目標(biāo)管理與績(jī)效考核培訓(xùn)教材 2

張曉彤目標(biāo)管理與績(jī)效考核—回報(bào)率最高的投資茫盲忙內(nèi)容介紹—做正確的事；正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --績(jī)效考核戰(zhàn)略正確地做事 --考核的流程與方法績(jī)效考核實(shí)務(wù)練習(xí)績(jī)效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績(jī)效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析與運(yùn)用引入績(jī)效考核之前的幾個(gè)思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績(jī)效考核的改善做些什么？引入績(jī)效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是萬能的人才浪費(fèi)對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清請(qǐng)先確定以下兩點(diǎn)：關(guān)鍵點(diǎn)1：對(duì)績(jī)效考核設(shè)置正確的期望值關(guān)鍵點(diǎn)2：兩條腿走路-考核和管理并行引入績(jī)效考核之前的思考二：

您因?yàn)槭裁炊己耍?/p>

給員工鼓勁？還是熄火？

您在使用“缺陷管理”嗎？小心啊各工作崗位缺陷扣分分值計(jì)算表扣分范圍扣分辦法每1個(gè)獎(jiǎng)金系數(shù)每分扣分值（元）本檔最高1個(gè)獎(jiǎng)金系數(shù)扣分值（元）0－5分按月度獎(jiǎng)金加倍201006－10分按月度獎(jiǎng)金加2倍3030011－15分按月度獎(jiǎng)金加3倍4060015分以上取消當(dāng)月考核獎(jiǎng)金說明：

一、月度獎(jiǎng)金扣分值計(jì)算公式：每1獎(jiǎng)金系數(shù)每分扣分值（分檔）×扣分?jǐn)?shù)×崗位獎(jiǎng)金系數(shù)二、以上扣分值以直接法計(jì)算而不是按累進(jìn)法計(jì)算，例：某員工獎(jiǎng)金系數(shù)為1.5，某月考核后應(yīng)扣6分，則該月應(yīng)扣獎(jiǎng)金為：30×6×1.5=270（元）兩熊賽蜜—績(jī)效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想想:蜜的產(chǎn)產(chǎn)量取取決于于蜜蜂蜂每天天對(duì)花花的“訪問量量”它買來來一套套昂貴貴的測(cè)測(cè)量蜜蜜蜂訪訪問量量的績(jī)績(jī)效管管理系系統(tǒng)在它看看來，，蜜蜂蜂所接接觸的的花的的數(shù)量量就是是其工工作量量。每每過完完一個(gè)個(gè)季度度，黑黑熊就就公布布每只只蜜蜂蜂的工工作量量；同時(shí)黑黑熊還還設(shè)立立獎(jiǎng)項(xiàng)項(xiàng)，獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)訪訪問量量最高高的蜜蜜蜂但它從從不告告訴蜜蜜蜂們們它是是在與與棕熊熊比賽賽，它它只是是讓蜜蜜蜂比比賽訪訪問量量。棕熊想想：它認(rèn)為為蜜蜂蜂能產(chǎn)產(chǎn)多少少蜜，，關(guān)鍵鍵在于于它們每每天采采回多多少花花蜜--花蜜越越多，，釀的蜂蜂蜜也也越多多。它直截截了當(dāng)當(dāng)告訴訴眾蜜蜜蜂：：它在在和黑黑熊比比賽看看誰產(chǎn)產(chǎn)的蜜蜜多。。它花了了不多多的錢錢買了了一套套績(jī)效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)，測(cè)測(cè)量每每只蜜蜜蜂每每天采采回花花蜜的的數(shù)量量和整整個(gè)蜂蜂箱每每天釀釀出蜂蜂蜜的的數(shù)量量，并并把測(cè)測(cè)量結(jié)結(jié)果張張榜公公布它也設(shè)設(shè)立了了一套套獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度度，重重獎(jiǎng)當(dāng)當(dāng)月采采花蜜蜜最多多的蜜蜜蜂。。如果果一個(gè)個(gè)月的的蜂蜜蜜總產(chǎn)產(chǎn)量高高于上上個(gè)月月，那那么所所有蜜蜜蜂都都受到到不同同程度度的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效大大不同同看重過過程采用最最貴的的考核核系統(tǒng)統(tǒng)即時(shí)反反饋不不足鼓勵(lì)的的是內(nèi)內(nèi)部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)面面過窄窄，并并且過過于單單一看重結(jié)結(jié)果采用最最合適適的考考核系系統(tǒng)每天都都有業(yè)業(yè)績(jī)看看板鼓勵(lì)的的是團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作同時(shí)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)優(yōu)秀員員工，，和團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的總業(yè)業(yè)績(jī)引入績(jī)績(jī)效考考核之之前的的思考三三：考考核核中一一旦出出現(xiàn)問問題誰誰的的錯(cuò)？？老板：：這人人事部部是怎怎么搞搞的?。≈袑咏?jīng)經(jīng)理：：都怪人人事部部不配配合HR人力資資源部部—冤枉啊?。。。?！集體負(fù)負(fù)責(zé)=集體免免責(zé)?。∪肆Y資源部部門在考核核中是是做什什么的的？寫制度度的？？收表兒兒的？？打分兒兒的？？警察？？救火的的？HR是什么么的縮縮寫？？HumanResources還是什什么的的縮寫寫？FIREHOSEREEL消防水水龍高效的管理者評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)進(jìn)入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長(zhǎng)真正利潤的增加市值的增加蓋洛普普公司司“S”路徑員工怎怎樣出出績(jī)效效？績(jī)效考考核中中的職職責(zé)分分工HR開發(fā)績(jī)績(jī)效考考核系系統(tǒng)為評(píng)估估者及及被評(píng)評(píng)估者者提供供培訓(xùn)訓(xùn)監(jiān)督考考核系系統(tǒng)的的實(shí)施施評(píng)價(jià)考考核系系統(tǒng)的的有效效性考評(píng)結(jié)結(jié)果的的運(yùn)用用各業(yè)務(wù)務(wù)部門門管理理者定本部部門員員工績(jī)績(jī)效目目標(biāo)為員工工提供供績(jī)效效反饋饋填寫評(píng)評(píng)分參與規(guī)規(guī)劃在崗員工發(fā)發(fā)展針對(duì)績(jī)績(jī)效考考核系系統(tǒng)向向HR提供反反饋人力資資源角角色定定位:構(gòu)建伙伙伴關(guān)關(guān)系人力資資源業(yè)務(wù)管管理共享業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)果和管理理員工工的職責(zé)責(zé)共贏贏茫盲忙績(jī)效考考核戰(zhàn)戰(zhàn)略模塊一一做正確確的事事DOTHERIGHTTHINGS資源需需求部門的的目標(biāo)標(biāo)分公司司的目目標(biāo)小組與與個(gè)人人的目目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的的目標(biāo)標(biāo)自上上而而下下層層層層落落實(shí)實(shí)如何不不茫然然做正確確的事事正確地地做事事問題行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不知道道什么么是期期望行行為員工不不清楚楚標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不不為員員工接接受績(jī)效后后果后果不不足以以鼓勵(lì)勵(lì)員工工采取期期望的的行動(dòng)動(dòng)技巧員工不不知道道怎樣樣做阻礙身體，，精神神及感感情的的局限限無法確確定在在什么么情形形下按期期望行行為做做事被要求求在同同一時(shí)時(shí)間完完成相矛盾盾的工工作缺乏足足夠的的資源源來做做事反饋無反饋饋或無無效反反饋如何不不盲目目員工為為什么么績(jī)效效不高高？為什么么需要要即時(shí)時(shí)反饋？人的行行為取取決于于:行為發(fā)發(fā)生時(shí)時(shí)出現(xiàn)在在他們們身上上的情情況做+好+=？？？？做+壞-=？？？？不做-好+=？？？？不做-壞-=？？？？做+無反應(yīng)應(yīng)0=？？？？不做-無反應(yīng)應(yīng)0=？？？？人的行行為取取決于于:行為發(fā)發(fā)生時(shí)時(shí)出現(xiàn)在在他們們身上上的情情況做+好+=繼續(xù)做做+（正面面鼓勵(lì)勵(lì)，被被鼓勵(lì)勵(lì)）做+壞-=只好不不做-（逃避避不想想要的的結(jié)果果）不做-好+=不做了了-（坐享享其成成）不做-壞-=只好做做+（負(fù)強(qiáng)強(qiáng)化，，被威威脅））做+無反應(yīng)應(yīng)0=可做可可不做做0（消解解）dissolve不做-無反應(yīng)應(yīng)0=可做可可不做做（消解解）為什么么需要要反饋？張曉彤彤郵件件：上午內(nèi)內(nèi)容回回顧—做正確確的事事模塊一一模塊二二模塊三三模塊四四模塊五五做正確確的事--績(jī)效考考核戰(zhàn)略略正確地地做事--考核的的流程與與方法績(jī)效考考核實(shí)務(wù)練習(xí)績(jī)效管管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理理績(jī)效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析與與運(yùn)用引入績(jī)績(jī)效考考核之之前的的幾個(gè)思思考總結(jié)：：不同職職位的的我們們可以為為績(jī)效效考核核的改改善做做些什什么？？引入績(jī)績(jī)效考考核之之前的的思考沒有考考核是是不能能的，，但是是考核核不是是萬能能的—對(duì)考核核設(shè)置置正確確的期期望值值；考考核和和管理理同時(shí)時(shí)抓您因?yàn)闉槭裁疵炊伎己?？？給員員工鼓鼓勁？？還是是熄火火—績(jī)效考考核方方法不不同，，結(jié)果果大不不同考核中中一旦旦出現(xiàn)現(xiàn)問題題誰的的錯(cuò)？？---職責(zé)分分清，，資源源共享享，團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作，，達(dá)到到共贏贏共有多多少正正方形形？共有多多少正正方形形？一個(gè)中中心兩個(gè)基基本點(diǎn)點(diǎn)一個(gè)中中心績(jī)效考考核對(duì)對(duì)誰好好處最最大？？員工?。。。。〉谝粋€(gè)個(gè)基本本點(diǎn)：：“人”對(duì)系統(tǒng)統(tǒng)的支支持第二個(gè)個(gè)基本本點(diǎn)：：評(píng)估系系統(tǒng)的的公平平性如何不不瞎忙忙對(duì)個(gè)人人的利利益?zhèn)€人被被認(rèn)同同感，，有價(jià)價(jià)值感感對(duì)其技技能及及行為為給予予反饋饋激勵(lì)性性工作導(dǎo)導(dǎo)向性性參與目目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的機(jī)會(huì)會(huì)討論自自己的的觀點(diǎn)點(diǎn)及讓讓經(jīng)理理聆聽聽自己己抱怨怨的機(jī)機(jī)會(huì)討論、、計(jì)劃劃自身身培訓(xùn)訓(xùn)及職職業(yè)生生涯發(fā)發(fā)展的的機(jī)會(huì)會(huì)理解其其工作作的重重要性性，理理解其其表現(xiàn)現(xiàn)怎樣樣被衡衡量對(duì)經(jīng)理理的利利益對(duì)自身身管理理方式式的反反饋可以以改改進(jìn)進(jìn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)表表現(xiàn)現(xiàn)對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)計(jì)計(jì)劃劃及及目目標(biāo)標(biāo)的的投投入入對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員更更好好的的理理解解更好好利利用用培培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)時(shí)間間和和預(yù)預(yù)算算確定定如如何何利利用用其其團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)對(duì)公公司司的的利利益益公司司績(jī)績(jī)效效不不斷斷改改進(jìn)進(jìn)減免免企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部不不良良行行為為使正正確確的的人人做做正正確確的的工工作作人才才梯梯隊(duì)隊(duì)計(jì)計(jì)劃劃獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)留留住住表表現(xiàn)現(xiàn)最最好好的的員員工工績(jī)效效考考核核流流程程獲取取對(duì)對(duì)該該系系統(tǒng)統(tǒng)的的支支持持管理理層層的的支支持持員工工的的支支持持選擇擇適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡脑u(píng)評(píng)估估工工具具實(shí)用用性性成本本工作作性性質(zhì)質(zhì)選擇擇評(píng)評(píng)定定者者確定定評(píng)評(píng)估估的的時(shí)時(shí)間間安安排排保證證評(píng)評(píng)估估公公平平管理理層層評(píng)評(píng)審審上訴訴系系統(tǒng)統(tǒng)如何何不不瞎瞎忙忙慎用用??！360度反反饋饋權(quán)然然后后知知輕輕重重，，度度然然后后知知長(zhǎng)長(zhǎng)短短，，物物皆皆然然，，心心為為甚甚。。---孟子子績(jī)效效考考核核的的流程程與與方方法法模塊塊二二正確確地地做做事事DOTHETHINGSRIGHT組織織目目標(biāo)標(biāo)分分解解工作作單單元元職職責(zé)責(zé)績(jī)效效計(jì)計(jì)劃劃:活動(dòng)動(dòng)：與與員員工工一一起起確確定定績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)，，發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)和和行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃時(shí)間間：新新績(jī)績(jī)效效期期開開始始績(jī)效效實(shí)實(shí)施施與與管管理理：：活動(dòng)動(dòng)：觀觀察察、、記記錄錄和和總總結(jié)結(jié)績(jī)績(jī)效效；；提提供供反反饋饋；；就就問問題題與與員員工工探探討討，，提提供供指指導(dǎo)導(dǎo)建建議議時(shí)間間：整整個(gè)個(gè)績(jī)績(jī)效效期期間間績(jī)效效反反饋饋面面談?wù)劊海夯顒?dòng)動(dòng)：主主管管人人員員就就評(píng)評(píng)估估的的結(jié)結(jié)果果與與員員工工討討論論時(shí)間間：績(jī)績(jī)效效期期間間結(jié)結(jié)束束時(shí)時(shí)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估：：活動(dòng)動(dòng)：評(píng)評(píng)估估員員工工績(jī)績(jī)效效時(shí)間間：績(jī)績(jī)效效期期結(jié)結(jié)束束時(shí)時(shí)績(jī)效效管理理循環(huán)環(huán)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果使使用用：：?jiǎn)T工工發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃；；培培訓(xùn)訓(xùn)；；薪薪酬酬調(diào)調(diào)整整；；獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金發(fā)發(fā)放放；；人人事事變變動(dòng)動(dòng)績(jī)效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)大流流程程圖圖建議議的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)小小流流程程圖圖設(shè)立立目目標(biāo)標(biāo)打分分及及績(jī)績(jī)效效面面談?wù)剛€(gè)人人發(fā)發(fā)展展技能能評(píng)評(píng)估估績(jī)效效管管理理中國國企企業(yè)業(yè)的的績(jī)績(jī)效效管管理理發(fā)發(fā)展展階階段段平均均主主義義下下的的賞賞罰罰調(diào)調(diào)劑劑主觀觀評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)德能勤績(jī)績(jī)量化化目目標(biāo)標(biāo)與國國際際接接軌軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)標(biāo)管管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡EVA經(jīng)濟(jì)濟(jì)附附加加值值考考評(píng)評(píng)法法正確確地地做做事事—績(jī)效效考考核核的的類類型型和和方方法法ManagementByObjective:MBO目標(biāo)標(biāo)管管理理，，1954出生于1909年11月19日的現(xiàn)代代管理學(xué)學(xué)教父彼得德德魯克(PeterDrucker)于2005年11月11日上午在在洛杉磯磯附近的的家中辭辭世。，，享年95歲中國企業(yè)業(yè)的績(jī)效效管理發(fā)發(fā)展階段段平均主義義下的賞賞罰調(diào)劑劑主觀評(píng)價(jià)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)標(biāo)與國際接接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加加值考評(píng)評(píng)法正確地做做事—績(jī)效考核核的類型型和方法法招聘培訓(xùn)薪酬員工關(guān)系維護(hù)中國企業(yè)業(yè)的績(jī)效效管理發(fā)發(fā)展階段段平均主義義下的賞賞罰調(diào)劑劑主觀評(píng)價(jià)價(jià)德能勤績(jī)績(jī)量化目標(biāo)標(biāo)與國際接接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加加值考評(píng)評(píng)法正確地做做事—績(jī)效考核核的類型型和方法法平衡計(jì)分分卡(BSC):前瞻性的的績(jī)效考考核方法法RobertKaplan1990年開始12家公司參參與了1年的調(diào)查查項(xiàng)目--新的績(jī)效效考評(píng)模模式開發(fā)發(fā)

諾頓頓為項(xiàng)目目組長(zhǎng)，，卡普蘭蘭為學(xué)術(shù)術(shù)顧問AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標(biāo)Apple蘋果電腦腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數(shù)據(jù)據(jù)系統(tǒng)GE通用電氣氣HP惠普ShellCanada加拿大殼殼牌公司司1992年2月“哈佛佛商業(yè)評(píng)評(píng)論”發(fā)發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證證后的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)2000年以后：：經(jīng)美國國500強(qiáng)大量的的學(xué)習(xí)與與采用，，逐漸發(fā)發(fā)展成部部門與個(gè)個(gè)人的績(jī)績(jī)效考核核方案。。高度速度耗油量平衡計(jì)分分卡(BSC):前瞻性的的績(jī)效考考核方法法目標(biāo)考量

財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量

內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分分卡將戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到執(zhí)行行公司的使使命：我們以體體育壯大大潛在于于中華民民族的那那股莫大大力量，，致力于于專業(yè)體體育用品品的創(chuàng)造造；讓運(yùn)運(yùn)動(dòng)改變變我們的的生活；；喚起民民族自信信，昂然然立足世世界李寧的目目標(biāo)：到2018年公司能能進(jìn)入全全球體育育用品5強(qiáng)，成為為在全球球賽場(chǎng)上上最具影影響力的的品牌之之一平衡計(jì)分分卡將戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到執(zhí)行行平衡計(jì)分分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部流程程方面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)方面面平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)方面面怎樣被被考核？？以中層業(yè)務(wù)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理為例為達(dá)到他他的考核核目標(biāo)，，他必須須做……平衡計(jì)分分卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面面行動(dòng)計(jì)劃劃客戶方面面行動(dòng)計(jì)劃劃內(nèi)部流程程行動(dòng)計(jì)劃劃學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃劃財(cái)務(wù)性指指標(biāo)是一一般企業(yè)業(yè)常用于于績(jī)效評(píng)評(píng)估的傳傳統(tǒng)指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)可顯示示出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略及其實(shí)實(shí)施和執(zhí)執(zhí)行是否否正在為為最終經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果(如利潤)的改善作作出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。但是是，不是是所有的的長(zhǎng)期策策略都能能很快產(chǎn)產(chǎn)生短期期的財(cái)務(wù)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性性績(jī)效指指標(biāo)(如質(zhì)量、、生產(chǎn)時(shí)時(shí)間、生生產(chǎn)率和和新產(chǎn)品品等)的改善和和提高是是實(shí)現(xiàn)目目的的手手段，而而不是目目的的本本身財(cái)務(wù)面指指標(biāo)衡量量的主要要內(nèi)容：：收入的的增長(zhǎng)、、收入的的結(jié)構(gòu)、、降低成成本、提提高生產(chǎn)產(chǎn)率、資資產(chǎn)的利利用和投投資戰(zhàn)略略等平衡計(jì)分卡的四個(gè)層層面：財(cái)財(cái)務(wù)面結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效效指標(biāo)新增績(jī)效效指標(biāo)平衡計(jì)分分卡要求求企業(yè)將將使命和和策略詮詮釋為具具體的與與客戶相相關(guān)的目目標(biāo)和要要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以以目標(biāo)顧顧客和目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)為方向向：企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)關(guān)注于是是否滿足足核心顧客客需求，而而不是企企圖滿足足所有客客戶的偏偏好客戶最關(guān)關(guān)心的不不外于五五個(gè)方面面：時(shí)間間，質(zhì)量量，性能能，服務(wù)務(wù)和成本本。企業(yè)業(yè)必須為為這五個(gè)個(gè)方面樹樹立清晰晰的目標(biāo)標(biāo)，然后后將這些些目標(biāo)細(xì)細(xì)化為具具體的指指標(biāo)客戶面指指標(biāo)衡量量的主要要內(nèi)容：：市場(chǎng)份份額、老老客戶挽挽留率、、新客戶戶獲得率率、顧客客滿意度度、從客客戶處獲獲得的利利潤率平衡計(jì)分卡的四個(gè)層層面：客客戶面結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)新增的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層層面：內(nèi)內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)面建立平衡衡計(jì)分卡卡的順序序，通常常是在先先制定財(cái)財(cái)務(wù)和客客戶方面面的目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)后，才才制定企企業(yè)內(nèi)部部流程面面的目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)，這個(gè)個(gè)順序使使企業(yè)能能夠抓住住重點(diǎn)，，專心衡衡量那些些與股東東和客戶戶目標(biāo)息息息相關(guān)關(guān)的流程程內(nèi)部運(yùn)營營績(jī)效考考核應(yīng)以以對(duì)客戶戶滿意度度和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)財(cái)務(wù)目目標(biāo)影響響最大的的業(yè)務(wù)流流程為核核心內(nèi)部運(yùn)營營指標(biāo)既既包括短短期的現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的改善善，又涉涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的革新新內(nèi)部運(yùn)營營面指標(biāo)標(biāo)涉及企企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程程、2)經(jīng)營過程程和3)售后服務(wù)務(wù)過程結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)新增的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)平衡計(jì)分卡四個(gè)層面面：學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)的目目標(biāo)為其其他三方方面的宏宏大目標(biāo)標(biāo)提供了了基礎(chǔ)架架構(gòu)，是是驅(qū)使上上述計(jì)分分卡三個(gè)個(gè)方面獲獲得卓越越成果的的動(dòng)力面對(duì)激烈烈的全球球競(jìng)爭(zhēng)，，企業(yè)今今天的技技術(shù)和能能力已無無法確保保其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)未來的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)削減對(duì)企企業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)能力的的投資雖雖然能在在短期內(nèi)內(nèi)增加財(cái)財(cái)務(wù)收入入，但由由此造成成的不利利影響將將在未來來對(duì)企業(yè)業(yè)帶來沉沉重打擊擊學(xué)習(xí)和成成長(zhǎng)面指指標(biāo)涉及及1)員工的能能力2)信息系統(tǒng)統(tǒng)的能力力、3)激勵(lì)、授授權(quán)與相相互配合合結(jié)果性性指標(biāo)標(biāo)過程性性指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)面面客戶面面內(nèi)部營營運(yùn)面面學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的的績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)新增的的績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)提升人人才力力建立平平衡計(jì)分卡舉舉例企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)和和策略略提高凈凈資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)報(bào)率提高企企業(yè)盈盈利水水平提高資資產(chǎn)利利用率率財(cái)務(wù)方方面客戶方方面內(nèi)部營營運(yùn)方方面學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)方面面控制合合理的的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)提高市市場(chǎng)份份額提高經(jīng)經(jīng)銷商商滿意意度提高最最終客客戶滿滿意度度建立良良好的的企業(yè)業(yè)和品品牌形形象提高客客戶盈盈利提高技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新水水平提高對(duì)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的洞洞察力力提高客客戶關(guān)關(guān)系管管水平平提高供供應(yīng)鏈鏈管理理水平平建立并并持續(xù)續(xù)改善善倍達(dá)達(dá)流程程和制制度提高職職能管管理水水平持續(xù)提提高員員工技技能水水平創(chuàng)建企企業(yè)文文化提高員員工滿滿意度度提高應(yīng)應(yīng)用系系統(tǒng)的的應(yīng)用用水平平提高整整體勞勞動(dòng)生生產(chǎn)率率建立關(guān)關(guān)鍵成成功因因素與與績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)舉例例企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)和和策略略提高凈凈資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)報(bào)率提高企企業(yè)盈盈利水水平提高資資產(chǎn)利利用率率財(cái)務(wù)方方面客戶方方面內(nèi)部營營運(yùn)方方面學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)方面面控制合合理的的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)提高市市場(chǎng)份份額提高經(jīng)經(jīng)銷商商滿意意度提高最最終客客戶滿滿意度度建立良良好的的企業(yè)業(yè)和品品牌形形象提高客客戶盈盈利提高技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新水水平提高對(duì)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的洞洞察力力提高客客戶關(guān)關(guān)系管管水平平提高供供應(yīng)鏈鏈管理理水平平建立并并持續(xù)續(xù)改善善倍達(dá)達(dá)流程程和制制度提高職職能管管理水水平持續(xù)提提高員員工技技能水水平創(chuàng)建企企業(yè)文文化提高員員工滿滿意度度提高應(yīng)應(yīng)用系系統(tǒng)的的應(yīng)用用水平平提高整整體勞勞動(dòng)生生產(chǎn)率率設(shè)定SMART目標(biāo)設(shè)定SMART行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)經(jīng)理如如何給給部門門分解解指標(biāo)標(biāo)績(jī)效目目標(biāo)的的溝通通模塊三三績(jī)績(jī)效考考核實(shí)務(wù)練練習(xí)練習(xí)1某餐廳廳：廚廚房的的破損損度應(yīng)應(yīng)保持持在最最小2某軟件件公司司：在在10月1日前以以不超超過40工時(shí)的的時(shí)間間消除除現(xiàn)存存電腦腦程序序中的的編碼碼錯(cuò)誤誤3在1/1前減少少當(dāng)前前經(jīng)營營所需需的費(fèi)費(fèi)用4接電話話要迅迅速，，必要要時(shí)要要記錄錄電話話信息息5在15/1前把鍋鍋爐的的保養(yǎng)養(yǎng)費(fèi)用用減少少15%，一次次性修修理費(fèi)費(fèi)用不不超過過10000美元6在不增增加費(fèi)費(fèi)用的的前提提下，，在1月6日前手手表的的銷量量增加加10%7盡量爭(zhēng)爭(zhēng)取在在年前前減少少由于于故障障事故故而損損耗的的工時(shí)時(shí)8記錄班班級(jí)注注冊(cè)的的錯(cuò)誤誤不得得超過過總注注冊(cè)額額的2%9來電應(yīng)應(yīng)馬上上應(yīng)答答，不不能超超過兩兩聲。?；仉婋姇r(shí)要要遵照照公司司手冊(cè)冊(cè)中的的電話話禮儀儀10在銷售售費(fèi)用用的增增加少少于5%的前提提下，，年底底前把把西部部地區(qū)區(qū)的銷銷售量量增加加200000美元目標(biāo)：