人力資源培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)之簡(jiǎn)明薪酬設(shè)計(jì)課件

企業(yè)簡(jiǎn)明薪酬設(shè)計(jì)LOGO人力資源部?jī)?nèi)訓(xùn)企業(yè)簡(jiǎn)明薪酬設(shè)計(jì)LOGO人力資源部?jī)?nèi)訓(xùn)ContentsPage目錄頁(yè)第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟ContentsPage目錄頁(yè)第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)第二章第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)財(cái)年末或財(cái)年初公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模薪酬矛盾突出時(shí)TransitionPage過(guò)渡頁(yè)第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)財(cái)年末或財(cái)年初公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)很多HR同行都經(jīng)歷過(guò)公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。有人會(huì)問(wèn)，進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒(méi)有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢？比如說(shuō)，老板說(shuō)，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來(lái)，我們真的下個(gè)月就拿出一個(gè)方案嗎？第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)很多HR同行都經(jīng)歷過(guò)公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪人力資源管理活動(dòng)的最終目的是激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，薪酬不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出，更是對(duì)自身價(jià)值和貢獻(xiàn)的肯定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的激勵(lì)基礎(chǔ)，所有的激勵(lì)都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革中是最為重要的改革之一，同時(shí)也是最不易推行的、風(fēng)險(xiǎn)最大的改革。第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)人力資源管理活動(dòng)的最終目的是激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展。對(duì)員工來(lái)由于牽動(dòng)著企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益，貿(mào)然全盤(pán)推翻以往的分配制度，效果有可能會(huì)適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)的和諧氛圍；重則影響企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)生嚴(yán)重事故，甚至造成惡劣的社會(huì)影響，此種失敗的先例已經(jīng)發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因而，進(jìn)行薪酬再設(shè)計(jì)或薪酬改革需要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以下幾個(gè)時(shí)機(jī)可以參考：薪酬矛盾突出時(shí)公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模財(cái)年末或財(cái)年初第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)由于牽動(dòng)著企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益，貿(mào)然全盤(pán)推翻以往的分配正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。道理很簡(jiǎn)單，從公司層面來(lái)說(shuō)，薪酬改革無(wú)非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的支持。財(cái)年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財(cái)年一開(kāi)始就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。財(cái)年末或財(cái)年初第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設(shè)計(jì)適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要?jiǎng)?wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面都會(huì)起到極其重要的作用。這種作用對(duì)于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系中的薪酬水平對(duì)外是否有競(jìng)爭(zhēng)力直接影響是否能夠從社會(huì)上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)情況，更應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果清晰以減少員工的猜測(cè)與恐慌。公司組建、合并第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴(kuò)大，原有的薪酬體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候則必須要進(jìn)行薪酬體系改革了，這點(diǎn)毋庸置疑。企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴(kuò)大，原有的薪酬體系逐漸不薪酬矛盾突出時(shí)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時(shí)，需要進(jìn)行薪酬改革。薪酬問(wèn)題制造的矛盾不是一下子就暴發(fā)出來(lái)的，一般都是逐漸顯露的，很少發(fā)生因?yàn)樾匠陠?wèn)題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時(shí)候，長(zhǎng)時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì)變得非常棘手，如果不盡快進(jìn)行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后果。第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)薪酬矛盾突出時(shí)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則“3E”原則/公平原則激勵(lì)原則控制性/經(jīng)濟(jì)性原則合法原則第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則“3E”原則/公平原則激勵(lì)原則控制性/①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）Equity（公平性、均衡性）是指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡。一個(gè)薪資機(jī)制必須是公平的，其次才能談到激勵(lì)。公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個(gè)重要原則，因?yàn)檫@是一個(gè)心理原則，也是一個(gè)感受原則。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）Eq①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）薪酬體系是否公平，會(huì)直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺(jué)公平時(shí)，會(huì)受到良好的激勵(lì)并保持旺盛的工作熱情和積極性。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺(jué)不公平時(shí)，通常會(huì)采取消極的應(yīng)對(duì)措施，如減低對(duì)工作的投入和責(zé)任心，不再珍惜這份工作，對(duì)企業(yè)的親和力降低，尋找低層次的比較對(duì)象以求暫時(shí)的心理平衡，或者辭職等。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）薪酬3E原則內(nèi)部公平外部公平個(gè)體公平Internalequity（內(nèi)部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價(jià)值成正比。IndividualEquity（個(gè)體公平）是指對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。Externalequity（外部公平/競(jìng)爭(zhēng)力），是指企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則3E原則內(nèi)部公平外部個(gè)體公平Internalequity綜合來(lái)講：很少有單位能夠完全達(dá)到外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。但是，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平三者保持獨(dú)立，并爭(zhēng)取都能實(shí)現(xiàn)。管理層是否能做到這一點(diǎn)將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他也許仍感到不滿意，因?yàn)樾匠瓴蛔阋苑从乘膷徫粚?duì)于公司的內(nèi)在價(jià)值（違反了內(nèi)部公平）?；蛘?，一員工可能覺(jué)得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平，但此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異（違反了個(gè)體公平），他也會(huì)感到不滿意?！居^點(diǎn)】你可以使所有員工在某些時(shí)候滿意，或者在任何時(shí)候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時(shí)候都滿意。行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則綜合來(lái)講：很少有單位能夠完全達(dá)到外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。但是，②激勵(lì)原則對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作的積極性是最常見(jiàn)和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的激勵(lì)是最持久也是最根本的激勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問(wèn)題中最根本的分配問(wèn)題。簡(jiǎn)單的高薪并不能有效地激勵(lì)員工，一個(gè)能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個(gè)努力得越多回報(bào)就越多的機(jī)制、一個(gè)不努力就只有很少回報(bào)甚至沒(méi)有回報(bào)的機(jī)制、一個(gè)按績(jī)效分配而不是按“勞動(dòng)”分配的機(jī)制，才能有效地激勵(lì)員工，也只有建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則②激勵(lì)原則對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和③控制性/經(jīng)濟(jì)性原則確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。經(jīng)濟(jì)原則在表面上與“3E原則”中的競(jìng)爭(zhēng)原則是相互對(duì)立和矛盾的。但實(shí)際上兩者并不對(duì)立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)兩個(gè)原則同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約。這時(shí)企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和激勵(lì)性了，還會(huì)考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤(rùn)的合理積累等問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)原則的另一方面是要合理配置勞動(dòng)力資源，當(dāng)勞動(dòng)力資源數(shù)量過(guò)剩或配置過(guò)高，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動(dòng)力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí)，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則③控制性/經(jīng)濟(jì)性原則確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能④合法原則薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國(guó)家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應(yīng)該迅速進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則④合法原則薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國(guó)第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟步驟一確定薪酬策略步驟二崗位價(jià)值評(píng)估步驟三市場(chǎng)薪酬調(diào)查步驟四確定薪酬水平步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟六體系實(shí)施修正第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟步驟一確定薪酬策略步驟二崗位價(jià)值評(píng)即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A薪酬水平策略薪酬水平策略領(lǐng)先跟隨混合控制成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略市場(chǎng)跟隨型薪酬策略第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A薪即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動(dòng)工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動(dòng)率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動(dòng)工資比重很小有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，且成本增長(zhǎng)過(guò)快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實(shí)力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎(jiǎng)金并重具有彈性，能夠不斷地激勵(lì)員工提高績(jī)效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實(shí)力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪崗位價(jià)值評(píng)估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位工作任務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任與貢獻(xiàn)大小，所需資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等各方面相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行測(cè)量與評(píng)定。通過(guò)對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估，為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。對(duì)崗不對(duì)人評(píng)價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評(píng)價(jià)工作中來(lái)，以便它們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果；評(píng)價(jià)結(jié)果公開(kāi)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，并積極征詢員工的意見(jiàn)或建議。崗位價(jià)值評(píng)估第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟崗位價(jià)值評(píng)估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)【案例】華為：推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。任何員工，無(wú)論新老，都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟【案例】華為：推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常的手段，來(lái)獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場(chǎng)（相關(guān)企業(yè)，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行等）的薪酬水平及相關(guān)信息，并通過(guò)薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力。A薪酬調(diào)查相關(guān)范圍（公司）a.同行業(yè)（與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）的一類(lèi)企業(yè)；b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)；c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。另外，可能用來(lái)決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰(shuí)那里獲得我們所需要的人？”第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常的手段，來(lái)獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場(chǎng)（相關(guān)企B薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會(huì)、問(wèn)卷調(diào)查等多種形式，共享相互之間的薪酬信息。委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查通過(guò)專業(yè)管理顧問(wèn)公司或人才服務(wù)公司機(jī)構(gòu)實(shí)施薪酬調(diào)查。從公開(kāi)的信息中了解公開(kāi)的薪酬參考信息，從其它企業(yè)來(lái)本企業(yè)應(yīng)聘人員的了解等。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟B薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會(huì)、問(wèn)卷調(diào)查該步驟就是根據(jù)以上三個(gè)步驟的因素，綜合起來(lái)決定企業(yè)各崗位的薪酬水平。案例：胡雪巖以財(cái)攬才辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來(lái)買(mǎi)人才，卻并不買(mǎi)人，而是買(mǎi)心，以誠(chéng)相待、信則不疑，不但調(diào)動(dòng)了手下人的積極性，而且使得許多人對(duì)他感恩戴德，追隨一生。比如，一次性預(yù)付一年的薪水；特設(shè)永久性“功勞股”，其紅利一直可以拿到本人去世為止。還設(shè)立了“陽(yáng)俸”和“陰俸”。所謂陽(yáng)俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無(wú)法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，按照工齡長(zhǎng)短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了所支出金額。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟該步驟就是根據(jù)以上三個(gè)步驟的因素，綜合起來(lái)決定企業(yè)各崗位的薪我不是一個(gè)聰明的人，我對(duì)我的員工只有一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法：一是給他們相當(dāng)滿意的薪金花紅，二是你要想到他將來(lái)要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會(huì)設(shè)身處地地為公司著想。因?yàn)楣菊嫘臑槲覀兊膯T工著想?！罴握\(chéng)第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟我們究竟該設(shè)置怎樣的薪酬水平？請(qǐng)聽(tīng)聽(tīng)他們?cè)趺凑f(shuō)吧。步驟四確定薪酬水平我不是一個(gè)聰明的人，我對(duì)我的員工只有一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法：一是給他重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推動(dòng)力，即“人高我高，人低我亦高”，華為把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推動(dòng)力，即“人元芳，你怎么看？有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小便宜，明明這個(gè)職位應(yīng)該是月薪兩萬(wàn)，但它只肯給一萬(wàn)五千元，而職位要求又一點(diǎn)也不肯降低。結(jié)果是要么長(zhǎng)時(shí)間找不到人，要么找到的人有問(wèn)題。比如一款勞力士手表正常價(jià)格是五萬(wàn)元，到歐洲買(mǎi)可能會(huì)省下幾千元。但是如果你一定要用一萬(wàn)元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，那么，你就只能買(mǎi)到假貨了。不想付出只想索取的老板永遠(yuǎn)做不大。因此，用人單位和被用人砍價(jià)最終吃虧的是企業(yè)，因?yàn)槿绻麑?duì)方降低價(jià)格為你服務(wù)了，心里總不爽，很容易在工作中偷工減料，減少或降低投入的程度。微博觀點(diǎn)第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟元芳，你怎么看？有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小便宜，明明這個(gè)職位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可依據(jù)時(shí)下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型來(lái)設(shè)計(jì)，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)?！?PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson，為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場(chǎng)付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績(jī)效付薪，即績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對(duì)固定，我們歸入固定薪酬部分，績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的數(shù)額以實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動(dòng)薪酬部分。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動(dòng)薪酬部分，這要看技能/能力評(píng)定的頻率。步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可依據(jù)時(shí)下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型A資歷薪資的設(shè)計(jì)表一、資歷薪資明細(xì)表

學(xué)歷

畢業(yè)年數(shù)本科以上本科?？茖？埔韵?85院校211院校本一本二本三10年及以上

6-9年

3-5年

1-2年

應(yīng)屆

我們根據(jù)員工的教育與工作背景，來(lái)設(shè)計(jì)員工的資歷工作，可以根據(jù)下表體現(xiàn)（表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值）：第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟A資歷薪資的設(shè)計(jì)表一、資歷薪資明細(xì)表學(xué)歷B崗位工資與能力工資的設(shè)計(jì)我們以“寬帶薪酬（broadbandsalary）”的模型來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。什么是“寬帶薪酬”？寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，將原來(lái)數(shù)量多、跨度小的薪酬級(jí)別壓縮成幾個(gè)等級(jí)，同時(shí)將每一薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)源于20世紀(jì)80年代末，考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需要，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。“寬帶薪酬”，讓薪酬管理更簡(jiǎn)單第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟B崗位工資與能力工資的設(shè)計(jì)我們以“寬帶薪酬（broad資深

高級(jí)中級(jí)初級(jí)

薪資政策線wagecurve薪資數(shù)額職位等級(jí)（Grade職等或職級(jí)）EFGABCDA為某職位等級(jí)最大值；B為某職位等級(jí)最小值；A-B為帶寬（salaryrange，薪資區(qū)間）；C-D為相鄰等級(jí)的重疊（overlap）；E、F、G為某職位等級(jí)的中位值；F-E、G-F相鄰職位等級(jí)的中位值級(jí)差。同一職位等級(jí)分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深即對(duì)應(yīng)的是不同的能力工資。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟資深

高級(jí)中級(jí)初級(jí)

薪資政相關(guān)概念[等級(jí)最大值]指該等級(jí)員工可能獲得的最高工資；[等級(jí)最小值]指該等級(jí)員工可能獲得的最低工資；[帶寬]指每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一薪資等級(jí)的在職員工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪資上的差異。一般說(shuō)來(lái)，薪資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加，即等級(jí)越高，在同一薪資等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大；[重疊度]指相鄰兩個(gè)薪資等級(jí)的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低；[中位值級(jí)差]反映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間級(jí)差較小，等級(jí)越高級(jí)差越大。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟相關(guān)概念[等級(jí)最大值]指該等級(jí)員工可能獲得的表二、崗位工資及能力工資結(jié)構(gòu)表層級(jí)劃分層級(jí)名稱

能力等級(jí)

職位等級(jí)D（初級(jí)）C（中級(jí)）B（高級(jí)）A（資深）高層總經(jīng)理9

副總經(jīng)理8

總助/總監(jiān)7

中層二級(jí)公司總經(jīng)理6

經(jīng)理5

副經(jīng)理4

主管3

基層專員2

助理/文員1

根據(jù)上述“寬帶薪酬示意圖”，我們可以進(jìn)一步畫(huà)出崗位工資與能力工資相結(jié)合的薪資結(jié)構(gòu)表（表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值）。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟表二、崗位工資及能力工資結(jié)構(gòu)表層級(jí)劃分層級(jí)名稱C績(jī)效工資/或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)績(jī)效工作或績(jī)效獎(jiǎng)金一般按照具體的績(jī)效考核辦法來(lái)設(shè)定。這里提供一種方法，即：績(jī)效工資/獎(jiǎng)金=績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的基數(shù)（由崗位工資、能力工資確定）×浮動(dòng)系數(shù)（由考核等級(jí)確定）。綜合起來(lái)說(shuō)，確定崗位工資，需要對(duì)崗位價(jià)值做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)員工技能做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟C績(jī)效工資/或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)績(jī)效工作或績(jī)效獎(jiǎng)金一般按照具體的世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬體系。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，原來(lái)薪酬制度適合的條件就會(huì)產(chǎn)生變化，所以一個(gè)薪酬體系運(yùn)行幾年后就要根據(jù)現(xiàn)有的情況進(jìn)行調(diào)整，否則原有的薪酬體系就會(huì)存在制約公司發(fā)展的負(fù)作用，起不到激勵(lì)作用。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬體系步驟六薪酬體系的實(shí)施和修正第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟因此公司應(yīng)定期（約1-3年）對(duì)薪酬體系進(jìn)行修善。為保證薪酬體系的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬體系的定期調(diào)整做了規(guī)定。步驟六薪酬體系的實(shí)施和修正第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟因此公司應(yīng)依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)的薪酬體系，雖稍有麻煩，但卻可以收到良好的效果。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)的薪酬體系，雖稍有麻煩，但卻可以收到良謝謝欣賞，請(qǐng)多指教謝謝欣賞，請(qǐng)多指教企業(yè)簡(jiǎn)明薪酬設(shè)計(jì)LOGO人力資源部?jī)?nèi)訓(xùn)企業(yè)簡(jiǎn)明薪酬設(shè)計(jì)LOGO人力資源部?jī)?nèi)訓(xùn)ContentsPage目錄頁(yè)第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟ContentsPage目錄頁(yè)第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)第二章第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)財(cái)年末或財(cái)年初公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模薪酬矛盾突出時(shí)TransitionPage過(guò)渡頁(yè)第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)財(cái)年末或財(cái)年初公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)很多HR同行都經(jīng)歷過(guò)公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。有人會(huì)問(wèn)，進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒(méi)有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢？比如說(shuō)，老板說(shuō)，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來(lái)，我們真的下個(gè)月就拿出一個(gè)方案嗎？第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)很多HR同行都經(jīng)歷過(guò)公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪人力資源管理活動(dòng)的最終目的是激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，薪酬不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出，更是對(duì)自身價(jià)值和貢獻(xiàn)的肯定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的激勵(lì)基礎(chǔ)，所有的激勵(lì)都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革中是最為重要的改革之一，同時(shí)也是最不易推行的、風(fēng)險(xiǎn)最大的改革。第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)人力資源管理活動(dòng)的最終目的是激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展。對(duì)員工來(lái)由于牽動(dòng)著企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益，貿(mào)然全盤(pán)推翻以往的分配制度，效果有可能會(huì)適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)的和諧氛圍；重則影響企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)生嚴(yán)重事故，甚至造成惡劣的社會(huì)影響，此種失敗的先例已經(jīng)發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因而，進(jìn)行薪酬再設(shè)計(jì)或薪酬改革需要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以下幾個(gè)時(shí)機(jī)可以參考：薪酬矛盾突出時(shí)公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模財(cái)年末或財(cái)年初第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)由于牽動(dòng)著企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益，貿(mào)然全盤(pán)推翻以往的分配正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。道理很簡(jiǎn)單，從公司層面來(lái)說(shuō)，薪酬改革無(wú)非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的支持。財(cái)年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財(cái)年一開(kāi)始就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。財(cái)年末或財(cái)年初第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設(shè)計(jì)適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要?jiǎng)?wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面都會(huì)起到極其重要的作用。這種作用對(duì)于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系中的薪酬水平對(duì)外是否有競(jìng)爭(zhēng)力直接影響是否能夠從社會(huì)上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)情況，更應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果清晰以減少員工的猜測(cè)與恐慌。公司組建、合并第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴(kuò)大，原有的薪酬體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候則必須要進(jìn)行薪酬體系改革了，這點(diǎn)毋庸置疑。企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴(kuò)大，原有的薪酬體系逐漸不薪酬矛盾突出時(shí)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時(shí)，需要進(jìn)行薪酬改革。薪酬問(wèn)題制造的矛盾不是一下子就暴發(fā)出來(lái)的，一般都是逐漸顯露的，很少發(fā)生因?yàn)樾匠陠?wèn)題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時(shí)候，長(zhǎng)時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì)變得非常棘手，如果不盡快進(jìn)行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后果。第一章薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)薪酬矛盾突出時(shí)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則“3E”原則/公平原則激勵(lì)原則控制性/經(jīng)濟(jì)性原則合法原則第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則“3E”原則/公平原則激勵(lì)原則控制性/①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）Equity（公平性、均衡性）是指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡。一個(gè)薪資機(jī)制必須是公平的，其次才能談到激勵(lì)。公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個(gè)重要原則，因?yàn)檫@是一個(gè)心理原則，也是一個(gè)感受原則。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）Eq①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）薪酬體系是否公平，會(huì)直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺(jué)公平時(shí)，會(huì)受到良好的激勵(lì)并保持旺盛的工作熱情和積極性。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺(jué)不公平時(shí)，通常會(huì)采取消極的應(yīng)對(duì)措施，如減低對(duì)工作的投入和責(zé)任心，不再珍惜這份工作，對(duì)企業(yè)的親和力降低，尋找低層次的比較對(duì)象以求暫時(shí)的心理平衡，或者辭職等。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）薪酬3E原則內(nèi)部公平外部公平個(gè)體公平Internalequity（內(nèi)部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價(jià)值成正比。IndividualEquity（個(gè)體公平）是指對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。Externalequity（外部公平/競(jìng)爭(zhēng)力），是指企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則3E原則內(nèi)部公平外部個(gè)體公平Internalequity綜合來(lái)講：很少有單位能夠完全達(dá)到外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。但是，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平三者保持獨(dú)立，并爭(zhēng)取都能實(shí)現(xiàn)。管理層是否能做到這一點(diǎn)將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他也許仍感到不滿意，因?yàn)樾匠瓴蛔阋苑从乘膷徫粚?duì)于公司的內(nèi)在價(jià)值（違反了內(nèi)部公平）?；蛘?，一員工可能覺(jué)得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平，但此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異（違反了個(gè)體公平），他也會(huì)感到不滿意?！居^點(diǎn)】你可以使所有員工在某些時(shí)候滿意，或者在任何時(shí)候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時(shí)候都滿意。行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則綜合來(lái)講：很少有單位能夠完全達(dá)到外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。但是，②激勵(lì)原則對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作的積極性是最常見(jiàn)和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的激勵(lì)是最持久也是最根本的激勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問(wèn)題中最根本的分配問(wèn)題。簡(jiǎn)單的高薪并不能有效地激勵(lì)員工，一個(gè)能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個(gè)努力得越多回報(bào)就越多的機(jī)制、一個(gè)不努力就只有很少回報(bào)甚至沒(méi)有回報(bào)的機(jī)制、一個(gè)按績(jī)效分配而不是按“勞動(dòng)”分配的機(jī)制，才能有效地激勵(lì)員工，也只有建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則②激勵(lì)原則對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和③控制性/經(jīng)濟(jì)性原則確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。經(jīng)濟(jì)原則在表面上與“3E原則”中的競(jìng)爭(zhēng)原則是相互對(duì)立和矛盾的。但實(shí)際上兩者并不對(duì)立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)兩個(gè)原則同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約。這時(shí)企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和激勵(lì)性了，還會(huì)考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤(rùn)的合理積累等問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)原則的另一方面是要合理配置勞動(dòng)力資源，當(dāng)勞動(dòng)力資源數(shù)量過(guò)?；蚺渲眠^(guò)高，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動(dòng)力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí)，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則③控制性/經(jīng)濟(jì)性原則確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能④合法原則薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國(guó)家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應(yīng)該迅速進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。第二章薪酬設(shè)計(jì)的原則④合法原則薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國(guó)第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟步驟一確定薪酬策略步驟二崗位價(jià)值評(píng)估步驟三市場(chǎng)薪酬調(diào)查步驟四確定薪酬水平步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟六體系實(shí)施修正第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟步驟一確定薪酬策略步驟二崗位價(jià)值評(píng)即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A薪酬水平策略薪酬水平策略領(lǐng)先跟隨混合控制成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略市場(chǎng)跟隨型薪酬策略第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A薪即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動(dòng)工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動(dòng)率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動(dòng)工資比重很小有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，且成本增長(zhǎng)過(guò)快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實(shí)力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎(jiǎng)金并重具有彈性，能夠不斷地激勵(lì)員工提高績(jī)效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實(shí)力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪崗位價(jià)值評(píng)估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位工作任務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任與貢獻(xiàn)大小，所需資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等各方面相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行測(cè)量與評(píng)定。通過(guò)對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估，為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。對(duì)崗不對(duì)人評(píng)價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評(píng)價(jià)工作中來(lái)，以便它們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果；評(píng)價(jià)結(jié)果公開(kāi)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，并積極征詢員工的意見(jiàn)或建議。崗位價(jià)值評(píng)估第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟崗位價(jià)值評(píng)估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)【案例】華為：推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。任何員工，無(wú)論新老，都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟【案例】華為：推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常的手段，來(lái)獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場(chǎng)（相關(guān)企業(yè)，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行等）的薪酬水平及相關(guān)信息，并通過(guò)薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力。A薪酬調(diào)查相關(guān)范圍（公司）a.同行業(yè)（與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）的一類(lèi)企業(yè)；b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)；c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。另外，可能用來(lái)決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰(shuí)那里獲得我們所需要的人？”第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常的手段，來(lái)獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場(chǎng)（相關(guān)企B薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會(huì)、問(wèn)卷調(diào)查等多種形式，共享相互之間的薪酬信息。委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查通過(guò)專業(yè)管理顧問(wèn)公司或人才服務(wù)公司機(jī)構(gòu)實(shí)施薪酬調(diào)查。從公開(kāi)的信息中了解公開(kāi)的薪酬參考信息，從其它企業(yè)來(lái)本企業(yè)應(yīng)聘人員的了解等。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟B薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會(huì)、問(wèn)卷調(diào)查該步驟就是根據(jù)以上三個(gè)步驟的因素，綜合起來(lái)決定企業(yè)各崗位的薪酬水平。案例：胡雪巖以財(cái)攬才辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來(lái)買(mǎi)人才，卻并不買(mǎi)人，而是買(mǎi)心，以誠(chéng)相待、信則不疑，不但調(diào)動(dòng)了手下人的積極性，而且使得許多人對(duì)他感恩戴德，追隨一生。比如，一次性預(yù)付一年的薪水；特設(shè)永久性“功勞股”，其紅利一直可以拿到本人去世為止。還設(shè)立了“陽(yáng)俸”和“陰俸”。所謂陽(yáng)俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無(wú)法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，按照工齡長(zhǎng)短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了所支出金額。第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟該步驟就是根據(jù)以上三個(gè)步驟的因素，綜合起來(lái)決定企業(yè)各崗位的薪我不是一個(gè)聰明的人，我對(duì)我的員工只有一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法：一是給他們相當(dāng)滿意的薪金花紅，二是你要想到他將來(lái)要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會(huì)設(shè)身處地地為公司著想。因?yàn)楣菊嫘臑槲覀兊膯T工著想。——李嘉誠(chéng)第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟我們究竟該設(shè)置怎樣的薪酬水平？請(qǐng)聽(tīng)聽(tīng)他們?cè)趺凑f(shuō)吧。步驟四確定薪酬水平我不是一個(gè)聰明的人，我對(duì)我的員工只有一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法：一是給他重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推動(dòng)力，即“人高我高，人低我亦高”，華為把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推動(dòng)力，即“人元芳，你怎么看？有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小便宜，明明這個(gè)職位應(yīng)該是月薪兩萬(wàn)，但它只肯給一萬(wàn)五千元，而職位要求又一點(diǎn)也不肯降低。結(jié)果是要么長(zhǎng)時(shí)間找不到人，要么找到的人有問(wèn)題。比如一款勞力士手表正常價(jià)格是五萬(wàn)元，到歐洲買(mǎi)可能會(huì)省下幾千元。但是如果你一定要用一萬(wàn)元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，那么，你就只能買(mǎi)到假貨了。不想付出只想索取的老板永遠(yuǎn)做不大。因此，用人單位和被用人砍價(jià)最終吃虧的是企業(yè)，因?yàn)槿绻麑?duì)方降低價(jià)格為你服務(wù)了，心里總不爽，很容易在工作中偷工減料，減少或降低投入的程度。微博觀點(diǎn)第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟元芳，你怎么看？有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小便宜，明明這個(gè)職位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可依據(jù)時(shí)下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型來(lái)設(shè)計(jì)，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)?！?PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson，為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場(chǎng)付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績(jī)效付薪，即績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對(duì)固定，我們歸入固定薪酬部分，績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的數(shù)額以實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動(dòng)薪酬部分。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動(dòng)薪酬部分，這要看技能/能力評(píng)定的頻率。步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可依據(jù)時(shí)下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型A資歷薪資的設(shè)計(jì)表一、資歷薪資明細(xì)表

學(xué)歷

畢業(yè)年數(shù)本科以上本科專科?？埔韵?85院校211院校本一本二本三10年及以上

6-9年

3-5年

1-2年

應(yīng)屆

我們根據(jù)員工的教育與工作背景，來(lái)設(shè)計(jì)員工的資歷工作，可以根據(jù)下表體現(xiàn)（表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值）：第三章薪酬設(shè)計(jì)的步驟A資歷薪資的設(shè)計(jì)表一、資歷薪資明細(xì)表學(xué)歷B崗位工資與能力工資的設(shè)計(jì)我們以“寬帶薪酬（broadbandsalary）”的模型來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。什么是“寬帶薪酬”？寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，將原來(lái)數(shù)量多、跨度小的薪酬級(jí)別壓縮成幾個(gè)等級(jí)，同時(shí)將每一薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)源于20世紀(jì)80年代末，考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需要，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。“寬