品質(zhì)培訓基礎(chǔ)知識

品質(zhì)培訓基礎(chǔ)知識第一部分品質(zhì)管理發(fā)展史1.工業(yè)時代以前的質(zhì)量管理：

1.1操作者品質(zhì)管理：靠操作者本人的手藝和經(jīng)驗來把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量。2.工業(yè)化時代的質(zhì)量管理：

2.1領(lǐng)班的品質(zhì)管理：

由于批量生產(chǎn)、部件的標準化和互換性的要求，人們非常強調(diào)領(lǐng)班的品質(zhì)管理作用；2．2

檢驗員的質(zhì)量管理：20世紀初，美國泰羅引入“科學管理”和職能的“科學分工”，產(chǎn)生了專職檢驗員。人們對質(zhì)量管理的解只限于質(zhì)量檢驗，使用檢測儀器或儀表進行100%的嚴格檢驗，缺點是沒有質(zhì)量預(yù)防和大批量生產(chǎn)檢驗成本過高不切實際。2．3統(tǒng)計品質(zhì)管制：1924美國的休哈特提出了控制和預(yù)防缺陷的概念，把數(shù)理統(tǒng)計的方法引入到質(zhì)量管理中，成功地創(chuàng)造控制圖。1930年道奇和羅明提出了統(tǒng)計和抽樣方法。由于前線彈藥自爆相當嚴重，美國軍工廠首先提出了檢驗加預(yù)防的品質(zhì)管理理念。2．4全面品質(zhì)管理：1950年以后，航空航天時代的到來，人們對質(zhì)量要求越來越高了，首要表現(xiàn)在：產(chǎn)品安全性、可靠性、經(jīng)濟性方面。重視產(chǎn)品責任和質(zhì)量保證，僅靠質(zhì)量檢驗和應(yīng)用統(tǒng)計方法無法做到。1961年美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理費根保姆發(fā)表了《全面質(zhì)量管理》。他強調(diào)做好全面品質(zhì)管理是個系統(tǒng)工程：在滿足客戶的最經(jīng)濟的前體下注重市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的每個環(huán)節(jié)的作用。戴明和朱蘭也提出了全面質(zhì)量管理的重點：只注意個別部門是不夠的，要對所有覆蓋部門進行品質(zhì)策劃才能做到市場需求的既合理成本又較高品質(zhì)的產(chǎn)品。戴明品管十四法是可靠性工程開始的原源。3.經(jīng)濟一體化時代的質(zhì)量管理：

3.1品質(zhì)管理的國際化：

隨著國際貿(mào)易的發(fā)展，需要在質(zhì)量上有共同的語言和準則，國際標準化組織（ISO）于1979年單獨質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會（TC176），ISO9000：1987、ISO9000：1994至現(xiàn)在的ISO9000：2000均是量方面滿足國際標準化更新的佐證。第二部分

品質(zhì)意識和成本1.品質(zhì)意識信念篇：1.1品質(zhì)是價值和尊嚴的起點；1.2品質(zhì)是設(shè)計和制造出來的，決不是檢驗出來的；1.3品質(zhì)意味著責任；1.4品質(zhì)是一種習慣，是一種第一次就要把事情做好的決心和信心！1.5

品質(zhì)是要用數(shù)據(jù)說話的，有效決策是基于對事實進行準確分析的基礎(chǔ)上，而不是單靠領(lǐng)導拍腦袋來決策！1.6

品質(zhì)管理，始于教育，終于教育！1.7

品質(zhì)管理，現(xiàn)場第一(即刻前往現(xiàn)場,即刻了解現(xiàn)場實情,即刻處理現(xiàn)場問題)，要始終堅持“魔鬼盡在細節(jié)里”的信念,但細節(jié)并不意味著必須寫大量的文件！1.8

標準化是品質(zhì)的基礎(chǔ)，不只是管理標準，更重要的是技術(shù)標準，要懂得尊重標準，特別是客戶的標準。“走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律”1.9

品質(zhì)是要用錢來講的，“用錢來度量品質(zhì)是非常重要的，因為使高層管理者理解品質(zhì)的最好方式就是：美元”1.10沒有掌握品質(zhì)要求的適用性和符合性知識，品質(zhì)意識無從談起??！品質(zhì)意識不是空中樓閣、虛無縹緲的東西，而是可以隨時用行動檢驗出來的，讓大家知道的，實實在在的現(xiàn)象。1.11

品質(zhì)就是適用性，說白了，就是好用不好用，這個和我們的市場有關(guān)，品質(zhì)越好，可以促進市場份額的增加，相反，則導致市場份額的萎縮！1.12

品質(zhì)是要全員參與的，這就要求領(lǐng)導者要創(chuàng)造一個使員工能充分發(fā)揮其才能的環(huán)境，使其才干最大限度地為公司帶來收益！1.13產(chǎn)品的適用性:(使用角度看品質(zhì))產(chǎn)品必須滿足規(guī)定或潛在的需要,這種需要可以是技術(shù)規(guī)范中明定的要求,也可能是未注明的,但用戶在使用過程中實際存在的需要.“需要”是動態(tài)的/變化的/發(fā)展的和相對的,隨時間/地點/使用對象/和社會環(huán)境的變化而變化;1.14品質(zhì)，意味著做人要有品味，做事也要有品味，這樣，做出來的東西才好。

2、品質(zhì)意意識測試篇篇：品質(zhì)意識養(yǎng)成的5個階段

項目階段管理當局的

認識和態(tài)度品管組織的地位

問題的處理品質(zhì)成本

(銷售額%)公司品質(zhì)狀

況的總結(jié)第1階段:無知

對品管是管理工具這點懵懂無知,易于將“品質(zhì)問題”歸罪于品管部

品管部位在制造部或工程部之后,檢驗可能不屬于品管部,強調(diào)的是鑒定和甄別

問題發(fā)生后即起爭論/沒有解答/定義不足,多是叫喊和控訴

報告:不知道

實際:20%“我們不知道為什么我們有品質(zhì)上的問題?！钡?階段:覺醒

認知品質(zhì)管理可能有價值,卻不愿提供金錢或時間讓其完全實現(xiàn)一位比較行的人可能出掌品管部,但仍強調(diào)鑒定和順利生產(chǎn),隸屬于制造部或其它部門主要問題都設(shè)立小組去解決,長期的答案則無人去訴求報告:3%

實際:18%“老是有品質(zhì)上的問題是絕對必要的嗎?”接前頁：項目階段管理當局的

認識和態(tài)度品管組織的地位

問題的處理品質(zhì)成本

(銷售額%)公司品質(zhì)狀

況的總結(jié)第3階段:啟蒙

在品質(zhì)改進計劃的過程中,逐漸了解品質(zhì)管理,因而轉(zhuǎn)變?yōu)橹С趾蛶椭?/p>

品管部直接向高層管理當局報告,所有鑒定工作皆予合并,品管部經(jīng)理在公司管理上擔任一個角色建立有改正行動的溝通管道,公然地面對問題,并進然有序予以解決

報告:8%

實際:12%“透過管理當局的承諾和品質(zhì)改進,我們正找出和解決我們的問題?！钡?階段:懂事

參與、了解品質(zhì)管理的精髓,確認他們個人在持續(xù)強調(diào)中所扮演的角色品管部經(jīng)理是公司的高皆人員;能有效地提出報告和采取預(yù)防措施;參與處理消費訴訟和特別任務(wù)分配問題在醞釀期就已發(fā)現(xiàn),所有部門都能對建義和改進公開計論報告:6.5%

實際:8%“預(yù)防缺點是我們經(jīng)營中例行工作的一部分?！钡?階段:成熟

認為品質(zhì)管理是公司制度上絕對必要的一環(huán)品管部經(jīng)理為公司的董事,預(yù)防是工作的重點,品質(zhì)是思想的領(lǐng)導者除非在非常不尋常的情況下,問題皆能預(yù)防報告:2.5%

實際:2.5%“我們知道為什么我們沒有品質(zhì)上的問題。”3、品質(zhì)成成本品質(zhì)成本通通常分為：：預(yù)防成本、、鑒定成本本和損失成成本，其中中損失成本本以分為內(nèi)內(nèi)部損失成本本和外部損損失成本。。管制成本管制失敗成成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成成本外部損失成成本3．1預(yù)防防成本防止在產(chǎn)品品和服務(wù)中中出現(xiàn)不良良品質(zhì)的有有關(guān)活動動的成本本，包括新新產(chǎn)品設(shè)計計評審、品品質(zhì)策劃、、供方品質(zhì)質(zhì)調(diào)查、過過程能力評評價、品質(zhì)質(zhì)改進團隊隊會議以及及品質(zhì)教育育與培訓費費用。3．2預(yù)防防成本知識識單A.品質(zhì)策策劃費用﹔﹔B.過程控控制費用﹔﹔C.客戶調(diào)調(diào)查費用﹔﹔D.品質(zhì)培培訓以及提提高工作能能力的費用用﹔E.產(chǎn)品設(shè)設(shè)計鑒定/生產(chǎn)前預(yù)預(yù)評審費用用﹔F.品質(zhì)體體系的研究究和管理費費用﹔G.供貨商商評價費用用﹔H.其其它它預(yù)預(yù)防防費費用用﹔﹔3．．3簽簽定定成成本本為了了保保證證符符合合品品質(zhì)質(zhì)標標準準和和運運行行要要求求，，對產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)進進行行測測量量、、評評定定或或檢檢查查有有關(guān)關(guān)的的成成本本。。其中中包包括括原原材材料料采采購購的的入入廠廠與與貨貨源源地地檢驗驗和試驗驗的費費用用用用認認、、驗證證及檢查查活動動的的費費用用；；產(chǎn)產(chǎn)品品、、服務(wù)務(wù)或過程程審審核核的費費用用；；量量具具和和試試驗驗設(shè)設(shè)備備的的校準準，包括括相關(guān)關(guān)供供方方、、材材料料和和外外部部服服務(wù)務(wù)的的費費用用。。3．．4簽簽定定成成本本知知識識清清單單A.外外購購材材料料的的試試驗驗和和檢檢驗驗費費用用﹔﹔B.實實驗驗室室或或其其它它計計量量服服務(wù)務(wù)費費用用﹔﹔C.檢驗驗費費用用﹔D.試驗驗費費用用﹔E.核對對工工作作費費用用﹔F.試驗驗和和檢檢驗驗裝裝置置的的調(diào)調(diào)整整費費用用﹔G.試驗驗﹑﹑檢檢驗驗的的材材料料與與小小型型品品質(zhì)質(zhì)設(shè)設(shè)備備費費用用﹔H.品質(zhì)質(zhì)審審核核費費用用﹔G.顧客客滿滿意意調(diào)調(diào)查查費費用用3．．5內(nèi)內(nèi)部部失失敗敗成成本本指發(fā)生生在在產(chǎn)產(chǎn)品品提提供供給給顧顧客客之前前，例例如如對對產(chǎn)產(chǎn)品品進進行行返返工工和和修修理理，，重重新新檢檢驗驗和和重重新新試試驗驗、、材材料料降降級級、、庫庫存存積積壓壓、、非非預(yù)預(yù)期期的的故故障障停停機機以以及及內(nèi)部部溝通通不不暢暢造造成成的的延延誤誤等等費用用。3．．6內(nèi)內(nèi)部部失失敗敗成成本本知知識識清清單單A.報報廢廢損損失失費費﹔﹔B.返工工或或返返修修損損失失費費﹔C.降級級損損失失費費﹔D.停工工損損失失費費﹔E.產(chǎn)品品品品質(zhì)質(zhì)事事故故處處理理費費﹔F.內(nèi)審審及及外外審審缺缺失失糾糾正正費費用用﹔G.其它它內(nèi)內(nèi)部部故故障障費費用用3．．7外外部部失失敗敗成成本本發(fā)生生在在產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)提提交交給給顧顧客客之之后后。。包包括括處處理理顧顧客客投投訴訴、、外外場場服服務(wù)務(wù)、、顧顧客客退退貨貨、、保保修修，，產(chǎn)產(chǎn)品品召召回回以以及及產(chǎn)產(chǎn)品品的的民民事事訴訴訟訟等等。。3．．8外外部部失失敗敗成成本本知知識識單單A.投投訴訴費費﹔﹔B.產(chǎn)產(chǎn)品品售售后后服服務(wù)務(wù)及及保保修修費費﹔﹔C.產(chǎn)產(chǎn)品品責責任任費費﹔﹔D.其它它外外部部損損失失費費﹔品質(zhì)質(zhì)成成本本在在企企業(yè)業(yè)營營業(yè)業(yè)額額所所占占比比例例：：(A)品質(zhì)質(zhì)管管理理大大師師克克勞勞斯斯比比(PhilipCrosby)估計計為為20％～～40％。。(B)品質(zhì)質(zhì)管管理理大大師師費費根根堡堡(A.V.Feigenbaum)估計計為為10％～～40％。。(C)英國國一一項項調(diào)調(diào)查查估估計計約約為為20%～35%。

典型的品質(zhì)成本分析曲線品質(zhì)成本總額品質(zhì)良率預(yù)防、簽定成本與良率的關(guān)系失敗成本與良率的關(guān)系品質(zhì)總成本與良率關(guān)系好由變壞由低變高第三三部部分分ISO9000：：2000標標準準的的八八大大原原則則ISO9000族族國國際際標標準準是是各各國國質(zhì)質(zhì)量量管管理理和和質(zhì)質(zhì)量量保保證證經(jīng)經(jīng)驗驗的的總總結(jié)結(jié)，，是是各各國國質(zhì)質(zhì)量量管管理理專專家家智慧慧的的結(jié)結(jié)晶晶。?？梢砸哉f說，，ISO9000族族國國際際標標準準是是一一本本很很好好的的質(zhì)質(zhì)量量管管理理教教科科書書。。在2000版版ISO9000標標準準中中提提出出了了質(zhì)質(zhì)量量管管理理八八項項原原則則。。這這八項項原原則則反映映出出全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的基基本本思思想想。。這這八八項項原原則則分分別別是是：：1.以以顧顧客客為為關(guān)關(guān)注注焦焦點點：：“組織織依依存存于于顧顧客客。因因此此，，組組織織應(yīng)應(yīng)當當理理解解顧顧客客當當前前和和未未來來的的需需求求，，滿滿足足顧顧客客要要求求并并爭爭取取超超越越顧顧客客期期望望。?！薄鳖欘櫩涂褪鞘菦Q決定定企企業(yè)業(yè)生生存存和和發(fā)發(fā)展展的的最最重重要要因因素素，，服服務(wù)務(wù)于于顧顧客客并并滿滿足足他他們們的的需需要要應(yīng)應(yīng)該該成成為為企企業(yè)業(yè)存存在在的的前前提提和和決決策策的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。為了了贏贏得得顧顧客客，，組織織必必須須首首先先深深入入了了解解和和掌掌握握顧顧客客當當前前的的和和未未來來的的需需求求，，在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上才才能能滿滿足足顧顧客客要要求求并并爭爭取取超超越越顧顧客客期期望望。。為為了了確確保保企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營以以顧顧客客為為中中心心，，企業(yè)業(yè)必必須須把把顧顧客客要要求求放放在在第第一一位位。。2.領(lǐng)領(lǐng)導導作作用用“領(lǐng)導導者者確確立立組組織織統(tǒng)統(tǒng)一一的的宗宗旨旨及及方方向向。他他們們應(yīng)應(yīng)當當創(chuàng)創(chuàng)造造并并保保持持使使員員工工能能充充分分參參與與實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標標的的內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境。?！薄逼笃髽I(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導導能能夠夠?qū)⒔M組織織的的宗宗旨旨、、方方向向和和內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境統(tǒng)統(tǒng)一一起起來來，，并并創(chuàng)創(chuàng)造造使使員員工工能能夠夠充充分分參參與與實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標標的的環(huán)環(huán)境境，，從而而能能帶帶領(lǐng)領(lǐng)全全體體員員工工一一道道去去實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標。。3.全全員員參參與與“各級級人人員員都都是是組組織織之之本本，只只有有他他們們的的充分分參參與與，才才能能使使他他們們的的才才干干為為組組織織帶來來收收益益。””產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的質(zhì)質(zhì)量量是是企企業(yè)業(yè)中中所所有有部部門門和和人人員員工工作作質(zhì)質(zhì)量量的的直直接接或或間間接接的的反反映映。。因此此，，組組織織的的質(zhì)質(zhì)量量管管理理不僅需要最高高管理者者的正確確領(lǐng)導，，更重要的是全員員參與。。只有他他們的充充分參與與，才能能使他們們的才干干為組織織帶來最最大的收收益。為為了激發(fā)發(fā)全體員員工參與與的積極極性，管管理者應(yīng)應(yīng)該對職職工進行行質(zhì)量意意識、職職業(yè)道德德、以顧顧客為中中心的意意識和敬敬業(yè)精神神的教育育，還要要通過制制度化的的方式激激發(fā)他們們的積極極性和責責任感。。在全員員參與過過程中，，團隊合作作是一種重要的方方式，特別是是跨部門門的團隊隊合作。4.過程程方法“將活動動和相關(guān)關(guān)的資源源作為過過程進行行管理，，可以更更高效地地得到期期望的結(jié)結(jié)果?！薄辟|(zhì)量管管理理論論認為：：任何活活動都是是通過““過程”實現(xiàn)的的。通過過分析過過程、控控制過程程和改進進過程，，就能夠夠?qū)⒂绊戫戀|(zhì)量的的所有活活動和所所有環(huán)節(jié)節(jié)控制住住，確保保產(chǎn)品和和服務(wù)的的高質(zhì)量量。因此，在在開展質(zhì)質(zhì)量管理理活動時時，必須須要著眼眼于過程程，要把把活動和和相關(guān)的的資源都都作為過過程進行行管理，，才可以以更高效效地得到到期望的的結(jié)果。。5.管理理的系統(tǒng)統(tǒng)方法“將相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的過程程作為系統(tǒng)統(tǒng)加以識識別、理理解和管管理，有有助于組組織提高高實現(xiàn)目目標的有有效性和和效率。?！遍_展展質(zhì)量管管理要用用系統(tǒng)的的思路。。這種思思路應(yīng)該該體現(xiàn)在在質(zhì)量管管理工作作的方方方面面。。在建立立和實施施質(zhì)量管管理體系系時尤其其如此。。一般其系系統(tǒng)思路路和方法法應(yīng)該遵遵循以下下步驟：a.確定顧客的需需求和期期望；b.建立組織的質(zhì)質(zhì)量方針針和目標標；c.確定過程和職職責；d.確定過程有效效性的測測量方法法并用來來測定現(xiàn)現(xiàn)行過程程的有效效性；尋尋找改進進機會，，e.確定改進方向向；實施施改進；；監(jiān)控改改進效果果，評價價結(jié)果；；評審改改進措施施和確定定后續(xù)措措施等。。6.持續(xù)續(xù)改進“持續(xù)改改進總體體業(yè)績應(yīng)應(yīng)當是組組織的一一個永恒恒目標。?！辟|(zhì)量量管理的的目標是是顧客滿滿意。顧顧客需要要在不斷斷地提高高，因此此，企業(yè)業(yè)必須要要持續(xù)改改進才能能持續(xù)獲得顧客客的支持持。另一方面面，競爭爭的加劇劇使得企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營處于于一種““逆水行行舟，不不進則退退”的局局面，要要求企業(yè)業(yè)必須不斷改進進才能生生存.7.以事事實為基基礎(chǔ)進行行決策“有效決決策是建建立在數(shù)數(shù)據(jù)和信信息分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上?！薄睘榱朔婪乐箾Q策策失誤，，必須要要以事實為為基礎(chǔ)。為此必必須要廣廣泛收集集信信息，用用科學的的方法處處理和分分析數(shù)據(jù)據(jù)和信息息。不能能夠“憑憑經(jīng)驗，，靠運氣氣”。為為了確保保信息的的充分性性，應(yīng)該該建立企企業(yè)內(nèi)外外部的信信息系統(tǒng)統(tǒng)。堅持持以事實實為基礎(chǔ)礎(chǔ)進行決決策就是是要克服“情況不明明決心大大，心中中無數(shù)點點子多”的不良良決策作作風。8.與供供方互利利的關(guān)系系“組織與供方是相互依依存的，，互利的關(guān)關(guān)系可增強雙雙方創(chuàng)造造價值的的能力。?！痹谀磕壳暗慕?jīng)經(jīng)營環(huán)境境中，企企業(yè)與企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)形成了了“共生生共榮””的企業(yè)業(yè)生態(tài)系系統(tǒng)。企企業(yè)之間間的合作作關(guān)系不不再是短短期的、、甚至一一次性的的合作，，而是要要致力于于雙方共共同發(fā)展展的長期合作作關(guān)系第四部分分品質(zhì)管理理常用的的工作方方法和和分析方方法1、PDCA管管理循環(huán)環(huán):PDCA管理循環(huán)環(huán)是品質(zhì)質(zhì)管理的的基本工工作方法法（程序序），是是把品質(zhì)質(zhì)管理的的全過程程劃分為為：P（plan計劃劃）、D（Do實實施）、、C（Check檢檢查）、、A（Action總結(jié)處處理）四四個階段段。第一為P（計劃）階段，，其中分分為四個個步驟（1）分分析現(xiàn)狀狀，找出出存在的的主要品品質(zhì)問題題

（2）分析析產(chǎn)生品品質(zhì)問題題的各種種影響因因素（（3）找找出影響響品質(zhì)的的主要因因素（（4）針針對影響響品質(zhì)的的主要因因素制訂訂措施，，提出改改進計劃劃，定出出目標。第二為D（實施）階段：：按照制制訂計劃劃目標加加以執(zhí)行行第三為C（檢查）階段：：檢查實實際執(zhí)行行結(jié)果看看是否達達到計劃劃的預(yù)期期效果。。第四為A（總結(jié)處理理）階段，，其中分分二步：：⑴總結(jié)成成熟的經(jīng)經(jīng)驗，納納入標準準制度和和規(guī)定，，以鞏固固成績，，防止失失誤⑵把本輪輪PDCA循環(huán)環(huán)尚未解解決的問問題，納納入下一一輪PDCA循循環(huán)中去去解決。。2、5W2H法法：WHAT：做什么么？正在在做什么么？有什什么能做做？什么么該做？？什么浪費費？WHY：為什什此人做做？為什什做此事事？為什什么在那那時做？？為什么那樣做做？為什什么有浪浪費？WHERE：在何處處做？正正在何處處做？在在何處做做好？有有何處能能做？何處處該做？？何處浪浪費？WHEN：何時做做？何時時正在做做？何時時做好？？何時能能做？何何時該做？？何時浪浪費？WHO：何人做做？何人人正在做做？何做做好？有有何能做做？該由由何人做？何何人浪費費？HOW：如何做做？如何何去做？？如何做做好？沒沒有其它它方法嗎嗎？沒有其它它該做的的？如何何浪費？？HOWMUCH：成本多多少3、5M1E法法：Man---人人Machine---機Material---料Method---法法Measurement---測量量Environmental---環(huán)從5M1E的6種因素素分析問問題的原原因、結(jié)結(jié)果、現(xiàn)現(xiàn)象和概概率！5、5S法：整理（Seiri）整頓（Seiton））清掃（Seiso）清潔（Seiketsu）素養(yǎng)（Shitsuke6、QCC法：：QCC是是指在生生產(chǎn)現(xiàn)場場或工作作崗位上上的職工工自愿組組織起來來，運用用品質(zhì)管管理的基基本理論論和方法法，開展展群眾性性的品質(zhì)質(zhì)管理活活動的小小組，解解決工作作場所存存在的問問題，以以達到品品質(zhì)改善善的目的的。QC小組組活動步步驟如下下：①活動課題題的選擇擇→選題題范圍：：提高高改善產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)的課題題；降低低損耗的的課題；；優(yōu)化環(huán)環(huán)境的課課題；改改善管理理的課課題；；提高職職工素質(zhì)質(zhì)的課題題。②

現(xiàn)狀狀的調(diào)查查→通通過調(diào)查查表或其其他形式式，運用用數(shù)據(jù)說說話的方方式明確確所要解解決的問問題，并并確定解解決問題題的主攻攻方向，，為設(shè)定定目標提提供依據(jù)據(jù)。③設(shè)定目目標→制定定的目標標應(yīng)是經(jīng)經(jīng)過大家家的努力力可以達達到的。。④原因分分析→運用恰當當?shù)墓ぞ呔?，把現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)查查的主要要問題按按人、機機、料、、法、環(huán)環(huán)、測等等六大因因素。⑤制定對對策→一般般以對策策表的形形式列出出具體項項目，在在制定對對策表時時，應(yīng)采采用5W2H法法。⑥實施對對策→按制定的的對策或或計劃執(zhí)執(zhí)行。⑦效果檢檢查、驗驗證。⑧鞏固措措施→根據(jù)據(jù)檢查的的結(jié)果進進行總結(jié)結(jié)，并納納入有關(guān)關(guān)的標準準、作業(yè)業(yè)指導書書、制度度和規(guī)定定之中，，以鞏固固已取得得的成績績，同時時防止類類似問題題再發(fā)生生。7.TOM法：：“三全—多多樣”的基本本要求:7.1、、全過程程的品質(zhì)質(zhì)管理7.1.1預(yù)防防為主、、不斷改改進的思思想。7.1.2為顧顧客服務(wù)務(wù)的思想想。顧客客有內(nèi)部部和外部部之分：：外部的的顧客可以是是最終的的顧客，，也可以以是產(chǎn)品品的經(jīng)銷銷商或再再加工者；內(nèi)部部的顧客客是企業(yè)業(yè)的部門門和人員員。7.2、、全員的的品質(zhì)管管理7.2.1必須須抓好全全員的品品質(zhì)教育育和培訓訓。7.2.2要制制訂各部部門、各各級各類類人員的的品質(zhì)責責任制，，明確任任務(wù)和職權(quán)，，各司其其職，密密切配合合，以形形成一個個高效、、協(xié)調(diào)、嚴密的的品質(zhì)管管理工作作的系統(tǒng)統(tǒng)。7.2.3要開開展多種種形式的的群眾性性品質(zhì)管管理活動動，充分分發(fā)揮廣廣大職工的聰聰明才智智和當家家作主的的進取精精神。7.3、、全企業(yè)業(yè)的品質(zhì)質(zhì)管理：：7.3.1從組組織管理理的角度度來看,“全企企業(yè)的品品質(zhì)管理理”就是是要求企業(yè)各各管理層層次都有有明確的的品質(zhì)管管理活動動內(nèi)容。。7.3.2從品品質(zhì)職能能角度看看，要保保證和提提高產(chǎn)品品品質(zhì)，，就必須須將分散在在企業(yè)各各部門的的品質(zhì)職職能充分分發(fā)揮出出來。7.4、、多方法法的品質(zhì)質(zhì)管理：：7.4.1QC7大手法法(新/舊)7.4.2品質(zhì)質(zhì)功能展展開(QFD)7.4.3田田口方法法7.4.4故故障模式式和影響響分析(FMEA)7.4.5頭頭腦風暴暴法(Brainstorming)7.4.6六六西格瑪瑪法7.4.7水水平對比比法(Benchmarking)7.4.8業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造(BPR)8、頭腦腦風暴法法：頭腦風暴暴法又稱稱腦力激激勵法，，可以有有效地識識別問題題的可能能解決辦辦法和潛潛在在的品質(zhì)質(zhì)改進機機會。一一般應(yīng)用用在分析析討論會會議中，，特別是是QC小小組會議議

、品品質(zhì)分析析會議等等。在運用頭頭腦風暴暴法時應(yīng)應(yīng)注意以以下幾個個問題：：1.禁止止批評：：不準批評評和反對對他人的的意見；；2.自由由奔放：：盡情地想想象，自自由地發(fā)發(fā)言，真真正做到到知無不不言、言言無不盡盡；3.歡迎迎多提觀觀點：提出的觀觀點越多多越好；；4.結(jié)合合改善：：與別人的的意見相相結(jié)合，，不斷啟啟發(fā)和改改善自己己的想法法；5.如實實記錄：：對任何人人的發(fā)言言包括相相反的意意見都要要如實記記錄下來來。一是是獲得全全面的信信息，二二是給人人以重視視感，從從心理上上感召他他人多發(fā)發(fā)表意見見。9.6西西格瑪法法（DMAIC）：Define---定定義,尋尋找品質(zhì)質(zhì)關(guān)鍵點點Measure---測測量,挑挑選品質(zhì)質(zhì)關(guān)鍵特特性---確確定品質(zhì)質(zhì)規(guī)范---驗驗證測量量系統(tǒng)的的有效性性Analysis---計計算當前前品質(zhì)水水平---確確定改進進目標---尋尋找影響響品質(zhì)的的因素Improve---篩篩選品質(zhì)質(zhì)關(guān)鍵因因素---建建立品質(zhì)質(zhì)與因素素之間的的關(guān)系---確確定操作作規(guī)范Control---驗驗證因素素測量系系統(tǒng)的有有效性---確確定改進進后的品品質(zhì)水平平---使使改善得得以持續(xù)續(xù)第五部分分品品質(zhì)五五大應(yīng)用用工具1、APQP英文全文文是：AdvancedProductQualityPlanningandControlPlan(產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量先期策策劃)計劃和項項目批批準樣樣件試試生產(chǎn)投投產(chǎn)產(chǎn)確定項目目策劃產(chǎn)品設(shè)計計和開發(fā)發(fā)過程設(shè)計計和開發(fā)發(fā)產(chǎn)品和過過程確認認生產(chǎn)反饋、評評定和糾糾正措施施過程設(shè)計計和開發(fā)發(fā)反映的是：：五個過程程、五個里里程碑前一個過程程的輸出是是后一個過過程的輸入入各個過程程在時間上上重疊，體體現(xiàn)同步工工程“反饋饋、評定和糾正措施施”過程貫貫穿始終?。?.FMEA：英文全文：：PotentialFailureModeandEffectsAnalysis(潛在失效模模式及后果果分析)FMEA量量化目標有：嚴重度S、頻度O、探測度D（各分為10個級別別：最嚴重重級別為10分、最最輕級別為為1分）和和風險順序序數(shù)RPN（RPN=S*O*D）。。RPN值原則上超超過125時，要列列出具體的的建議措施施、責任人人和完成時時間并跟蹤蹤驗證RPN值是否否減小到允允許范圍內(nèi)內(nèi)，不同的的客戶要求求的臨界值值不一樣：：如MOTOROLA要求的的是60。。嚴重度S超超過8時也也要寫出具具體的建議議措施、責責任人和完完成時間并并進行跟蹤蹤驗證。建議措施是是以設(shè)計防防呆、過程程防呆為主主，應(yīng)避免免隨機抽樣樣和100%檢驗?！，F(xiàn)行控制措措施要體現(xiàn)現(xiàn)三道防線：：1）.防止失失效模式的的原因/機機理發(fā)生或或減少它出出現(xiàn)的可能能性（這是是最重要的的）；2）.對失效效模式的原原因/機理理不清楚的的情況下，，找出潛在在的原因/機理；3）.查明失失效模式。。級別的識別別：特殊特性分分為產(chǎn)品和和過程控制制兩大類，，每類均有有三種級別別：關(guān)鍵特特性（危及及人的安全全和違反法法律法規(guī)））、重要特特性（影響響產(chǎn)品的主主要功能和和主要性能能）和一般般特性（對對產(chǎn)品的主主要功能和和性能無影影響）。2．1DFMEA（DesignPotentialFailureModeandEffectsAnalysis設(shè)計計潛在失效效模式及后后果分析））開始于一個個設(shè)計概念念最終形成成之時或之之前；設(shè)計方案初初步確定時時，應(yīng)該開開始DFMEA初稿稿的編制；；DFMEA作為設(shè)計計活動的一一部分，應(yīng)應(yīng)該在設(shè)計計完成（如如設(shè)計圖樣樣完成）之之時完成；；產(chǎn)品開發(fā)各各階段、設(shè)設(shè)計發(fā)生變變化獲得有有關(guān)信息時時，對DFMEA的的初稿進行行評審，不不斷進行修修改。2．2PFMEA（ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis過程潛在失失效模式及及后果分析析）開始于可行行性階段之之前或過程程中，在工工裝制造之之前；PFMEA在過程設(shè)設(shè)計任務(wù)（（如過程設(shè)設(shè)計文件））完成之時時完成工作作。2．3PFMEA案例3、PPAP（生產(chǎn)產(chǎn)件批準程程序）3.1設(shè)計計記錄3.2任任何授權(quán)的的工程更改改文件3.3要要求時的工工程批準3.4DFMEA3.5過過程流程圖圖3.6PFMEA3.7全全尺寸檢測測報告3.8性性能測試報報告3.9來來料檢驗報報告3.10出出貨檢驗驗報告3.11CPK\CP3.12VGR&R3.13AGR&R3.14FAI3.15Controlplan3.16Flowchart3.17SS標準準樣品3.18LS限度度樣品3.19NG樣品品3.20量量具提交有5個等級,每每級要求提提交的內(nèi)容容和形式也也不一樣.類型優(yōu)點缺點應(yīng)用均值—極差圖（-R）對于子組內(nèi)特殊原因較敏感，25組樣本形式固定易掌握總體反映不如標準差靈敏

廣泛均值—標準差圖（-S）對于子組內(nèi)單值異常反應(yīng)不靈敏樣本容量大于9時采用要用計算機進行處理中位數(shù)—極差圖（-R）計算簡單，形式明了反應(yīng)不靈敏不容易取樣本平均值的情況單值—移動極差圖（X-MR）取值少，易于計算和畫圖反應(yīng)不靈敏測量成本高、不好取樣或均質(zhì)化工溶液4．1計計量型SPC有4類類：（8種種失控信號號）4、SPC（統(tǒng)計過過程控制））4．2計計數(shù)型SPC有類：：類型樣本容量特點應(yīng)用失控信號過程能力表示不合格品率P圖不一定相同廣泛4類不合格品率P圖一定相同不合格品數(shù)比不合格率更有比對性4類缺陷數(shù)C圖一定相同對缺陷數(shù)更易分類，便于做柏拉圖，掌握重點進行改進。4類單位缺陷數(shù)U圖不一定相同樣本容量不同時，比較缺陷率4類4．3計計量型SPC的能力力分析4．3．1過程能力力指數(shù)過程僅有單單一的普通通原因變差差，沒有特特殊原因變變差，數(shù)據(jù)據(jù)獨立、隨隨機和分布布正態(tài)，過過程能力用用6σ表示示。對于平均值值-極差圖圖、中位數(shù)數(shù)-極差圖圖和單值移移動極差圖圖來講，其其σ估計=/d2或/d2,d2是隨樣本容容量變化的的常數(shù)。對于平均均值-標準準差來講，，其σ估計計=/C4，C4是隨樣本容容量變化的的常數(shù)。過程能力指數(shù)用Cp、Cpk、Cpm、Cpk/Cp來表示，只只反應(yīng)過程程短期能力力的大小。4．3．2過程性性能指數(shù)過程中既有有普通原因因變差又有有特殊原因因變差。過過程性能指指數(shù)用Pp、Ppk來表示，，反應(yīng)過程程長期能力力的大小。。過程改進進的目的是是消除不利利的特殊原原因變差和和減小普通通原因變差差。4．3．3使用能力指指數(shù)警告：：4.3.3.1.測評雙邊邊規(guī)范過程程的能力時時,不要單獨使用CPK.4.3.3.2.只有規(guī)范有意義,過過程能力指指數(shù)才有意意義.4.3.3.3.過程能力力指數(shù)不能用于不穩(wěn)定的過程.4.3.3.4.如果規(guī)范范是關(guān)于單值測量的,那么不要使用樣樣本均值的的標準方差差來計算指指數(shù).(反反之亦然)4.3.3.5.如果過程程輸出的規(guī)范變化了了,那么就必必須重新計算能力指指數(shù).4.3.3.6.不要根據(jù)據(jù)缺陷率來解釋CP或CPK,除非對對于過程輸輸出的正態(tài)態(tài)總體假設(shè)設(shè)已被證實實.4.3.3.7.對于計數(shù)值(不連續(xù))的數(shù)據(jù)類類型,不要要再使用上上面的CP或CPK定義.4.3.3.8.不要計算算貫穿數(shù)個過程的CP或CPK的平均值值.4.3.3.9.不要使用用少量的試驗或測測量值來計計算指數(shù).5、MSA（測量系系統(tǒng)分析））測量系統(tǒng)誤誤差有五種形式：偏倚、線性性、穩(wěn)定性性、重復性性和再現(xiàn)性性其中偏倚、線性性和穩(wěn)定性性反映位置的的變差，重復性和再再現(xiàn)性反映映寬度或范圍圍的變差；（重復性性反應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)部的的變差，再現(xiàn)現(xiàn)性反應(yīng)系統(tǒng)之間的變差）；；零件內(nèi)變差差不能忽略的情況下，，一定要單單獨計算，，否則會算算入重復性性誤差中；；MSA有有計量型和和計數(shù)型兩兩大類。5．1計計量型MSA：5．1．1用極差圖來判定不同同評價人一一致性好壞壞；5．1．2用均值圖來判定測量量系統(tǒng)能否否檢測出零零件間的變變差；5．1．3用分級數(shù)數(shù)n是否否大于于等于于5來來判定定測量量系統(tǒng)統(tǒng)的是是否適適用；5．1．4用測量量系統(tǒng)統(tǒng)的VGR&R%和量量具的的GR&R%來來判定定測量系系統(tǒng)是是否需需要改改進；；5．1