人力資源-績效管理課件

績效管理權(quán)，然后知輕重；度，然會知長短。物皆然，心為甚?？冃Ч芾頇?quán)，然后知輕重；度，然會知長短。物皆然，心為甚。績效績效，單純從語言學(xué)的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)方面，是指社會經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比?？冃Э冃?，單純從語言學(xué)的角度來看，績效包含有成績和效益的意思概念：績效（performance)績效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。概念：績效（performance)績效是一個(gè)組織或個(gè)人在一概念：績效（p.163)績效是指員工根據(jù)其職位要求，在一定的工作環(huán)境下，通過努力所獲得的工作成效，它體現(xiàn)了員工履行其工作職責(zé)的程度，也反映了員工能力與其職位要求的契合程度。概念：績效（p.163)績效是指員工根據(jù)其職位要求，在一定的（1）績效=結(jié)果+過程（即行為和素質(zhì)）“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。（2）績效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）/能做什么（預(yù)期結(jié)果）=工作業(yè)績績效的含義（1）績效=結(jié)果+過程（即行為和素質(zhì)）績效的含義績效的特點(diǎn)多因性多維性動(dòng)態(tài)性績效的特點(diǎn)多因性多因性多因性是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個(gè)人的天賦、智力、教育水平等個(gè)人特點(diǎn)）激勵(lì)（員工工作的積極性，員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價(jià)值觀等）機(jī)會（承擔(dān)某種工作任務(wù)的機(jī)會）環(huán)境（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、客觀環(huán)境等）。多因性多因性是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面

績效的多因素性激勵(lì)M技能S機(jī)會O環(huán)境E績效P客觀性外因主觀性內(nèi)因

P=F（SOME）

此公式說明，績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù)績效的多因素性激勵(lì)多維性多維性是指需要從多個(gè)不同的方面和維度對員工的績效進(jìn)行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結(jié)果，如在實(shí)際中我們不僅要考慮員工完成產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態(tài)度、與其他崗位的溝通協(xié)調(diào)等等方面，綜合性地得到最終評價(jià)。多維性多維性是指需要從多個(gè)不同的方面和維度對員工的績效進(jìn)行考

有幾種意見：組織因素、工作因素、個(gè)人因素

一將無能，累死千軍

個(gè)人業(yè)績先天才能才能興趣個(gè)性生理努力程度受到激勵(lì)職業(yè)道德工作設(shè)計(jì)出勤獲得支持培訓(xùn)裝備已經(jīng)預(yù)期合作伙伴影響業(yè)績的因素個(gè)人業(yè)績先天才能努力程度獲得支持影響業(yè)績的因素動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性：績效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績效也會不斷發(fā)生變化。這涉及到績效考評的時(shí)效性問題。動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性：績效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因影響績效的關(guān)鍵因素主要有以下五個(gè)方面：①工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；②工作本身的目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、過程控制等；③包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法；④工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境；⑤管理機(jī)制，包括計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵(lì)、反饋等。影響績效的關(guān)鍵因素主要有以下五個(gè)方面：績效管理所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硭^績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共績效管理環(huán)節(jié)計(jì)劃制定（基礎(chǔ)）輔導(dǎo)溝通（重要）考核評價(jià)（核心）結(jié)果應(yīng)用（關(guān)鍵）績效管理環(huán)節(jié)計(jì)劃制定（基礎(chǔ)）績效管理在人力資源管理中處于核心地位績效管理在人力資源管理中處于核心地位績效考核在人力資源管理中的地位

人力資源管理模式工作崗位說明工作崗位評估目標(biāo)確定績效管理與評估薪酬政策人力資源開發(fā)績效考核在人力資源管理中的地位

人力資源管理模式工作崗位說績效管理基本框架集團(tuán)戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團(tuán)目標(biāo)確定集團(tuán)策略目標(biāo)分解部門目標(biāo)確定二級KPI確定行為指標(biāo)個(gè)人考核指標(biāo)確定個(gè)人績效循環(huán)績效輔導(dǎo)過程部門目標(biāo)分解個(gè)人目標(biāo)確定績效評價(jià)與反饋績效管理基本框架集團(tuán)戰(zhàn)略部門策略分解集團(tuán)目標(biāo)確定集團(tuán)策略部門績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢提高工作績效做出正確的雇傭決策降低員工的流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢提高工作績效概念：組織績效績效管理包含一系列以有效和高效率方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)。種類：企業(yè)（整體）績效、部門績效、經(jīng)營單位績效、團(tuán)隊(duì)（班組）績效、建造一種產(chǎn)品或服務(wù)的流程的績效、以及員工績效等。以企業(yè)績效為例企業(yè)績效＝ｆ（企業(yè)家能力、企業(yè)家生產(chǎn)性努力、企業(yè)家掌握的資源數(shù)量與質(zhì)量、環(huán)境的隨機(jī)因素）概念：組織績效績效管理包含一系列以有效和高效率方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的績效管理內(nèi)容公司戰(zhàn)略管理績效管理績效過程管理績效評估激勵(lì)政策績效目標(biāo)績效生產(chǎn)績效成果績效改進(jìn)績效創(chuàng)新績效效應(yīng)公司績效管理團(tuán)隊(duì)績效管理個(gè)人績效管理CEO績效員工績效績效管理內(nèi)容公司戰(zhàn)略管理績效管理績效過程管理績效評估激勵(lì)政策不同職能部門在績效管理中的責(zé)任定位戰(zhàn)略規(guī)則績效考核績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部門分管人力資源部門分管企業(yè)管理及財(cái)務(wù)部門分管不同職能部門在績效管理中的責(zé)任定位戰(zhàn)略規(guī)則績效考核績效監(jiān)控考組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效之間存在的差異非常優(yōu)秀的員工組成的團(tuán)隊(duì)的績效并不是非常優(yōu)秀的，甚至出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的績效結(jié)果較差的現(xiàn)象。企業(yè)中團(tuán)隊(duì)的績效較好，而綜合在一起時(shí)發(fā)現(xiàn)組織整體的績效水平實(shí)在降低的。也就是說存在著組織績效與個(gè)體績效之間的差異和脫節(jié)，組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效未能有機(jī)的銜接。組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效之間存在的差異非常優(yōu)秀的員工組成績效差異：高水平與平均水平工作類別高績效與平均績效的差異（%）藍(lán)領(lǐng)工人辦事員工匠事務(wù)性管理人員專業(yè)技術(shù)人員非保險(xiǎn)類銷售人員保險(xiǎn)銷售人員15172528464297績效差異：高水平與平均水平工作類別高績效與平均績效的差異（%組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)依據(jù)職種分解策略目標(biāo)提升客戶滿意研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場職種………生產(chǎn)積種營銷職種降低成本研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場職種………生產(chǎn)積種營銷職種依據(jù)職種分解策略目標(biāo)研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場職種………概念：績效考評

（Performance

Appraisal）p.163又稱為績效評估、績效考核等，是組織按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，為了有效激勵(lì)員工（報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)、任用職務(wù)等），以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)方法，全面、系統(tǒng)地審核、考察、了解、評價(jià)員工對其工作職責(zé)的履職程度，已確定其工作業(yè)績的一種有效的員工分析與評定體系。概念：績效考評

（PerformanceAppraisal概念：工作績效考核工作績效考核是對員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)作出評價(jià)的過程。概念：工作績效考核工作績效考核是對員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對組織

績效考核是以績效為導(dǎo)向，但是績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進(jìn)程中行為和素質(zhì)?？冃Э己诵再|(zhì)績效考核是以績效為導(dǎo)向，但是績效導(dǎo)向并考核的要素考核者被考核者考核內(nèi)容考核目標(biāo)其他要素考核的要素考核者考核者組織、股東、董事、監(jiān)事、CEO、人力資源管理部門、人力資源經(jīng)理及有關(guān)主管經(jīng)理、一般員工及外部利益相關(guān)者等。（360度）考核者組織、股東、董事、監(jiān)事、CEO、人力資源管理部門、人力被考核者員工

CEO各級經(jīng)理被考核者員工考核內(nèi)容素質(zhì)行為績效社會影響考核內(nèi)容素質(zhì)考核目標(biāo)員工素質(zhì)水平、真實(shí)工作績效與獲得這些績效的行為表現(xiàn)、未來擔(dān)負(fù)更重要的職責(zé)工作的潛力；保證人力資源管理的基本決策正確。考核目標(biāo)員工素質(zhì)水平、真實(shí)工作績效與獲得這些績效的行為表現(xiàn)、其他要素考核方法與工具；考核活動(dòng)過程；考核時(shí)間、地點(diǎn)；考核結(jié)果與評價(jià)結(jié)論。其他要素考核方法與工具；考核類型按職務(wù)不同劃分按內(nèi)容不同劃分按考核者劃分按考核方式特點(diǎn)劃分按考核時(shí)間劃分考核類型按職務(wù)不同劃分職務(wù)考核類型CEO考核；各級主管和管理者考核；科技人員考核；營銷人員考核；技術(shù)工人考核；其他員工考核等。職務(wù)考核類型CEO考核；考核內(nèi)容類型員工總體素質(zhì)考核（全面考核）；員工特殊項(xiàng)目考核（專項(xiàng)考核）；員工行為表現(xiàn)考核（行為考核）；員工工作績效考核（業(yè)績考核）?？己藘?nèi)容類型員工總體素質(zhì)考核（全面考核）；考核者類型上司考核；人力資源管理部門考核；下級考核；同時(shí)考核；顧客（利益相關(guān)者）考核；自我考核；360度考核?？己苏哳愋蜕纤究己?；考核方式特點(diǎn)類型非正式考核：即考核內(nèi)容與方式是非結(jié)構(gòu)性的，由主管決定在任何有必要的時(shí)候和任何需要考核的方面進(jìn)行的考核；系統(tǒng)性考核：即正式考核，由主管或人力資源管理部門有計(jì)劃、有步驟、規(guī)范地、標(biāo)準(zhǔn)化地進(jìn)行考核。（二者可以互相補(bǔ)充）考核方式特點(diǎn)類型非正式考核：即考核內(nèi)容與方式是非結(jié)構(gòu)性的，由考核時(shí)間類型隨機(jī)考核：即不定期的，可以隨時(shí)隨地進(jìn)行的，被考核人員無準(zhǔn)備的考核；定期考核：即預(yù)先規(guī)定出考核的時(shí)間間隔，有準(zhǔn)備地進(jìn)行的考核?？己藭r(shí)間類型隨機(jī)考核：即不定期的，可以隨時(shí)隨地進(jìn)行的，被考核考核的特點(diǎn)全面性與重點(diǎn)性自我決定性與其他因素影響性標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化及時(shí)性與重要性考核的特點(diǎn)全面性與重點(diǎn)性全面性與重點(diǎn)性考核要全面反映員工的本質(zhì)；根據(jù)考核類型、目標(biāo)的不同有所側(cè)重，對重點(diǎn)因素進(jìn)行重點(diǎn)考核。全面性與重點(diǎn)性考核要全面反映員工的本質(zhì)；自我決定性與其他因素影響性員工的工作行為表現(xiàn)是完全由員工自己控制的，考核結(jié)果也取決于個(gè)人實(shí)際工作績效；但是，其他因素又會不同程度地影響著個(gè)人表現(xiàn)、工作績效及考核結(jié)果。因此，考核要注意影響因素，全面客觀評價(jià)。自我決定性與其他因素影響性員工的工作行為表現(xiàn)是完全由員工自己標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化根據(jù)工作要素設(shè)計(jì)適于同類員工的統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，又要允許員工個(gè)人之間的差異存在，乃至鼓勵(lì)發(fā)展專長。所以，考核宜全面量化、加權(quán)整合，以利激勵(lì)各種各樣獨(dú)具專長的人才。不應(yīng)“一票否決”。標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化根據(jù)工作要素設(shè)計(jì)適于同類員工的統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，又及時(shí)性與重要性考核要隨著員工工作行為表現(xiàn)和績效及時(shí)進(jìn)行，要防止事過境遷、考核滯后、失去時(shí)效；考核結(jié)果一確定，要及時(shí)反饋、予以應(yīng)有的激勵(lì)。由于考核關(guān)系員工切身利益和企業(yè)利益，十分重要，一定要認(rèn)真考核。及時(shí)性與重要性考核要隨著員工工作行為表現(xiàn)和績效及時(shí)進(jìn)行，要防績效考核體系考核者考核內(nèi)容考核目的自我顧客（利益相關(guān)者）同時(shí)與下屬直線上司專家小組HRM部門企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人表彰薪酬獎(jiǎng)勵(lì)晉升人際關(guān)系績效特征工作特征行為特征素質(zhì)特征資格特征績效考核體系考核者考核內(nèi)容考核目的自我表彰薪酬獎(jiǎng)勵(lì)晉升人際關(guān)考核內(nèi)容資格：學(xué)歷、專業(yè)、特長、經(jīng)驗(yàn)等。素質(zhì)：德、才、身、心等，如知識、技能、品質(zhì)、思想等。行為：動(dòng)機(jī)、態(tài)度、動(dòng)作活動(dòng)（合法、規(guī)范、合格、效率、速度）。工作：工作本身的難度、技術(shù)含量、復(fù)雜性、艱巨性、危險(xiǎn)性、相關(guān)性、責(zé)任性、時(shí)間、地點(diǎn)、其他條件等?？冃В韩@績手段；績效目標(biāo)、量度、評價(jià)。人際：上下級關(guān)系、同事關(guān)系、客戶關(guān)系等。考核內(nèi)容資格：學(xué)歷、專業(yè)、特長、經(jīng)驗(yàn)等?？冃Э己说哪康膯T工的意愿

1、了解自己成績，確定努力方向；

2、找出自己的不足，減少失誤。組織的意愿：提供依據(jù)（甄別、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)轉(zhuǎn)、下崗）績效考核的目的員工的意愿考核內(nèi)容與目的工作業(yè)績60%獎(jiǎng)勵(lì)40%工作態(tài)度30%40%提薪30%工作能力30%20%晉升50%考核內(nèi)容與目的工作業(yè)績60%獎(jiǎng)勵(lì)40%工作態(tài)度30%40%考核的基本原則“三公”原則。公正（統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)和方法、技術(shù)，不得有任何歧視行為）；公開（項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、地點(diǎn)等）；公平（制度、程序、人際）?？己说幕驹瓌t“三公”原則?？己说幕驹瓌t事實(shí)原則：以事實(shí)（行為事實(shí)、結(jié)果事實(shí)）為依據(jù)，實(shí)事求是。量化原則。整體原則：從員工整體出發(fā)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)考核程序、考核計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果、評價(jià)體系，防止片面性。主動(dòng)原則。激勵(lì)原則?？己说幕驹瓌t事實(shí)原則：以事實(shí)（行為事實(shí)、結(jié)果事實(shí)）為依據(jù)，考核的標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)類型考核標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)類型考核標(biāo)準(zhǔn)類型從考核關(guān)系上劃分；按工作要素劃分；按工作目標(biāo)劃分；按社會范圍劃分。考核標(biāo)準(zhǔn)類型從考核關(guān)系上劃分；考核關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)平均標(biāo)準(zhǔn)底線標(biāo)準(zhǔn)考核關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一（絕對）標(biāo)準(zhǔn)p.167指企業(yè)根據(jù)有關(guān)政策預(yù)先確定的各種規(guī)定或適用于所有員工的標(biāo)準(zhǔn)體系。如：管理者的德才兼?zhèn)錁?biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一（絕對）標(biāo)準(zhǔn)p.167指企業(yè)根據(jù)有關(guān)政策預(yù)先確定的各種規(guī)相對標(biāo)準(zhǔn)p.167適用于某一類工作特征相似的員工的標(biāo)準(zhǔn)。其特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)有一定的彈性度；于其他類別員工標(biāo)準(zhǔn)有對應(yīng)的指標(biāo)，但分支不同，因工作特征的變化而調(diào)整。如：CEO的德才水平肯定應(yīng)該高于部門經(jīng)理的德才水平。相對標(biāo)準(zhǔn)p.167適用于某一類工作特征相似的員工的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)企業(yè)原來制定的工作目標(biāo)或任務(wù)作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)企業(yè)原來制定的工作目標(biāo)或任務(wù)作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)企業(yè)已確立的各種有關(guān)管理指標(biāo)作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。如：出勤率、成品合格率等。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)企業(yè)已確立的各種有關(guān)管理指標(biāo)作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)以該類別員工中最優(yōu)秀員工的尺度為標(biāo)準(zhǔn)，來衡量其他人員。標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)以該類別員工中最優(yōu)秀員工的尺度為標(biāo)準(zhǔn)，來衡量其他人員標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例A公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例A公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異平均標(biāo)準(zhǔn)以同類全體員工的考核結(jié)果平均值為標(biāo)準(zhǔn)。平均標(biāo)準(zhǔn)以同類全體員工的考核結(jié)果平均值為標(biāo)準(zhǔn)。底線標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)人力資源投入與產(chǎn)出的分析，預(yù)先設(shè)定的企業(yè)容忍的最低線為標(biāo)準(zhǔn)。底線標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)人力資源投入與產(chǎn)出的分析，預(yù)先設(shè)定的企業(yè)容忍的最績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型考核要素類型個(gè)性特征標(biāo)準(zhǔn)工作行為方式標(biāo)準(zhǔn)工作績效標(biāo)準(zhǔn)考核要素類型個(gè)性特征標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性特征標(biāo)準(zhǔn)主要反映員工的各項(xiàng)心理素質(zhì)因素應(yīng)達(dá)到的水準(zhǔn)。如性格、創(chuàng)造力、人之力等。注意：過于模糊，很難作為決策依據(jù)。個(gè)性特征標(biāo)準(zhǔn)主要反映員工的各項(xiàng)心理素質(zhì)因素應(yīng)達(dá)到的水準(zhǔn)。如性工作行為方式標(biāo)準(zhǔn)主要反映員工工作行為（獲得績效的態(tài)度、行為、手段、途徑）符合/達(dá)到企業(yè)所期望的程度。注意：事先工作目標(biāo)的工作行為方式與途徑可以是多種的。工作行為方式標(biāo)準(zhǔn)主要反映員工工作行為（獲得績效的態(tài)度、行為、工作績效標(biāo)準(zhǔn)主要反映員工的工作結(jié)果、效果符合/滿足企業(yè)目標(biāo)要求的程度，側(cè)重于反映員工做了什么、做得怎么樣。該指標(biāo)易于量化、最為適用。注意：只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而忽視獲得結(jié)果的行為，可能導(dǎo)致道德、法律問題。工作績效標(biāo)準(zhǔn)主要反映員工的工作結(jié)果、效果符合/滿足企業(yè)目標(biāo)要按工作目標(biāo)劃分常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)：工作常規(guī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度標(biāo)準(zhǔn)；問題標(biāo)準(zhǔn)：解決特定問題、實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的程度標(biāo)準(zhǔn)；創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)：制度、管理、業(yè)務(wù)、流程、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)；個(gè)體標(biāo)準(zhǔn)：專業(yè)發(fā)展、職業(yè)發(fā)展、事業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)；組織標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)展水平。按工作目標(biāo)劃分常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)：工作常規(guī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度標(biāo)準(zhǔn)；按社會范圍劃分市場標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)人力資源市場的人才供需行情變化所確定的評價(jià)人員標(biāo)準(zhǔn)；政府標(biāo)準(zhǔn)：政府從國家管理者的角度所確定的就業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)；道德標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)國家的社會文化、企業(yè)的組織文化等確定的反映特定價(jià)值的衡量人的標(biāo)準(zhǔn)。按社會范圍劃分市場標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)人力資源市場的人才供需行情變化所考核標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)事先性：考核標(biāo)準(zhǔn)必須在考核前制定、完成，使員工了解、明確什么是企業(yè)的期望的工作行為標(biāo)準(zhǔn)和工作績效標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)性：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)的法規(guī)、政策、規(guī)章等；企業(yè)的特定要求。相關(guān)性：基于各項(xiàng)工作要素之間的相關(guān)性，考核標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系中具有相關(guān)性。因此，應(yīng)該形成比較完整的考核指標(biāo)體系。定量性?？己藰?biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)事先性：考核標(biāo)準(zhǔn)必須在考核前制定、完成，使員工了依據(jù)性以職務(wù)分析為基礎(chǔ)確定考核指標(biāo)；以不產(chǎn)生歧視性后果、并有必要依據(jù)為前提確定考核標(biāo)準(zhǔn)；已有足以限制考核者（主管）隨意性行為的正式考核標(biāo)準(zhǔn)，如國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)等；具有正規(guī)的等級評定手段、技術(shù)；考核者及主管受過專門訓(xùn)練；具有可防止主管私自控制員工事業(yè)發(fā)展的再審查程序；具有幫助考核結(jié)果較差員工改進(jìn)、進(jìn)步的咨詢建議等。依據(jù)性以職務(wù)分析為基礎(chǔ)確定考核指標(biāo)；考核的程序企業(yè)戰(zhàn)略HRM計(jì)劃HRM決策選拔、晉升獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬培養(yǎng)、開發(fā)處罰、辭退法律、政策明確考核目標(biāo)考核制定考核計(jì)劃時(shí)間、內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)實(shí)施考核考核方法行為考核業(yè)績考核素質(zhì)考核特制考核再審查程序考核結(jié)果分析評價(jià)個(gè)人團(tuán)體總體反饋通知有關(guān)員工、產(chǎn)生激勵(lì)作用確定考核組織與人考核的程序企業(yè)戰(zhàn)略HRM計(jì)劃HRM決策法律、政策明確考考核制考核方法選擇目的員工考核行政措施獎(jiǎng)勵(lì)、提升處分、降職免職、降薪辭退發(fā)展措施確定長處、優(yōu)勢；確定在哪些方面提高；制定發(fā)展、培養(yǎng)計(jì)劃；指導(dǎo)、確立職業(yè)方向；實(shí)施開發(fā)計(jì)劃考核方法選擇目的員工考核行政措施發(fā)展措施選擇考核方法的基本思路逐步減少“上司”考核的比重；選擇專家或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核（如考評中心）；選擇全方位考核，即360度的考核。對于各種考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)要根據(jù)需要設(shè)計(jì)成為特定的考核表。選擇考核方法的基本思路逐步減少“上司”考核的比重；考評中心員工技能測試技能測試成組測試單獨(dú)測試指定角色測試談判技巧、說服能力、妥協(xié)能力不指定角色測試處理不確定事物、改變辦公或行業(yè)環(huán)境、在重壓下工作的能力集體測試評估在群體中工作的能力和解決問題的能力情景測試測試計(jì)劃、組織、決策、管理、授權(quán)的能力處理發(fā)怒的顧客測試溝通技巧、耐心、人際關(guān)系技巧銷售模式評估銷售能力考評中心員工技能測試技能測試成組測試單獨(dú)測試指定角色不指定角評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于方法體系評價(jià)內(nèi)容評價(jià)因素（指標(biāo)）評價(jià)尺度（標(biāo)準(zhǔn)）1級2級3級4級5級60708090100A素質(zhì)特征導(dǎo)向評價(jià)1、對公司忠誠√2、溝通能力√3、合作精神√B行為特征導(dǎo)向評價(jià)1、接待顧客的態(tài)度與方式√2、向顧客解釋產(chǎn)品技術(shù)問題能力√3、收費(fèi)、填票情況√C結(jié)果特征導(dǎo)向評價(jià)1、本月產(chǎn)量（業(yè)務(wù)量）√2、優(yōu)質(zhì)品率√3、出勤率√總計(jì)總分：800240360200評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于方法體系評價(jià)尺度（標(biāo)準(zhǔn)）1級2級3級4級5級6績效管理的關(guān)鍵要素1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。2.績效管理需要溝通與反饋。3.正確引導(dǎo)員工理解績效管理。4.注意績效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵要素1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。雇員比較系統(tǒng)排序法（RankingMethod）平行比較法（PairedComparisonMethod）硬性分布法（ForcedDistributionMethod）雇員比較系統(tǒng)排序法（RankingMethod）排序法就是把部門的員工根據(jù)某一衡量因素，按照優(yōu)劣排列名次。部門：財(cái)務(wù)處員工總數(shù)：排序說明：1為最好，6為最差姓名排序1、李宇6（最差）2、趙敏33、孫麗1（最好）4、王彥45、劉秉26、王也5排序考評表排序法就是把部門的員工根據(jù)某一衡量因素，按照優(yōu)劣排列名次。部平行比較法員工和員工的平行比較。平行比較法

比較對象考察對象甲乙丙丁戊己甲+----乙---++丙++---丁+++--戊+-++-已+-+++注：

+：為好于

-：為差于平行比較法員工和員工的平行比較。平行比較法硬性分布法等級比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%硬性分布法等級比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成本低好學(xué)評定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少避免了寬厚性誤差（不能均評優(yōu)）容易做出雇傭決策（提升或晉升）判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊主觀性過大未說明員工需要做什么不能公平地對不同部門的員工作比較雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成本低判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊行為定位等級評價(jià)法（BARS）是通過一張定位等級評價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體行為的例子來描述每一個(gè)特征。行為錨定等級法的目的在于：通過一個(gè)等級評價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價(jià)法和量化等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。下面是一個(gè)關(guān)于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價(jià)表行為定位等級評價(jià)法（BARS）是通過一張定位等級評價(jià)的表格將BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分經(jīng)商替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心地幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶時(shí)會保持冷靜4分如果沒有查到客戶需要的相關(guān)信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，長達(dá)數(shù)分鐘2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分經(jīng)商替客戶打電話，行為定位等級評價(jià)法的五個(gè)步驟獲取關(guān)鍵事情建立績效評價(jià)等級關(guān)鍵事件重新分配關(guān)鍵要素評定建立工作績效考評體系行為定位等級評價(jià)法的五個(gè)步驟獲取關(guān)鍵事情應(yīng)用舉例三位研究人員對一家連鎖店中的結(jié)帳員設(shè)計(jì)了一個(gè)行為錨定等級評價(jià)法。他們搜集了大量的關(guān)鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種工作績效評價(jià)要素：1、知識和判斷能力；2、知覺能力3、人際關(guān)系能力；4、經(jīng)營或接待能力5、對結(jié)帳顧客的組織能力；6、包裝能力7、貨幣交易能力8、觀察能力然后他們分別為這些績效要素設(shè)計(jì)了各自的行為錨定評價(jià)等級。他將工作績效從“非常差”到“非常好”一共劃分為9個(gè)等級應(yīng)用舉例工作績效評價(jià)表員工姓名職位部門員工編號績效評價(jià)原因：年度例行晉升績效不佳工資試用期結(jié)束其他員工到現(xiàn)職時(shí)間最后一次評價(jià)時(shí)間正式評價(jià)日期時(shí)間說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作業(yè)績加以評價(jià)。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標(biāo)明。請按照尺度中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出評價(jià)等級說明O：杰出(Outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多工作績效評價(jià)表V：很好（VeryGood）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效的要求I：需要改進(jìn)（ImprovementNeeded）在績效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)U：不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)?？冃гu價(jià)等級在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評論（NotRated）。在績效等級表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績效評價(jià)要素評價(jià)尺度評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語1：質(zhì)量：所完成工作的精確度徹底性和接受性O(shè)100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)V：很好（VeryGood）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職2、生產(chǎn)率：在某一特定的時(shí)間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識：實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn)用的信息4、可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績效評價(jià)要素評價(jià)尺度評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)2、生產(chǎn)率：在某一特定的時(shí)間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率一般性工5、勤勉性：員工上下班的準(zhǔn)時(shí)程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時(shí)間的情況以及總體的出勤率6、獨(dú)立性：完成工作時(shí)不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作績效評價(jià)要素評價(jià)尺度評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)5、勤勉性：員工上下班的準(zhǔn)時(shí)程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時(shí)績效指標(biāo)設(shè)定沒有重點(diǎn)有不少企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的非常復(fù)雜，從產(chǎn)量、消耗、考勤、請假，直至機(jī)臺衛(wèi)生、開會培訓(xùn)等多達(dá)60多個(gè)，幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)。員工很反感。績效指標(biāo)設(shè)定沒有重點(diǎn)有不少企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的非常復(fù)雜，從產(chǎn)績效管理的兩大難題Measuretherightthings

選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進(jìn)行衡量Measurethingsright

以合適的方式對選定的指標(biāo)進(jìn)行衡量績效管理的兩大難題Measuretherightthi

飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)植樹造林教書育人救死扶傷指標(biāo)制訂中的失誤飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)指標(biāo)制訂中的失誤某公司的中層管理人員考核表考核指標(biāo)評分周期實(shí)際分?jǐn)?shù)工作量完成情況滿分20分月工作質(zhì)量和效果滿分20分月重大工作任務(wù)完成情況滿分20分月協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神滿分10分月對下級的領(lǐng)導(dǎo)能力滿分10分月溝通能力滿分10分月創(chuàng)新能力滿分10分月某公司的中層管理人員考核表考核指標(biāo)評分周期實(shí)際分?jǐn)?shù)工作量完成績效文化的形成需要“軟硬兼施”、“公私兼顧”“軟”：定性的指標(biāo)“硬”：定量的指標(biāo)“公”：企業(yè)的戰(zhàn)略“私”：個(gè)人的發(fā)展軟硬兼施公私兼顧績效文化的形成需要“軟硬兼施”、“公私兼顧”“軟”：定性的指績效的多維性:除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行評估?？冃У膭?dòng)態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時(shí)間的推移，績效差的可能改進(jìn)績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級的績效?？冃У亩嗑S性:除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、績效管理與績效考核的主要區(qū)別績效管理績效考核一個(gè)完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動(dòng)的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評估績效管理與績效考核的主要區(qū)別績效管理績效考核一個(gè)完整的管理過績效管理的現(xiàn)狀一項(xiàng)對全美3500家公司的調(diào)查表明，有高達(dá)30～50%的員工認(rèn)為企業(yè)績效評價(jià)體系不完善甚至無效。中國IT企業(yè)實(shí)施績效管理的3種情況幾乎沒有作用效果不能維持改進(jìn)不能持續(xù)績效管理的現(xiàn)狀一項(xiàng)對全美3500家公司的調(diào)查表明，有高達(dá)3員工表現(xiàn)不盡人意的原因工作之后他們認(rèn)為他們是在做事做這項(xiàng)工作對他們沒有好處出現(xiàn)他們不能消除的障礙他們認(rèn)為其他事情更重要他們認(rèn)為做了該做的事反而受了懲罰，而沒做的人卻得到肯定事情做得不好也沒有負(fù)面影響私人問題個(gè)人能力限制員工表現(xiàn)不盡人意的原因工作之后員工離職的主要因素與部門經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng)員工離職的主要因素與部門經(jīng)理不合績效考核的流程大流程：從無到有獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時(shí)間保證評估公平績效考核的流程大流程：從無到有步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持要獲得最高管理層的支持要獲得所有雇員的支持步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持要獲得最高管理層的支持步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具是不是很實(shí)用考核管理系統(tǒng)的成本怎么樣工作性質(zhì)步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具是不是很實(shí)用步驟3選擇評定者360度反饋法

360度是一個(gè)圓，收集來自管理者、同事、直接上級、顧客甚至家庭成員和朋友的信息。360度反饋就是評定者很多，都給同一位員工打分。評定者既包括你的上級、同事和下屬，他們都來考評你的績效，也包括你的客戶以及經(jīng)銷商，他們也會給你打分，這樣就形成了一個(gè)圓：上級、同事和客戶把你包圍起來，都來評定你今年的績效，這就是360度的反饋。有關(guān)調(diào)查顯示,在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中,已有90%的企業(yè)使用不同形式的360度反饋法。

步驟3選擇評定者360度反饋法步驟4確定評估時(shí)間一周一個(gè)月一個(gè)季度半年一年步驟4確定評估時(shí)間一周步驟5保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)步驟5保證評估公平管理層評審績效考核的小流程制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果運(yùn)用績效考核的小流程制定標(biāo)準(zhǔn)姓名職位評價(jià)期間評價(jià)者姓名評價(jià)者職位部門

評價(jià)尺度定義1、未能達(dá)到工作要求2、基本達(dá)到工作要求3、全部達(dá)到工作要求4、很好地達(dá)到了工作要求5、超過了工作要求行政秘書職位的工作績效評價(jià)表

實(shí)例姓名被評價(jià)職位：行政秘書工作內(nèi)容和責(zé)任評價(jià)A、打字速寫權(quán)重：30%評價(jià)等級12345?????評價(jià)等級12345?????評價(jià)等級12345?????評價(jià)等級12345?????評價(jià)等級12345?????B、接待權(quán)重：25%D、文件與資料管理權(quán)重：15%C、計(jì)劃安排權(quán)重：20%E、辦公室一般管理權(quán)重：10%第二部分：工作內(nèi)容的評價(jià)尺度被評價(jià)職位：行政秘書A、打字速寫員工是否能夠按要求報(bào)告工作并堅(jiān)持在工作崗位上？是的不是如果不是，請予以解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？是的不是如果不是，請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協(xié)調(diào)一致并主動(dòng)積極進(jìn)行配合？是的不是如果不是，請予以解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識、技術(shù)、能力和其它方面的資格要求？是的不是如果不是，請予以解釋請說明員工需要采取何種特定的行動(dòng)來改善其工作績效請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體工作績效水平第三部分：工作績效評價(jià)表員工是否能夠按要求報(bào)告工作并堅(jiān)持在工作崗位上？是的第四部分：簽名此份報(bào)告是根據(jù)本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價(jià)表，但這并不意味著我同意以上的結(jié)論評價(jià)者姓名日期審查者姓名日期員工姓名日期第四部分：簽名此份報(bào)告是根據(jù)本人對工作以及員工行為的觀察和了定位等級評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有效指導(dǎo)雇員行為有利于雇員反饋等級的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確各種工作要素比較獨(dú)立，不互相依賴具有較好的連貫性和可靠性花大量的精力和時(shí)間成本大被評估者的行為可能處于兩表的兩端定位等級評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有效指導(dǎo)雇員行為花大量的精力和行為觀察量表法（BOS）指包含特定工作績效所要求的一系列合乎期望的行為的表單。BOS例子：中層管理人員的管理技能行為打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提高績效向員工清晰地說明工作要求適度檢查員工的表現(xiàn)認(rèn)可員工的重要表現(xiàn)告知員工重要信息征求員工的意見，以使自己做的更好行為觀察量表法（BOS）指包含特定工作績效所要求的一系列合乎分析：行為定位等級評價(jià)法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有效地指導(dǎo)員工的行為有利于監(jiān)控員工的行為有利于反饋花大量精力和時(shí)間去開發(fā)每一種工作都需要一種單獨(dú)的工具除非一項(xiàng)工作有許多任職者，否則成本很大且不實(shí)際分析：行為定位等級評價(jià)法（BARS）與行為觀察量表法（BOS什么是關(guān)鍵事件法？關(guān)鍵事件就是一種書面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，經(jīng)理應(yīng)對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進(jìn)行書面的記錄。當(dāng)一個(gè)員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，經(jīng)理便將其記錄下來。每個(gè)員工的關(guān)鍵事件清單在整個(gè)考核期間內(nèi)始終予以保留。什么是關(guān)鍵事件法？案例安妮是公司的物流主管。物流主管主要負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)來的貨清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨物提出來，然后按照客戶的要求運(yùn)到客戶那里，并保證整個(gè)物流的順利進(jìn)行。事件：她80歲的祖母病逝。第二天又一批貨物從美國運(yùn)來，并請求清關(guān)后，在當(dāng)天6點(diǎn)鐘前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到客戶那里。安妮上午9點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，辦完各種手續(xù)后5點(diǎn)回家料理祖母后事。但公司6點(diǎn)下班。案例安妮是公司的物流主管。物流主管主要負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)來的STAR法S:安妮的祖母頭一天晚上病逝。T:為了第二天能把或完整、準(zhǔn)時(shí)地運(yùn)到客戶那里。A:她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。R:客戶及時(shí)收到了貨，沒有損害公司的信譽(yù)。STAR法S:安妮的祖母頭一天晚上病逝。負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞運(yùn)用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進(jìn)行工作績效評價(jià)舉例負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃監(jiān)督原材料采購和庫存關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義每天或每周記下對每個(gè)員工的表現(xiàn)和評價(jià)會很費(fèi)時(shí)間它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里關(guān)鍵事件的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高員工的績效成本低有積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核的工具關(guān)鍵事件的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有理有據(jù)有積累小過失之嫌目標(biāo)管理

（ManagementByObjectives）又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。目標(biāo)管理

（ManagementByObjectiveMBO步驟：1、目標(biāo)確定（1）確定組織目標(biāo)（2）確定部門目標(biāo)（3）討論部門目標(biāo)（4）對預(yù)期成果的界定（確定個(gè)人目標(biāo)）2、工作績效評估（1）執(zhí)行計(jì)劃（2）檢查（流程的重點(diǎn)）（3）自我調(diào)節(jié)（4）評價(jià)3、提供反饋MBO步驟：案例：（技術(shù)主管）目標(biāo)結(jié)果提前15天為銷售小組提供建議書達(dá)到。5份建議書中有3份被接受，2份經(jīng)修改后被接受，均提前15天。3協(xié)助銷售小組進(jìn)行談判超過。為銷售小組及時(shí)提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析4利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào)部分達(dá)到。充分地利用時(shí)間，但被客戶要求回答同樣的問題達(dá)到兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確2案例：（技術(shù)主管）目標(biāo)結(jié)果提前15天為銷售小組提供建議書達(dá)

員工：工作績效追蹤記錄致上級主管：所記錄的內(nèi)容均有助于您完成下年度的績效評估和發(fā)展規(guī)劃，本表是與復(fù)查分開的，所有跟蹤記錄的資料不需制訂，以便查閱，同時(shí)注意這些內(nèi)容均是具有及時(shí)性主管下次復(fù)查日期內(nèi)容條目日期

第一部分致員工在填寫該部分之前，請閱讀工作績效評價(jià)和發(fā)展規(guī)劃手冊A、利用為該績效評估期間制定的目標(biāo)，列出你工作中最重要的業(yè)務(wù)B、現(xiàn)在，請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務(wù)所取得的成績第一部分C、參照你的成績和目標(biāo)，列出在工作中你運(yùn)用的技能、技術(shù)、培訓(xùn)D、請說明在你所在的職位上，你能應(yīng)用的自己擁有的知識和技能，包括在該職位上你愿意做的事情C、參照你的成績和目標(biāo)，列出在工作中你運(yùn)用的技能、技術(shù)、培訓(xùn)第二部分評價(jià)致主管：請?jiān)诔浞珠喿x工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查工作。在該職位上，該工作的工作績效要求你在按指定的標(biāo)準(zhǔn)和既定目標(biāo)核對下級績效評估進(jìn)行評價(jià)。這些目標(biāo)都應(yīng)是簡要的、定量化的；并附有完成的目標(biāo)日期，這一系列的目標(biāo)都應(yīng)附在本審核的后面。A、請列出并說明哪些成就遠(yuǎn)超過預(yù)想的地方B、請列出哪些取得的成就比預(yù)想要差的地方第二部分第三部分改進(jìn)計(jì)劃請針對哪些需要改進(jìn)和確認(rèn)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域提出意見A、利用第二部分B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改進(jìn)自己的工作以達(dá)到既定的目標(biāo)B、請為公司指定一個(gè)發(fā)展規(guī)劃（綱要），內(nèi)容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業(yè)訓(xùn)練、研討班、社團(tuán)活動(dòng)、專業(yè)化組織機(jī)構(gòu)等方面第三部分第五部分晉升和總結(jié)晉升，根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關(guān)因素進(jìn)行評價(jià)

——目前的工作層次缺乏責(zé)任心

——目前職務(wù)層次得到充分發(fā)展

——能承擔(dān)更高層次的責(zé)任

——其它短期潛能的評價(jià)長期潛能的評價(jià)第五部分A、同意：主管鑒字日期部門領(lǐng)導(dǎo)復(fù)查日期人事部門復(fù)查日期B、員工意見員工鑒字（員工的鑒字并不表明已同意審查，僅說明該程序已完成）A、同意：第四部分

工作績效表現(xiàn)定級和評價(jià)（意見）A、根據(jù)已表述的工作責(zé)任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“√”的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進(jìn)行評價(jià)B、針對總體評價(jià)作出額外的意見進(jìn)行解釋，也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見，并提出合適的評定方法C、如員工指導(dǎo)他人工作，請說明對支持以認(rèn)可的行動(dòng)計(jì)劃的成績不滿意需要達(dá)到超過改進(jìn)期望期望

杰出的第四部分不滿意案例：一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂部老板那兒得到指示：在今年的賽季結(jié)束之前，必須進(jìn)多少球，并且要從甲B升入甲A。如果教練以這個(gè)指示為目標(biāo)，那他會讓什么樣的人上場去踢球呢？教練最后及時(shí)地完成了任務(wù)，球隊(duì)由甲B升入了甲A，教練也升了級。但他犧牲了這個(gè)隊(duì)伍的什么呢？案例：一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂部老板那兒得到指示：在今年的賽避免的辦法：短期目標(biāo)加長期規(guī)劃配套使用。本賽季的要求和3到5年中的發(fā)展計(jì)劃。避免的辦法：短期目標(biāo)加長期規(guī)劃配套使用。案例有一家合資廠，某一天突然起了大火，結(jié)果車間被燒了四個(gè)小時(shí)后火才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。在這個(gè)考核期，部門經(jīng)理的所有目標(biāo)都沒有達(dá)標(biāo)。沒有達(dá)標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒有完成。為此這個(gè)經(jīng)理得了2分。那么如何同工資、獎(jiǎng)金掛鉤呢？不可抗拒的因素案例有一家合資廠，某一天突然起了大火，結(jié)果車間被燒了四個(gè)小時(shí)案例如果你是一個(gè)銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也賣不出去。這是什么原因呢？措施：可以把區(qū)域分成A、B、C、D、E五檔。不同區(qū)域有不同的指標(biāo)。案例如果你是一個(gè)銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好地開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致經(jīng)常不被使用者接納績效標(biāo)準(zhǔn)因員工的不同而不同短期行為不可控制因素運(yùn)氣目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致經(jīng)常一些常用的績效評估方法評語法360度反饋方法平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）一些常用的績效評估方法評語法

評語法（EssayAppraisalForm）

——這是一種常見的用一篇簡短的書面鑒定來進(jìn)行的評估方法評語法（EssayAppraisalForm）績效考評中的誤區(qū)案例小張和小楊都是公司的部門總管，通過培訓(xùn)互相認(rèn)識了。通過交流發(fā)現(xiàn)批次都是東北人，都喜歡體育活動(dòng)，而且都是足球迷，平時(shí)都喜歡游泳，戶口都在北京，都結(jié)婚了，但都沒有小孩。雙方的感覺是：請選擇_____A.巧合B.遇見老鄉(xiāng)很高興

C.同我很像D.留下好印象誤區(qū)一：像我績效考評中的誤區(qū)案例誤區(qū)二：暈輪效應(yīng)案例一個(gè)女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑適度，握手得體。從一見面，你就對她有一種感覺，她具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象。這個(gè)亮點(diǎn)太亮了，它慢慢暈染，變成一個(gè)光環(huán)，把她背后的那些事實(shí)（打字慢、英語不太好、計(jì)算機(jī)技巧也不是很熟練等）都給遮蓋了。誤區(qū)二：暈輪效應(yīng)案例誤區(qū)三：政治壓力一個(gè)部門里，有上司派過來的親戚，或者為了穩(wěn)定客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。在這種情況下，給這些人考評是很難的事，壓力很大。不適合用的方法：排行法、平行比較法、硬性分布。適宜的方法：目標(biāo)管理法。自己跟自己比。誤區(qū)三：政治壓力一個(gè)部門里，有上司派過來的親戚，或者為了穩(wěn)定誤區(qū)四：寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差寬厚性誤差的誘因：1、激勵(lì)員工2、表現(xiàn)自我3、績效獎(jiǎng)金4、調(diào)離崗位避免的辦法強(qiáng)制分布法嚴(yán)厲性誤差的結(jié)果：負(fù)激勵(lì)避免的辦法強(qiáng)制分布法誤區(qū)四：寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差寬厚性誤差的誘因：嚴(yán)厲性誤差的誤區(qū)五：相比錯(cuò)誤假如：在我們的部門里有雷鋒、焦裕祿，因?yàn)樗麄儽憩F(xiàn)得特別的好，所以在考評中，會自然而然地將所有人與他們相比，這么一個(gè)標(biāo)桿立在那兒，所有人的分?jǐn)?shù)自然就下降了。避免的方法：目標(biāo)管理法誤區(qū)五：相比錯(cuò)誤假如：在我們的部門里有雷鋒、焦裕祿，因?yàn)樗麄儼咐龡罱?jīng)理想招一個(gè)秘書，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)只對一個(gè)女孩特別滿意，但她有一個(gè)缺點(diǎn)，就是稍微有點(diǎn)粗心。楊經(jīng)理想：我自己也比較粗心，誰能沒有缺點(diǎn)呢？就錄用她了。可是，這女孩在上任后的三個(gè)月里出了許多麻煩。因?yàn)樗拇中模瑘?bào)告不能及時(shí)上交，統(tǒng)計(jì)數(shù)字不準(zhǔn)確，負(fù)責(zé)的工傷保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、養(yǎng)老金的統(tǒng)計(jì)，錯(cuò)個(gè)數(shù)字對員工都有很大的損失。案例楊經(jīng)理想招一個(gè)秘書，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)只誤區(qū)六：盲點(diǎn)把看出來的缺點(diǎn)淡化了，甚至忽視，就是盲點(diǎn)。避免的方法：每個(gè)職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。誤區(qū)六：盲點(diǎn)把看出來的缺點(diǎn)淡化了，甚至忽視，就是盲點(diǎn)。員工表現(xiàn)不盡人意的原因工作之前他們不知道該做什么他們不知道怎么做他們不知道為什么做他們認(rèn)為你的方法不奏效他們認(rèn)為他們的方法更好他們認(rèn)為其他事情更重要他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面影響他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事私人問題個(gè)人能力限制也許根本沒有人能做這件事員工表現(xiàn)不盡人意的原因工作之前誤區(qū)七：近期行為偏見離考評期越近時(shí)候發(fā)生的事，記得越清楚。也往往容易以近期表現(xiàn)代替總體表現(xiàn)。誤區(qū)七：近期行為偏見離考評期越近時(shí)候發(fā)生的事，記得越清楚。也案例在黑板上畫A、B、C三條直線，長短不一樣，然后再畫一條X線，非常明顯的是X線和B線一樣長。選一組人有十個(gè)被試的人，只有一個(gè)是事先什么事都不知道的。第八誤區(qū)：從眾心理。38%會屈從。案例在黑板上畫A、B、C三條直線，長短不一樣，然后再畫一條X誤區(qū)九：趨中趨勢又叫取中趨勢。原因：管理技能差。避免的方法：正態(tài)分布曲線法誤區(qū)九：趨中趨勢又叫取中趨勢。案例8月中旬，科考隊(duì)乘船來到哈蘇里奧克土著族部落，考察那里的風(fēng)土人情。中午時(shí)分，考察船停在離岸約15米的地方，看到一家土著人房后有一棵樹，樣子很奇特，大家都沒見過。岸邊有個(gè)中年婦女正在洗衣服，一個(gè)小女孩在旁邊玩耍，估計(jì)是她的女兒，六、七歲的樣子，皮膚黝黑，光著膀子，清晰的肋骨顯示出營養(yǎng)不良?？疾礻?duì)的人請隨行翻譯幫忙，用土著話高聲詢問婦女，房后的樹叫什么名字。婦女顯然聽到了翻譯的話，停下手中的活，抬頭看看我們，然后轉(zhuǎn)身進(jìn)屋去了。案例8月中旬，科考隊(duì)乘船來到哈蘇里奧克土著族部落，考察那里的

過了一會兒，她從屋里拿出一個(gè)小塑料袋，交給小女孩。她對小女孩比劃著，用手指著塑料袋，又指指我們。然后，小女孩跳進(jìn)水里，左手托著塑料袋舉過頭頂，右手奮力地劃水，向科考船有過來。她過來索取小費(fèi)，科考人員立即反應(yīng)過來。因?yàn)槭孪瓤催^一些資料，當(dāng)?shù)赜羞@樣的傳統(tǒng)，別人為你提供了幫助或服務(wù)，就應(yīng)該付小費(fèi)?？粗∨⑾虼羞^來，船上的人開始擔(dān)心她的安全，心中責(zé)怪那狠心的母親，僅僅為了一點(diǎn)小費(fèi)，卻讓孩子冒險(xiǎn)涉水，值得嗎？她還是順利地游過來了。小女孩被人們拉上船，她的小臉已經(jīng)漲紅了，微微喘著氣，把手中的塑料袋交給科考人員。出乎意料，里面裝著一張小紙條，寫著：我是啞巴，不能說話，我讓孩子送來樹名——大科里亞樹。過了一會兒，她從屋里拿出一個(gè)小塑料袋，交給小案例在日本的某公司，由各著名的“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。就是在員工過了試用期后，公司當(dāng)眾把該員工的檔案都燒毀，讓大家忘記他來公司的時(shí)間。無論碩士、博士后，還是中專生，大家都在一個(gè)起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰先到最終的結(jié)果。目標(biāo)完成的最好，誰就是第一。而前面的資歷、干活的態(tài)度等，都不是評價(jià)業(yè)績的重要因素。當(dāng)然，在中國不可能采取“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。但是這個(gè)理念可以給人以啟發(fā)。案例在日本的某公司，由各著名的“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。就是在員工過了誤區(qū)十：個(gè)人偏見定勢，又叫刻板印象。例如：認(rèn)為搞人力資源工作的可能女士比男士更合適；數(shù)學(xué)能力好像男士比女士強(qiáng)；覺得德國公司都特別刻板，紀(jì)律嚴(yán)明；日本公司都等級鮮明；美國公司都特自由、隨意、開朗、奔放；歐洲公司都四平八穩(wěn)，但稍微慢一點(diǎn)。例如:到公司3年的就是比1年的強(qiáng)；博士后就是比博士強(qiáng)；本科就是比高中生強(qiáng)。誤區(qū)十：個(gè)人偏見定勢，又叫刻板印象。績效管理決策樹績效管理決策樹這是個(gè)認(rèn)識問題能力差是因?yàn)橄录壦刭|(zhì)不高么？這績效差是因?yàn)橄录壍哪芰Σ蛔阍斐傻拿?？上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進(jìn)嗎？能力差是因?yàn)橄录壦芘嘤?xùn)不當(dāng)或不足么？能力差是因?yàn)樘峁┑娜恕⒇?cái)、物、時(shí)間等資源不足嗎么？是不是你對下級的指導(dǎo)不夠，過多或不恰當(dāng)？是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時(shí)、確切？這是個(gè)素質(zhì)問題這是個(gè)培訓(xùn)問題這是個(gè)資源問題這是個(gè)指導(dǎo)問題這是個(gè)反饋問題+–++++++––––轉(zhuǎn)去5、6、7、8轉(zhuǎn)去4、6、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、8轉(zhuǎn)去4、5、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、7–2FEDCBA654178–轉(zhuǎn)去3這是個(gè)認(rèn)識問題能力差是因?yàn)橄录夁@績效上下級是能力差是因?yàn)橄录夁@績效差是因?yàn)橄录壍哪芰Σ蛔阍斐傻拿?？是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？工作環(huán)境是否不足？任務(wù)是否太單調(diào)、無聊、無意義？目標(biāo)是否不恰當(dāng)、不現(xiàn)實(shí)過難、過易或交代不清？你的獎(jiǎng)懲是否分明，是否獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，適當(dāng)拉開差距？你的獎(jiǎng)懲是否符合員工的需要，是否及時(shí)？你對下屬的不良行為是否不聞不問，懲戒十分簡單、過頻？你對下級是否有足夠的思想教育，你是否能當(dāng)表率？++++++++–––––––3這是個(gè)氛圍、任務(wù)這是個(gè)信用問題這是個(gè)目標(biāo)問題這是個(gè)需要問題這是個(gè)懲戒問題這是個(gè)公平問題轉(zhuǎn)去10、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、14、15轉(zhuǎn)去9、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、12、13、14、15這是個(gè)教育問題–GHIJKLM1514131211109轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、14這績效是否是你對下級的承諾太多工作環(huán)境是否不足？任務(wù)是目標(biāo)是360度反饋方法

(360DegreeFeedback)

360度反饋方法

(360DegreeFeedback)什么是360度反饋方法一種從經(jīng)理人員、客戶、合作者、供應(yīng)商等方面來收集員工行為特征及其影響的信息收集與反饋、評估方法。什么是360度反饋方法一種從經(jīng)理人員、客戶、合作者、供應(yīng)商等360度反饋方法的一般功用促進(jìn)組織發(fā)展；規(guī)范員工行為，支撐組織戰(zhàn)略和文化的變革；提高團(tuán)隊(duì)效率；評價(jià)員工的績效，并回報(bào)員工。360度反饋方法的一般功用促進(jìn)組織發(fā)展；360度反饋方法的應(yīng)用360度反饋方法適宜于對組織中高層管理人員的評價(jià)行為；360度反饋方法適宜于對管理者的技能、知識和行為模式進(jìn)行評價(jià)；在使用360度反饋方法收集信息過程中，問卷調(diào)查和面對面訪談是兩種有效的方式。360度反饋方法的應(yīng)用360度反饋方法適宜于對組織中高層管理360度反饋過程的管理

計(jì)劃介紹360度反饋過程選擇評估者分發(fā)問卷處理問卷進(jìn)行反饋360度反饋過程的管理計(jì)劃有效應(yīng)用360度反饋方法的關(guān)鍵選擇收集和提供反饋信息的正確方法；激發(fā)組織成員對使用這種方法的熱情和參與意識；保證所收集信息的實(shí)用性和質(zhì)量；進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)并不斷跟蹤調(diào)查。有效應(yīng)用360度反饋方法的關(guān)鍵選擇收集和提供反饋信息的正確方360度反饋方法與人力資源管理360度反饋能夠提供一個(gè)有效反映組織行為和業(yè)績的通用模型。能夠保證組織綜合、客觀地收集到相關(guān)信息；可以增強(qiáng)和支撐員工個(gè)人以及組織的發(fā)展目標(biāo)；360度反饋方法與人力資源管理360度反饋能夠提供一個(gè)有效反360度反饋與員工培訓(xùn)和開發(fā)利用360度反饋方法，有助于組織提高其員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)；有助于改進(jìn)員工個(gè)人的意識，明確組織對員工的預(yù)期；能夠改進(jìn)人力資源開發(fā)行動(dòng)的決策水平；有助于識別員工培訓(xùn)活動(dòng)的先后順序；能夠改進(jìn)監(jiān)督過程；360度反饋與員工培訓(xùn)和開發(fā)利用360度反饋方法，有助于組織360度反饋與績效評價(jià)360度反饋方法能夠改進(jìn)組織的績效評價(jià)過程。有助于組織與員工之間就組織目標(biāo)進(jìn)行溝通。能夠在績效評價(jià)過程中使用從多個(gè)方面收集到的信息。便于組織與員工之間對績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行公開溝通。360度反饋與績效評價(jià)360度反饋方法能夠改進(jìn)組織的績效評價(jià)360度反饋法的優(yōu)點(diǎn)更能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題和成績；評估結(jié)果更讓人信服，也容易被員工接受；360度反饋法的優(yōu)點(diǎn)更能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題和成績；360度反饋法的主要缺點(diǎn)評估信息收集和處理的成本較高；影響組織與員工之間的直接交流和溝通360度反饋法的主要缺點(diǎn)評估信息收集和處理的成本較高；平衡記分卡

BalancedScorecard

（BSC）平衡記分卡

BalancedScorecard

（BSC）什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在《綜合記分卡》中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具”。平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定衡量的指標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部措施和學(xué)習(xí)與不斷提高。為了掌握平衡記分卡，我們要利用兩個(gè)主要手段：戰(zhàn)略圖與控制板。戰(zhàn)略圖是視覺形象，它考慮到“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部措施和學(xué)習(xí)與不斷提高”四種基本前景。控制板是在四種前景的基礎(chǔ)上建立的，包括有助于衡量一個(gè)目標(biāo)的成功或失敗的各方面的情況，制定目標(biāo)，最后還有為了達(dá)到確定的目標(biāo)而采取的主動(dòng)行動(dòng)。什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在《綜合記分卡》平衡記分卡平衡記分卡分成四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)：希望你的企業(yè)對投資者具有巨大的吸引力和帶來豐厚利潤。為了使股東們滿意，我們必須完成怎樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？指標(biāo)：獲利能力、增長、股東價(jià)值；衡量方法、目標(biāo)值、責(zé)任?？蛻簦簽榱巳〉米坑谐尚У某晒?，如何使你的顧客感到滿意。為了完成財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何滿足客戶需求？指標(biāo)：形象、服務(wù)、價(jià)格/成本；衡量方法、目標(biāo)值、責(zé)任。內(nèi)部措施：為了使股東和客戶滿意，我們必須檢查達(dá)到此目的所采取的方法。為了使股東和客戶滿意，我們應(yīng)該怎樣改善我們的內(nèi)部流程為了是股東和客戶滿意，我們應(yīng)該怎樣改善我們的內(nèi)部措施和流程？指標(biāo)：獲利能力、增長、股東價(jià)值；衡量方法、目標(biāo)值、責(zé)任。學(xué)習(xí)與不斷提高：重要的是分析員工的能力、知識、技術(shù)資源和內(nèi)部改進(jìn)可能創(chuàng)新的價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)如何提升自己的能力？指標(biāo)：變革效率、持續(xù)學(xué)習(xí)、溝通效率；衡量方法、目標(biāo)值、責(zé)任。平衡記分卡平衡記分卡分成四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)

KeyPerformanceIndex

(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)

KeyPerformanceIndex

(關(guān)鍵績效指標(biāo)特征1、將員工的工作與公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略及部門的目標(biāo)想連接，層層支持，使每一個(gè)員工的個(gè)人績效與部門的績效和公司的整體效益直接掛鉤。2、保證員工的績效與內(nèi)、外部客戶的價(jià)值連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。3、員工績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，更注重把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的成敗聯(lián)系起來，也就是更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中評估我們需要的行為，對員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工能按照績效測量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，這就真正發(fā)揮了作用績效評估指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該符合明智（SMART）原則：1、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的（specific)2、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以測量的(measurable)3、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(attainable)4、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)5、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)(time-based)關(guān)鍵績效指標(biāo)特征1、將員工的工作與公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略及部門的目關(guān)鍵績效指標(biāo)如何分步實(shí)施建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要步驟如下：1、確定個(gè)人與部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響。2、確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段。3、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，是判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí)。這一過程可以表現(xiàn)為：公司經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門目標(biāo)部門運(yùn)作流程部門目標(biāo)個(gè)人崗位目標(biāo)以市場營銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定營銷部門、內(nèi)部職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營銷人員的績效評估指標(biāo)。市場營銷人員某一評估周期的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為：1、客戶滿意度，2、銷售訂貨額，3、貨款回收，4、銷售費(fèi)用，合同錯(cuò)誤降低率。還可以加上如：團(tuán)隊(duì)合作、時(shí)常分析、客戶關(guān)系等定性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)如何分步實(shí)施建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要步驟如下行政管理崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)

對關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的人員，如人力資源管理者、行政管理人員、財(cái)務(wù)人員等等，我們可以從以下績效指標(biāo)體系來確定：

1、崗位中的關(guān)鍵責(zé)任

2、對上