西格瑪與S課程

1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作

2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作

3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作

4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作

5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作

6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作

7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作6σ、3S課程

引言

幾年來，6σ這種新的管理方法在世界許多頂級企業(yè)內(nèi)開始流行，并使這些企業(yè)取得了輝煌的成就。美國通用公司（GE）從1996年1月開始實施6σ管理方法，3年后根據(jù)通用公司2000年年報。1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15％，其中，實施6σ而獲得的收益達到了30億美元。而福特公司在2000年一年中由于推行6σ而獲得的效益更是達到了520億美元。那么，什么是6σ？6σ的由來？它的基本要素是什么？為什么要用6σ管理？如何推動6σ？目錄什么是6σ6σ的由來

6σ的六個基本要素

6σ的統(tǒng)計技術(shù)6σ課程3S課程專業(yè)人才培養(yǎng)重視廢品（缺陷）管理提升修正能力，建立軟件管理體系一、什么是6σ

6σ是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。統(tǒng)計領(lǐng)域的六西格瑪：

1σ=30.85%2σ=69.15%3σ=93.32%4σ=99.38%

5σ=99.977%6σ=99.99966%管理領(lǐng)域的六西格瑪：是一個業(yè)績改進的目標是基于數(shù)據(jù)和事實的決策方法是系統(tǒng)解決問題的工具是一種以客戶為中心的理念是一個贏得競爭力的管理系統(tǒng)二、6σ的起源和發(fā)展

20世紀80年代誕生于摩托羅拉。1995年在通用電器的成功應用使它傳遍全球。通用公司6σ投資回報情況（億美元）質(zhì)量越高、成本越底的摩托羅拉信條已經(jīng)一而再、再而三地被證明是正確的。

推動6σ不斷發(fā)展的是高質(zhì)量與低成本之間的某種聯(lián)系。公司利用精確的預測可能發(fā)生問題的區(qū)域，通過預先關(guān)注質(zhì)量而獲得一種主動權(quán)，而不是被動地對質(zhì)量問題做出反應。真誠地以關(guān)心顧客為中心由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理以流程為重有預見的積極管理協(xié)力合作無界限追求完美，但同時容忍失敗6西格瑪?shù)牧鶄€基本要素三、6σ的六個基本要素6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。

返回n真誠地以關(guān)心顧客為中心6西格瑪把“以事實來管理”的理念提高到一個更有力的新層次。6西格瑪一開始通過分清什么是衡量公司業(yè)績的尺度，然后應用數(shù)據(jù)和分析來建立對關(guān)鍵變量的理解和優(yōu)化結(jié)果。

n由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理返回

在6西格瑪中，流程是采取行動的地方。設計產(chǎn)品和服務，度量業(yè)績，改進效率和客戶滿意度，甚至經(jīng)營等等，都是流程。流程在6西格瑪中被定位為成功的關(guān)鍵。精通流程不僅是必要的，而的確是在給客戶提供價值時建立競爭優(yōu)勢的有效方法。

n以流程為重返回。設定挑挑戰(zhàn)性的的目標與與經(jīng)常回回顧目標標；。確定清清晰的工工作優(yōu)先先次序；；。集中在在預防問問題而不不是“救救火”；；。質(zhì)疑為為什么要要這樣做做，而不不是不加加分分析地維維持現(xiàn)狀狀。n有預見的積極極管理返回改進公司內(nèi)部部各部門之間間、公司和供供貨商之間、、公司和顧客客間的合作關(guān)關(guān)系，可以為為企業(yè)帶來巨巨大的商機。。6西格瑪強調(diào)無無界限的合作作，讓員工了了解自己應該該如何配合組組織大方向，，并衡量企業(yè)業(yè)的流程中，，各部門活動動之間，有什什么關(guān)聯(lián)性。。n協(xié)力合作無界界限返回在6西格瑪企業(yè)中中，員工不斷斷追求一個能能夠提供較好好服務，又降降低成本的方方法。企業(yè)持持續(xù)追求更完完美，但也能能接受或處理理偶發(fā)的挫敗敗，從錯誤中中學習。n追求完美，但但同時容忍失失敗返回四、為什么要用6σ管理1.為了生存：：“為什么要開展6西格瑪管理？”

摩托羅拉“的回答是：“為了生存?！?/p>

2.使企業(yè)獲獲得核心能力力：企業(yè)是否能夠夠生存，是否否成功取決于于企業(yè)向市場場/顧客提供的價價值。按照經(jīng)經(jīng)濟學的理論論：Q質(zhì)量V價值=--------P價格6西格瑪核心能能力：提高質(zhì)質(zhì)量，降低成成本，使價值值最大化，顧顧客滿意/市場競爭力強強。五、6σ開展的三種途途徑企業(yè)范圍業(yè)務變革戰(zhàn)略改進某個或某幾個部門某個問題點解決問題六、如何推動6σ界定測量分析改善控制界定核心流程程和關(guān)鍵顧客客，站在顧客客的立場，找找出對他們來來說最重要的的事項，也就就是「品質(zhì)關(guān)關(guān)鍵要素（ＣＴＱ）]。。理清團隊章章程，以及核核心事業(yè)流程程。找出關(guān)鍵變量量，就是要為為流程中的瑕瑕疪，建立測測量基本步驟驟。人員必須須接受基礎(chǔ)機機率與統(tǒng)計學學的訓練，及及統(tǒng)計分析軟件與測測量分析等課課程。探究誤差發(fā)生生的根本原因因。運用統(tǒng)計計分析，檢測測影響結(jié)果的的潛在變量，，找出瑕疪發(fā)發(fā)生的最重要要根源。所運運用的工具包包含許多統(tǒng)計計分析工具。。找出最佳解決決方案，然后后擬定行動計計劃，確實執(zhí)執(zhí)行。這個步步驟需不斷測測試，看看改改善方案是否否真能發(fā)揮效效用，減少錯錯誤。確保所做的改改善能夠持續(xù)續(xù)下去。測量量不能中斷，，才能避免錯錯誤再度發(fā)生生。在過去許許多流程改善善方案里，往往往忽略了控控制的觀念；；而在六個標標準差中，控控制是它能長長期改善品質(zhì)質(zhì)與成本的關(guān)關(guān)鍵。七、6σ中的角色黑帶大師綠帶項目負責人/倡導者黑帶普通成員企業(yè)第一次引入6σ時外聘培訓黑帶/綠帶為黑帶提供建議和幫助兼職保證項目與企業(yè)目標的一致監(jiān)督與匯報為團隊爭取資源協(xié)調(diào)與其他六西格瑪團隊的矛盾全職服務于團隊帶領(lǐng)、激勵、管理、指導、照顧、代表團隊成員管理項目的進展兼職領(lǐng)導或成員把6σ的新概念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥テ骄鶖?shù)全距變異數(shù)計數(shù)值計量值進程能力指數(shù)數(shù)八、6σ的統(tǒng)計技術(shù)某顧問公司的的員工薪資如如下:(單單位：千元)30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。。求員員工工的的平平均均薪薪資資為為多多少少？答案案：：45538平均均數(shù)數(shù)資料料群群中中最最大大的的數(shù)數(shù)減減去去最最小小的的數(shù)數(shù)所所得得的的差差某顧顧問問公公司司的的員員工工薪薪資資如如下下:(單單位位：：千千元元)30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。。此顧問問公司司員工工薪資資之全全距為為何？答案：：95000-30000=65000全距測量差差異、、離散散情況況重要要量數(shù)數(shù)測量數(shù)數(shù)據(jù)群群中每每一個個數(shù)值值與平平均數(shù)數(shù)間的的差例如：：一組組樣本本數(shù)據(jù)據(jù)為48,47,42,50,61,52平均數(shù)數(shù)=(48+47+42+50+61+52)/6=50樣本變變異數(shù)數(shù)=﹝(48-50)+(47-50)+(42-50)+(50-50)+(61-50)+(52-50)﹞﹞/(6-1)=40.4樣本標標準差差=√(40.4)=6.356變異數(shù)數(shù)(Variance)正態(tài)分分布計數(shù)值值(Attribute)：：可用數(shù)數(shù)而得得到的的數(shù)據(jù)據(jù)不連續(xù)續(xù)的特特質(zhì)?每公公尺棉棉布有有幾個個瑕疵疵點?一件件鑄件件表面面有幾幾個瑕瑕疵氣孔或或砂眼眼?無塵塵室中中，每每立方方公尺尺含微粒之之個數(shù)數(shù)又稱為為離散型型隨機變變量計數(shù)值值計量值值必須用用量而而得到到的數(shù)數(shù)據(jù)?零件件尺寸寸?電器器產(chǎn)品品的電電流、、電壓、、電阻阻?產(chǎn)品品使用用壽命命?化學學成分分含量量又稱為為連續(xù)型型隨機變變量計量值值過程能能力指指數(shù)-Cp、、CPU、、CPL過程精精密度度表示過過程特特性的的一致致性程程度值愈大大，表表示越越集中中值愈小小，表表示越越分散散Cp=(USL-LSL)/6σσCPU=(USL-μ)/3σCPL=(μμ-LSL)/3σσUSL：上界LSL：下界μ：正正態(tài)分分布的的均值值-是正正態(tài)分分布的的中心心σ：：正態(tài)態(tài)分布布的標標準差差-特性性值的的一致致程度度過程能能力指指數(shù)Cp值等級2.00≦CpA1.33≦Cp＜2.00B1.00≦Cp＜1.33CCp﹤1.00DD級C級B級A級6σ6σ6σ6σ上界中心下界Cp值等級級一個以以顧客為中心心數(shù)據(jù)為導向向的領(lǐng)導策策略九、6σ目標標要想得得到所所期望望的結(jié)結(jié)果，，我們們應該該將焦焦點放放在Y或X上?Yf(x)Y相依產(chǎn)出結(jié)果征兆監(jiān)視X1….Xn獨立

輸入過程

原因

問題

控制

因變量量自變量量十、6σ的的焦點點傳統(tǒng)的的品質(zhì)質(zhì)計劃劃?內(nèi)部部導向向?專注注在結(jié)結(jié)果?改善善缺點點?著眼眼在工工廠?改善善品質(zhì)質(zhì)?向后后看?全神神灌注注在產(chǎn)產(chǎn)品上上?重視視理論論及員員工6σ?顧客客導向向?專注注在流流程上上?防止止缺點點發(fā)生生?著眼眼在整整個企企業(yè)?改善善整個個營運運效益益?向前前看?全神神貫注注在CTQ上?重視視方法法及數(shù)數(shù)據(jù)十二、、6σ與以以往不不同之之處項目是是否支支持事業(yè)營營運目目標所有的的利害害關(guān)系人人都同同意？？黑帶導導師審審查Go/No-Go檢查數(shù)數(shù)據(jù)庫庫是否否有類似似的項項目？？(學習習他人人的經(jīng)經(jīng)驗)數(shù)據(jù)庫庫有否否？是否有有資源的提提供？？倡導者者審查查Go/No-Go項目是是否可可于4-6個月月成功的完成成？開始實施項目目YesYesYesYesYesYesYesYes將項目和和顧客和和/或公公司營運運緊密的的結(jié)合-工廠經(jīng)經(jīng)理-執(zhí)行長長/總經(jīng)經(jīng)理-盟主十三、6σ項目解解決方案案流程十五、成功事例例GE公司6西格瑪"是GE從來沒有有經(jīng)歷過過的最重重要的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。1995年末開始始推行6西格瑪；；推行西格格瑪節(jié)約約的成本本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；利潤率從從13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破破30000億美圓聯(lián)信公司司從1994年開始推推行6西格瑪推行6西格瑪?shù)牡氖找胬劾鄯e超過過20億美圓利潤率超超過14%/1999是市值增增長最快快的企業(yè)業(yè)重視廢品品（缺陷陷）管理理專業(yè)人才才培養(yǎng)提升修正正能力，，建立軟軟件管理理體系3S管理理在某個領(lǐng)領(lǐng)域、某某個點上上有一套套管理方法或或獨到之之處的人人才什么叫專專業(yè)人才才本公司需需要什么么樣的人人才1.一致性2.偏低3.偏高4.提高材料料檔次5.提高生產(chǎn)產(chǎn)量6.降低生產(chǎn)產(chǎn)成本7.減少庫存存材料9.專業(yè)項目目難題10.取消進進料材料無用用報廢11.提高培培訓效果