xiàn)矛盾時(shí)，會(huì)優(yōu)先考慮外部競(jìng)爭(zhēng)。而在內(nèi)部公平方面，華為的薪酬分配根據(jù)員工個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)，激勵(lì)獎(jiǎng)金的多少要看個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估。華為在薪資分配上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，每個(gè)華為的員工通過努力奮斗，以及在工作中積累的經(jīng)驗(yàn)和增長(zhǎng)的才干，都有機(jī)會(huì)獲得職務(wù)或任職資格的晉升。并且同時(shí)施行職位的公開公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，所有管理崗位晉升降職條件明確。華為的薪酬機(jī)制明確定崗定責(zé)、定人定酬。華為對(duì)員工崗位的分配是嚴(yán)格按照崗位說明書進(jìn)行的，以確保人崗匹配;工資分配采用基于能力的職能工資制，對(duì)崗不對(duì)人，支付與員工崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男剿华?jiǎng)金的發(fā)放分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤，多勞多得，以此來調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。5華為的薪酬支付目前市場(chǎng)上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點(diǎn)主要在于：①通過提高薪酬成本的可預(yù)測(cè)性而提供成本控制的有效性；②相同或者性質(zhì)類似的崗位的薪酬可以互相參考；③為了讓員工的薪酬有明顯的增長(zhǎng)，必須晉升員工的級(jí)別或者轉(zhuǎn)崗；④管理方式比較傳統(tǒng)。相比較而言按人定薪更加適合現(xiàn)代化企業(yè)的應(yīng)用，它的優(yōu)點(diǎn)在于：①能夠最大程度的激勵(lì)員工獲取更多的技能、承擔(dān)更多的職責(zé)；②需要實(shí)行以技能、寬帶為基礎(chǔ)的薪酬和績(jī)效管理與之相匹配；③管理方式相當(dāng)靈活。華為目前在薪酬支付將兩種結(jié)合在一起進(jìn)行管理，對(duì)于公司來說不會(huì)起決定性作用的崗位會(huì)采用比較簡(jiǎn)單的按崗定薪，對(duì)于研發(fā)崗位和銷售崗位會(huì)稍微偏向按人定薪。另外，華為對(duì)于具體報(bào)酬不同形式的分配是有規(guī)律的，按照級(jí)別來制定薪酬結(jié)構(gòu)，即：從大的層面來看，公司共分為四個(gè)級(jí)別，即操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員和高級(jí)管理人員。這四個(gè)級(jí)別的薪酬項(xiàng)的配比是:操作人員的固定收入是占年總收入的90%,無股金；專業(yè)技術(shù)人員的固定收入占年總收入的60%,浮動(dòng)收入占25%,股金控制在15%；中層管理人員的固定收入為年總收入的50%，浮動(dòng)收入為30%，股金為20%；高層管理人員的固定收入占總收入的40%，浮動(dòng)收入為20%，股金為40%。經(jīng)實(shí)踐證明，這是分配比例是比較科學(xué)合理的，既能夠用靈活的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制留住高層管理人員，同時(shí)短期激勵(lì)對(duì)于新員工有很大的鼓勵(lì)作用,最大程度的充分調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。6華為的業(yè)績(jī)目標(biāo)在業(yè)績(jī)指標(biāo)考核上，主要分為強(qiáng)調(diào)公司/團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效。華為在操作上也是將兩者結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)員工的積極能動(dòng)性。丹利卜朗隊(duì)rui.N詵5效址1丹利卜朗隊(duì)rui.N詵5效址1M圈總為「公司整體的更好利益而來眼行動(dòng)鼓勵(lì)M工為了公司整悻的H標(biāo)和利脩I的達(dá)盤而努力懶幡保進(jìn)公用各業(yè)務(wù)維健的畬作據(jù)看5LWi左片性￡曲們無法叫■的黯響公司的純效根相員工戢雜控制、融響的第效凌理獎(jiǎng)勵(lì)員?強(qiáng)調(diào)公司/團(tuán)隊(duì)的續(xù)效使員工網(wǎng)時(shí)義也公司認(rèn)打個(gè)人曲目士小島竹在業(yè)績(jī)指標(biāo)考核上，主要分為強(qiáng)調(diào)公司/團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效。華為在操作上也是將兩者結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)員工的積極能動(dòng)性。PBC與個(gè)人的關(guān)系戶BC考核是一種全新績(jī)效工資制度.是一種浮動(dòng)工資，一切一員工的績(jī)效為準(zhǔn)，而不論員工的忠誠度或資歷如何，四方績(jī)效工資制的最大特點(diǎn)就是差別化t完全根據(jù)市場(chǎng)的變化與員工各自的工作績(jī)效而確定.以績(jī)效和個(gè)人貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，員工得到的獎(jiǎng)金也是靈活而不是固定的.與之相適應(yīng)，四方將貢獻(xiàn)作為激勵(lì)員工的重要手段，在福利上，通過浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購公司計(jì)劃、建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的加薪訶劃、福利計(jì)劃等一系列科學(xué)的工資激勵(lì)手段，PBC,PersonalBusinessCommiimenI,核心圍繞“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值觀制定各自的u個(gè)人業(yè)務(wù)承諾@(PBC,PersonalBusinessCommitment).三個(gè)一切：一切以解決問施為原則，一切以實(shí)際行動(dòng)為出發(fā)*一切以團(tuán)隊(duì)利益為導(dǎo)向。PBC規(guī)則■每個(gè)員工都要在年初制定官己的PBC,并列舉出在來年中為了實(shí)現(xiàn)這3個(gè)方面的目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)，相當(dāng)于立下了一個(gè)一年期的“軍令狀”,制訂PBC時(shí)，需要個(gè)人與其直屬經(jīng)理共同進(jìn)行商討，這樣可以使個(gè)人計(jì)劃與整個(gè)部門計(jì)劃相融合，以保證其切實(shí)可行&PBC的考察主要從業(yè)績(jī)完成情況、執(zhí)行力度和團(tuán)隊(duì)精神這三個(gè)方面進(jìn)行，每個(gè)季度經(jīng)理會(huì)協(xié)助員工對(duì)PBC的完成情況進(jìn)行考察，到了年末直屬經(jīng)理會(huì)給下屬的P8C打分，下屬也會(huì)對(duì)直屬經(jīng)理的PBC打分?要想在PBC上取得高分.就必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo),掌握工作重點(diǎn)『發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并將底執(zhí)行。每一名員工工資的漲幅,都會(huì)以PBC的實(shí)現(xiàn)情況為關(guān)鍵的參考指標(biāo)。7華為的薪酬浮動(dòng)薪酬浮動(dòng)主要在于看是強(qiáng)調(diào)固定薪酬還是強(qiáng)調(diào)浮動(dòng)薪酬。強(qiáng)調(diào)固定薪酬的特點(diǎn)在于：①基于績(jī)效的薪酬激勵(lì)較少;②提供員工更多的安全感和薪酬的可預(yù)見性;③可能成為公司長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。強(qiáng)調(diào)浮動(dòng)薪酬的特點(diǎn)在于:①可以更好的根據(jù)公司盈利情況調(diào)整薪酬成本;②只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預(yù)見性;③員工在公司經(jīng)營好的時(shí)候期待很好的報(bào)酬，但在公司經(jīng)營不佳的時(shí)候卻難以接受下降的薪酬。8華為的薪酬時(shí)間范圍華為在薪酬時(shí)間范圍的界定上，對(duì)待不同職位進(jìn)行相應(yīng)的合理考量，比如在高管職位和研發(fā)人員比較注重強(qiáng)調(diào)未來的薪酬，對(duì)于銷售和后勤部門主要強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的薪酬給予。掘謖木※的薪酬門主要強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的薪酬給予。掘謖木※的薪酬獎(jiǎng)礴員工的忠誠度和氏期服務(wù)史學(xué)的需］拶長(zhǎng)遠(yuǎn)淡泥和纖效減少年細(xì)效的激勵(lì)9華為的薪酬政策在薪酬政策上，通常有三種代表方式，全年領(lǐng)先市場(chǎng)水平，前半年領(lǐng)先市場(chǎng)水平并且后半年滯后市場(chǎng)，全年滯后市場(chǎng)水平。這一點(diǎn)是看公司具

體的經(jīng)營戰(zhàn)略和價(jià)值觀，量力而行，華為秉承著一貫的重金聘用的原則，在調(diào)薪時(shí)完全領(lǐng)先于市場(chǎng)水平。任正非說：“我們?cè)趫?bào)酬方面從不羞羞答答，堅(jiān)決向華為優(yōu)秀員工傾斜。”10華為的薪酬溝通在薪酬溝通上，要明確是應(yīng)該積極地和員工進(jìn)行普及和互動(dòng)還是消極被動(dòng)的回答員工問題，如果需要對(duì)員工進(jìn)行有選擇性的溝通，要明確信息公開溝通的程度。具體可參照華為的如下操作：:由iT估兩常公逶硼可具體俏出制定:由iT估兩常公逶硼可具體俏出制定人岫式部門地件q《jq/:!1 -, *~BJL《《《qq《/ / 《作為一個(gè)科學(xué)的薪酬管理體系，要隨著公司的內(nèi)部需求和外部環(huán)境不斷更新?lián)Q代的，華為在與員工的溝通上能夠做到定時(shí)定期定點(diǎn)，按照馬斯洛模型對(duì)員工進(jìn)行需求挖掘，如下是年度薪酬溝通模型。M第I。身的需求模型 全面回報(bào)理期生存進(jìn)抄7成長(zhǎng)機(jī)會(huì)員工關(guān)詈財(cái)駕保比醫(yī)燈福

利理期生存進(jìn)抄7成長(zhǎng)機(jī)會(huì)員工關(guān)詈財(cái)駕保比醫(yī)燈福

利電喉凝俱樂年度薪酬溝通中，向員工收集需要的方法也要根據(jù)不同的人群采用不同的方式，大致可以分為以下三種：①潛在員工：為什么他們要申請(qǐng)我們公司的職位？為什么他們拒絕了我們的offer?為什么他們接受我們的Offer?②在職員工：?jiǎn)T工敬業(yè)度調(diào)研，分組的員工的信息收集，員工建議箱；③離職員工：?jiǎn)T工離職面談。問題來了，我們能從華為的薪酬體系借鑒什么？華為薪酬策略設(shè)計(jì)的十個(gè)組件，建議可以直接借來使用，但是在具體的運(yùn)用上比如薪酬定位上，華為用高于市場(chǎng)75分位的薪酬來做對(duì)標(biāo)，其他公司當(dāng)然要根據(jù)目前企業(yè)的發(fā)展階段來定出比較適合的市場(chǎng)分位值。在薪酬構(gòu)成上，如果公司還未上市的，是無法用股票認(rèn)購