基層管理人員培訓(xùn)課程激勵

基層管理人員培訓(xùn)課程激勵基層管理人員培訓(xùn)課程激勵基層管理人員培訓(xùn)課程激勵目錄2基層管理人員培訓(xùn)課程目錄2素有“經(jīng)營之神”之稱的日本松下電器總裁松下幸之助有一次在一家餐廳招待客人，一行六個人都點了牛排。等六個人都吃完主餐，松下讓助理去請烹調(diào)牛排的主廚過來，他還特別強(qiáng)調(diào)：“不要找經(jīng)理，找主廚?！敝碜⒁獾?，松下的牛排只吃了一半，心想一會的場面可能會很尷尬。

主廚來時很緊張，因為他知道請自已的客人來頭很大?！笆遣皇桥Ｅ庞惺裁磫栴}？”主廚緊張地問?！芭胝{(diào)牛排，對你已不成問題，”松下說，“但是我只能吃一半。原因不在于廚藝，牛排真的很好吃，你是位非常出色的廚師，但我已80歲了，胃口大不如前?！?/p>

主廚與其他的五位用餐者困惑得面面相覷，大家過了好一會才明白怎么一回事?！拔蚁氘?dāng)面和你談，是因為我擔(dān)心，當(dāng)你看到只吃了一半的牛排被送回廚房時，心里會難過?！?如果你是那位主廚，聽到松下先生的如此說明，會有什么感受？是不是覺得備受尊重？客人在旁聽見松下如此說，更佩服松下的人格并更喜歡與他做生意了。4一、激勵的概念激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，是一種心理上的驅(qū)動力，人類的一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生，人們做什么事情都有其理由，這就是動機(jī)，就是說人類的一切行為都是有目標(biāo)和目的的，這種有目的的行為又離不開滿足需求的愿望。人的行為由動機(jī)所支配，動機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。管理者通過設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)下級形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。51激勵是一種引導(dǎo)、教育和管理活動，是通過外部的刺激、灌輸和影響，把激勵機(jī)制的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為個人的思想和自覺行為；激勵是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會需要相結(jié)合和相統(tǒng)一的過程；

23激勵是通過外部刺激和影響，把原本不屬于個體的思想和行為主體化，以產(chǎn)生超常的作用和力量。

6二、激勵的對象及產(chǎn)生的原因7三、激勵的過程激勵的心理機(jī)制：需要、動機(jī)、目標(biāo)。激勵模式：根據(jù)行為學(xué)的研究，人的需要、動機(jī)、行為與滿足之間，可以用簡單的模式表示：激勵的一般模式個人目標(biāo)的滿足未滿足的需要報酬動機(jī)行為組織目標(biāo)的實現(xiàn)8四、激勵的作用910內(nèi)容型激勵理論試圖解決的是確定工作中何種因素能夠激勵員工。他們關(guān)注各種不同類型的誘因或目標(biāo)，個體努力達(dá)成這些目標(biāo)以使自己能夠得到滿足，同時也使工作完成得更好。11美國心理學(xué)家馬斯洛將人們復(fù)雜多樣的需要歸納為以下五種：生理需要：指維持人們生命所必需的衣食住行方面的基本需要。安全需要：指免受身體傷害和失業(yè)恐懼的需要。社交需要：指歸屬、友誼、愛情等方面的需要。尊重需要：指自尊、自信、受他人尊重、地位、權(quán)利等需要。自我實現(xiàn)的需要：指充分發(fā)揮自己的潛能、實現(xiàn)偉大理想、成就一番事業(yè)等的需要。12這五種需求象階梯一樣從低到高，但這種次序不是完全固定的，也有種種例外情況；一個層次的需要相對地滿足了，就會向高一層次發(fā)展。同一時期內(nèi)，可能同時存在幾種需求，因為人的行為是受多種需要支配的。但是，每一時期內(nèi)總有一種需要占支配地位。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要13復(fù)雜的上升順序

基本的一般激勵因素需要層次組織措施1.成長2.成就3.提升自我實現(xiàn)1.有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作2.在組織中提升3.工作成就1.承認(rèn)2.地位3.自尊4.自重尊重需要1.職稱2.獎勵3.同事和上級承認(rèn)4.職務(wù)本身5.責(zé)任1.志同道合2.愛情3.友誼社交需要1.管理的質(zhì)量2.和諧的工作群體3.同事的友誼1.安全2.保障3.勝任4.穩(wěn)定安全需要1.安全的工作條件2.外加的福利3.普遍加薪4.職業(yè)保障1.空氣2.食物3.住所4.行生理需要1.暖氣和空氣調(diào)節(jié)2.基本工資3.自主式福利4.工作條件14X理論認(rèn)為1、員工生來不喜歡工作，只要有可能，他們就會逃避工作；2、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制和控制措施，或采用懲罰威脅他們從而實現(xiàn)目標(biāo)；3、只要有可能，員工就會逃避承擔(dān)責(zé)任，并尋求正式的指令；4、大多數(shù)員工把安全感視為高于其他所有工作相關(guān)的因素，并且沒有雄心壯志。15Y理論認(rèn)為1、員工視工作如同休息、娛樂那樣自然；2、如果員工承諾完成某個目標(biāo)，他會進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制；3、通常人們都能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃訉で筘?zé)任；4、人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的能力，并不僅僅是管理者才具備這種能力。16

X理論假定較低級的需要支配著個體行為，Y理論則假設(shè)較高級的需要決定個體行為。麥格雷戈本人堅信Y理論比X理論更實用也更有效。

因此，他提倡使用一些辦法以盡可能調(diào)動員工的工作動機(jī)，如讓員工參與決策過程、為員工提供富有責(zé)任感和挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。17這是美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的，他通過調(diào)查研究后得出關(guān)于員工對工作感到滿意和不滿意的新觀點。研究的重點是組織中個人與工作的關(guān)系問題。滿意

沒有滿意沒有不滿意

不滿意激勵因素保健因素滿意

不滿意赫茨伯格的觀點傳統(tǒng)觀點滿意—不滿意觀的對比18保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，它往往與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)。如公司政策制度、報酬、福利、地位或人際關(guān)系等。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，它往往與工作內(nèi)容有關(guān)。如責(zé)任感、受到尊重、表揚或晉升、工作成就、業(yè)務(wù)發(fā)展等。雙因素保健因素激勵因素19

赫茲伯格的雙因素理論明確地指出，并不是所有需要的滿足都能夠激發(fā)人的積極性，只有滿足了激勵因素的需要，才能激發(fā)人的積極性。雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素并不一定能調(diào)動積極性；另一方面，具備激勵因素會激發(fā)積極性，但不具備激勵因素也會引起抱怨。提供保健因素只能防止牢騷的產(chǎn)生，消除不滿，并不一定能激勵員工。要想激勵員工，管理人員應(yīng)該把更多的精力放到增加工作本身的吸引力上，強(qiáng)調(diào)成就感、認(rèn)同感工作本身的價值、責(zé)任感以及個人成長。2021對于早期激勵理論的一些不足之處，美國管理學(xué)家麥克蘭等人提出了三種需要理論：成就需要、權(quán)力需要、歸屬（社交）需要，他們認(rèn)為，在人的一生中，有些需要不是生來就有，而是靠后天獲得。早期的生活閱歷決定著人們是否獲得這些需要，即通過生活經(jīng)驗?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。22成就需要

權(quán)利需要社交需要追求卓越達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)爭取成功的內(nèi)驅(qū)力控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望23具有高權(quán)力需要的人對施加影響和控制表示出極大關(guān)心。他們一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者地位，健談、好爭辯、直率、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡講演、愛教訓(xùn)人。具有高成就需要的人愿意接受挑戰(zhàn)，敢于冒險并對待風(fēng)險采取一定的現(xiàn)實主義態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，工作有計劃并不斷地評估自己的工作，喜歡表現(xiàn)自己。具有高社會交往需要的人通常保持融洽的社會關(guān)系，他們從友愛中獲取快樂，并尋求歸屬感。高成就需要的人更有可能成為企業(yè)家；高友情需要的人更有可能會成為項目經(jīng)理；高權(quán)力需要的人更有可能成為高層領(lǐng)導(dǎo)。麥克蘭認(rèn)為，一個組織的成就與組織中擁有高成就需要的人的數(shù)量有關(guān)。成就需要可以通過培養(yǎng)而提高。24過程理論認(rèn)為，通過鑒別人們力圖達(dá)到目標(biāo)的共同心理/行為過程的輪廓，就能獲得對動機(jī)的更深刻的理解。因此，過程理論更加關(guān)注的是參與動機(jī)或努力的認(rèn)知過程，更重要的是，它想了解這些因素是如何與其他因素相聯(lián)系的。25

公平理論又稱為社會比較理論，側(cè)重于研究工資報酬的合理性和公平性對組織人員積極性的影響。亞當(dāng)斯認(rèn)為，激發(fā)動機(jī)的過程實際上是人與人之間進(jìn)行社會比較的過程，是判斷公平與否并據(jù)以指導(dǎo)行動的過程。評判公平與否的方式是比較，而比較又可分為縱向比較和橫行比較。26用公式表示為：個人所得個人投入他人（個人歷史）所得他人（個人歷史）投入條件當(dāng)事人參考者例子公平結(jié)果/投入＝結(jié)果/投入一個人覺得他比參考者的投入多，獲得的結(jié)果也多。低報酬不公平結(jié)果/投入<結(jié)果/投入一個人覺得他比參考者的投入多，但獲得的結(jié)果相同。高報酬不公平結(jié)果/投入>結(jié)果/投入一個人覺得他與參考者的投入相同，但獲得的結(jié)果比對方多。27公平理論的觀點28

美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年發(fā)表的《工作與激勵》一書中提出了著名的期望理論，其基本模式是：激勵力量＝效價×期望值，即F=V·E，式中F指動機(jī)強(qiáng)度，即人為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度：V代表價值，即行為目標(biāo)對于滿足個人需要的價值；E指采取某種行為可能導(dǎo)致目標(biāo)實現(xiàn)或滿足需要的概率，即行為目標(biāo)得以實現(xiàn)的可能性的大小。29

期望理論作為過程型激勵理論，與內(nèi)容型激勵理論的不同之處在于，它把激勵力量理解為一種認(rèn)知的結(jié)果。不管是什么需要，不管激勵的需要因素是什么，如果把它作為一個目標(biāo)，那么只有當(dāng)人在心理產(chǎn)生達(dá)到目標(biāo)的愿望時，激勵才會產(chǎn)生。30強(qiáng)化型激勵理論是建立在行為主義心理學(xué)和行為科學(xué)基礎(chǔ)上的一種激勵理論，它由美國心理學(xué)家斯金納首先提出，這一理論揭示了個體的行為結(jié)果對其行為動機(jī)的激勵作用。

該理論認(rèn)為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱或消失。因此管理要采取各種強(qiáng)化方式，強(qiáng)化可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。斯金納的強(qiáng)化理論31該理論認(rèn)為可以通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來增加、減少或消失某種行為。（1）正強(qiáng)化—獎勵。在個體產(chǎn)生積極行為后立即用物質(zhì)或精神鼓勵來肯定這種行為，使其感到于己有利，從而增加以后的行為反應(yīng)頻率的激勵過程。（2）負(fù)強(qiáng)化—懲罰。在個體產(chǎn)生消極行為后，使行為者受到經(jīng)濟(jì)或名譽上的損失，或取消某些為其所喜愛的東西，從而使其減少這種行為。321.工作激勵（1）委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情；（2）激勵職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理；（3）工作豐富化。2.成果激勵（l）正確評價工作，合理給予報酬；（2）幫助職工創(chuàng)造成果。3.培訓(xùn)激勵（1）灌輸組織文化和開展管理、技術(shù)知識培訓(xùn)；（2）提高員工素質(zhì)。4.批評激勵通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。33

要以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，精神激勵為根本來實現(xiàn)兩者的有效結(jié)合，但同時應(yīng)該避免片面性和極端性。

公平公正的評價員工的工作成果，在此基礎(chǔ)上給每個員工以合理的報酬，是激發(fā)員工積極性的一個重要因素。

所謂差異化就是針對不同的個人采用不同的激勵方式，多樣化就是不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)該視情況不同，靈活運用多種激勵方法。3435白秦銘在大學(xué)時代成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)定他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，不知怎的畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了，他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔(dān)心自己沒有受過這方面訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比人少了多丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般，可是隨著他對業(yè)務(wù)較熟練起來，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升了。到第三年年底，他覺得自己可算是全公司幾十名銷售中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。36去年，小白干得特別出色，盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這銷售定額。雖然他對同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過他冷眼旁觀，沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰哪怕已接近完成了自己的定額了。此外，十月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作，聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱們公司要再有幾個象你一樣棒的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額再提高里25%。盡管一開始不如去年順手，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。37他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員什么的。想到自己公司這套做法，他就特別惱火