國(guó)際金融課件

第五章跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)方式股權(quán)經(jīng)營(yíng)非股權(quán)經(jīng)營(yíng)獨(dú)資合資實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法新建/并購(gòu)新建/并購(gòu)許可證管理合同技術(shù)咨詢戰(zhàn)略聯(lián)盟跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)方式……合作經(jīng)營(yíng)技術(shù)授權(quán)分包合同第五章跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)方式股權(quán)經(jīng)營(yíng)非股權(quán)經(jīng)營(yíng)獨(dú)資合資實(shí)1

第一節(jié)跨國(guó)公司的股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式一、股權(quán)經(jīng)營(yíng)（股權(quán)安排、股權(quán)擁有、股權(quán)參與）1、定義（EquityParticipation）

跨國(guó)公司母公司在國(guó)外子公司中占有一定的股權(quán)份額。2、股權(quán)參與的類型：全部控股95%以上（獨(dú)資經(jīng)營(yíng)）多數(shù)控股51%—94%對(duì)等控股50%合資經(jīng)營(yíng)少數(shù)控股49%以下

2二、股權(quán)參與形式的選擇（一）公司內(nèi)部因素1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、管理風(fēng)格4、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)（二）外部因素1、東道國(guó)的法律與政策2、東道國(guó)合作伙伴的適宜性3、所處行業(yè)特征二、股權(quán)參與形式的選擇3三、股權(quán)經(jīng)營(yíng)的方式（一）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)1.定義：跨國(guó)公司按照東道國(guó)的法律和政策，經(jīng)東道國(guó)政府批準(zhǔn)，在其境內(nèi)設(shè)立的全部資本為外國(guó)投資者所有的企業(yè)，具有全部所有權(quán)和控制權(quán)，自負(fù)盈虧的一種經(jīng)營(yíng)方式。通常包括國(guó)外分公司、國(guó)外子公司和國(guó)外避稅地公司。

《中華人民共和國(guó)外資企業(yè)法》跨國(guó)公司海外分公司、子公司有什么區(qū)別？三、股權(quán)經(jīng)營(yíng)的方式（一）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)42.獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)擁有海外子公司的全部股權(quán)，對(duì)子公司實(shí)行高度控制，進(jìn)行良好的戰(zhàn)略執(zhí)行；保守專有技術(shù)和管理技能秘密；減少母子公司之間的矛盾；能獨(dú)享經(jīng)營(yíng)成果，避免利潤(rùn)紛爭(zhēng)3.獨(dú)資的缺點(diǎn)民族情緒東道國(guó)苛刻的法律要求投入資本多、風(fēng)險(xiǎn)大2.獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)5（二）合資經(jīng)營(yíng)1.定義：跨國(guó)公司與東道國(guó)企業(yè)共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)方式，按股權(quán)分配利益和劃分責(zé)任?！吨腥A人民共和國(guó)合資企業(yè)法》2.形式股份有限公司（Stockcorporation）：是指公司資本為股份所組成的公司，股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。有限責(zé)任公司（CO，LTD）：由2個(gè)以上、50個(gè)以下的股東共同出資，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。（二）合資經(jīng)營(yíng)63.合資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)對(duì)跨國(guó)公司來說減少政治風(fēng)險(xiǎn)，降低民族情緒；可獲得東道國(guó)對(duì)本國(guó)企業(yè)的優(yōu)惠待遇；可利用當(dāng)?shù)睾匣镎吲c東道國(guó)政府的關(guān)系獲取資源、當(dāng)?shù)刎?cái)政貸款等；可使用非資金資產(chǎn)作為股本投資，如設(shè)備、技術(shù)等；可獲原料進(jìn)口優(yōu)勢(shì)；穩(wěn)定的東道國(guó)銷售市場(chǎng)。對(duì)東道國(guó)來說彌補(bǔ)資金不足，使用海外借款；引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，彌補(bǔ)技術(shù)空白；利用跨國(guó)公司渠道打入海外市場(chǎng)；獲得管理經(jīng)驗(yàn)；擴(kuò)大就業(yè)和原料供應(yīng)3.合資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)74.合資企業(yè)的缺點(diǎn)產(chǎn)生分歧，容易破裂內(nèi)耗多，決策慢，成本高，冗員多發(fā)展中國(guó)家易受到跨國(guó)公司的控制侵占東道國(guó)企業(yè)資產(chǎn)4.合資企業(yè)的缺點(diǎn)8

中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)存在的問題上海牙膏廠虎口奪食收回美加凈兩個(gè)合資公司的不同結(jié)局

達(dá)能在華投資路線圖

光明達(dá)能15年婚姻正式終結(jié)娃哈哈-達(dá)能恩怨錄中國(guó)企業(yè)合資過程中的三大誤區(qū)

第五章國(guó)際金融課件-9在整個(gè)20世紀(jì)80年代和90年代，外國(guó)對(duì)中國(guó)的直接投資絕大多數(shù)通過合資企業(yè)進(jìn)行，但是自2019年以后，合資企業(yè)形式急劇下降，已獲批準(zhǔn)的外國(guó)直接投資中有69%是通過獨(dú)資形式進(jìn)行的。20世紀(jì)70年代末80年代初，瑞士迅達(dá)是世界上第二大電梯公司，該公司三大股東之一的烏力·錫克是瑞中友好協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，其極力主張與中國(guó)組建合資電梯企業(yè)。1980年7月4日，中國(guó)建筑機(jī)械總公司、瑞士迅達(dá)成立了中國(guó)迅達(dá)電梯股份有限公司。合資僅4年之后，外方瑞士迅達(dá)公司就曾提出了增資擴(kuò)股計(jì)劃，但中方?jīng)]有允許。2019年12月31日，外方瑞士迅達(dá)公司增加9000萬法郎將其股權(quán)比例最終由25%提高到65%。2019年1月16日，中國(guó)迅達(dá)電梯有限公司發(fā)布減資公告稱，“中國(guó)迅達(dá)電梯有限公司系1980年成立的中外合資企業(yè)，北京鑫三維科貿(mào)公司持股35%。經(jīng)公司董事會(huì)決議一致同意北京鑫三維科貿(mào)公司退股，注銷其股權(quán)，公司注冊(cè)資本亦作減少，以便向退股方支付現(xiàn)金和其他資產(chǎn)?！敝链耍袊?guó)迅達(dá)電梯有限公司由中外合資企業(yè)轉(zhuǎn)化為純粹的外商獨(dú)資企業(yè)。

問題：為什么跨國(guó)公司會(huì)出現(xiàn)“獨(dú)資化”浪潮？你認(rèn)為“獨(dú)資化”會(huì)對(duì)東道國(guó)造成什么影響？

在整個(gè)20世紀(jì)80年代和90年代，外國(guó)對(duì)中國(guó)的直接投資絕大多10第二節(jié)跨國(guó)并購(gòu)一、并購(gòu)一個(gè)企業(yè)將另一個(gè)正在運(yùn)營(yíng)的企業(yè)納入自己企業(yè)之中或?qū)崿F(xiàn)對(duì)其控制的行為。二、跨國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)投資者通過一定的程序和渠道依法取得東道國(guó)某企業(yè)部分或全部所有權(quán)的投資行為。第二節(jié)跨國(guó)并購(gòu)11三、跨國(guó)并購(gòu)的類型

1、按兼并雙方的行業(yè)來分橫向型收購(gòu)縱向型收購(gòu)聯(lián)合型收購(gòu)

首鋼搬遷引起日韓警覺拒向我提供新技術(shù)

中國(guó)鋼企深陷鐵礦石困局

米塔爾收購(gòu)華菱37.17%股權(quán)：獲批第五章國(guó)際金融課件-12

2、從收購(gòu)行為來看部分收購(gòu)單向收購(gòu)全部收購(gòu)雙向收購(gòu)3、按企業(yè)的變更情況吸收兼并創(chuàng)立兼并

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四、跨國(guó)并購(gòu)的基本方式1、直接收購(gòu)2、間接收購(gòu)3、杠桿收購(gòu)

中鋼要約收購(gòu)澳礦山：中國(guó)企業(yè)首例敵意收購(gòu)五、跨國(guó)并購(gòu)的基本方法1、現(xiàn)金收購(gòu)2、股票收購(gòu)第五章國(guó)際金融課件-14

六、跨國(guó)收購(gòu)的動(dòng)因

1、消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)自身的壟斷地位2、尋求新的銷售市場(chǎng)3、確保原材料來源的控制權(quán)4、迅速進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化

5、將被并購(gòu)企業(yè)包裝上市，獲取更多利益6、靈活運(yùn)資和避稅7、獲取新技術(shù)

達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)商務(wù)部批準(zhǔn)拜耳收購(gòu)“白加黑”拜耳苦等一年

中石油成功并購(gòu)哈國(guó)家石油公司收購(gòu)67%股權(quán)

15七、并購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)協(xié)同效應(yīng)較快進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，避開艱難創(chuàng)業(yè)階段獲得對(duì)方銷售渠道、原材料、阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入獲得對(duì)方的生產(chǎn)設(shè)備、人才、先進(jìn)技術(shù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)收購(gòu)對(duì)象的決策問題難以正確評(píng)估收購(gòu)的實(shí)際效益東道國(guó)對(duì)投資者的限制，反托拉斯法整合問題：業(yè)務(wù)整合、人員重組、文化的融合七、并購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)協(xié)同效應(yīng)收購(gòu)對(duì)象的決策問題162019年雙方合同上簽署“中方將來可以使用(娃哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮……”這一條款就是娃哈哈要使用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過達(dá)能同意或者與其合資。2019年4月，達(dá)能集團(tuán)指出娃哈哈品牌屬于合資公司，宗慶后創(chuàng)設(shè)的非合資公司非法使用了娃哈哈品牌。因此，達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、2019年利潤(rùn)達(dá)10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。2019杭州市仲裁委決定《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》已經(jīng)終止，娃哈哈商標(biāo)無需再注入到達(dá)能控股的娃哈哈合資企業(yè)。2019年1月，達(dá)能改變策略，沒有過多堅(jiān)持收購(gòu)方案，提出另一個(gè)方案：分享娃哈哈非合資企業(yè)的一半利潤(rùn)。2019年9月，達(dá)能和娃哈哈終止其現(xiàn)有的合資關(guān)系，達(dá)能將合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。問題：在此次并購(gòu)案中，你支持哪方？你如何看待外資在中國(guó)的并購(gòu)。

娃哈哈-達(dá)能恩怨錄2019年雙方合同上簽署“中方將來可以使用(娃哈哈)商標(biāo)在17第五章國(guó)際金融課件-18

中國(guó)平安并購(gòu)深圳發(fā)展銀行

可口可樂公司并購(gòu)匯源案例分析

吉利宣布完成對(duì)沃爾沃轎車全部股權(quán)收購(gòu)

一錘定音中國(guó)車企收購(gòu)海外豪華車第一宗2019年中國(guó)十大并購(gòu)案中國(guó)平安并購(gòu)深圳發(fā)展銀行19

九、反收購(gòu)

反收購(gòu)，是指目標(biāo)公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移而采取的旨在預(yù)防或挫敗收購(gòu)者收購(gòu)本公司的行為，反收購(gòu)的核心在于防止公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

(德士古石油公司的權(quán)利之爭(zhēng))

雅虎拒絕微軟報(bào)價(jià)準(zhǔn)備毒丸計(jì)劃防止被收購(gòu)

微軟"吃定"雅虎：圍困兩月最后通牒威脅降價(jià)

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反并購(gòu)策略:反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略反并購(gòu)的法律策略反并購(gòu)的預(yù)防策略

21（一）反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略

提高收購(gòu)者的收購(gòu)成本降低收購(gòu)者的收購(gòu)收益或增加收購(gòu)者收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)收購(gòu)收購(gòu)者（一）反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略221、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略——增加收購(gòu)者成本資產(chǎn)重估：提高凈資產(chǎn)的賬面價(jià)值股份回購(gòu)：減少流通股票數(shù)量，提高股價(jià)綠色郵件（Greenmail）

綠色郵件策略是指賄賂外部收購(gòu)者，以現(xiàn)金流換取管理層的穩(wěn)定。其基本原理為目標(biāo)公司以一定的溢價(jià)回購(gòu)被外部敵意收購(gòu)者先期持有的股票，以直接的經(jīng)濟(jì)利益趕走外部的收購(gòu)者；1、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略——增加收購(gòu)者成本資產(chǎn)重估：提高凈資產(chǎn)的23尋找“白衣騎士”：(WhiteKnight)

寧給友邦，不給外賊公司受到并購(gòu)襲擊時(shí)，主動(dòng)選擇一家關(guān)系密切且有實(shí)力的公司（即“白衣騎士”)，以更優(yōu)惠的條件達(dá)成善意收購(gòu)。

2019年10月23日，“廣州三新實(shí)業(yè)總公司”因所持“申華實(shí)業(yè)”股票數(shù)量超過5%而向社會(huì)發(fā)布公告，從而拉開轟動(dòng)一時(shí)的“申三”事件。當(dāng)時(shí)“申華”董事長(zhǎng)翟建國(guó)為抵御來自“內(nèi)”（其它7名董事）、“外”（“三新”）兩方面的夾攻，尋求當(dāng)時(shí)紅極一時(shí)的“君安證券”的幫助。后者利用其雄厚的資金實(shí)力6次舉牌，使“申華”局勢(shì)朝著有利于瞿建國(guó)的方向發(fā)展。

尋找“白衣騎士”：(WhiteKnight)

24金色降落傘(GoldenParachute)：保障管理者收益管理層事先與公司簽定對(duì)其非常有利的合同計(jì)劃：公司控制權(quán)變更后，管理層可以一次性或在某一時(shí)期內(nèi)按一定百分比分次領(lǐng)取離職補(bǔ)償金。

1985年有兩個(gè)轟動(dòng)案例：“比阿特麗斯公司”以62億美元被并購(gòu)時(shí)，對(duì)6名高級(jí)管理人員支付了2350萬美元的離職金，其中一名只為公司工作了13個(gè)月（270萬美元），另一名7個(gè)月前剛從退休生活中被召回（700萬美元）；“雷弗倫公司”以17.4億美元被并購(gòu)時(shí)，前任董事長(zhǎng)拿到了3500萬美元的解雇費(fèi)和優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。

金色降落傘(GoldenParachute)：保障管理者25焦土戰(zhàn)術(shù)(ScorchedEarthPolicy)（減少吸引力）：受到并購(gòu)襲擊而又無力反抗時(shí)，降低公司的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)質(zhì)量，如低價(jià)出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、高價(jià)購(gòu)買不良資產(chǎn)、制造虧損、對(duì)外擔(dān)保等，以減低公司對(duì)收購(gòu)人的吸引力，達(dá)到反收購(gòu)的目的。

出售皇冠上的珍珠虛胖戰(zhàn)術(shù)：加重負(fù)擔(dān)（增加債務(wù)和購(gòu)買低效率資產(chǎn)）1988年，胡仙的“星島集團(tuán)”取得“漫畫奇才”黃振隆的“玉郎國(guó)際”約3成普通股股權(quán)和5成認(rèn)股證，后者的控股地位受到嚴(yán)重威脅。黃被迫采取“焦土政策”：3月23日，以1.68億港元的價(jià)格出售玉郎中心大廈，3月28日，以同樣的價(jià)格出售《天天日?qǐng)?bào)》70%的股權(quán)。在股東大會(huì)上，黃以微弱優(yōu)勢(shì)擊敗胡仙，通過了出售這兩項(xiàng)重要資產(chǎn)的決議，暫時(shí)保住了“江山”。第五章國(guó)際金融課件-262、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略

—降低收購(gòu)者的收益或增加收購(gòu)者風(fēng)險(xiǎn)毒丸計(jì)劃（猶如地雷）(PoisonPill)

毒丸計(jì)劃是美國(guó)著名的并購(gòu)律師馬丁·利普頓（MartinLipton）1982年發(fā)明的，正式名稱為“股權(quán)攤薄反收購(gòu)措施”，最初的形式很簡(jiǎn)單，就是目標(biāo)公司向普通股股東發(fā)行優(yōu)先股，一旦公司被收購(gòu)，股東持有的優(yōu)先股就可以轉(zhuǎn)換為一定數(shù)額的收購(gòu)方股票。發(fā)展至今，毒丸計(jì)劃是指目標(biāo)公司為了阻止被收購(gòu)而安排的一種只有在特定條件下發(fā)生作用的方案，這種方案的實(shí)施可以使收購(gòu)者對(duì)其失去興趣或使并購(gòu)更難以進(jìn)行。所謂的“特定條件”是指任何惡意并購(gòu)或積累目標(biāo)公司股票超過一定比例而使目標(biāo)公司處于被收購(gòu)危險(xiǎn)境地這類情況。2、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略

—降低收購(gòu)者的收益或增加收購(gòu)者風(fēng)險(xiǎn)毒丸27一般做法:

在公司章程中預(yù)先設(shè)置一些對(duì)襲擊者極為不利的規(guī)定，即“毒丸”，當(dāng)公司面臨收購(gòu)?fù){時(shí)，董事會(huì)可啟動(dòng)“毒丸”計(jì)劃，“毒丸”開始發(fā)作：

—某類股東可享有低價(jià)購(gòu)買公司股份；

—可以要求公司以較高價(jià)格（只要董事會(huì)認(rèn)為合理即可）回購(gòu)其股份；

—公司可以向某善意第三方發(fā)售股份；

—公司可向老股東發(fā)售具有特殊表決權(quán)的證券；

—公司可以將無表決權(quán)的優(yōu)先股轉(zhuǎn)為有表決權(quán)的普通股；

—在董事提名、資格審查、每次更換數(shù)量、投票制度等方面設(shè)置對(duì)新股東不利的規(guī)定。

上述這些“毒丸”發(fā)作時(shí)，可以降低和削弱收購(gòu)人的持股比例和優(yōu)勢(shì)地位，使其達(dá)不到收購(gòu)意圖。

一般做法:

在公司章程中預(yù)先設(shè)置一些對(duì)襲擊者極為不利的28

“北大青鳥”欲收購(gòu)“搜狐”時(shí)，后者的董事會(huì)發(fā)布了“股東權(quán)益計(jì)劃”：一旦收購(gòu)人持有“搜狐”超過20%，其他股東有權(quán)獲得價(jià)值等于其執(zhí)行價(jià)格2倍的優(yōu)先股，或?qū)⑵渌止煞菀?倍價(jià)格讓公司回購(gòu)。這一計(jì)劃無疑讓“北大青鳥”望而卻步。

“北大青鳥”欲收購(gòu)“搜狐”時(shí)，后者的董事會(huì)發(fā)布了“股東權(quán)益293、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略—收購(gòu)收購(gòu)者帕克曼防御:(SpacemanDefense)以攻為守，收購(gòu)收購(gòu)人的股票，達(dá)到“圍魏救趙”的目的。（先下手為強(qiáng)的反守為功的策略）帕克曼防御的條件：收購(gòu)者本身是一家公眾公司收購(gòu)者本身是存在被收購(gòu)的可能反擊者需要有很強(qiáng)的資金實(shí)力和外部融資能力3、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略—收購(gòu)收購(gòu)者301982年，“貝梯克思公司”試圖并購(gòu)“馬丁公司”。后者于是邀請(qǐng)“聯(lián)合技術(shù)公司”一起收購(gòu)前者?！巴禉C(jī)不成反蝕一把米”的“貝梯克思公司”只好委曲求全，被作為“白衣騎士”的“倫德公司”收購(gòu)。

1982年，“貝梯克思公司”試圖并購(gòu)“馬丁公司”。后者于是邀31（二）反收購(gòu)的法律策略

利用反壟斷法利用證券交易法

（二）反收購(gòu)的法律策略32（三）反并購(gòu)的預(yù)防策略管理層保持高度重視建立“合理”的持股結(jié)構(gòu)保持一定的控股權(quán)交叉持股或相互持股員工持股計(jì)劃案例：廣發(fā)證券對(duì)中信證券的反收購(gòu)（三）反并購(gòu)的預(yù)防策略管理層保持高度重視33反接管修正又稱為拒鯊條款（SharkRepellant）。反接管修正的實(shí)施是通過適時(shí)修正公司章程實(shí)現(xiàn)的。（1）董事會(huì)輪選制。董事會(huì)輪選制使公司每年只能改選很小比例的董事（1/4或1/3），這樣即使收購(gòu)方已經(jīng)取得了多數(shù)控股權(quán)，也很難在短時(shí)間內(nèi)改組公司董事會(huì)或委任管理層，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司董事會(huì)的控制，從而可以進(jìn)一步阻止其操縱目標(biāo)公司的行為。反接管修正34

（2）超級(jí)多數(shù)修正。超級(jí)多數(shù)修正要求所有涉及控制權(quán)變動(dòng)的交易都必須獲得絕大多數(shù)（2/3甚至90%）的表決才能通過。這樣，若公司管理層和員工持有公司相當(dāng)數(shù)量的股票，那么即使收購(gòu)方控制了剩余的全部股票，收購(gòu)也難以完成。（3）公平價(jià)格修正。該修正是指對(duì)超級(jí)多數(shù)條款再加上這樣一條，即如果所有購(gòu)買的股份都得到了公平價(jià)格，就放棄超級(jí)多數(shù)要求。通常將公平價(jià)格定義為某一特定期間要約支付的最高價(jià)格，有時(shí)還要求必須超過一個(gè)確定的關(guān)于目標(biāo)公司會(huì)計(jì)收入或賬面價(jià)值的金額。（2）超級(jí)多數(shù)修正。超級(jí)多數(shù)修正要求所有涉及控制權(quán)變動(dòng)35

（4）累積投票條款累積投票條款是一種與普通的直接投票制相對(duì)應(yīng)的公司董(監(jiān))事選舉制度。在累積投票制下,每一有表決權(quán)的股份享有與擬選出的董(監(jiān))事人數(shù)相同的表決權(quán),股東可以自由地在各候選人間分配其表決權(quán),既可分散投于多人,也可集中投于一人,然后根據(jù)各候選人得票多少的順序決定董(監(jiān))事人選。

（4）累積投票條款36案例1收購(gòu)公司目前持有目標(biāo)公司股份的60%,目標(biāo)公司二股東持股20%,三股東持股8%,四股東持股7%,其余股東合計(jì)持股5%。由于收購(gòu)公司持股超過50%,在直接投票制的簡(jiǎn)單多數(shù)決原則下,他一人即可完全決定董(監(jiān))事會(huì)的所有人選，從而達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。但在累積投票制下,情形將有所不同：假定該公司董事會(huì)由5名董事組成，收購(gòu)公司持有的6000萬股享有30000萬票表決權(quán),二股東有10000萬票表決權(quán),三股東有4000萬票表決權(quán),四股東有3500萬票表決權(quán),其余股東有2500萬票表決權(quán)。案例137收購(gòu)公司可將其表決權(quán)分散投于其中意的候選人,A獲10001萬票,B獲10001萬票,C獲4002萬票,D獲4001萬票,E獲2019萬票；二股東可將其表決權(quán)集中投于其中意的候選人F獲10000萬票；三股東可將其表決權(quán)集中投于候選人G獲4000萬票；四股東可將其表決權(quán)集中投于候選人H獲3500萬票；其余股東可將其表決權(quán)集中投于候選人I獲2500萬票。根據(jù)得票多少的順序,候選人ABFCD當(dāng)選為董事,而收購(gòu)公司中意的候選人E將無法進(jìn)入董事會(huì)。在該例中,如果三股東和四股東聯(lián)合起來,均將其表決權(quán)共計(jì)7500萬票集中投于候選人G,則候選人ABFGC當(dāng)選為董事,而收購(gòu)公司中意的候選人D和E都無法進(jìn)入董事會(huì)，從而削弱收購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司的控制。收購(gòu)公司可將其表決權(quán)分散投于其中意的候選人,A獲10001萬38案例2股權(quán)分置改革之后全流通時(shí)代上市公司積極修改公司章程應(yīng)對(duì)收購(gòu)，如粵美的。2019年4月25日，美的的董事、監(jiān)事會(huì)通過了《關(guān)于修訂公司章程的議案》。新《公司章程》第82條規(guī)定，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司有表決權(quán)股份總數(shù)的5%以上的股東可以提名董事、監(jiān)事候選人，每一案例可提名不超過全體董事四分之一、全體監(jiān)事三分之一的候選人名額，且不得多于擬選人數(shù)。第四6條規(guī)定，董事局每年更換和改選的人數(shù)最多為董事局總?cè)藬?shù)的三分之一。案例239其次，設(shè)置了金色降落傘度計(jì)劃。新《公司章程》第96條規(guī)定，公司應(yīng)和董事之間簽訂聘任合同，明確公司和董事之間的權(quán)利和義務(wù)、董事的任期、董事違反法律法規(guī)和公司章程的責(zé)任以及公司因提前解除合同的補(bǔ)償?shù)葍?nèi)容。概據(jù)該條款，一旦公司被收購(gòu)，收購(gòu)者要辭退原董事，接收控制權(quán)的話，就要付出相應(yīng)成本。確保控股權(quán)。除修改公司章程外，美的的實(shí)際控制人何享健實(shí)施了股權(quán)增持計(jì)劃。美的集團(tuán)運(yùn)用10.8億元增持美的股權(quán)。至2019年5月2日，何享健直接、間接持有美的50.17%的股權(quán)，實(shí)際了絕對(duì)的控股。確?？毓蓹?quán)是反收購(gòu)的最根本、最有效的策略。其次，設(shè)置了金色降落傘度計(jì)劃。新《公司章程》第96條規(guī)定，公40十、新建企業(yè)（綠地投資）1.定義由外國(guó)投資者投入全部資本或與東道國(guó)投資者共同出資，在東道國(guó)設(shè)立一個(gè)獨(dú)資或合資企業(yè)，是在原來沒有的基礎(chǔ)上新建的企業(yè)。2.評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)不受東道國(guó)限制，民族情節(jié)小手續(xù)簡(jiǎn)單新建合資企業(yè)有優(yōu)惠不存在并購(gòu)后整合時(shí)間長(zhǎng)，投產(chǎn)慢沒有東道國(guó)銷售渠道不利于企業(yè)多元化十、新建企業(yè)（綠地投資）優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)不受東道國(guó)限制，民族情節(jié)小時(shí)41十一、收購(gòu)與新建方式的選擇1、收購(gòu)與新建方式的優(yōu)缺點(diǎn)2、跨國(guó)公司內(nèi)部因素（1）技術(shù)商標(biāo)等重要資源（2）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)（3）全球戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（4）企業(yè)成長(zhǎng)的增長(zhǎng)率3、外部因素（1）東道國(guó)對(duì)外國(guó)收購(gòu)行為的管制（2）東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和工業(yè)化程度十一、收購(gòu)與新建方式的選擇42十一、西方五次并購(gòu)浪潮及其對(duì)我國(guó)的啟示（一）第一次浪潮第一次浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末的最后10年到20世紀(jì)的最初10年間，高峰時(shí)期是1889年至1903年。18世紀(jì)以蒸汽機(jī)和各種機(jī)器發(fā)明為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)革命使世界進(jìn)入大機(jī)器生產(chǎn)時(shí)代。19世紀(jì)下半葉，爆發(fā)了以電力發(fā)行和應(yīng)用為基礎(chǔ)的第二次產(chǎn)業(yè)革命，使世界跨入電器時(shí)代。生產(chǎn)力的發(fā)展要求集中化的巨額資本，而個(gè)別企業(yè)內(nèi)部的資本積累已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足社會(huì)化生產(chǎn)的要求。因此，在這種背景下，西方主要國(guó)家產(chǎn)生了第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮。十一、西方五次并購(gòu)浪潮及其對(duì)我國(guó)的啟示（一）第一次浪潮43第一次并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)是以橫向并購(gòu)為主，導(dǎo)致生產(chǎn)迅速集中。這次并購(gòu)不僅使大企業(yè)的地位和規(guī)模日益強(qiáng)大，推動(dòng)了生產(chǎn)向?qū)I(yè)化、系列化和規(guī)模生產(chǎn)的發(fā)展，而且完成了企業(yè)組織由傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)了企業(yè)最終所有權(quán)和法人所有權(quán)的分離，現(xiàn)代公司逐漸進(jìn)入管理層委托代理階段，職業(yè)經(jīng)理逐漸占據(jù)公司重要位置。第一次并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)是以橫向并購(gòu)為主，導(dǎo)致生產(chǎn)迅速集中。這次44（二）第二次浪潮第二次并購(gòu)浪潮發(fā)生在20世紀(jì)20年代和30年代初，其中以1929年的經(jīng)濟(jì)大危機(jī)為最高潮。當(dāng)時(shí)西方國(guó)家工業(yè)正處在從以輕工業(yè)為主的結(jié)構(gòu)向以重工業(yè)為主的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變過程中，因?yàn)橹毓I(yè)發(fā)展需要大量資本，使得資本集中和企業(yè)交購(gòu)再度掀起高潮。（二）第二次浪潮45總體來看，縱向并購(gòu)是第二次企業(yè)交購(gòu)浪潮的主要特征。企業(yè)通過并購(gòu)，把與本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的非本企業(yè)所有的前后生產(chǎn)工序和環(huán)節(jié)的企業(yè)吞并，形成縱向一體化生產(chǎn)。出現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)資本與金融資本互為滲透為特征的并購(gòu)，金融資本更有力量并購(gòu)或控制其他企業(yè)，使生產(chǎn)集中的程度進(jìn)一步加強(qiáng)?？傮w來看，縱向并購(gòu)是第二次企業(yè)交購(gòu)浪潮的主要特征。企業(yè)通過并46（三）第三次浪潮第三次并購(gòu)浪潮發(fā)生在20世紀(jì)50至60年代，在60年代后期達(dá)到頂峰。這次并購(gòu)浪潮迎合了新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略需求。（三）第三次浪潮47第三次浪潮以混合并購(gòu)為主，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)那些與其生產(chǎn)和職能沒有緊密聯(lián)系的其他產(chǎn)業(yè)部門的企業(yè)，以謀求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的多樣化，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。并且，這次并購(gòu)浪潮不僅是“大魚吃小魚”，而且出現(xiàn)了“大魚吃大魚”的現(xiàn)象，其激烈程度大大超過前兩次并購(gòu)浪潮。同時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)異軍突起。由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的空間分布開始出現(xiàn)多樣化發(fā)展的趨向。但同時(shí)也給專業(yè)化的中小企業(yè)發(fā)展留下一定空間。第三次浪潮以混合并購(gòu)為主，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)那些與其生產(chǎn)和職能沒48（四）第四次浪潮第四次企業(yè)并購(gòu)浪潮發(fā)生在1975-1992年之間，此次并購(gòu)浪潮持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，并且比以往的并購(gòu)浪潮規(guī)模更大，方式更為多樣化。（四）第四次浪潮49第四次并購(gòu)浪潮涉及的行業(yè)廣泛，食品到煙草、連鎖超級(jí)市場(chǎng)、汽車、化學(xué)、醫(yī)藥、石油、鋼鐵等各種行業(yè)都有不同程度的并購(gòu)活動(dòng)。在并購(gòu)形式上，橫向、縱向和混合三種并購(gòu)方式互補(bǔ)。而金融財(cái)團(tuán)的推動(dòng)在這次并購(gòu)中起到了重要作用，對(duì)金融衍生工具的運(yùn)用也起到了推波助瀾的作用。第四次并購(gòu)浪潮涉及的行業(yè)廣泛，食品到煙草、連鎖超級(jí)市場(chǎng)、汽車50（五）第五次浪潮第五次并購(gòu)浪潮在20世紀(jì)90年代初緊接著第四次浪潮迅速掀起。這次并購(gòu)涉及的行業(yè)十分廣泛，遍及金融、通訊、娛樂、零售和國(guó)防工業(yè)等。（五）第五次浪潮51這次浪潮有四個(gè)新的特點(diǎn)：一是在總規(guī)模上創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄，且呈現(xiàn)連續(xù)八年遞增態(tài)勢(shì)；二是相當(dāng)一部分并購(gòu)發(fā)生在巨型的跨國(guó)公司之間，出現(xiàn)了明顯的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合趨向；三是金融業(yè)的并購(gòu)明顯加?。凰氖谴蠖鄶?shù)企業(yè)放棄了杠桿收購(gòu)式的風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)行為，改以投資銀行為主操作，旨在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這次浪潮有四個(gè)新的特點(diǎn)：一是在總規(guī)模上創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄，且呈現(xiàn)52十二、西方國(guó)家并購(gòu)對(duì)我國(guó)的主要啟示1、積極創(chuàng)造市場(chǎng)化的并購(gòu)條件；2、完善企業(yè)并購(gòu)的法律環(huán)境；3、利用企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，培育和發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，形成一批具有國(guó)際實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)；4、發(fā)揮政府在企業(yè)并購(gòu)中的作用十二、西方國(guó)家并購(gòu)對(duì)我國(guó)的主要啟示53（一）試點(diǎn)起步階段（1984-1992年）1984年河北保定紡織機(jī)械廠和保定鍋爐廠以承擔(dān)被兼并企業(yè)全部債務(wù)債權(quán)方式，分別兼并了保定市針織器材廠和保定市風(fēng)機(jī)廠，開創(chuàng)了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的先河。隨后，企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)象在北京、南京、沈陽、成都等城市陸續(xù)出現(xiàn)。這一階段的并購(gòu)主要有三個(gè)特點(diǎn)：1、企業(yè)的自發(fā)性和政府的干預(yù)并存，政府的出發(fā)點(diǎn)是拯救虧損企業(yè)；2、這個(gè)階段的并購(gòu)只有國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)參與，民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)受體制限制，沒有涉足并購(gòu)；3、并購(gòu)方式多為承擔(dān)債務(wù)和出資購(gòu)買式，其主要目的是為消滅虧損企業(yè)，卸掉財(cái)政包袱。十三、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展歷程（一）試點(diǎn)起步階段（1984-1992年）十三、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)54（二）粗放式發(fā)展階段（1992-2000年）1993年9月開始的寶安通過二級(jí)市場(chǎng)舉牌收購(gòu)延中實(shí)業(yè)的“寶延事件”是新中國(guó)證券史上第一例成功的上市公司并購(gòu)重組案。2019年，上市公司并購(gòu)陡然升溫，該年度共發(fā)生了33起控制權(quán)轉(zhuǎn)讓事件，涉及到的資產(chǎn)規(guī)模也相當(dāng)可觀。這一年，通過上市公司并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的意識(shí)已開始在市場(chǎng)中萌芽，這一時(shí)期的典型案例主要有中遠(yuǎn)集團(tuán)收購(gòu)眾城實(shí)業(yè)和上實(shí)集團(tuán)重組聯(lián)合實(shí)業(yè)。2019年出現(xiàn)了控股股份無償劃撥的轉(zhuǎn)讓方式，主要是在不同國(guó)有單位之間的劃轉(zhuǎn)，33起并購(gòu)案例中采用無償劃撥的有7家。在并購(gòu)對(duì)價(jià)支付上，除了現(xiàn)金，還出現(xiàn)了以資產(chǎn)換股份。（二）粗放式發(fā)展階段（1992-2000年）55

“寶延大戰(zhàn)”成首例收購(gòu)案中國(guó)A股市場(chǎng)中第一次舉牌收購(gòu)案發(fā)生在1993年，當(dāng)年的9月30日，深寶安A發(fā)布舉牌公告稱，持有延中實(shí)業(yè)5%以上的股票，還會(huì)繼續(xù)增持延中實(shí)業(yè)的股票。但在公告當(dāng)日，深寶安A對(duì)延中實(shí)業(yè)的持股比例已經(jīng)達(dá)到15.98%，遠(yuǎn)超5%，而15.98%的持股比例距離達(dá)到控股股東的地位已經(jīng)是一步之遙。早在當(dāng)年的9月初，深寶安A旗下幾家公司就已經(jīng)開始在二級(jí)市場(chǎng)上悄悄收購(gòu)延中實(shí)業(yè)的股票，并迅速超過了5%的舉牌限制，但深寶安A卻沒有立刻舉牌，這一點(diǎn)就給日后深寶安A和延中實(shí)業(yè)之間爭(zhēng)奪控股權(quán)的“寶延大戰(zhàn)”留下了伏筆，延中實(shí)業(yè)聘請(qǐng)外資公司幫助抵制深寶安A的收購(gòu)，并上告證監(jiān)會(huì)指出其達(dá)到5%持股比例時(shí)沒有及時(shí)舉牌，屬于無效。雙方的爭(zhēng)執(zhí)直到當(dāng)年的10月22日，深寶安A持有延中實(shí)業(yè)股份達(dá)到19.8%，成為第一大股東。同日，證監(jiān)會(huì)肯定深寶安A購(gòu)入延中實(shí)業(yè)股票是市場(chǎng)行為，持股有效；但對(duì)深寶安A信息披露不及時(shí)處以100萬元罰款。對(duì)于當(dāng)年的事件，一位知情人士說：“當(dāng)初，深寶安A是想做莊延中實(shí)業(yè)，在二級(jí)市場(chǎng)上炒一把，但后來出不去貨，被迫突然轉(zhuǎn)為舉牌，想制造市場(chǎng)效應(yīng)出貨，事情發(fā)展到后來已經(jīng)騎虎難下，進(jìn)而促成了A股市場(chǎng)首例二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)事件?！?/p>

562019年延續(xù)了2019年的快速發(fā)展趨勢(shì)。該年內(nèi)清華同方、新潮實(shí)業(yè)通過以股權(quán)換資產(chǎn)或股權(quán)換股權(quán)的方式，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)重組，開我國(guó)證券市場(chǎng)“吸收合并”式重組之先河。同時(shí)，高科技企業(yè)紛紛借殼上市，如北大方正入主原延中實(shí)業(yè)、北大青鳥入主原北京天橋、創(chuàng)智軟件入主五一文、托普集團(tuán)入主川長(zhǎng)征、四通集團(tuán)入主華立高科等。這一年取得控制權(quán)的方式又有創(chuàng)新，往年是直接收購(gòu)上市公司，這一年出現(xiàn)了5起通過控制上市公司母公司從而間接控制上市公司的案例。2019年延續(xù)了2019年的快速發(fā)展趨勢(shì)。該年內(nèi)清華同方57這一階段并購(gòu)的主要特點(diǎn)有：1、經(jīng)過起步試點(diǎn)階段的市場(chǎng)自發(fā)探索，并購(gòu)已為人所熟悉、使用并逐漸成為市場(chǎng)焦點(diǎn)，上市公司并購(gòu)成為焦點(diǎn)，買殼上市大量發(fā)生，新的并購(gòu)手段不斷涌現(xiàn)，我國(guó)上市公司并購(gòu)進(jìn)入高速發(fā)展階段；2、逐步出現(xiàn)了橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)及多元化并購(gòu)；3、企業(yè)在規(guī)模、專業(yè)化程度上都有了明顯進(jìn)步，企業(yè)發(fā)生并購(gòu)活動(dòng)的數(shù)量也有大幅度的增長(zhǎng)，掀起了并購(gòu)熱潮；4、跨出國(guó)門，跨國(guó)收購(gòu)開始出現(xiàn)，同時(shí)外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，并購(gòu)國(guó)際化開始出現(xiàn)；5、并購(gòu)中的不規(guī)范情況也很嚴(yán)重，政府意志在并購(gòu)中仍起到重要作用。這一階段并購(gòu)的主要特點(diǎn)有：1、經(jīng)過起步試點(diǎn)階段的市場(chǎng)自發(fā)探索58（三）規(guī)范發(fā)展階段（2000～至今）2019年12月中國(guó)證監(jiān)會(huì)出臺(tái)《關(guān)于上市公司重大購(gòu)買、出售、置換資產(chǎn)若干問題的通知》以及《關(guān)聯(lián)方之間出售資產(chǎn)等有關(guān)會(huì)計(jì)處理問題暫行規(guī)定》，對(duì)于上市公司在并購(gòu)過程中出現(xiàn)的問題起到了很好的規(guī)范和抑制作用。2019年10月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)頒布發(fā)布了《上市公司收購(gòu)管理辦法》及其配套法規(guī)，2019年再次修訂《上市公司收購(gòu)管理辦法》，使該辦法成為上市公司間并購(gòu)的重要法規(guī)。2019年3月7日原外經(jīng)貿(mào)部、國(guó)家稅務(wù)總局、國(guó)家工商行政管理總局、國(guó)家外匯管理總局聯(lián)合發(fā)布《外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，是我國(guó)涉及外資并購(gòu)的一個(gè)標(biāo)志性法規(guī)，是我國(guó)外資并購(gòu)政策法規(guī)的一個(gè)突破。2019年8月8日，在《暫行規(guī)定》的基礎(chǔ)上修改制定的《關(guān)于外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》由商務(wù)部、國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)、國(guó)家稅務(wù)總局、國(guó)家工商行政管理總局、中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)、國(guó)家外匯管理局等6部委聯(lián)合頒布，新《規(guī)定》于同年9月8日實(shí)施。（三）規(guī)范發(fā)展階段（2000～至今）59第三節(jié)非股權(quán)經(jīng)營(yíng)一、非股權(quán)參與（非股權(quán)安排、非股權(quán)經(jīng)營(yíng)NonequityParticipation）跨國(guó)公司在東道國(guó)企業(yè)中不參與股份，通過向東道國(guó)企業(yè)提供技術(shù)、管理、銷售渠道等與股權(quán)沒有直接聯(lián)系的各項(xiàng)服務(wù)參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從中獲取相應(yīng)的利益。第三節(jié)非股權(quán)經(jīng)營(yíng)一、非股權(quán)參與（非股權(quán)安排、非股權(quán)經(jīng)營(yíng)60二、好處1、對(duì)東道國(guó)來說，取得了企業(yè)，尤其是重要工業(yè)部門的控制權(quán)。2、對(duì)跨國(guó)公司來說，可以大大降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又可以獲得可觀的利潤(rùn)和一定程度上的控制權(quán)。三、形式許可證合同特許代理合同管理合同交鑰匙合同和提供成套設(shè)備合同其他方式:三來一補(bǔ)、租賃貿(mào)易戰(zhàn)略聯(lián)盟二、好處61第四節(jié)跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟一、跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）定義：兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國(guó)公司為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而結(jié)成的聯(lián)合體。采用股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長(zhǎng)期合作協(xié)議。第四節(jié)跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟一、跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟62（二）特征1．較為松散“聯(lián)姻”，合作形式靈活2．柔性競(jìng)爭(zhēng)。取長(zhǎng)補(bǔ)短，又相對(duì)獨(dú)立。3．深層次的合作形式。以技術(shù)、信息、知識(shí)共享為核心。4、合作的平等性5、范圍的廣泛性6、管理的復(fù)雜性（二）特征63（三）動(dòng)因1、開拓新的市場(chǎng)2、分?jǐn)傞_發(fā)新產(chǎn)品或新工藝的固定成本及風(fēng)險(xiǎn)3、實(shí)現(xiàn)技術(shù)互補(bǔ)4、消除不必要的競(jìng)爭(zhēng)，避免兩敗懼傷5、建立有益的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)IBM、西門子和東芝的戰(zhàn)略技術(shù)聯(lián)盟（三）動(dòng)因64

缺點(diǎn)：1、為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲的新技術(shù)和市場(chǎng)提供了一條低成本的路徑2、聯(lián)盟有風(fēng)險(xiǎn)

富士-施樂缺點(diǎn)：65三.跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型從內(nèi)容來分品牌聯(lián)盟、新產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價(jià)格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟按形式來分股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟（合資公司，互相持股）契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟（技術(shù)交換協(xié)議，生產(chǎn)合作協(xié)議，許可證協(xié)議、供貨合同、營(yíng)銷合同、代理協(xié)議、聯(lián)合市場(chǎng)協(xié)議、聯(lián)合研究開發(fā)等）合作備忘錄式（技術(shù)咨詢服務(wù)、交換特許權(quán)、介紹客戶）三.跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型66通用汽車的跨國(guó)產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟年份合作企業(yè)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟方式1971日本五十鈴，鈴木購(gòu)買股份1983豐田合資企業(yè)：MUMMI，加州1984韓國(guó)大宇聯(lián)合生產(chǎn)90年代日本剎車器制造商合資企業(yè)三井東壓化學(xué)、三井石化、長(zhǎng)瀨產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟2000菲亞特集團(tuán)置換股權(quán)通用汽車的跨國(guó)產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟年份合作企業(yè)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟方式19767四、跨國(guó)公司在中國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的六種模式1、跨國(guó)交換從而擴(kuò)大市場(chǎng)式的聯(lián)盟2、跨國(guó)并購(gòu)式的聯(lián)盟3、中外技術(shù)合作式的聯(lián)盟4、國(guó)際化購(gòu)進(jìn)品牌式聯(lián)盟5、中外合資業(yè)態(tài)創(chuàng)新式聯(lián)盟6、跨國(guó)并購(gòu)資源式聯(lián)盟四、跨國(guó)公司在中國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的六種模式68五.戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)問題有效利用多方資源，避免資產(chǎn)重組、兼并和收購(gòu)帶來的兩敗俱傷可分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)合作者之間的技術(shù)交流可獲得重要的市場(chǎng)情報(bào)工程技術(shù)信息和市場(chǎng)營(yíng)銷信息不稀釋股權(quán)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手限定到他的地盤上給小公司注入一筆資本提升自身技術(shù)水平控制權(quán)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的有效性五.戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)問題有效利用多方資源，避免資產(chǎn)重組69六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的新態(tài)勢(shì)1、從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識(shí)聯(lián)盟2、從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競(jìng)爭(zhēng)式聯(lián)盟3、從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。4、從“硬約束”的實(shí)體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的新態(tài)勢(shì)70七、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則1、核心業(yè)務(wù)和地理區(qū)域重疊性低2、聯(lián)盟成員實(shí)力相當(dāng)3、聯(lián)盟成員營(yíng)銷資源互補(bǔ)4、聯(lián)盟應(yīng)保持戰(zhàn)略協(xié)調(diào)有效5、聯(lián)盟成員應(yīng)保持靈活的戰(zhàn)略和獨(dú)立性七、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則71八、聯(lián)盟成功的條件1、合作伙伴的選擇A、合作伙伴必須擁有企業(yè)所缺乏的、有價(jià)值的能力B、有共同的目標(biāo)C、雙贏第五章國(guó)際金融課件-722、聯(lián)盟的構(gòu)建封鎖關(guān)鍵技術(shù)建立合約式防范措施事先同意交換另一方所渴望得到的技術(shù)3、管理聯(lián)盟注意文化差異建立信任向合作伙伴學(xué)習(xí)

對(duì)一個(gè)失敗聯(lián)盟的剖析——通用汽車與大宇第五章國(guó)際金融課件-73第五章跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)方式股權(quán)經(jīng)營(yíng)非股權(quán)經(jīng)營(yíng)獨(dú)資合資實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法新建/并購(gòu)新建/并購(gòu)許可證管理合同技術(shù)咨詢戰(zhàn)略聯(lián)盟跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)方式……合作經(jīng)營(yíng)技術(shù)授權(quán)分包合同第五章跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)方式股權(quán)經(jīng)營(yíng)非股權(quán)經(jīng)營(yíng)獨(dú)資合資實(shí)74

第一節(jié)跨國(guó)公司的股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式一、股權(quán)經(jīng)營(yíng)（股權(quán)安排、股權(quán)擁有、股權(quán)參與）1、定義（EquityParticipation）

跨國(guó)公司母公司在國(guó)外子公司中占有一定的股權(quán)份額。2、股權(quán)參與的類型：全部控股95%以上（獨(dú)資經(jīng)營(yíng)）多數(shù)控股51%—94%對(duì)等控股50%合資經(jīng)營(yíng)少數(shù)控股49%以下

75二、股權(quán)參與形式的選擇（一）公司內(nèi)部因素1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、管理風(fēng)格4、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)（二）外部因素1、東道國(guó)的法律與政策2、東道國(guó)合作伙伴的適宜性3、所處行業(yè)特征二、股權(quán)參與形式的選擇76三、股權(quán)經(jīng)營(yíng)的方式（一）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)1.定義：跨國(guó)公司按照東道國(guó)的法律和政策，經(jīng)東道國(guó)政府批準(zhǔn)，在其境內(nèi)設(shè)立的全部資本為外國(guó)投資者所有的企業(yè)，具有全部所有權(quán)和控制權(quán)，自負(fù)盈虧的一種經(jīng)營(yíng)方式。通常包括國(guó)外分公司、國(guó)外子公司和國(guó)外避稅地公司。

《中華人民共和國(guó)外資企業(yè)法》跨國(guó)公司海外分公司、子公司有什么區(qū)別？三、股權(quán)經(jīng)營(yíng)的方式（一）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)772.獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)擁有海外子公司的全部股權(quán)，對(duì)子公司實(shí)行高度控制，進(jìn)行良好的戰(zhàn)略執(zhí)行；保守專有技術(shù)和管理技能秘密；減少母子公司之間的矛盾；能獨(dú)享經(jīng)營(yíng)成果，避免利潤(rùn)紛爭(zhēng)3.獨(dú)資的缺點(diǎn)民族情緒東道國(guó)苛刻的法律要求投入資本多、風(fēng)險(xiǎn)大2.獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)78（二）合資經(jīng)營(yíng)1.定義：跨國(guó)公司與東道國(guó)企業(yè)共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)方式，按股權(quán)分配利益和劃分責(zé)任?！吨腥A人民共和國(guó)合資企業(yè)法》2.形式股份有限公司（Stockcorporation）：是指公司資本為股份所組成的公司，股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。有限責(zé)任公司（CO，LTD）：由2個(gè)以上、50個(gè)以下的股東共同出資，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。（二）合資經(jīng)營(yíng)793.合資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)對(duì)跨國(guó)公司來說減少政治風(fēng)險(xiǎn)，降低民族情緒；可獲得東道國(guó)對(duì)本國(guó)企業(yè)的優(yōu)惠待遇；可利用當(dāng)?shù)睾匣镎吲c東道國(guó)政府的關(guān)系獲取資源、當(dāng)?shù)刎?cái)政貸款等；可使用非資金資產(chǎn)作為股本投資，如設(shè)備、技術(shù)等；可獲原料進(jìn)口優(yōu)勢(shì)；穩(wěn)定的東道國(guó)銷售市場(chǎng)。對(duì)東道國(guó)來說彌補(bǔ)資金不足，使用海外借款；引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，彌補(bǔ)技術(shù)空白；利用跨國(guó)公司渠道打入海外市場(chǎng)；獲得管理經(jīng)驗(yàn)；擴(kuò)大就業(yè)和原料供應(yīng)3.合資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)804.合資企業(yè)的缺點(diǎn)產(chǎn)生分歧，容易破裂內(nèi)耗多，決策慢，成本高，冗員多發(fā)展中國(guó)家易受到跨國(guó)公司的控制侵占東道國(guó)企業(yè)資產(chǎn)4.合資企業(yè)的缺點(diǎn)81

中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)存在的問題上海牙膏廠虎口奪食收回美加凈兩個(gè)合資公司的不同結(jié)局

達(dá)能在華投資路線圖

光明達(dá)能15年婚姻正式終結(jié)娃哈哈-達(dá)能恩怨錄中國(guó)企業(yè)合資過程中的三大誤區(qū)

第五章國(guó)際金融課件-82在整個(gè)20世紀(jì)80年代和90年代，外國(guó)對(duì)中國(guó)的直接投資絕大多數(shù)通過合資企業(yè)進(jìn)行，但是自2019年以后，合資企業(yè)形式急劇下降，已獲批準(zhǔn)的外國(guó)直接投資中有69%是通過獨(dú)資形式進(jìn)行的。20世紀(jì)70年代末80年代初，瑞士迅達(dá)是世界上第二大電梯公司，該公司三大股東之一的烏力·錫克是瑞中友好協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，其極力主張與中國(guó)組建合資電梯企業(yè)。1980年7月4日，中國(guó)建筑機(jī)械總公司、瑞士迅達(dá)成立了中國(guó)迅達(dá)電梯股份有限公司。合資僅4年之后，外方瑞士迅達(dá)公司就曾提出了增資擴(kuò)股計(jì)劃，但中方?jīng)]有允許。2019年12月31日，外方瑞士迅達(dá)公司增加9000萬法郎將其股權(quán)比例最終由25%提高到65%。2019年1月16日，中國(guó)迅達(dá)電梯有限公司發(fā)布減資公告稱，“中國(guó)迅達(dá)電梯有限公司系1980年成立的中外合資企業(yè)，北京鑫三維科貿(mào)公司持股35%。經(jīng)公司董事會(huì)決議一致同意北京鑫三維科貿(mào)公司退股，注銷其股權(quán)，公司注冊(cè)資本亦作減少，以便向退股方支付現(xiàn)金和其他資產(chǎn)?！敝链耍袊?guó)迅達(dá)電梯有限公司由中外合資企業(yè)轉(zhuǎn)化為純粹的外商獨(dú)資企業(yè)。

問題：為什么跨國(guó)公司會(huì)出現(xiàn)“獨(dú)資化”浪潮？你認(rèn)為“獨(dú)資化”會(huì)對(duì)東道國(guó)造成什么影響？

在整個(gè)20世紀(jì)80年代和90年代，外國(guó)對(duì)中國(guó)的直接投資絕大多83第二節(jié)跨國(guó)并購(gòu)一、并購(gòu)一個(gè)企業(yè)將另一個(gè)正在運(yùn)營(yíng)的企業(yè)納入自己企業(yè)之中或?qū)崿F(xiàn)對(duì)其控制的行為。二、跨國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)投資者通過一定的程序和渠道依法取得東道國(guó)某企業(yè)部分或全部所有權(quán)的投資行為。第二節(jié)跨國(guó)并購(gòu)84三、跨國(guó)并購(gòu)的類型

1、按兼并雙方的行業(yè)來分橫向型收購(gòu)縱向型收購(gòu)聯(lián)合型收購(gòu)

首鋼搬遷引起日韓警覺拒向我提供新技術(shù)

中國(guó)鋼企深陷鐵礦石困局

米塔爾收購(gòu)華菱37.17%股權(quán)：獲批第五章國(guó)際金融課件-85

2、從收購(gòu)行為來看部分收購(gòu)單向收購(gòu)全部收購(gòu)雙向收購(gòu)3、按企業(yè)的變更情況吸收兼并創(chuàng)立兼并

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四、跨國(guó)并購(gòu)的基本方式1、直接收購(gòu)2、間接收購(gòu)3、杠桿收購(gòu)

中鋼要約收購(gòu)澳礦山：中國(guó)企業(yè)首例敵意收購(gòu)五、跨國(guó)并購(gòu)的基本方法1、現(xiàn)金收購(gòu)2、股票收購(gòu)第五章國(guó)際金融課件-87

六、跨國(guó)收購(gòu)的動(dòng)因

1、消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)自身的壟斷地位2、尋求新的銷售市場(chǎng)3、確保原材料來源的控制權(quán)4、迅速進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化

5、將被并購(gòu)企業(yè)包裝上市，獲取更多利益6、靈活運(yùn)資和避稅7、獲取新技術(shù)

達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)商務(wù)部批準(zhǔn)拜耳收購(gòu)“白加黑”拜耳苦等一年

中石油成功并購(gòu)哈國(guó)家石油公司收購(gòu)67%股權(quán)

88七、并購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)協(xié)同效應(yīng)較快進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，避開艱難創(chuàng)業(yè)階段獲得對(duì)方銷售渠道、原材料、阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入獲得對(duì)方的生產(chǎn)設(shè)備、人才、先進(jìn)技術(shù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)收購(gòu)對(duì)象的決策問題難以正確評(píng)估收購(gòu)的實(shí)際效益東道國(guó)對(duì)投資者的限制，反托拉斯法整合問題：業(yè)務(wù)整合、人員重組、文化的融合七、并購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)協(xié)同效應(yīng)收購(gòu)對(duì)象的決策問題892019年雙方合同上簽署“中方將來可以使用(娃哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮……”這一條款就是娃哈哈要使用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過達(dá)能同意或者與其合資。2019年4月，達(dá)能集團(tuán)指出娃哈哈品牌屬于合資公司，宗慶后創(chuàng)設(shè)的非合資公司非法使用了娃哈哈品牌。因此，達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、2019年利潤(rùn)達(dá)10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。2019杭州市仲裁委決定《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》已經(jīng)終止，娃哈哈商標(biāo)無需再注入到達(dá)能控股的娃哈哈合資企業(yè)。2019年1月，達(dá)能改變策略，沒有過多堅(jiān)持收購(gòu)方案，提出另一個(gè)方案：分享娃哈哈非合資企業(yè)的一半利潤(rùn)。2019年9月，達(dá)能和娃哈哈終止其現(xiàn)有的合資關(guān)系，達(dá)能將合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。問題：在此次并購(gòu)案中，你支持哪方？你如何看待外資在中國(guó)的并購(gòu)。

娃哈哈-達(dá)能恩怨錄2019年雙方合同上簽署“中方將來可以使用(娃哈哈)商標(biāo)在90第五章國(guó)際金融課件-91

中國(guó)平安并購(gòu)深圳發(fā)展銀行

可口可樂公司并購(gòu)匯源案例分析

吉利宣布完成對(duì)沃爾沃轎車全部股權(quán)收購(gòu)

一錘定音中國(guó)車企收購(gòu)海外豪華車第一宗2019年中國(guó)十大并購(gòu)案中國(guó)平安并購(gòu)深圳發(fā)展銀行92

九、反收購(gòu)

反收購(gòu)，是指目標(biāo)公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移而采取的旨在預(yù)防或挫敗收購(gòu)者收購(gòu)本公司的行為，反收購(gòu)的核心在于防止公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

(德士古石油公司的權(quán)利之爭(zhēng))

雅虎拒絕微軟報(bào)價(jià)準(zhǔn)備毒丸計(jì)劃防止被收購(gòu)

微軟"吃定"雅虎：圍困兩月最后通牒威脅降價(jià)

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反并購(gòu)策略:反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略反并購(gòu)的法律策略反并購(gòu)的預(yù)防策略

94（一）反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略

提高收購(gòu)者的收購(gòu)成本降低收購(gòu)者的收購(gòu)收益或增加收購(gòu)者收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)收購(gòu)收購(gòu)者（一）反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略951、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略——增加收購(gòu)者成本資產(chǎn)重估：提高凈資產(chǎn)的賬面價(jià)值股份回購(gòu)：減少流通股票數(shù)量，提高股價(jià)綠色郵件（Greenmail）

綠色郵件策略是指賄賂外部收購(gòu)者，以現(xiàn)金流換取管理層的穩(wěn)定。其基本原理為目標(biāo)公司以一定的溢價(jià)回購(gòu)被外部敵意收購(gòu)者先期持有的股票，以直接的經(jīng)濟(jì)利益趕走外部的收購(gòu)者；1、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略——增加收購(gòu)者成本資產(chǎn)重估：提高凈資產(chǎn)的96尋找“白衣騎士”：(WhiteKnight)

寧給友邦，不給外賊公司受到并購(gòu)襲擊時(shí)，主動(dòng)選擇一家關(guān)系密切且有實(shí)力的公司（即“白衣騎士”)，以更優(yōu)惠的條件達(dá)成善意收購(gòu)。

2019年10月23日，“廣州三新實(shí)業(yè)總公司”因所持“申華實(shí)業(yè)”股票數(shù)量超過5%而向社會(huì)發(fā)布公告，從而拉開轟動(dòng)一時(shí)的“申三”事件。當(dāng)時(shí)“申華”董事長(zhǎng)翟建國(guó)為抵御來自“內(nèi)”（其它7名董事）、“外”（“三新”）兩方面的夾攻，尋求當(dāng)時(shí)紅極一時(shí)的“君安證券”的幫助。后者利用其雄厚的資金實(shí)力6次舉牌，使“申華”局勢(shì)朝著有利于瞿建國(guó)的方向發(fā)展。

尋找“白衣騎士”：(WhiteKnight)

97金色降落傘(GoldenParachute)：保障管理者收益管理層事先與公司簽定對(duì)其非常有利的合同計(jì)劃：公司控制權(quán)變更后，管理層可以一次性或在某一時(shí)期內(nèi)按一定百分比分次領(lǐng)取離職補(bǔ)償金。

1985年有兩個(gè)轟動(dòng)案例：“比阿特麗斯公司”以62億美元被并購(gòu)時(shí)，對(duì)6名高級(jí)管理人員支付了2350萬美元的離職金，其中一名只為公司工作了13個(gè)月（270萬美元），另一名7個(gè)月前剛從退休生活中被召回（700萬美元）；“雷弗倫公司”以17.4億美元被并購(gòu)時(shí)，前任董事長(zhǎng)拿到了3500萬美元的解雇費(fèi)和優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。

金色降落傘(GoldenParachute)：保障管理者98焦土戰(zhàn)術(shù)(ScorchedEarthPolicy)（減少吸引力）：受到并購(gòu)襲擊而又無力反抗時(shí)，降低公司的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)質(zhì)量，如低價(jià)出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、高價(jià)購(gòu)買不良資產(chǎn)、制造虧損、對(duì)外擔(dān)保等，以減低公司對(duì)收購(gòu)人的吸引力，達(dá)到反收購(gòu)的目的。

出售皇冠上的珍珠虛胖戰(zhàn)術(shù)：加重負(fù)擔(dān)（增加債務(wù)和購(gòu)買低效率資產(chǎn)）1988年，胡仙的“星島集團(tuán)”取得“漫畫奇才”黃振隆的“玉郎國(guó)際”約3成普通股股權(quán)和5成認(rèn)股證，后者的控股地位受到嚴(yán)重威脅。黃被迫采取“焦土政策”：3月23日，以1.68億港元的價(jià)格出售玉郎中心大廈，3月28日，以同樣的價(jià)格出售《天天日?qǐng)?bào)》70%的股權(quán)。在股東大會(huì)上，黃以微弱優(yōu)勢(shì)擊敗胡仙，通過了出售這兩項(xiàng)重要資產(chǎn)的決議，暫時(shí)保住了“江山”。第五章國(guó)際金融課件-992、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略

—降低收購(gòu)者的收益或增加收購(gòu)者風(fēng)險(xiǎn)毒丸計(jì)劃（猶如地雷）(PoisonPill)

毒丸計(jì)劃是美國(guó)著名的并購(gòu)律師馬丁·利普頓（MartinLipton）1982年發(fā)明的，正式名稱為“股權(quán)攤薄反收購(gòu)措施”，最初的形式很簡(jiǎn)單，就是目標(biāo)公司向普通股股東發(fā)行優(yōu)先股，一旦公司被收購(gòu)，股東持有的優(yōu)先股就可以轉(zhuǎn)換為一定數(shù)額的收購(gòu)方股票。發(fā)展至今，毒丸計(jì)劃是指目標(biāo)公司為了阻止被收購(gòu)而安排的一種只有在特定條件下發(fā)生作用的方案，這種方案的實(shí)施可以使收購(gòu)者對(duì)其失去興趣或使并購(gòu)更難以進(jìn)行。所謂的“特定條件”是指任何惡意并購(gòu)或積累目標(biāo)公司股票超過一定比例而使目標(biāo)公司處于被收購(gòu)危險(xiǎn)境地這類情況。2、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略

—降低收購(gòu)者的收益或增加收購(gòu)者風(fēng)險(xiǎn)毒丸100一般做法:

在公司章程中預(yù)先設(shè)置一些對(duì)襲擊者極為不利的規(guī)定，即“毒丸”，當(dāng)公司面臨收購(gòu)?fù){時(shí)，董事會(huì)可啟動(dòng)“毒丸”計(jì)劃，“毒丸”開始發(fā)作：

—某類股東可享有低價(jià)購(gòu)買公司股份；

—可以要求公司以較高價(jià)格（只要董事會(huì)認(rèn)為合理即可）回購(gòu)其股份；

—公司可以向某善意第三方發(fā)售股份；

—公司可向老股東發(fā)售具有特殊表決權(quán)的證券；

—公司可以將無表決權(quán)的優(yōu)先股轉(zhuǎn)為有表決權(quán)的普通股；

—在董事提名、資格審查、每次更換數(shù)量、投票制度等方面設(shè)置對(duì)新股東不利的規(guī)定。

上述這些“毒丸”發(fā)作時(shí)，可以降低和削弱收購(gòu)人的持股比例和優(yōu)勢(shì)地位，使其達(dá)不到收購(gòu)意圖。

一般做法:

在公司章程中預(yù)先設(shè)置一些對(duì)襲擊者極為不利的101

“北大青鳥”欲收購(gòu)“搜狐”時(shí)，后者的董事會(huì)發(fā)布了“股東權(quán)益計(jì)劃”：一旦收購(gòu)人持有“搜狐”超過20%，其他股東有權(quán)獲得價(jià)值等于其執(zhí)行價(jià)格2倍的優(yōu)先股，或?qū)⑵渌止煞菀?倍價(jià)格讓公司回購(gòu)。這一計(jì)劃無疑讓“北大青鳥”望而卻步。

“北大青鳥”欲收購(gòu)“搜狐”時(shí)，后者的董事會(huì)發(fā)布了“股東權(quán)益1023、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略—收購(gòu)收購(gòu)者帕克曼防御:(SpacemanDefense)以攻為守，收購(gòu)收購(gòu)人的股票，達(dá)到“圍魏救趙”的目的。（先下手為強(qiáng)的反守為功的策略）帕克曼防御的條件：收購(gòu)者本身是一家公眾公司收購(gòu)者本身是存在被收購(gòu)的可能反擊者需要有很強(qiáng)的資金實(shí)力和外部融資能力3、反并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)策略—收購(gòu)收購(gòu)者1031982年，“貝梯克思公司”試圖并購(gòu)“馬丁公司”。后者于是邀請(qǐng)“聯(lián)合技術(shù)公司”一起收購(gòu)前者。“偷機(jī)不成反蝕一把米”的“貝梯克思公司”只好委曲求全，被作為“白衣騎士”的“倫德公司”收購(gòu)。

1982年，“貝梯克思公司”試圖并購(gòu)“馬丁公司”。后者于是邀104（二）反收購(gòu)的法律策略

利用反壟斷法利用證券交易法

（二）反收購(gòu)的法律策略105（三）反并購(gòu)的預(yù)防策略管理層保持高度重視建立“合理”的持股結(jié)構(gòu)保持一定的控股權(quán)交叉持股或相互持股員工持股計(jì)劃案例：廣發(fā)證券對(duì)中信證券的反收購(gòu)（三）反并購(gòu)的預(yù)防策略管理層保持高度重視106反接管修正又稱為拒鯊條款（SharkRepellant）。反接管修正的實(shí)施是通過適時(shí)修正公司章程實(shí)現(xiàn)的。（1）董事會(huì)輪選制。董事會(huì)輪選制使公司每年只能改選很小比例的董事（1/4或1/3），這樣即使收購(gòu)方已經(jīng)取得了多數(shù)控股權(quán)，也很難在短時(shí)間內(nèi)改組公司董事會(huì)或委任管理層，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司董事會(huì)的控制，從而可以進(jìn)一步阻止其操縱目標(biāo)公司的行為。反接管修正107

（2）超級(jí)多數(shù)修正。超級(jí)多數(shù)修正要求所有涉及控制權(quán)變動(dòng)的交易都必須獲得絕大多數(shù)（2/3甚至90%）的表決才能通過。這樣，若公司管理層和員工持有公司相當(dāng)數(shù)量的股票，那么即使收購(gòu)方控制了剩余的全部股票，收購(gòu)也難以完成。（3）公平價(jià)格修正。該修正是指對(duì)超級(jí)多數(shù)條款再加上這樣一條，即如果所有購(gòu)買的股份都得到了公平價(jià)格，就放棄超級(jí)多數(shù)要求。通常將公平價(jià)格定義為某一特定期間要約支付的最高價(jià)格，有時(shí)還要求必須超過一個(gè)確定的關(guān)于目標(biāo)公司會(huì)計(jì)收入或賬面價(jià)值的金額。（2）超級(jí)多數(shù)修正。超級(jí)多數(shù)修正要求所有涉及控制權(quán)變動(dòng)108

（4）累積投票條款累積投票條款是一種與普通的直接投票制相對(duì)應(yīng)的公司董(監(jiān))事選舉制度。在累積投票制下,每一有表決權(quán)的股份享有與擬選出的董(監(jiān))事人數(shù)相同的表決權(quán),股東可以自由地在各候選人間分配其表決權(quán),既可分散投于多人,也可集中投于一人,然后根據(jù)各候選人得票多少的順序決定董(監(jiān))事人選。

（4）累積投票條款109案例1收購(gòu)公司目前持有目標(biāo)公司股份的60%,目標(biāo)公司二股東持股20%,三股東持股8%,四股東持股7%,其余股東合計(jì)持股5%。由于收購(gòu)公司持股超過50%,在直接投票制的簡(jiǎn)單多數(shù)決原則下,他一人即可完全決定董(監(jiān))事會(huì)的所有人選，從而達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。但在累積投票制下,情形將有所不同：假定該公司董事會(huì)由5名董事組成，收購(gòu)公司持有的6000萬股享有30000萬票表決權(quán),二股東有10000萬票表決權(quán),三股東有4000萬票表決權(quán),四股東有3500萬票表決權(quán),其余股東有2500萬票表決權(quán)。案例1110收購(gòu)公司可將其表決權(quán)分散投于其中意的候選人,A獲10001萬票,B獲10001萬票,C獲4002萬票,D獲4001萬票,E獲2019萬票；二股東可將其表決權(quán)集中投于其中意的候選人F獲10000萬票；三股東可將其表決權(quán)集中投于候選人G獲4000萬票；四股東可將其表決權(quán)集中投于候選人H獲3500萬票；其余股東可將其表決權(quán)集中投于候選人I獲2500萬票。根據(jù)得票多少的順序,候選人ABFCD當(dāng)選為董事,而收購(gòu)公司中意的候選人E將無法進(jìn)入董事會(huì)。在該例中,如果三股東和四股東聯(lián)合起來,均將其表決權(quán)共計(jì)7500萬票集中投于候選人G,則候選人ABFGC當(dāng)選為董事,而收購(gòu)公司中意的候選人D和E都無法進(jìn)入董事會(huì)，從而削弱收購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司的控制。收購(gòu)公司可將其表決權(quán)分散投于其中意的候選人,A獲10001萬111案例2股權(quán)分置改革之后全流通時(shí)代上市公司積極修改公司章程應(yīng)對(duì)收購(gòu)，如粵美的。2019年4月25日，美的的董事、監(jiān)事會(huì)通過了《關(guān)于修訂公司章程的議案》。新《公司章程》第82條規(guī)定，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司有表決權(quán)股份總數(shù)的5%以上的股東可以提名董事、監(jiān)事候選人，每一案例可提名不超過全體董事四分之一、全體監(jiān)事三分之一的候選人名額，且不得多于擬選人數(shù)。第四6條規(guī)定，董事局每年更換和改選的人數(shù)最多為董事局總?cè)藬?shù)的三分之一。案例2112其次，設(shè)置了金色降落傘度計(jì)劃。新《公司章程》第96條規(guī)定，公司應(yīng)和董事之間簽訂聘任合同，明確公司和董事之間的權(quán)利和義務(wù)、董事的任期、董事違反法律法規(guī)和公司章程的責(zé)任以及公司因提前解除合同的補(bǔ)償?shù)葍?nèi)容。概據(jù)該條款，一旦公司被收購(gòu)，收購(gòu)者要辭退原董事，接收控制權(quán)的話，就要付出相應(yīng)成本。確?？毓蓹?quán)。除修改公司章程外，美的的實(shí)際控制人何享健實(shí)施了股權(quán)增持計(jì)劃。美的集團(tuán)運(yùn)用10.8億元增持美的股權(quán)。至2019年5月2日，何享健直接、間接持有美的50.17%的股權(quán)，實(shí)際了絕對(duì)的控股。確?？毓蓹?quán)是反收購(gòu)的最根本、最有效的策略。其次，設(shè)置了金色降落傘度計(jì)劃。新《公司章程》第96條規(guī)定，公113十、新建企業(yè)（綠地投資）1.定義由外國(guó)投資者投入全部資本或與東道國(guó)投資者共同出資，在東道國(guó)設(shè)立一個(gè)獨(dú)資或合資企業(yè)，是在原來沒有的基礎(chǔ)上新建的企業(yè)。2.評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)不受東道國(guó)限制，民族情節(jié)小手續(xù)簡(jiǎn)單新建合資企業(yè)有優(yōu)惠不存在并購(gòu)后整合時(shí)間長(zhǎng)，投產(chǎn)慢沒有東道國(guó)銷售渠道不利于企業(yè)多元化十、新建企業(yè)（綠地投資）優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)不受東道國(guó)限制，民族情節(jié)小時(shí)114十一、收購(gòu)與新建方式的選擇1、收購(gòu)與新建方式的優(yōu)缺點(diǎn)2、跨國(guó)公司內(nèi)部因素（1）技術(shù)商標(biāo)等重要資源（2）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)（3）全球戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（4）企業(yè)成長(zhǎng)的增長(zhǎng)率3、外部因素（1）東道國(guó)對(duì)外國(guó)收購(gòu)行為的管制（2）東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和工業(yè)化程度十一、收購(gòu)與新建方式的選擇115十一、西方五次并購(gòu)浪潮及其對(duì)我國(guó)的啟示（一）第一次浪潮第一次浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末的最后10年到20世紀(jì)的最初10年間，高峰時(shí)期是1889年至1903年。18世紀(jì)以蒸汽機(jī)和各種機(jī)器發(fā)明為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)革命使世界進(jìn)入大機(jī)器生產(chǎn)時(shí)代。19世紀(jì)下半葉，爆發(fā)了以電力發(fā)行和應(yīng)用為基礎(chǔ)的第二次產(chǎn)業(yè)革命，使世界跨入電器時(shí)代。生產(chǎn)力的發(fā)展要求集中化的巨額資本，而個(gè)別企業(yè)內(nèi)部的資本積累已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足社會(huì)化生產(chǎn)的要求。因此，在這種背景下，西方主要國(guó)家產(chǎn)生了第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮。十一、西方五次并購(gòu)浪潮及其對(duì)我國(guó)的啟示（一）第一次浪潮116第一次并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)是以橫向并購(gòu)為主，導(dǎo)致生產(chǎn)迅速集中。這次并購(gòu)不僅使大企業(yè)的地位和規(guī)模日益強(qiáng)大，推動(dòng)了生產(chǎn)向?qū)I(yè)化、系列化和規(guī)模生產(chǎn)的發(fā)展，而且完成了企業(yè)組織由傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)了企業(yè)最終所有權(quán)和法人所有權(quán)的分離，現(xiàn)代公司逐漸進(jìn)入管理層委托代理階段，職業(yè)經(jīng)理逐漸占據(jù)公司重要位置。第一次并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)是以橫向并購(gòu)為主，導(dǎo)致生產(chǎn)迅速集中。這次117（二）第二次浪潮第二次并購(gòu)浪潮發(fā)生在20世紀(jì)20年代和30年代初，其中以1929年的經(jīng)濟(jì)大危機(jī)為最高潮。當(dāng)時(shí)西方國(guó)家工業(yè)正處在從以輕工業(yè)為主的結(jié)構(gòu)向以重工業(yè)為主的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變過程中，因?yàn)橹毓I(yè)發(fā)展需要大量資本，使得資本集中和企業(yè)交購(gòu)再度掀起高潮。（二）第二次浪潮118總體來看，縱向并購(gòu)是第二次企業(yè)交購(gòu)浪潮的主要特征。企業(yè)通過并購(gòu)，把與本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的非本企業(yè)所有的前后生產(chǎn)工序和環(huán)節(jié)的企業(yè)吞并，形成縱向一體化生產(chǎn)。出現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)資本與金融資本互為滲透為特征的并購(gòu)，金融資本更有力量并購(gòu)或控制其他企業(yè)，使生產(chǎn)集中的程度進(jìn)一步加強(qiáng)。總體來看，縱向并購(gòu)是第二次企業(yè)交購(gòu)浪潮的主要特征。企業(yè)通過并119（三）第三次浪潮第三次并購(gòu)浪潮發(fā)生在20世紀(jì)50至60年代，在60年代后期達(dá)到頂峰。這次并購(gòu)浪潮迎合了新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略需求。（三）第三次浪潮120第三次浪潮以混合并購(gòu)為主，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)那些與其生產(chǎn)和職能沒有緊密聯(lián)系的其他產(chǎn)業(yè)部門的企業(yè)，以謀求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的多樣化，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。并且，這次并購(gòu)浪潮不僅是“大魚吃小魚”，而且出現(xiàn)了“大魚吃大魚”的現(xiàn)象，其激烈程度大大超過前兩次并購(gòu)浪潮。同時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)異軍突起。由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的空間分布開始出現(xiàn)多樣化發(fā)展的趨向。但同時(shí)也給專業(yè)化的中小企業(yè)發(fā)展留下一定空間。第三次浪潮以混合并購(gòu)為主，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)那些與其生產(chǎn)和職能沒121（四）第四次浪潮第四次企業(yè)并購(gòu)浪潮發(fā)生在1975-1992年之間，此次并購(gòu)浪潮持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，并且比以往的并購(gòu)浪潮規(guī)模更大，方式更為多樣化。（四）第四次浪潮122第四次并購(gòu)浪潮涉及的行業(yè)廣泛，食品到煙草、連鎖超級(jí)市場(chǎng)、汽車、化學(xué)、醫(yī)藥、石油、鋼鐵等各種行業(yè)都有不同程度的并購(gòu)活動(dòng)。在并購(gòu)形式上，橫向、縱向和混合三種并購(gòu)方式互補(bǔ)。而金融財(cái)團(tuán)的推動(dòng)在這次并購(gòu)中起到了重要作用，對(duì)金融衍生工具的運(yùn)用也起到了推波助瀾的作用。第四次并購(gòu)浪潮涉及的行業(yè)廣泛，食品到煙草、連鎖超級(jí)市場(chǎng)、汽車123（五）第五次浪潮第五次并購(gòu)浪潮在20世紀(jì)90年代初緊接著第四次浪潮迅速掀起。這次并購(gòu)涉及的行業(yè)十分廣泛，遍及金融、通訊、娛樂、零售和國(guó)防工業(yè)等。（五）第五次浪潮124這次浪潮有四個(gè)新的特點(diǎn)：一是在總規(guī)模上創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄，且呈現(xiàn)連續(xù)八年遞增態(tài)勢(shì)；二是相當(dāng)一部分并購(gòu)發(fā)生在巨型的跨國(guó)公司之間，出現(xiàn)了明顯的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合趨向；三是金融業(yè)的并購(gòu)明顯加劇；四是大多數(shù)企業(yè)放棄了杠桿收購(gòu)式的風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)行為，改以投資銀行為主操作，旨在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這次浪潮有四個(gè)新的特點(diǎn)：一是在總規(guī)模上創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄，且呈現(xiàn)125十二、西方國(guó)家并購(gòu)對(duì)我國(guó)的主要啟示1、積極創(chuàng)造市場(chǎng)化的并購(gòu)條件；2、完善企業(yè)并購(gòu)的法律環(huán)境；3、利用企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，培育和發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，形成一批具有國(guó)際實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)；4、發(fā)揮政府在企業(yè)并購(gòu)中的作用十二、西方國(guó)家并購(gòu)對(duì)我國(guó)的主要啟示126（一）試點(diǎn)起步階段（1984-1992年）1984年河北保定紡織機(jī)械廠和保定鍋爐廠以承擔(dān)被兼并企業(yè)全部債務(wù)債權(quán)方式，分別兼并了保定市針織器材廠和保定市風(fēng)機(jī)廠，開創(chuàng)了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的先河。隨后，企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)象在北京、南京、沈陽、成都等城市陸續(xù)出現(xiàn)。這一階段的并購(gòu)主要有三個(gè)特點(diǎn)：1、企業(yè)的自發(fā)性和政府的干預(yù)并存，政府的出發(fā)點(diǎn)是拯救虧損企業(yè)；2、這個(gè)階段的并購(gòu)只有國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)參與，民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)受體制限制，沒有涉足并購(gòu)；3、并購(gòu)方式多為承擔(dān)債務(wù)和出資購(gòu)買式，其主要目的是為消滅虧損企業(yè)，卸掉財(cái)政包袱。十三、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展歷程（一）試點(diǎn)起步階段（1984-1992年）十三、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)127（二）粗放式發(fā)展階段（1992-2000年）1993年9月開始的寶安通過二級(jí)市場(chǎng)舉牌收購(gòu)延中實(shí)業(yè)的“寶延事件”是新中國(guó)證券史上第一例成功的上市公司并購(gòu)重組案。2019年，上市公司并購(gòu)陡然升溫，該年度共發(fā)生了33起控制權(quán)轉(zhuǎn)讓事件，涉及到的資產(chǎn)規(guī)模也相當(dāng)可觀。這一年，通過上市公司并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的意識(shí)已開始在市場(chǎng)中萌芽，這一時(shí)期的典型案例主要有中遠(yuǎn)集團(tuán)收購(gòu)眾城實(shí)業(yè)和上實(shí)集團(tuán)重組聯(lián)合實(shí)業(yè)。2019年出現(xiàn)了控股股份無償劃撥的轉(zhuǎn)讓方式，主要是在不同國(guó)有單位之間的劃轉(zhuǎn)，33起并購(gòu)案例中采用無償劃撥的有7家。在并購(gòu)對(duì)價(jià)支付上，除了現(xiàn)金，還出現(xiàn)了以資產(chǎn)換股份。（二）粗放式發(fā)展階段（1992-2000年）128

“寶延大戰(zhàn)”成首例收購(gòu)案中國(guó)A股市場(chǎng)中第一次舉牌收購(gòu)案發(fā)生在1993年，當(dāng)年的9月30日，深寶安A發(fā)布舉牌公告稱，持有延中實(shí)業(yè)5%以上的股票，還會(huì)繼續(xù)增持延中實(shí)業(yè)的股票。但在公告當(dāng)日，深寶安A對(duì)延中實(shí)業(yè)的持股比例已經(jīng)達(dá)到15.98%，遠(yuǎn)超5%，而15.98%的持股比例距離達(dá)到控股股東的地位已經(jīng)是一步之遙。早在當(dāng)年的9月初，深寶安A旗下幾家公司就已經(jīng)開始在二級(jí)市場(chǎng)上悄悄收購(gòu)延中實(shí)業(yè)的股票，并迅速超過了5%的舉牌限制，但深寶安A卻沒有立刻舉牌，這一點(diǎn)就給日后深寶安A和延中實(shí)業(yè)之間爭(zhēng)奪控股權(quán)的“寶延大戰(zhàn)”留下了伏筆，延中實(shí)業(yè)聘請(qǐng)外資公司幫助抵制深寶安A的收購(gòu)，并上告證監(jiān)會(huì)指出其達(dá)到5%持股比例時(shí)沒有及時(shí)舉牌，屬于無效。雙方的爭(zhēng)執(zhí)直到當(dāng)年的10月22日，深寶安A持有延中實(shí)業(yè)股份達(dá)到19.8%，成為第一