醫(yī)療企業(yè)如何選擇合適的績(jī)效衡量指標(biāo)體系課件

選擇合適的績(jī)效衡量指標(biāo)體系邱曉昀美世北京2004年12月24日選擇合適的績(jī)效衡量指標(biāo)體系邱曉昀2004年12月24日主要內(nèi)容為什么需要績(jī)效管理——重新的思考什么是績(jī)效管理——簡(jiǎn)單的回顧如何建立績(jī)效管理體系——美世的觀點(diǎn)幾種典型的績(jī)效管理體系構(gòu)建方案以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系以關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系主要內(nèi)容為什么需要績(jī)效管理——重新的思考為什么需要績(jī)效管理——重新的思考為什么需要績(jī)效管理——重新的思考企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“流于形式，主管和員工都沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“流于形式，主管和員企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒(méi)有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)人認(rèn)真執(zhí)行”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“評(píng)價(jià)完全是主管的企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)，主管常常讓下屬員工輪流’坐莊’，反正誰(shuí)也不得罪”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“過(guò)于復(fù)雜，每年都要投入大量的時(shí)間，可是好像也看不到什么效果”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“過(guò)于復(fù)雜，每年都要企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“如何將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“如何將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？來(lái)自美世美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：高管成員沒(méi)能充分參與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績(jī)效資料來(lái)源：MercerHumanResourceConsulting,2002PM

Survey(USpractices)現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？來(lái)自美世美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查研究表什么是績(jī)效管理——簡(jiǎn)單的回顧什么是績(jī)效管理——簡(jiǎn)單的回顧3P模型中的為績(jī)效付薪績(jī)效管理和為績(jī)效付薪薪酬Compensation目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting績(jī)效審核PerformanceReview崗位澄清RoleClarification崗位評(píng)估PositionEvaluation員工發(fā)展PersonDevelopment3P模型中的為績(jī)效付薪績(jī)效管理和為績(jī)效付薪薪酬Compen績(jī)效管理是一個(gè)在如下三個(gè)層面對(duì)績(jī)效進(jìn)行定義、衡量、評(píng)估、提升和激勵(lì)的流程：公司部門(mén)（事業(yè)部、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)）個(gè)人績(jī)效管理通常被作為一種工具用以:在人員提升、工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放等方面幫助決策幫助員工個(gè)人發(fā)展，并提升其績(jī)效水平什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是一個(gè)在如下三個(gè)層面對(duì)績(jī)效進(jìn)行定義、衡量、評(píng)估、提升從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理

績(jī)效管理不只是一套績(jī)效評(píng)估體系...

績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理焦點(diǎn)在未來(lái)焦點(diǎn)在現(xiàn)在焦點(diǎn)在過(guò)去您以前曾做過(guò)什么？您能夠做什么？您獲得了什么？從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理

績(jī)效管理不只是一套績(jī)效評(píng)估體系...績(jī)效管理的主要步驟

管理員工的績(jī)效是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過(guò)程公司戰(zhàn)略Feedback1423個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估360度評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估指導(dǎo)與反饋計(jì)劃管理績(jī)效績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理的主要步驟

管理員工的績(jī)效是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過(guò)程公司如何建立績(jī)效管理體系

美世公司關(guān)于建立績(jī)效管理體系的基本思路如何建立績(jī)效管理體系

美世公司關(guān)于建立績(jī)效管理體系的基本思設(shè)計(jì)思路

建立在四個(gè)核心原則上，用以支持各級(jí)目標(biāo)的一致性，并保證人員的參與目標(biāo)性透明性平衡性創(chuàng)造價(jià)值整合的績(jī)效管理體系高績(jī)效組織愿景使命核心價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路

建立在四個(gè)核心原則上，用以支持各級(jí)目標(biāo)的一致性，并考慮的要點(diǎn)：

來(lái)自于各方要素的綜合考慮愿景使命核心價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值

-為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和客戶平衡性目標(biāo)性透明性業(yè)務(wù)管理層期望戰(zhàn)略操作簡(jiǎn)便一致的激勵(lì)策略員工參與和員工承諾高績(jī)效環(huán)境和職業(yè)空間目標(biāo)考核管理能力和管理層承諾考慮的要點(diǎn)：

來(lái)自于各方要素的綜合考慮愿景創(chuàng)造價(jià)值-平衡性個(gè)人績(jī)效管理體系框架關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系考核重點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs），主要關(guān)注工作結(jié)果績(jī)效獎(jiǎng)金（短期激勵(lì)）長(zhǎng)期激勵(lì)考核關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)（KCIs），主要關(guān)注工作過(guò)程基本工資員工發(fā)展：培訓(xùn)與發(fā)展、人事晉升等個(gè)人績(jī)效管理體系關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)體系系統(tǒng)組成+個(gè)人績(jī)效管理體系框架關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系考核重點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用考核關(guān)鍵高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號(hào)：差的績(jī)效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓(xùn)績(jī)效的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個(gè)人的績(jī)效要素和公司的價(jià)值觀與優(yōu)先順序相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為側(cè)重于強(qiáng)化技能持續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績(jī)效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合簡(jiǎn)單的文本連續(xù)的項(xiàng)目使用技術(shù)減少行政工作流程評(píng)估流程漸進(jìn)的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績(jī)?nèi)容Commitment高度參與Alignment與戰(zhàn)略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持續(xù)改善績(jī)效管理的關(guān)鍵成功要素高層管理人員的參與績(jī)效的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如：收益性指標(biāo)安全性指標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo)效率性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)等等最為常用的指標(biāo)包括:稅后凈利潤(rùn)投資回報(bào)率傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如：績(jī)效管理模式的變革雙記賬法管理會(huì)計(jì)平衡計(jì)分卡BSC15世紀(jì)19世紀(jì)20世紀(jì)末戰(zhàn)略運(yùn)作提高運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)比較股東價(jià)值流程再造勝任力/能力6Sigma客戶滿意財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式的變革雙記賬法管理會(huì)計(jì)平衡計(jì)分卡BSC15世紀(jì)平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard-BSC）的產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院RobertSKapIan和DavidPNorton兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長(zhǎng)短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過(guò)程的衡量，管理績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的平衡計(jì)分卡，使績(jī)效評(píng)價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企績(jī)效效，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard-BSC平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的是計(jì)劃、溝通和評(píng)估組織績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果的工具將超前性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)相結(jié)合起來(lái)幫助公司戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施通過(guò)確認(rèn)客戶滿意度、產(chǎn)品績(jī)效和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，幫助公司讓員工專注于客戶滿意度、產(chǎn)品績(jī)效和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)確認(rèn)那些關(guān)鍵的、公司必須取得突破的內(nèi)部流程為改善人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程提供基本框架作為設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)和薪酬程序的基礎(chǔ)為區(qū)別普通績(jī)效和突出績(jī)效者提供依據(jù)整合點(diǎn)平衡計(jì)分卡的好處操作性計(jì)劃預(yù)算員工目標(biāo)每月工作匯報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略計(jì)劃持續(xù)性改進(jìn)BalancedScorecard平衡計(jì)分卡不是一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，它可以整合企業(yè)管理的各個(gè)方面是計(jì)劃、溝通和評(píng)估組織績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果的工具整合點(diǎn)平衡計(jì)分卡的我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶帶來(lái)更高的價(jià)值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和效率…我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠(yuǎn)景

Learning&Innovation如果你想建立正確的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系市場(chǎng)位置客戶保留ROE利潤(rùn)率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理員工培訓(xùn)人才開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)員工滿意度InternalProcess平衡計(jì)分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)清晰表述公司該如何做好平衡計(jì)分卡必須將公司的遠(yuǎn)景變成可衡量的、可執(zhí)行的指標(biāo)遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的遠(yuǎn)景:通過(guò)客戶細(xì)分取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略主題全球成長(zhǎng)客戶細(xì)分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)市場(chǎng)份額客戶服務(wù)指導(dǎo)交叉銷售率差錯(cuò)率訂單反映速度產(chǎn)品培訓(xùn)績(jī)效優(yōu)秀員工保留率財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功要素?cái)U(kuò)大收入組合增加利潤(rùn)率滲入目標(biāo)市場(chǎng)增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷售準(zhǔn)確和高效的定購(gòu)流程加深產(chǎn)品知識(shí)吸引和保留最好員工平衡計(jì)分卡不是一系列指標(biāo)的簡(jiǎn)單組合，而是將公司遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成為行為的工具SAMPLE遠(yuǎn)景:戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功要素平衡計(jì)分卡不是一系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實(shí)際完成情況如何?當(dāng)前財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):客戶客戶發(fā)展:客戶:長(zhǎng)期內(nèi)部?jī)?nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果財(cái)務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):有效的平衡計(jì)分卡應(yīng)該包括以下全過(guò)程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵建立平衡計(jì)分卡的典型步驟開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡的模版回顧并確認(rèn)公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵的績(jī)效衡量指標(biāo)建立績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效跟蹤的要求確認(rèn)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)策略確認(rèn)部門(mén)與公司平衡計(jì)分卡的關(guān)聯(lián)確定部門(mén)的關(guān)鍵成功要素確定部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效跟蹤的要求戰(zhàn)略性規(guī)劃操作性規(guī)劃管理匯報(bào)關(guān)系預(yù)算管理企業(yè)溝通持續(xù)流程改進(jìn)技術(shù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效管理激勵(lì)在績(jī)效管理的框架下，開(kāi)發(fā)個(gè)人的平衡計(jì)分卡，并與部門(mén)和公司的平衡計(jì)分卡相一致在管理層中宣貫平衡計(jì)分卡的理念，并廣為接受確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和具體角色確定平衡計(jì)分卡的實(shí)施范圍（公司、部門(mén)）確定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和所需資源確定整合要點(diǎn)確定顧問(wèn)資源的角色（例如作為主導(dǎo)者或是培訓(xùn)者）制定平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃開(kāi)發(fā)公司的平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)事業(yè)部/部門(mén)的平衡計(jì)分卡整合平衡計(jì)分卡分解到團(tuán)隊(duì)或個(gè)人協(xié)助高管層共同開(kāi)發(fā)協(xié)助關(guān)鍵業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同開(kāi)發(fā)小組會(huì)議形式與人力資源部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)和技術(shù)部門(mén)共同完成管理者和員工共同完成與項(xiàng)目組織者的溝通高管人員方談建立平衡計(jì)分卡的典型步驟開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡的模版確認(rèn)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)策建立在關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系建立在關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系在2004年11期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（中文版）上發(fā)表了一篇文章“Comingupshortonnon-financialperformancemeasurements”*（走出非財(cái)務(wù)指標(biāo)的誤區(qū)），文中闡述了企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)的四大誤區(qū)：不能在指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略之間建立關(guān)聯(lián)不能對(duì)這種關(guān)聯(lián)進(jìn)行驗(yàn)證未能設(shè)立合適的目標(biāo)錯(cuò)誤的進(jìn)行衡量作者：ChristopherD.IttnerandDavidF.Larcker在2004年11期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（中文版）上發(fā)表了一篇文目標(biāo)設(shè)定的演變年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的/持續(xù)的提升戰(zhàn)略性里程碑同行業(yè)比較投資者期望關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素模型是對(duì)重視投資者期望的回歸目標(biāo)設(shè)定的演變年度預(yù)算關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素模型是對(duì)重視投資者期望價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理模型是用來(lái)將所有的管理決策與流程均與股東價(jià)值緊密相連創(chuàng)造價(jià)值選擇合適的衡量指標(biāo)正合標(biāo)準(zhǔn)與流程保證目標(biāo)的達(dá)成達(dá)到目標(biāo)股東目標(biāo)的達(dá)成企業(yè)規(guī)劃匯報(bào)與溝通資源調(diào)配目標(biāo)運(yùn)營(yíng)決策指標(biāo)戰(zhàn)略企業(yè)流程薪酬激勵(lì)與股東價(jià)值一致價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理模型是用來(lái)將所有的管理決策與流程均與股東價(jià)總體股東回報(bào)PricetoEarningsPricetoCashFlowMarkettoCapitalMarketValueAddedEconomicValueAddedCashValueAddedCashFlowReturnonInvestmentReturnonNetAssetsReturnonGrossAssetsReturnonEquityOperatingProfit(after-tax)OperatingCashFlowEarningsbeforeInterestandTaxes

Volume Price

CostManagementSales MarginMarketshareMarketgrowthRoleinmarketCompetitoractionsCustomerrequirementsSupply/demandProductmixDifferentiation

R&D,Labor,Materials,Overhead,SG&A,DepreciationSupplyconditionsLabormarketsCapacityutilizationProductivitySales/LaborcostsWorkingCapitalFixedAssetsDebt/Equity Structure InventoryReceivablesPayablesCash價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可控因素運(yùn)作性驅(qū)動(dòng)因素投資性驅(qū)動(dòng)因素NetAssetsCostofCapitalNewInvestmentsProjectManagementPlant/EquipmentUpgrades高管層一線經(jīng)理目標(biāo)影響程度價(jià)值創(chuàng)造金字塔總體PricetoEarningsEconomicVa示例IT團(tuán)隊(duì)可以影響到股東價(jià)值營(yíng)業(yè)額經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率推向市場(chǎng)的速度流動(dòng)資產(chǎn)凈值資本性支出資本的成本現(xiàn)金利潤(rùn)支持運(yùn)營(yíng)的投資貼現(xiàn)率價(jià)值決定因素目標(biāo)IT利潤(rùn)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素詳明數(shù)量項(xiàng)目的大小提供效率的項(xiàng)目(如：平臺(tái)和使用率)新產(chǎn)品現(xiàn)有客戶的新市場(chǎng)和區(qū)域推向市場(chǎng)的速度e-銷售銷售成本客戶服務(wù)成本產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本內(nèi)部和外部采購(gòu)成本員工管理成本(如：工資核算、福利和人力資源信息系統(tǒng))經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)要素關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解范例示例IT團(tuán)隊(duì)可以影響到股東價(jià)值營(yíng)業(yè)額經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率推向市場(chǎng)的流動(dòng)HR工程產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)財(cái)務(wù)物流ITKRA#1KRA#2KPI#1KPI#2KPI#3KPI#1KPI#2KPI#3事業(yè)部/部門(mén)目標(biāo)集Section1Section2Section3Section4Section5Section6KRA#3KPI#1KPI#2KPI#3KRA#4KPI#1KPI#2KPI#3公司目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)分解流程，將公司目標(biāo)分解到部門(mén)的KRA和具體的KPIsHR工程產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)財(cái)務(wù)物流ITKRA#1KRA#2KP降低成本生產(chǎn)成本降低$30Million降低庫(kù)存$20MillionKRA運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素Responsibilities生產(chǎn)減少庫(kù)存量更好的預(yù)算與計(jì)劃實(shí)施及時(shí)庫(kù)存管理降低維修準(zhǔn)備時(shí)間維修產(chǎn)品庫(kù)存優(yōu)化，加大最需要部品的庫(kù)存充分利用普通庫(kù)存品工程維修部門(mén)管理者物流經(jīng)理工程維修經(jīng)理建立責(zé)任與目標(biāo)如何將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到管理層，并形成具體的目標(biāo)降低成本生產(chǎn)成本降低$30Million降低庫(kù)不同部門(mén)對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素有著不同的影響方式具體衡量指標(biāo)的選擇需要根據(jù)公司不同的需求決定衡量指標(biāo)需要反映公司和部門(mén)各自的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)需求衡量指標(biāo)需要支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)與公司的核心能力和人員能力相一致指標(biāo)種類市場(chǎng)部門(mén)運(yùn)作部門(mén)物流部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)系統(tǒng)部門(mén)人力資源影響程度/營(yíng)業(yè)額銷售成本行政成本營(yíng)運(yùn)資本資產(chǎn)成本1111111111示例不同部門(mén)對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素有著不同的影響方式具體衡量指標(biāo)的選擇需關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素模型更加強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵衡量指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的因果關(guān)系員工選拔與合理配置提升利潤(rùn)率員工滿意客戶滿意客戶購(gòu)買行為員工附加值股東價(jià)值回報(bào)員工招聘周期招聘質(zhì)量培訓(xùn)質(zhì)量?jī)?nèi)部公平性領(lǐng)導(dǎo)力管理水平授權(quán)職責(zé)豐富產(chǎn)品質(zhì)量購(gòu)買體驗(yàn)時(shí)限購(gòu)買頻率客戶忠誠(chéng)度客戶推薦單筆成交額市場(chǎng)占有率成本控制示例關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素模型更加強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵衡量指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的因果某地產(chǎn)公司在財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解圖凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)收入成本融資（權(quán)益性和債務(wù)性）銷售規(guī)模銷售價(jià)格回款進(jìn)度保持適度的土地儲(chǔ)備控制合理的開(kāi)發(fā)規(guī)模市場(chǎng)狀態(tài)控制合理的銷售規(guī)模價(jià)格提升能力（公司品牌、策劃、成本支持等）增加簽約額/合同額縮短政府相關(guān)手續(xù)辦理周期加快銀行審批時(shí)間快速準(zhǔn)確收集客戶資料提高成本預(yù)測(cè)能力—建立和完善成本預(yù)測(cè)體系提高成本控制能力提高方案階段控制能力提高招投標(biāo)階段控制能力既往盈利能力，現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模項(xiàng)目盈利前景土地儲(chǔ)備數(shù)量與質(zhì)量項(xiàng)目運(yùn)作能力市場(chǎng)機(jī)會(huì)建立與金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系凈資產(chǎn)收益率示例某地產(chǎn)公司在財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解圖凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)收入?問(wèn)題與解答？?問(wèn)題與解答？如何聯(lián)系我們美世北京公司 電話：010－65059355 傳真：010－65059356美世上海公司 電話：021－63353358 傳真：021－63616533美世廣州公司 電話：020－38772199 傳真：020－38772196美世南京公司 電話：025－84707008 傳真：025－84708958如何聯(lián)系我們美世北京公司 演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！選擇合適的績(jī)效衡量指標(biāo)體系邱曉昀美世北京2004年12月24日選擇合適的績(jī)效衡量指標(biāo)體系邱曉昀2004年12月24日主要內(nèi)容為什么需要績(jī)效管理——重新的思考什么是績(jī)效管理——簡(jiǎn)單的回顧如何建立績(jī)效管理體系——美世的觀點(diǎn)幾種典型的績(jī)效管理體系構(gòu)建方案以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系以關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系主要內(nèi)容為什么需要績(jī)效管理——重新的思考為什么需要績(jī)效管理——重新的思考為什么需要績(jī)效管理——重新的思考企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“流于形式，主管和員工都沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“流于形式，主管和員企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒(méi)有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)人認(rèn)真執(zhí)行”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“評(píng)價(jià)完全是主管的企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)，主管常常讓下屬員工輪流’坐莊’，反正誰(shuí)也不得罪”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“過(guò)于復(fù)雜，每年都要投入大量的時(shí)間，可是好像也看不到什么效果”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“過(guò)于復(fù)雜，每年都要企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“如何將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金”企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題——我們聽(tīng)到的聲音“如何將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？來(lái)自美世美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：高管成員沒(méi)能充分參與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績(jī)效資料來(lái)源：MercerHumanResourceConsulting,2002PM

Survey(USpractices)現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？來(lái)自美世美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查研究表什么是績(jī)效管理——簡(jiǎn)單的回顧什么是績(jī)效管理——簡(jiǎn)單的回顧3P模型中的為績(jī)效付薪績(jī)效管理和為績(jī)效付薪薪酬Compensation目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting績(jī)效審核PerformanceReview崗位澄清RoleClarification崗位評(píng)估PositionEvaluation員工發(fā)展PersonDevelopment3P模型中的為績(jī)效付薪績(jī)效管理和為績(jī)效付薪薪酬Compen績(jī)效管理是一個(gè)在如下三個(gè)層面對(duì)績(jī)效進(jìn)行定義、衡量、評(píng)估、提升和激勵(lì)的流程：公司部門(mén)（事業(yè)部、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)）個(gè)人績(jī)效管理通常被作為一種工具用以:在人員提升、工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放等方面幫助決策幫助員工個(gè)人發(fā)展，并提升其績(jī)效水平什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是一個(gè)在如下三個(gè)層面對(duì)績(jī)效進(jìn)行定義、衡量、評(píng)估、提升從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理

績(jī)效管理不只是一套績(jī)效評(píng)估體系...

績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理焦點(diǎn)在未來(lái)焦點(diǎn)在現(xiàn)在焦點(diǎn)在過(guò)去您以前曾做過(guò)什么？您能夠做什么？您獲得了什么？從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理

績(jī)效管理不只是一套績(jī)效評(píng)估體系...績(jī)效管理的主要步驟

管理員工的績(jī)效是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過(guò)程公司戰(zhàn)略Feedback1423個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估360度評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估指導(dǎo)與反饋計(jì)劃管理績(jī)效績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理的主要步驟

管理員工的績(jī)效是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過(guò)程公司如何建立績(jī)效管理體系

美世公司關(guān)于建立績(jī)效管理體系的基本思路如何建立績(jī)效管理體系

美世公司關(guān)于建立績(jī)效管理體系的基本思設(shè)計(jì)思路

建立在四個(gè)核心原則上，用以支持各級(jí)目標(biāo)的一致性，并保證人員的參與目標(biāo)性透明性平衡性創(chuàng)造價(jià)值整合的績(jī)效管理體系高績(jī)效組織愿景使命核心價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路

建立在四個(gè)核心原則上，用以支持各級(jí)目標(biāo)的一致性，并考慮的要點(diǎn)：

來(lái)自于各方要素的綜合考慮愿景使命核心價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值

-為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和客戶平衡性目標(biāo)性透明性業(yè)務(wù)管理層期望戰(zhàn)略操作簡(jiǎn)便一致的激勵(lì)策略員工參與和員工承諾高績(jī)效環(huán)境和職業(yè)空間目標(biāo)考核管理能力和管理層承諾考慮的要點(diǎn)：

來(lái)自于各方要素的綜合考慮愿景創(chuàng)造價(jià)值-平衡性個(gè)人績(jī)效管理體系框架關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系考核重點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs），主要關(guān)注工作結(jié)果績(jī)效獎(jiǎng)金（短期激勵(lì)）長(zhǎng)期激勵(lì)考核關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)（KCIs），主要關(guān)注工作過(guò)程基本工資員工發(fā)展：培訓(xùn)與發(fā)展、人事晉升等個(gè)人績(jī)效管理體系關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)體系系統(tǒng)組成+個(gè)人績(jī)效管理體系框架關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系考核重點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用考核關(guān)鍵高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號(hào)：差的績(jī)效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓(xùn)績(jī)效的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個(gè)人的績(jī)效要素和公司的價(jià)值觀與優(yōu)先順序相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為側(cè)重于強(qiáng)化技能持續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績(jī)效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合簡(jiǎn)單的文本連續(xù)的項(xiàng)目使用技術(shù)減少行政工作流程評(píng)估流程漸進(jìn)的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績(jī)?nèi)容Commitment高度參與Alignment與戰(zhàn)略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持續(xù)改善績(jī)效管理的關(guān)鍵成功要素高層管理人員的參與績(jī)效的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如：收益性指標(biāo)安全性指標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo)效率性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)等等最為常用的指標(biāo)包括:稅后凈利潤(rùn)投資回報(bào)率傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如：績(jī)效管理模式的變革雙記賬法管理會(huì)計(jì)平衡計(jì)分卡BSC15世紀(jì)19世紀(jì)20世紀(jì)末戰(zhàn)略運(yùn)作提高運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)比較股東價(jià)值流程再造勝任力/能力6Sigma客戶滿意財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式的變革雙記賬法管理會(huì)計(jì)平衡計(jì)分卡BSC15世紀(jì)平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard-BSC）的產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院RobertSKapIan和DavidPNorton兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長(zhǎng)短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過(guò)程的衡量，管理績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的平衡計(jì)分卡，使績(jī)效評(píng)價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企績(jī)效效，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard-BSC平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的是計(jì)劃、溝通和評(píng)估組織績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果的工具將超前性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)相結(jié)合起來(lái)幫助公司戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施通過(guò)確認(rèn)客戶滿意度、產(chǎn)品績(jī)效和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，幫助公司讓員工專注于客戶滿意度、產(chǎn)品績(jī)效和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)確認(rèn)那些關(guān)鍵的、公司必須取得突破的內(nèi)部流程為改善人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程提供基本框架作為設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)和薪酬程序的基礎(chǔ)為區(qū)別普通績(jī)效和突出績(jī)效者提供依據(jù)整合點(diǎn)平衡計(jì)分卡的好處操作性計(jì)劃預(yù)算員工目標(biāo)每月工作匯報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略計(jì)劃持續(xù)性改進(jìn)BalancedScorecard平衡計(jì)分卡不是一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，它可以整合企業(yè)管理的各個(gè)方面是計(jì)劃、溝通和評(píng)估組織績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果的工具整合點(diǎn)平衡計(jì)分卡的我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶帶來(lái)更高的價(jià)值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和效率…我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠(yuǎn)景

Learning&Innovation如果你想建立正確的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系市場(chǎng)位置客戶保留ROE利潤(rùn)率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理員工培訓(xùn)人才開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)員工滿意度InternalProcess平衡計(jì)分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)清晰表述公司該如何做好平衡計(jì)分卡必須將公司的遠(yuǎn)景變成可衡量的、可執(zhí)行的指標(biāo)遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的遠(yuǎn)景:通過(guò)客戶細(xì)分取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略主題全球成長(zhǎng)客戶細(xì)分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)市場(chǎng)份額客戶服務(wù)指導(dǎo)交叉銷售率差錯(cuò)率訂單反映速度產(chǎn)品培訓(xùn)績(jī)效優(yōu)秀員工保留率財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功要素?cái)U(kuò)大收入組合增加利潤(rùn)率滲入目標(biāo)市場(chǎng)增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷售準(zhǔn)確和高效的定購(gòu)流程加深產(chǎn)品知識(shí)吸引和保留最好員工平衡計(jì)分卡不是一系列指標(biāo)的簡(jiǎn)單組合，而是將公司遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成為行為的工具SAMPLE遠(yuǎn)景:戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功要素平衡計(jì)分卡不是一系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實(shí)際完成情況如何?當(dāng)前財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):客戶客戶發(fā)展:客戶:長(zhǎng)期內(nèi)部?jī)?nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果財(cái)務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):有效的平衡計(jì)分卡應(yīng)該包括以下全過(guò)程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵建立平衡計(jì)分卡的典型步驟開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡的模版回顧并確認(rèn)公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵的績(jī)效衡量指標(biāo)建立績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效跟蹤的要求確認(rèn)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)策略確認(rèn)部門(mén)與公司平衡計(jì)分卡的關(guān)聯(lián)確定部門(mén)的關(guān)鍵成功要素確定部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效跟蹤的要求戰(zhàn)略性規(guī)劃操作性規(guī)劃管理匯報(bào)關(guān)系預(yù)算管理企業(yè)溝通持續(xù)流程改進(jìn)技術(shù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效管理激勵(lì)在績(jī)效管理的框架下，開(kāi)發(fā)個(gè)人的平衡計(jì)分卡，并與部門(mén)和公司的平衡計(jì)分卡相一致在管理層中宣貫平衡計(jì)分卡的理念，并廣為接受確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和具體角色確定平衡計(jì)分卡的實(shí)施范圍（公司、部門(mén)）確定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和所需資源確定整合要點(diǎn)確定顧問(wèn)資源的角色（例如作為主導(dǎo)者或是培訓(xùn)者）制定平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃開(kāi)發(fā)公司的平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)事業(yè)部/部門(mén)的平衡計(jì)分卡整合平衡計(jì)分卡分解到團(tuán)隊(duì)或個(gè)人協(xié)助高管層共同開(kāi)發(fā)協(xié)助關(guān)鍵業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同開(kāi)發(fā)小組會(huì)議形式與人力資源部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)和技術(shù)部門(mén)共同完成管理者和員工共同完成與項(xiàng)目組織者的溝通高管人員方談建立平衡計(jì)分卡的典型步驟開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡的模版確認(rèn)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)策建立在關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系建立在關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系在2004年11期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（中文版）上發(fā)表了一篇文章“Comingupshortonnon-financialperformancemeasurements”*（走出非財(cái)務(wù)指標(biāo)的誤區(qū)），文中闡述了企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)的四大誤區(qū)：不能在指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略之間建立關(guān)聯(lián)不能對(duì)這種關(guān)聯(lián)進(jìn)行驗(yàn)證未能設(shè)立合適的目標(biāo)錯(cuò)誤的進(jìn)行衡量作者：ChristopherD.IttnerandDavidF.Larcker在2004年11期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（中文版）上發(fā)表了一篇文目標(biāo)設(shè)定的演變年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的/持續(xù)的提升戰(zhàn)略性里程碑同行業(yè)比較投資者期望關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素模型是對(duì)重視投資者期望的回歸目標(biāo)設(shè)定的演變年度預(yù)算關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素模型是對(duì)重視投資者期望價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理模型是用來(lái)將所有的管理決策與流程均與股東價(jià)值緊密相連創(chuàng)造價(jià)值選擇合適的衡量指標(biāo)正合標(biāo)準(zhǔn)與流程保證目標(biāo)的達(dá)成達(dá)到目標(biāo)股東目標(biāo)的達(dá)成企業(yè)規(guī)劃匯報(bào)與溝通資源調(diào)配目標(biāo)運(yùn)營(yíng)決策指標(biāo)戰(zhàn)略企業(yè)流程薪酬激勵(lì)與股東價(jià)值一致價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理模型是用來(lái)將所有的管理決策與流程均與股東價(jià)總體股東回報(bào)PricetoEarningsPricetoCashFlowMarkettoCapitalMarketValueAddedEconomicValueAddedCashValueAddedCashFlowReturnonInvestmentReturnonNetAssetsReturnonGrossAssetsReturnonEquityOperatingProfit(after-tax)OperatingCashFlowEarningsbeforeInterestandTaxes

Volume Price

CostManagementSales MarginMarketshareMarketgrowthRoleinmarketCompetitoractionsCustomerrequirementsSupply/demandProductmixDifferentiation

R&D,Labor,Materials,Overhead,SG&A,DepreciationSupplyconditionsLabormarketsCapacityutilizationProductivitySales/LaborcostsWorkingCapitalFixedAssetsDebt/Equity Structure InventoryReceivablesPayablesCash價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可控因素運(yùn)作性驅(qū)動(dòng)因素投資性驅(qū)動(dòng)因素NetAssetsCostofCapitalNewInvestmentsProjectManagementPlant/EquipmentUpgrades高管層一線經(jīng)理目標(biāo)影響程度價(jià)值創(chuàng)造金字塔總體PricetoEarningsEconomicVa示例IT團(tuán)隊(duì)可以影響到股東價(jià)值營(yíng)