目標管理與計劃制定培訓教材

黃秀英楊佳川孫振楠陳宇--目標管理與計劃制定通過《運籌帷幄》課程的培訓，解決班組長在目標管理與計劃制定中遇到的問題，達到融會貫通的理解目標，并制定相應實施計劃。課程架構任務執(zhí)行與落地單目標SMART原則多目標象限法/優(yōu)選矩陣確定日程甘特圖TEXTADDCONTENTS要因分析法完善步驟壹貳叁肆伍陸柒引言目標管理從接受開始用四象限法規(guī)劃目標一步到位理清計劃日程完善計劃的步驟知識點回顧

寄語如何讓張飛變成孔明？目標管理是一種基本管理技能先有目標才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”--彼得·德魯克Q:2014年世界杯冠軍是？為什么他們能成功？

德國足球十年復興計劃人物關系圖系長：雷軍（42歲）性格：雷厲風行，結果導向。班長：小A（29歲）性格：性格內向，新任班長第一幕5S檢查引發(fā)的思考案例：廠長要對車間現(xiàn)場進行5S檢查，系長要求各班組進行現(xiàn)場及辦公區(qū)域進行清理打掃，班組長在班前會中將領導檢查的事向班組員工進行傳達，要求大家認真打掃；但是領導檢查的過程中仍然發(fā)現(xiàn)了工位器具塵土過多，垃圾桶未定制碼放，設備區(qū)域雜物較多等問題，車間領導受到了嚴厲的批評。Q：到底哪里出了問題？分析過程得出結論表象原因：

1、5S檢查項目較多，且按檢查區(qū)域分較為分散，清掃過程中無法兼顧，且清掃人員有限。2、班組長對于布置的清掃任務未及時確認清掃效果。根本原因：

班組對員工缺乏對目標的理解，沒有根據(jù)本班組的特性制定5S檢查項目明細及量化考核的標準，造成員工清掃時沒有明確分工，打掃過程較為混亂，沒有達到預期效果?，F(xiàn)象象問題題分分析析找出出根根本本原原因因判斷斷得出出結結論論適用用于于SMART法則則理解解目目標標是成成功功的的關關鍵鍵SMART原則則（S=Specific（明明確確性性））、、M=Measurable（可可衡衡量量性性））、、A=Attainable（可可達達成成性性））、、R=Relevant（相相關關性性））、、T=Time-bound）（（時時限限性性））。Specific目標標必必須須是是具具體體的的Measurable目標標必必須須是是可可以以衡衡量量的的Attainable目標標必必須須是是可可以以達達到到的的Relevant目標標是是要要與與其其他他目目標標具具有有一一定定的的相相關關性性Time-bound目標標必必須須具具有有明明確確的的截截止止期期限限目標標SMART工具具：：SMART目標標檢檢查查法法在設設定定目目標標時時，，原原則則上上必必須須使使用用SMART原則則進進行行測測試試應用用：：SMART目標標檢檢查查法法設設計計5S檢查查表表項目描述具體指標影響性評價基準實際分數(shù)問題描述改善措施改善時點改善效果整理區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場只保留必需的物品1.混入202.基準揭示不足整頓必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標示3.未能識別204.雜亂清掃清除現(xiàn)場內的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的物料垃圾。5.產(chǎn)品外觀206.生產(chǎn)品質清潔將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果7.208.素養(yǎng)人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習慣，使每個人都成為有教養(yǎng)的人。9.2010.總計1005S現(xiàn)場場管管理理法法，，5S即整整理理（（SEIRI）、、整整頓頓（（SEITON）、、清清掃掃（（SEISO）、、清清潔潔（（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），又被稱為為“五常法則則”或“五常常法”?？傃b車間7月不良品單車車金額為3.6元，超出設定定目標金額44%，成為近7月以來超過設設定目標的唯唯一一月，車車間領導要求求對不良品金金額排名前三三的零部件重重點關注，并并要求問題所所在班組制定定改善對策，，你所在的班班組也是其中中之一。背景時間間：2014年7月——10月班組組：員工姓名：問題點：：零部件不良良件數(shù)較多，，影響車間制制定的不良品品目標。照片現(xiàn)象裝配過程中質質量問題頻發(fā)發(fā)，造成大量量不良品的產(chǎn)產(chǎn)生，嚴重影影響車間合格格率。不良品金額超超出設定目標標較多，嚴重重影響全年的的目標完成，，且有惡化的的趨勢。影響測試：如何降降低作業(yè)不良良率？分析過程得出結論表象原因：

1、由于新員工較多，生產(chǎn)線實習期間對自己作業(yè)內容不熟悉，操作過程中容易因為自身操作的問題造成不良品的產(chǎn)生。2、前幾月的不良品未及時處理，全部堆積到本月，造成單車金額直線上升。根本原因：

缺乏有效控制不良品產(chǎn)生的方法，對于問題產(chǎn)生的原因未查找全面?，F(xiàn)象問題分析找出根本原因因判斷得出結論照片適用于法則第二幕焦頭爛額的小小A某天早上，雷雷軍系長開早早會緊急布置置了三項任務務，分別是1.下周一進行現(xiàn)現(xiàn)場革新初審審；2.本周內上級集集團要進行安安全檢查，時時間不定，檢檢查結果與安安全獎掛鉤；；3本周五進行ISO9000文件內審。說說完他要求不不許出錯，認認真完成。小A接到任務就開開始急急忙忙忙干活，但是是三件各不相相干的事情實實在太過繁瑣瑣，負責現(xiàn)場場革新的員工工偏偏本周請請了病假，焦焦頭爛額的小小A忙活來忙活去去，結果在周周四進行的安安全突擊檢查查中還是出現(xiàn)現(xiàn)了問題，周周一的現(xiàn)場革革新同樣許多多文件沒有更更新。雷軍系系長很生氣，，對他一頓訓訓斥。小A也很委屈，同同時安排三件件事情，時間間都很緊，我我的人手還不不夠，已經(jīng)很很努力了卻還還是完不成困擾小A的三件任務真真是沒法完成成么？三件任務雖然然同時安排并并且時間有重重疊，但是根根據(jù)任務的情情況是可以分分清主次，協(xié)調并進的，，然而如何確確定目標的主主次？如何合合理的分配時時間？時間四象限法法幫你分清主次次！工具：四象限法時間管理的““四象限法則則”把工作按照重重要和緊急兩兩個不同的程程度進行了劃劃分，基本上上可以分為四四個“象限””：既緊急又又重要、重要要但不緊急、、緊急但不重重要、既不緊緊急也不重要要。重要緊急Ⅱ.重要但不緊急急Ⅳ.不重要又不緊緊急Ⅰ.緊急又重要Ⅲ.緊急但不重要要重要的：必須完成的，，如果完不成成，就會有嚴嚴重影響不重要的：如果完不成，，不會有嚴重重影響緊急的：近期工作的要要點，不能拖拖延不緊急的：什么時候做都都可以，目前前不會有嚴重重影響應用：四象限限法重要緊急Ⅱ.重要但不緊急急Ⅳ.不重要又不緊緊急Ⅰ.緊急又重要Ⅲ.緊急但不重要要1.下周一進行現(xiàn)現(xiàn)場革新初審審；2.本周內上級集集團要進行安安全檢查，時時間不定，檢檢查結果與安安全獎掛鉤；；3本周五進行ISO9000文件內審分出主次Q：可既緊急又又重要該如何何劃分呢？工具：四象限限法之補充——優(yōu)選矩陣法下達目標重要性（1-10）緊急性（1-10）趨勢性（1-10）方法（有/無）總分1.下周一進行現(xiàn)場革新初審；1099有292.本周內上級集團要進行安全檢查，時間不定，檢查結果與安全獎掛鉤；101010有30先處理測試雷軍系長今天天又布置了三三個任務，同同時叮囑小A這次一定要按按時保質保量量完成任務本周上級領導導要對車間進進行參觀視察察周三QC部門要加開一一次質量會議議本周對一名生生病員工進行行慰問第三幕拖延的苦果車間的新員工工和外地員工工比例越來越越大了，90后的小伙子們們雖然干勁很很足，但是定定性沒有那么么強，所以離離職率也有增增高的趨勢，，為了能讓班班組在有員工工離職以及公公司活動需要要抽調人手脫脫產(chǎn)時其他人人能夠迅速補補上，雷軍系系長要求在全全車間陸續(xù)進進行全員輪崗崗。接到這個任務務，小A又開始犯愁了了，他所帶的的班組人員雖雖多，但是老老師傅卻少，，如果進行崗崗位輪換的話話那么有可能能出現(xiàn)批量質質量問題，，，想到出問題題后系長那張張大黑臉，小小A不禁打了個冷冷戰(zhàn)，還是慢慢慢來，不能能著急。轉眼間秋去冬冬來，新年來來到了，新年年過后，班里里十幾個外地地員工都要離離職了，這時時小A又犯愁了，一一下子走了十十幾個員工，，這可咋辦啊啊，他只好硬硬著頭皮去向向系長借人，，雷軍又一次次板起了大黑黑臉，問他為為什么不早早早完成崗位輪輪換工作？如果你是小A你會怎么做？？拖延讓你沒法完成成任務工具：應用甘甘特圖制定計計劃甘特圖，以圖示的方方式通過活動動列表和時間間刻度形象地地表示出任何何特定項目的的活動順序與與持續(xù)時間。?；臼且粭l條線條圖，橫橫軸表示時間間，縱軸表示示活動（項目目），線條表表示在整個期期間上計劃和和實際的活動動完成情況。。項目階段階段1階段2階段3階段4階段5完成1完成2xxxxxx12345678……..時間測試最近公司新車車要上市了，，車間要進行行新車的試裝裝，為了能快快速完成任務務，系長要求求在一周內各各條生產(chǎn)線輪輪換將試裝工工作完成，并并要求小A給大家做一個個合理的安排排。第四幕誰動了我的保保險杠？總裝車間7月份因劃傷造造成的保險杠杠183件，不不良率率較上上月提提高了了23%，嚴重重影響響部門門的生生產(chǎn)合合格率率及執(zhí)執(zhí)行率率，車車間組組織成成立保保險杠杠劃傷傷TFT小組，，對該該問題題進行行調查查并制制定改改善對對策，，系長長要求求各班班針對對自己己本班班發(fā)生生的錯錯裝問問題進進行整整改，，由于于保險險杠在在你的的班組組進行行裝配配，所所以你你成為為了改改善小小組的的一員員。背景時間間：2014年7月——10月班組組：班長姓姓名：：問題題點點：保保險杠杠劃傷傷發(fā)生生數(shù)量量較多多，影影響車車間生生產(chǎn)合合格率率及單單車成成本照片現(xiàn)象保險杠杠裝配配后續(xù)續(xù)多個個工位位，在在員工工作業(yè)業(yè)工程程中可可能會會對保保險杠杠造成成劃傷傷，就就問題題歸屬屬各班班長之之間發(fā)發(fā)生意意見分分歧，，解決決進度度受阻阻。批量的的保險險杠劃劃傷問問題致致使單單車成成本直直線上上升，，同時時也對對部門門的生生產(chǎn)合合格率率及直直行率率造成成一定定影響響影響分析過程得出結論表象原因：

1、接觸到保險杠的工位及操作者較多，作業(yè)過程中極易發(fā)生。2、操作者自身攜帶物品及使用的工具或設備會對保險杠造成劃傷。3、保險杠劃傷較小，操作者不容易辨別。根本原因：

工位器具毛刺/菱角較多容易劃傷保險杠。工具未做相應的保護，造成劃傷現(xiàn)象問題分分析找出根根本原原因判斷得出結結論照片適用于于法則則完善的的計劃劃解決根根本問問題工具：：要因分分析法法（魚骨骨圖））魚骨分分析法法，又名因因果分分析法法，是是一種種發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題“根根本原原因””的分分析方方法保險杠杠劃傷傷較多多1、接觸觸到保保險杠杠的工工位及及操作作者較較多，，作業(yè)業(yè)過程程中極極易發(fā)發(fā)生。。2、操作作者自自身攜攜帶物物品及及使用用的工工具或或設備備會對對保險險杠造造成劃劃傷。。3、保險險杠劃劃傷較較小，，操作作者不不容易易辨別別。工位器器具毛毛刺/菱角較較多容容易劃劃傷保保險杠杠。工具未未做相相應的的保護護，造造成劃劃傷測試：：如何何解決決錯裝裝問題題頻發(fā)發(fā)？總裝車車間7月發(fā)生生錯裝裝問題題7項，占占后續(xù)續(xù)反饋饋錯裝裝問題題點的的67%，數(shù)量量及問問題比比例均均為前前7月最高高，科科長要要求成成立錯錯裝問問題改改善TFT對現(xiàn)場場易錯錯裝零零部件件進行行調查查，并并制定定改善善對策策，系系長要要求各各班針針對自自己本本班發(fā)發(fā)生的的錯裝裝問題題進行行整改改，對對于本本班發(fā)發(fā)生的的問題題，你你好像像無從從下手手。背景時間間：2014年7月班組組：員工姓姓名：：問題題點點：：某零零件錯錯裝頻頻發(fā)，，影響響車間間生產(chǎn)產(chǎn)合格格率照片現(xiàn)象由于該