看似正常的企業(yè)管理瀆職行為

看似正常的企業(yè)管理瀆職行為——管理者必須為自己的行為后果負(fù)責(zé)德魯克說過：“管理人員付諸實踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟學(xué)，不是計量方法，不是行為科學(xué)……其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就?！边@位偉大的導(dǎo)師一針見血地為管理指出了行動的方向，即結(jié)果導(dǎo)向——管理者必須為自己行為的后果負(fù)責(zé)。

而在今天，你很容易到各個企業(yè)發(fā)現(xiàn)這樣的管理者——他們熟練地使用PPT，喜歡用完美的圖表和理論邏輯在會議上高談闊論;泱泱五千年智慧和舶來的理論結(jié)合成為完美的辯證法，做每一項行動都振振有詞。他們正在做著"正確的事"——但沒有在正確的時間與正確的條件下!這實在是一場悲劇!不管看上去有多美，但實際上已經(jīng)損害了企業(yè)利益。

這種事情幾乎每天、每個企業(yè)都靜悄悄地發(fā)生，侵蝕著企業(yè)的活力，后果巨大并且很難發(fā)現(xiàn)。與一目了然的失誤和疏忽不同，這樣的行為往往披上了一層光鮮的外衣，動輒以冠冕堂皇的借口出現(xiàn)在大眾的視線中，因此也更具蒙蔽性。

這是一種管理的隱性瀆職，因為他們忘記了管理者的根本要旨之所在。而我們策劃的目的，就是通過大量的采訪、問卷調(diào)查，撕破冠冕堂皇的假面，還原管理的目標(biāo)之所在，讓這些隱性的、為人所忽視的管理瀆職大白于天下。

組織篇

瀆職行為1

表象：集中管理

真相：不信任、不授權(quán)

情景：“田部長，你們的廣告款什么時候才能到位?我們雜志今天就要簽樣付印了，如果不能到位只有改在下期刊登了?！?/p>

“對不起，我們總經(jīng)理出差飛機誤點，還沒回來，只要他一簽字我們馬上辦。”

“又是這樣啊，你們不能找個副總簽字嗎?”

“不行的!集團有規(guī)定，上了2000元的開支都要總經(jīng)理簽字……”

每次接到這樣的電話，美味食品集團媒介公關(guān)部部長田甜都感到非常無奈。對方急，她更急。然而她們都還不算最著急的人，生產(chǎn)上缺一種特殊的配料，采購部的人等簽字急得直跺腳。

飛機整整晚到了2個小時，當(dāng)趙總經(jīng)理下午4點走進辦公室的時候，等他簽字的人已經(jīng)排成一溜小隊。趙總邊問邊審核，他問得非常詳細(xì)，簽一個報告少則5分鐘，多則半個小時。

田甜等不得了，她直接擠到趙總面前：“趙總，雜志社那邊馬上要簽樣，如果不及時打款這期就上不了廣告了?！?/p>

趙總抬頭望了她一眼，說：“急什么?沒看見生產(chǎn)部等米下鍋嗎!我們花錢還怕打不著廣告，喊他們等著，不行我們換家媒體?！?/p>

“但是趙總，這家是業(yè)內(nèi)影響力最大的雜志，而且下期正好是我們的旺季……”還沒容田甜說完，趙總揮揮手，意思叫她別嚷嚷了。

田甜更加郁悶，集團集中管理，因為簽字而影響廣告投放已不是一兩次了。而且管理層對廣告投放的理解還停留在“我花錢，看我愿意”的層面上。田甜開始考慮自己是否有繼續(xù)留在這里發(fā)展的必要。

點評：企業(yè)管理層大權(quán)小權(quán)一把抓，美其名曰“統(tǒng)一管理”。但企業(yè)發(fā)展大了，不合理放權(quán)、不信任下屬，如何能提高效率?<!--自定義字段//--><!--自定義字段\\-->

瀆職行為2

表象：為了準(zhǔn)確決策盡可能收集信息

真相：管理者借此維護和擴大自己的權(quán)威

情景：2006年9月12日，惠普董事會主席帕特里夏·鄧恩宣布辭職，此前她授權(quán)私家偵探調(diào)查董事會成員和記者的電話記錄，最終引起美國國會、聯(lián)邦和加州政府介入調(diào)查。

鄧恩在辭職聲明中仍然為調(diào)查行為辯護，稱泄露董事會的機密對公司造成潛在的傷害，因此只就調(diào)查采用了“不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)”表示道歉。

不從公共倫理的角度分析，從信息獲取本身的角度而言，“電話門”事件還從一個側(cè)面反映出當(dāng)前公司信息管理中“過度控制”的傾向。不少的管理者，近乎偏執(zhí)地獲取并控制盡可能多的信息，不僅僅是為了科學(xué)決策，其實本意是借此維護和擴大自己的權(quán)威和組織內(nèi)的影響力。

點評：毫無疑問，準(zhǔn)確充分的信息對管理至關(guān)重要，但許多人并沒有意識到信息同時還是權(quán)力。為了考核工作的前提是需要向誰報告，然后一級一級上傳，這種信息的順序就對應(yīng)公司權(quán)力金字塔的階梯。

于是經(jīng)常出現(xiàn)越級上報的情況。這并不代表就結(jié)成了利益聯(lián)盟，上報內(nèi)容也不重要，關(guān)鍵是這種行為本身，除了獲取基層信息的公心，也有保護自己的私心。無論上級還是下級主動，都無形中加強雙方的地位，而削弱中間層，可能就是要滿足一切在握的權(quán)力欲。

瀆職行為3

表象：基礎(chǔ)管理工作都已理順

真相：天天打擦邊球，經(jīng)營只出不進

情景：遠(yuǎn)大廣告公司最近引進了一位總經(jīng)理，開始一個月很討老板歡心，老板覺得他是真心在為自己賣命。

因為他一上任就取消了員工的雙休，要求員工每周上六天班，目的是使員工能在辦公室更充分地工作;接著就是執(zhí)行嚴(yán)格的坐班制度，一個月的外出次數(shù)有嚴(yán)格限制;第三是上班時間不許去咖啡室聊天，并將原來的咖啡室改為教室，每天下班后學(xué)習(xí)一個小時;第四是加大考勤的權(quán)重，作為績效考核的重要依據(jù)……

雖然老板對他的作為很滿意，但是一年過去后，除了這些弄得雞飛狗跳的外圍措施之外，這位總經(jīng)理仍然無法解決公司生存最基本最核心的問題——業(yè)績增長。盡管成本一再壓縮，但無法掩蓋經(jīng)營只出不進的窘境。而隨著核心員工的大量流失，剩下的人更加感到前途迷茫。

點評：行政管理與公司績效并不成正比，并不是管理得越嚴(yán)格，效益就越好。管理層需要選擇的是能帶來良好效益的管理方式，而不是討老板歡心的嚴(yán)格管理。特別是作為知識密集型的廣告公司，行政管理上過于嚴(yán)格，反而會有反作用，抑制創(chuàng)意的激發(fā)，寬松愉快的環(huán)境也許比嚴(yán)格對業(yè)績增長更有效。瀆職行為4

表象：民主決策

真相：爭論引發(fā)內(nèi)部對抗

情景：長青公司新近接了一筆500萬元的裝修大單，這可是公司有史以來最大的一個項目。作為階段性的成果，自然要引起相應(yīng)的重視，公司決定把所有員工召集起來，共同為做好新項目出謀劃策。

會議一開始，總經(jīng)理胡波首先解釋了召集大家開會的目地：“過去我們公司做項目，都是我拍板決定項目方案，大家去執(zhí)行。這次公司接到這么大的項目，我們管理層希望廣泛征求大家意見，集思廣益。大家來場‘頭腦風(fēng)暴’，討論個最優(yōu)方案，讓這個項目打響公司品牌，把公司業(yè)績推上一個新臺階。這次我們把決策權(quán)下放給大家!”

會議進行得非常熱烈，從設(shè)計、采購、施工、質(zhì)監(jiān)、財務(wù)到行政等各個部門的員工都踴躍發(fā)言，提出自己的意見和建議。幾輪歸納整理，逐漸形成了兩派意見，雙方相持不下。隨著爭論的升級，大家不免跑題，通過彼此過往工作中的失誤或差錯攻擊對手。這下對抗代替了合作，沖動代替了理智。一方朝東，一方就非要朝西。眼看場面失控，胡波趕緊采取冷卻措施：結(jié)束爭論，宣告管理層將綜合兩種意見制訂方案。

然而問題并非到此為止，最終制訂的方案在執(zhí)行過程中遇到相當(dāng)多阻力。采取A意見的部分，持B意見的人員相當(dāng)不配合，反之亦然。而且這種加深的成見不是一朝一夕就能消除，直接影響了以后的工作。這讓胡波頭疼不已，早知如此，還不如小范圍聽取幾位核心人員建議，自己拍板決定來得簡單。

點評：講“民主”下放決策權(quán)，結(jié)果卻自陷泥潭，引發(fā)內(nèi)部對抗，動搖合作基石，得不償失。員工意見和建議應(yīng)該傾聽，但管理者要分析選擇，做出明智的判斷，即先“民主”后“集中”。

瀆職行為5

表象：精簡機構(gòu)，兼顧成本和效率

真相：忽視專業(yè)個性，片面追求成本控制

情景：某設(shè)計公司下屬三個事業(yè)部，家庭裝飾事業(yè)部、園林景觀事業(yè)部和廣告媒體事業(yè)部。三個事業(yè)部都有自己的市場推廣部和設(shè)計部，各事業(yè)部具有一定的獨立性，公司統(tǒng)一財務(wù)，辦公室也是共享。

在整個行業(yè)出現(xiàn)不景氣的一段時間里，各事業(yè)部業(yè)績普遍下滑，公司為了縮減財務(wù)支出，開始在組織架構(gòu)上做文章。

公司高管看到每個事業(yè)部都招聘了一幫設(shè)計人員，這些人員在忙的時候工作強度還算飽和，而現(xiàn)在沒有業(yè)務(wù)只有上網(wǎng)打游戲。于是決定成立一個統(tǒng)一的設(shè)計部，內(nèi)設(shè)三個業(yè)務(wù)主管，設(shè)計人員集中使用，這樣也順便精簡了一些設(shè)計崗位。

行業(yè)不景氣的階段很快過去了，各個事業(yè)部都恢復(fù)了生機，但是客戶對設(shè)計方案的反饋卻呈下降狀態(tài)，中標(biāo)率不升反降;并且各個事業(yè)部對設(shè)計部牢騷滿腹，認(rèn)為他們配合不力、專業(yè)理解能力不足，搞得設(shè)計部總管成了救火隊隊長。

意見集中對準(zhǔn)了設(shè)計部，公司認(rèn)為需要一段時間磨合，但是情況越來越糟，最后只重返舊路，恢復(fù)到各事業(yè)部分設(shè)自己設(shè)計部的老架構(gòu)上。

分析原因，在于三個事業(yè)部雖然都擁有設(shè)計部，看似具有共通性質(zhì)，可以獨立為一個部門，但是實際上每個設(shè)計分部的專業(yè)方向存在很大的差異;另一方面，在原組織架構(gòu)下，設(shè)計人員可以和市場人員一起拜訪客戶，傾聽客戶需求，針對客戶作方案。但是獨立出來后，這種共同參與客戶開發(fā)的協(xié)作顯然減少了，設(shè)計部缺乏同客戶的溝通，效果自然可以想象。

點評：企業(yè)為了控制成本精簡機構(gòu)這是可以理解的，但是需要尊重專業(yè)之間的個性以及運營流程中的特殊性，如果不做分析為了管理而管理，結(jié)果只有傷害企業(yè)利益。

瀆職行為6

表象：用最先進的管理工具武裝員工

真相：重引進，輕設(shè)計和培訓(xùn)

情景：財務(wù)部原來比較清閑的譚莉突然忙了起來。他們公司由老總拍板引進來一套世界領(lǐng)先的財務(wù)管理軟件，目的是建立一流的財務(wù)分析體系，而且要求財務(wù)部員工一定要努力掌握，并作為一項重要考核來執(zhí)行。但結(jié)果這款軟件用起來一直不順暢。譚莉找老總，老總就安排軟件公司與其溝通，由于軟件不合身，需要進行大量修改，修改后還需要進行培訓(xùn)。這期間由于老總的考核規(guī)定，財務(wù)部員工只好一邊按原來的老方法做一套賬，同時用那套并不合身的新軟件也做一套賬，工作量變成了原來的兩倍，整個財務(wù)部怨聲載道。

點評：管理層為了引進管理工具，提高管理水平的理念是正確的。但由于迷信先進，不顧及公司自身情況，引進一些并不合身的管理工具，特別是如果沒有征求使用部門的意見，結(jié)果可能越幫越忙，甚至可能對管理造成危害，而被迫擱置。

瀆職行為7

表象：親臨基層

真相：事事不放心，越權(quán)指揮

情景：蔣梅作為梅園地產(chǎn)的總經(jīng)理，恨不得把一天24小時掰成48小時用。她搞不清楚，為什么她手下那些人一個個不成器，看著別人公司的副總、總監(jiān)，一個個都能獨當(dāng)一面，他們公司的副總、總監(jiān)都還非要她親自到現(xiàn)場指揮。用她的話說是：“我們公司只有我一個人是官，其他都是兵，這樣我總有一天會累死!”

但另一方面的事實是，即使其他公司的副總、總監(jiān)被她挖來，要么干不長就走了，要么留下來也變得不會決策了。為什么會出現(xiàn)這種狀況呢?

因為蔣梅是個很細(xì)心的人，安排別人做的事情總不放心，她不放心并不是用制度去監(jiān)控，而是喜歡親臨現(xiàn)場指揮。甚至有時候會突然出現(xiàn)在施工現(xiàn)場指揮工人，花池該怎么設(shè)計，樹木該栽哪些地方，售樓部該怎么布置……本來已經(jīng)設(shè)計好的方位，因她一來，可能需要臨時進行大騰挪。這樣久而久之，摸準(zhǔn)她性情的下屬就只好事事請示，輕易不做決定，結(jié)果全公司上下就成了蔣梅一個人做決定的局面。

點評：管理層在做決策和監(jiān)督下屬時，應(yīng)建立合理的流程和制度安排，而不是通過動輒直接親臨一線指揮，否則長久下來會導(dǎo)致中層戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，喪失做決策的積極性和能力，最終導(dǎo)致公司嚴(yán)重依賴一個人的決定，抗風(fēng)險能力大為降低。瀆職行為8

表象：絕對信任，絕對授權(quán)

真相：暗中制約

情景：龍圖集團打造新的利潤增長點，上了一個新興能源項目，總裁高明任命項目經(jīng)理宋辰總負(fù)責(zé)。在項目進展過程中，由于需要專業(yè)人才，高明還從集團其他分支機構(gòu)調(diào)來技術(shù)專家吳遠(yuǎn)山做支持。老吳到任當(dāng)天，高總召集項目全體管理人員開會，強調(diào)：“在這里，宋辰就是代表我，我授予他絕對的權(quán)力?！?/p>

就專業(yè)技術(shù)來說，吳遠(yuǎn)山的才能是這個項目所急需的。但是老吳也不是省油的燈，他自認(rèn)為來前總裁有單獨面授機宜，而且在他以前的分支機構(gòu)，也是自己說了就算的，因此不服從宋辰的領(lǐng)導(dǎo)，兩人在工作中時常擦出火星。

在一次公開爭吵中，憤怒之下，宋辰當(dāng)眾對吳遠(yuǎn)山下了逐客令：“沒有你我們一樣可以干下去，別以為就你一個人懂技術(shù)!我這里不需要一個不聽指揮的人!”并下令以后技術(shù)方面的事情自己親自負(fù)責(zé)。吳遠(yuǎn)山無奈遞了辭職信。就在這時，日理萬機的高明“從天而降”，在找了雙方談話之后，留下了吳遠(yuǎn)山。

宋辰感到非常失望，因為他完全沒了面子。他和高明講明了：“我不管吳遠(yuǎn)山了，他的工作進展我也不會過問，讓他獨立出去!”

于是管理狀態(tài)就這樣病態(tài)地存在下去。但吳遠(yuǎn)山與各部門之間存在很大的溝通問題，經(jīng)常不能清楚表達而延誤進度。當(dāng)出現(xiàn)問題時，哪怕是吳遠(yuǎn)山的原因?qū)е碌膯栴}，高明的第一反應(yīng)還是宋辰領(lǐng)導(dǎo)不力。

點評：上司授權(quán)如同兒戲，讓下屬如何開展工作?高明既要樹立宋辰領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，卻暗中授意吳遠(yuǎn)山在支持的同時加以制約。矛盾的做法給下屬開展工作人為制造障礙。

瀆職行為9

表象：優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該靠業(yè)績說話

真相：忽視接班人的培養(yǎng)

情景：新剛集團的董事長看著新上任銷售經(jīng)理的一份工作方案，焦慮不已。新上任的銷售經(jīng)理劉明是一名十分優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，被他從另外一家企業(yè)高薪挖了過來，工作方案也非常出色，但是新工作卻很難開展起來，而更多的精力則被前任者所遺留的問題所糾纏。

劉明的前任者同樣十分優(yōu)秀，雷厲風(fēng)行，行事果斷，在任職期間為新剛集團的銷售增長，做出了巨大貢獻。而前任者在創(chuàng)造了出色的業(yè)績的同時，在骨干員工和接班人培養(yǎng)方面卻幾乎毫無建樹，中層骨干走馬燈似地更換，更不要說培養(yǎng)出優(yōu)秀的繼任者。當(dāng)劉明空降過來以后，發(fā)現(xiàn)原來的骨干員工都已離去，新提拔上來的員工對于業(yè)務(wù)如何開展、渠道如何維護一籌莫展，甚至連曾經(jīng)給予代理商的特殊政策，都是代理商反饋上來才知道的。一時之間，新剛集團的新工作停滯不前，甚至混亂無序的內(nèi)部管理已經(jīng)挫傷了代理商的積極性，銷售開始江河日下。

點評：一般而言，在針對職業(yè)經(jīng)理人的各種繁復(fù)的考核指標(biāo)中，業(yè)績考核往往被放在一個絕對的位置，而接班人的培養(yǎng)往往放在最不起眼的位置，甚至根本不會出現(xiàn)。殊不知，決定企業(yè)未來命運的，除了現(xiàn)在的業(yè)績基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)理人的新接班人對于前者的成功繼承和全新開拓，同樣重要。[next]

瀆職行為10

表象：規(guī)范化管理

真相：工作規(guī)范了，業(yè)務(wù)亂套了

情景：深圳某經(jīng)銷商為了保持對同行的競爭優(yōu)勢，聽從咨詢顧問的建議，從外面聘請一名外資制造商的大區(qū)經(jīng)理黃培根作為公司總經(jīng)理，并授予該職業(yè)經(jīng)理人完全經(jīng)營權(quán)力。

黃培根赴任后，對公司上上下下考查一番，得出一個結(jié)論：公司管理缺乏規(guī)范，隨意性大。

黃培根半個月內(nèi)起草了十幾個管理文件，包括業(yè)務(wù)、財務(wù)、庫管、車隊、內(nèi)勤、人事等各個崗位。但不到一個月時間，抱怨的訊息就傳到老板那里。

業(yè)務(wù)代表說，規(guī)定每天早晨到公司報到后再到客戶那里，一天僅工作半天，下午還得到公司填當(dāng)日報表，回到家?guī)缀?點多，人累不說，工作還沒效率;財務(wù)說，公司出臺的對賬制度是不錯，但流程繁瑣客戶不愿意履行，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)回款;庫管和車隊隊長打了一架，因為車上有一批退貨，庫管認(rèn)為沒有總經(jīng)理簽字同意不能入庫，畢竟違者按500元一次處罰當(dāng)事人，車隊隊長說這貨是下班前才接到業(yè)務(wù)通知，運回時總經(jīng)理已下班，貨放在車上過夜不安全，萬一在車上把貨丟了，損失由他個人賠償;內(nèi)勤抱怨辦公費用和電話費超標(biāo)要扣罰自己工資，但這些都是為了公事。

老板白手起家做大了這個公司，他也熟悉公司各個崗位存在問題。他認(rèn)為任何改革都會傷害到局部利益，為了公司的未來，這些代價還是要承受的。

3個月過去了，事態(tài)并沒有好轉(zhuǎn)。10個業(yè)務(wù)員，有7個提出辭職。公司回款逐月大幅度下滑，交情不錯的老客戶善意地提醒該老板事情不能做絕。老板做財務(wù)經(jīng)理的妹妹跟老板說過幾次，因為總經(jīng)理要求賬務(wù)處理必須按國家財務(wù)政策辦，財務(wù)費用和稅額月月上升。

老板終于坐不住了，將黃培根辭退，公司按之前的方式運營。

點評：盡管改革者“規(guī)范化管理”的出發(fā)點都是正確的，但結(jié)局卻往往事與愿違。規(guī)范的核心應(yīng)該是意識，是從上到下，從里向外，從己及彼的過程。僅是堅持一項或幾項制度就視為規(guī)范化未免太形式主義。而規(guī)范化管理推行的方式過于簡單強硬，堅持時間長了，不但難以與企業(yè)現(xiàn)有的管理磨合起來，甚至?xí)ζ髽I(yè)的正常秩序。

瀆職行為11

表象：為你的行為負(fù)責(zé)

真相：拒絕承擔(dān)個人責(zé)任

情景：歐陽浩兩個月出差跑遍了華北地區(qū)，不但疲憊不堪，而且許多日常的工作都難以正常開展，非常郁悶。他是國內(nèi)一家著名證券報刊的區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理，平時負(fù)責(zé)與各個省市的代理商進行銜接發(fā)行工作，主要工作是向后者提供政策支持，激勵及催促及時回款。

營銷中心新上任的領(lǐng)導(dǎo)張某要求各個業(yè)務(wù)經(jīng)理要深入一線，直接向各城市證券營業(yè)廳開展業(yè)務(wù)工作。每個業(yè)務(wù)經(jīng)理兩個月內(nèi)要完成七八個城市、數(shù)百家客戶的拜訪工作。而事實上，大部分的代理商都對這次行動表示不解，平日里業(yè)務(wù)工作開展得有條不紊，突然從總部派下人來，繞過自己開展業(yè)務(wù)工作，多少會萌生一些自己飯碗被搶的疑慮，因此普遍采取了消極應(yīng)對。從客戶層面來講，平時提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的代理商都沒有出面，憑空冒出許多自稱總部派來的人，更加心生疑竇，完全沒有表現(xiàn)出該報領(lǐng)導(dǎo)所預(yù)期的效果。

兩個月下來，雖然十幾個區(qū)域經(jīng)理都十分努力、疲憊不堪，但是業(yè)績上卻沒有太大的進展，而隱形之中與代理商及客戶之間合作關(guān)系的損害卻不斷暴露出來。召開總結(jié)會的時候，張某大發(fā)雷霆：“公司給予了你們這么優(yōu)厚的條件，你們卻沒能為公司帶來絲毫的業(yè)績增長。你們必須為自己的行為負(fù)責(zé)!”

點評：很多企業(yè)管理者都喜歡“倡導(dǎo)”下屬和員工“為自己的行為負(fù)責(zé)”，但是當(dāng)管理層本身在指揮的方向上出現(xiàn)問題時，卻很少有管理者肯冷靜地“自我檢討”，追溯責(zé)任的根源，承擔(dān)自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。瀆職行為12

表象：“雙頭制”管理加強監(jiān)控、減少風(fēng)險

真相：權(quán)力制衡的邊界是潛在混亂，風(fēng)險控制的結(jié)果是停滯不前

情景：2006年12月31日，Google全球副總裁兼大中華區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧離職。周的離任使得Google在中國區(qū)的“雙頭制”管理，重新回到了李開復(fù)一人獨攬中國區(qū)業(yè)務(wù)的軌道上。對Google中國公司來說，業(yè)務(wù)環(huán)境處于嘗試時期，資源分配沒有明確的定述，作為創(chuàng)業(yè)階段的Google對中國業(yè)務(wù)本身就缺乏更多掌控力。這也是Google在經(jīng)歷“雙頭制”探索失敗后，轉(zhuǎn)而讓李開復(fù)一人掌控中國區(qū)業(yè)務(wù)的原因。

從周韶寧與李開復(fù)的分工不難看出“雙頭制”的弊端。從2005年10月開始，原UT斯達康COO周韶寧開始與從微軟過檔的李開復(fù)共同執(zhí)掌Google中國區(qū)的業(yè)務(wù)，周主要負(fù)責(zé)關(guān)鍵詞廣告銷售、業(yè)務(wù)開發(fā)、代理商渠道建設(shè)等市場營銷工作，而技術(shù)英雄李開復(fù)則集中精力推動Google在中國市場的搜索技術(shù)影響力。兩人之間，一個人的業(yè)績可以直接量化考核，而另一個起碼是很難從數(shù)字上進行顯示，況且二人的業(yè)績又都與對方的工作有千絲萬縷的聯(lián)系，“雙頭制”很難平衡二人之間的協(xié)作與沖突?！半p頭制”是一種權(quán)力制衡，當(dāng)權(quán)力擴張欲望超過可支配資源的界限時，“雙頭制”帶來的與其說是制衡，不如說是潛在的混亂。而期望“雙頭制”能控制風(fēng)險的愿望，也只能被業(yè)績的停滯不前澆滅。

點評：在變革式增長的中國市場中，“雙頭制”管理正被越來越多的跨國公司視為減少風(fēng)險和加強公司內(nèi)部執(zhí)行過程監(jiān)控的工具。但是選擇“雙頭制”的另一個附加條件是企業(yè)擁有成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和管理模式，當(dāng)企業(yè)正處于初始探索階段，這種權(quán)力制衡往往會帶來對企業(yè)不平衡甚至是互相制約的遏制力。

激勵篇

瀆職行為13

表象：提拔優(yōu)秀員工

真相：員工都被晉升到自己不能勝任的高度

情景：許晴晴是黑土重金屬公司的倉儲職員，個性謹(jǐn)慎，工作仔細(xì)，任勞任怨，大家都很喜歡她;并且許晴晴也很好學(xué)，她努力進修，獲得倉庫管理方面的學(xué)位，于是被領(lǐng)導(dǎo)提拔為倉庫副主管。

但是，許晴晴個性溫柔，做普通職員的時候，她的細(xì)心與親和力讓她的工作備受稱贊。但作為負(fù)責(zé)人，她卻不好意思開口拒絕別人的不合理要求。這種性格在晉升到了管理的位置卻成為最大的缺陷。分派任務(wù)和評估時往往拉不下面子，一些分派不下去的任務(wù)，只有她自己親歷親為加班完成。

這樣一來便成了一種習(xí)慣，久而久之許晴晴自己覺得很辛苦，下屬的考核也成了過場。并且整個小組死氣沉沉，大家感覺是吃大鍋飯，雖然不好說什么，但是也沒有激情。

這讓許晴晴自己也很苦惱。

當(dāng)了一年的副主管后，許晴晴感覺自己不能勝任提出調(diào)回原工作崗位的要求。領(lǐng)導(dǎo)考慮到她是一個優(yōu)秀基層員工晉升的典型，不好答應(yīng)許晴晴的請求，但同時看到她欠缺領(lǐng)導(dǎo)能力的弱點，因此選派她參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班。

經(jīng)過一段時間的強化訓(xùn)練，許晴晴的領(lǐng)導(dǎo)力得到一定程度的提高，但是性格缺陷終究無法克服，結(jié)果，她只能繼續(xù)待在不勝任的位置，繼續(xù)當(dāng)個不快樂、滿腹牢騷的副主管。

點評：組織內(nèi)為了激勵員工，往往抽一些優(yōu)秀的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位，這樣既為員工提供組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的通道，又能樹立激勵的榜樣。但是，作為領(lǐng)導(dǎo)的能力素質(zhì)要求和一線員工的素質(zhì)要求是不一樣的，提拔并不合適領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工的結(jié)果，往往是既不能充分釋放作為一名優(yōu)秀員工的能量，同時又擔(dān)當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。瀆職行為14

表象：高目標(biāo)高激勵簽訂軍令狀，希望職業(yè)經(jīng)理人最大限度發(fā)揮自身能量

真相：竭澤而漁不一定利于企業(yè)的長治久安

情景：李雅茹是某IT企業(yè)新引進的空降兵，擔(dān)任華東大區(qū)市場經(jīng)理。

上任之初，李雅茹就同管理層簽訂了軍令狀，保證在3年的任期內(nèi)將華東片區(qū)的銷售業(yè)績提升一倍，老板也許諾了達成業(yè)績后額外300萬元的獎勵。

第一年，李雅茹踏踏實實做渠道布點，同時加強了內(nèi)部控制;第二年，李雅茹渠道的功底開始見成效，銷售額穩(wěn)步增長，到年終統(tǒng)計，銷售額上升了30%;第三年，李雅茹的軍令狀即將到期，為了300萬的獎勵，她使出殺手锏——沖量促銷、壓貨、高額返點，一時間華東市場一片欣欣向榮，李雅茹也因此成為公司的銷售明星。

年終統(tǒng)計，李雅茹不僅僅完成了業(yè)績指標(biāo)，而且還超額11%，因此也順利拿到了300萬的重獎，然后李雅茹即提出辭職。

新任華東大區(qū)市場經(jīng)理上任后，才發(fā)現(xiàn)李雅茹過度透支了渠道能力，很大一部分銷量滯留在渠道內(nèi)部。各經(jīng)銷商在高額返點的刺激下采取逆向獲利的方式，降價、買贈……整個片區(qū)的價格體系一片混亂，不僅銷量上不去，新品也很難進入該市場。

一連換了幾任大區(qū)經(jīng)理，華東市場毫無起色，管理層無奈吞下這枚高激勵的苦果。

點評：很多企業(yè)在激烈的市場競爭中都抱著一種時不我待的迫切心情，很難沉下心來認(rèn)認(rèn)真真打基礎(chǔ)，內(nèi)部的激勵導(dǎo)向也是以短期目標(biāo)最大化而設(shè)計，而員工也會相應(yīng)采取這種透支明天的經(jīng)營思維，其實這是管理層對企業(yè)戰(zhàn)略最大的傷害。

瀆職行為15

表象：引進新人激發(fā)工作熱情

真相：鯰魚效應(yīng)引發(fā)內(nèi)部爭斗

情景：張群是道洋網(wǎng)絡(luò)公司的客服部經(jīng)理，由于該公司業(yè)務(wù)基本定型，加之自己所在部門又屬于服務(wù)性質(zhì)，所以整個客服部比較沉悶。

張群感覺到了團隊士氣不振的問題，自己也想了很多方式改善氣氛，比如組織大家唱卡拉OK，但是效果平平。

一次，張群看到人力資源管理中的“鯰魚效應(yīng)”，覺得這是一個改善團隊士氣的方式，于是立刻招聘了一個性格活潑、干事風(fēng)風(fēng)火火的四川辣妹子。

新人到職后，確實給團隊帶來了一些新鮮空氣，大家的氣氛明顯有了改善，這位辣妹子也成了張群樹立的典型。但是辣妹子非常要強，什么事情都要爭個輸贏。就連張群給她交代工作的事情，她都要爭上幾句。而且辣妹子工作上沒有耐心，多次處理投訴出現(xiàn)差錯。

更要命的是，原先團隊里幾個個性活潑、能力比較強的老員工開始有意見，他們覺得自己能力不差，憑什么讓新人搶了風(fēng)頭。有的人甚至找張群鬧情緒，因為榜樣不能剛立就廢，大家更不服氣。

雖然工作效率提高了，但是內(nèi)訌不斷，管理也麻煩了很多。張群有的時候感覺內(nèi)部問題的復(fù)雜程度甚至比工作還要復(fù)雜，讓他苦惱不堪。

點評：發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)健是，你是否準(zhǔn)確地判斷你的員工安分守己、不思進取，如果恰恰相反，你仍然眼光“向外不向內(nèi)”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源管理效率低下。

怎樣使人員配置更加合理呢?一般地說，一個單位或一個部門的管理人員，最好不要都配備精明強干的人。道理很簡單，假如把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有其堅定的主張，那么十個人就會有十種主張，根本無法決斷，計劃也無法落實。但如果十個人中只有一兩個才智出眾，其余的人較為平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智者的領(lǐng)導(dǎo)，工作反而可以順利開展。

所以，經(jīng)營者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。瀆職行為16

表象：統(tǒng)一管理

真相：不知道如何管理知識型員工

情景：劉宇是國內(nèi)某知名電信公司的一位技術(shù)維護工程師，多年的工作經(jīng)驗，使他在業(yè)內(nèi)小有名氣，公司人力資源部也把他當(dāng)作“核心”知識型人才重點關(guān)照。然而，劉宇卻突然提出辭職，這可急壞了人力資源總監(jiān)林水源。

林水源開門見山：“劉宇，怎么了?是薪水的問題還是升職的問題?公司新年就準(zhǔn)備給你升職，到時你的收入相應(yīng)也會有大幅提高。你怎么想?”

劉宇輕輕一笑，表示這些他都不在意?！傲挚?，我給你一個建議，你看我們公司一些僵化的制度能不能改一下?”

“你說說看。”林水源眼前一亮，似乎看到了轉(zhuǎn)機。

“做我們這個工作，經(jīng)常會加班到晚上或出差深夜歸來，但只要人不在外地，第二天必須到公司打卡上班，我覺得這樣的制度對我們這種工作性質(zhì)的人既不科學(xué)，也不尊重。如果找同事代打卡，那是欺騙公司;如果找其他借口，那是制度性引導(dǎo)造假，不是自欺欺人么?”

“這是集團對所有員工的硬性要求，要改變恐怕很難。你不會是因為這個小問題要走吧!”

“不是，我離開是深思熟慮的。正因為要離開，我把大家不愿意說的一個小問題說了，但這個小問題可以折射出公司管理知識型員工的大問題。其實我的新工作待遇也差不多，但能給我更多一些支配時間的自由?！?/p>

點評：創(chuàng)造性已成為知識型員工工作的主要特征，其工作時間早就從朝九晚五延伸出去。而許多企業(yè)對知識型員工的考勤還停留在古老僵化的朝九晚五機制中。企業(yè)對知識型員工應(yīng)采取個性化的管理辦法。在這個過程中，要注意剛性和柔性、個性與共性、組織利益與個人發(fā)展這三對矛盾在管理中的平衡。

瀆職行為17

表象：讓員工人盡其才

真相：重挖掘，輕培養(yǎng)

情景：劉洋是久遠(yuǎn)機械公司的高級工程師，從創(chuàng)業(yè)開始跟隨老板近10年，最近卻提出辭職，老板一籌莫展。

作為公司上下公認(rèn)的業(yè)務(wù)骨干，劉洋曾在重大發(fā)明和工藝改進方面的貢獻達數(shù)十項，創(chuàng)造的經(jīng)濟效益高達上千萬元。但由于其學(xué)歷不高，老板認(rèn)為其缺乏管理層經(jīng)驗，在歷次提拔總工程師方面都沒有給他機會。

雖然老板一直倡導(dǎo)“人盡其才”，放手讓其搞科研開發(fā)，同時也希望他能提高管理水平，但當(dāng)劉洋多次提出去國內(nèi)一些著名的大學(xué)學(xué)習(xí)進修，希望公司給予支持，老板卻一直沒有答應(yīng)。老板一是擔(dān)心學(xué)成后不回公司，二是擔(dān)心回到公司后會要價更高，甚至不服管理。在這種情況下，劉洋對老板感到很失望，不得已做出辭職進修的決定。

點評：公司希望員工能夠把青春才智盡其所能奉獻出來，但是遇到員工學(xué)習(xí)進修等知識提升時卻吝于支持，害怕員工能力提升后就不服管、跳槽了，結(jié)果只能是員工的能力水平一直在低層次徘徊，一旦要想提高，只有辭職一途。<!--自定義字段//--><!--自定義字段\\-->

瀆職行為18

表象：學(xué)習(xí)型組織

真相：趕潮流，重形式，忽視效果

情景：李亮為了把公司打造成學(xué)習(xí)型組織，組織公司員工利用周末時間，看光盤學(xué)習(xí)各種知識，并由人力資源部制定開課議程，還外聘一些教授講課。但半年下來，學(xué)習(xí)效果并不好，員工的素質(zhì)并沒有獲得多少提高，還有人說公司在搞“洗腦運動”、“奴化教育”，原因何在?

一是公司采取的是最傳統(tǒng)的填鴨式教育，只聽不說，互動性不足，員工積極性不高;二是學(xué)習(xí)的課程大多數(shù)是人力資源部定的，而人力資源部與業(yè)務(wù)部門人員沒有進行多少溝通，學(xué)習(xí)知識與日常工作脫節(jié)，員工認(rèn)為意義不大;三是課程的內(nèi)容過于強調(diào)員工的忠誠和無私奉獻，激起員工的逆反情緒，讓他們覺得利用業(yè)余時間來進行這種洗腦不值!

點評：管理層應(yīng)該更看重學(xué)習(xí)的實質(zhì)。企業(yè)的學(xué)習(xí)，更多的是與業(yè)務(wù)掛鉤的學(xué)習(xí)，應(yīng)強調(diào)互動和交際，而不是學(xué)校里的那種“學(xué)歷型”教育。

瀆職行為19

表象：讓新員工自由發(fā)揮

真相：任其自生自滅

情景：謝林是今年畢業(yè)的大學(xué)新生，進入一家房地產(chǎn)策劃公司3個月了，還是一臉茫然。剛進入公司的時候，部門領(lǐng)導(dǎo)說是要其先熟悉環(huán)境，半個月后說是要給新員工自由發(fā)揮的空間，由他自己挑選合適的老員工做自己的師傅。但是跟著師傅，師傅也只是讓其注意觀察，偶爾交點事情給他做，做不好少不了批評。就這樣謝林換了兩三個師傅，雖然學(xué)到了一些東西，但是卻一直不知道自己在公司的發(fā)展中該扮演什么角色，目標(biāo)應(yīng)該是什么，一打聽，該公司的員工流失頻繁，特別是剛畢業(yè)的新員工基本留不下，留下來也成長得慢。

點評：對于大多數(shù)中國民企來說，很多都缺乏完善、成體系的培訓(xùn)政策，新員工的成長完全決定于這兩個因素：老員工是否樂于教，善于教;新員工是否會“悟道”，是否有明確的目標(biāo)。但事實上，這兩方面都很主觀隨意，完全靠老員工的善心和新員工的自覺，否則新員工都可能難以成長，或成長得過慢，特別是公司如果急需大批合格員工時，這種速度更是非常慢。瀆職行為20

表象：樹立典型榜樣

真相：破壞團隊和諧，挫傷員工積極性

情景：張風(fēng)新接手了一個團隊。由于前任的管理給予員工較大的自由度，這幫知識型員工在張風(fēng)眼中有點自由散漫。

這一點張風(fēng)并不喜歡，他是一個要求很嚴(yán)格的人。最開始的兩次會議，張風(fēng)都很策略地提醒下屬，現(xiàn)在一切都得按他的方式來運行。然而下屬們似乎覺得自己沒做錯什么，工作也沒有落下，也不想改變什么。只有一個人在仔細(xì)體會這略帶警告的提醒。

這名員工叫王剛，因為愛鉆牛角尖、好個人表現(xiàn)的個性而和其他同事格格不入，前任領(lǐng)導(dǎo)也不喜歡他這種“一根筋”的行事方式。但是王剛準(zhǔn)確地接收到張風(fēng)傳遞出的信息。

王剛開始頻頻找張風(fēng)匯報思想和工作，漸漸取得了張風(fēng)的信任。說老實話，王剛并非是張風(fēng)一眼就喜歡的那種下屬，但在這個團隊里，還有這么一個能領(lǐng)會自己心思的人實屬難得。張風(fēng)考慮，如果把王剛樹立成為標(biāo)桿，其他的人難道還不懂順昌逆亡的道理?

隨后，張風(fēng)在工作上對王剛大力扶持，即使王剛工作做得一般，張風(fēng)也對其贊賞有加，需要支持時更是鼎力相助，而且在收入方面也明顯表示出傾斜。一段時間之后，其他員工明顯表現(xiàn)出不滿，王剛在團隊中也受孤立，但這一切并沒有妨礙張風(fēng)的既定策略。終于有一位員工出言指責(zé)張風(fēng)有失公允，并對他的工作指導(dǎo)方向產(chǎn)生異議。張風(fēng)斷然出手，找個借口將這位員工調(diào)離到其難以勝任的崗位，沒過多久，這位員工就黯然辭職。

一正一反兩個典型，張風(fēng)敲山震虎的心思就連傻子也能明白，面對領(lǐng)導(dǎo)的強勢，其他員工選擇了沉默。張風(fēng)安排了工作，他們就悶頭做事，既不爭執(zhí)也不討論;張風(fēng)主持會議，他們低頭不語，既不發(fā)言也不提問，整個團隊的氛圍異常沉悶。

點評：在工作中樹典型引導(dǎo)團隊方向是必要的，但典型要樹什么樣的?是要親信，還是大家公認(rèn)的人選?如果因為是親信才樹為典型，這顯然是隱性瀆職行為，不僅破壞公平，失去公信，更破壞團隊和諧，挫傷廣大員工的積極性。<!--自定義字段//--><!--自定義字段\\-->

瀆職行為21

表象：末位淘汰

真相：浪費組織成本

情景：“海歸”方宏劍出任天慧軟件公司人力資源總監(jiān)后，依照在國外的工作經(jīng)驗，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%員工解雇。對于天慧這樣200人左右的公司來說，10%就意味著要淘汰20個人。方案提交到老板趙新那里，經(jīng)過審慎考慮，老板同意了試行此方案，但把比例由10%改成了5%。

然而這一措施實施的第一年，出現(xiàn)了各種讓方宏劍意想不到的狀況。首先表現(xiàn)出的是人心惶惶，人人自危。原來的團隊氛圍是互相幫助、共同努力，而實施末位淘汰后大多數(shù)人想得更多的是把自己的業(yè)績做好，與業(yè)績相關(guān)的事情大家搶著做，而沒納入業(yè)績考核的工作彼此推三阻四;其次是員工之間的人際關(guān)系變差，勾心斗角的跡象開始顯露。第三是員工忠誠度開始下降，甚至為了業(yè)績還有弄虛作假的事情發(fā)生。此外，在淘汰后招聘補充新員工的過程中，方宏劍意識到，選擇、培養(yǎng)合適的新人并非像國外那么容易，“換血”成本可能是得不償失。

點評：推行變革管理是與企業(yè)文化息息相關(guān)的。產(chǎn)品可以復(fù)制，企業(yè)文化卻無法克隆，單純的照搬照抄很可能引起水土不服?？冃Ч芾碇校┪惶蕴ǖ奶攸c是基于總體表現(xiàn)，特別適用于老的需要變革的公司，即末位淘汰法的運用必須有適應(yīng)的組織文化相對應(yīng)。照貓畫虎，無法解決企業(yè)的真正問題。

瀆職行為22

表象：以正當(dāng)理由取消獎勵

真相：拒絕兌現(xiàn)承諾

情景：威輪集團是一家生產(chǎn)發(fā)動機的大型民營企業(yè)，2000年，公司成立了一個項目部，開始了舷外機的仿制開發(fā)。

當(dāng)時，國內(nèi)市場的舷外機主要靠進口，而這一產(chǎn)品在民用和軍工市場有著巨大的潛力，而且利潤空間比通用發(fā)動機大得多。為了加快進度，搶占市場空間，威輪集團主管領(lǐng)導(dǎo)對舷外機研發(fā)組許下承諾：如果在規(guī)定的時間內(nèi)開發(fā)出達到滿足特定技術(shù)指標(biāo)的產(chǎn)品，集團將給與研發(fā)組10萬元的獎勵。

在兩位老專家的指導(dǎo)下，研發(fā)組的年輕工程師們開始了緊張的工作。為了搶進度，主管領(lǐng)導(dǎo)放棄了一種更穩(wěn)妥的方案，而選擇了一種短平快的方案。經(jīng)過大家的不懈努力，最后產(chǎn)品在規(guī)定期限內(nèi)開發(fā)出來，并達到了特定的技術(shù)指標(biāo)。與此同時，公司開始為產(chǎn)品上市做各種準(zhǔn)備活動。然而，由于此前國內(nèi)開發(fā)舷外機的鮮有成功范例，市場對公司的推介活動反應(yīng)平平，潛在客戶們多數(shù)處于觀望之中。

市場的反應(yīng)冷淡了公司管理層的熱情，公司放出話來：“研發(fā)沒有達到預(yù)期效果，市場沒訂單別提獎勵的事?！遍L時間負(fù)重沖刺的研發(fā)人員們感到心灰意冷。在不到半年的時間內(nèi)，大多數(shù)研發(fā)人員各奔前程。5年之后，當(dāng)市場的熱度再起，威輪公司重起舷外機項目的時候，當(dāng)年的研發(fā)人員僅僅剩下一人。

點評：管理者許下承諾卻沒有兌現(xiàn)，“忽悠”了員工。扭虧高手勞倫斯·溫白克曾說過：“一家企業(yè)要想成功，關(guān)鍵是一定要愛護自己的員工，并幫助他們，否則他們就不會幫助企業(yè)。對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，要與員工心心相印，只有這樣他們才會跟你走?！睘^職行為23

表象：廣泛聽取員工的意見

真相：眼中只有“明星員工”

情景：當(dāng)《紐約時報》披露了記者杰森·布萊爾一直抄襲文章，編造采訪這一丑聞時，有關(guān)記者的正義感與職業(yè)道德這一行業(yè)內(nèi)部危機使執(zhí)行編輯豪厄爾·雷恩斯被迫辭職。雷恩斯是一位非常成功的執(zhí)行編輯，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，報紙一年內(nèi)贏得的普利策獎比其他任何一位執(zhí)行編輯的都要多。但他從不聽取員工的意見，在員工眼里，他總是傲慢無禮、飛揚跋扈，偏愛自己喜歡的記者。他將手下員工分為“明星”與“非明星”員工，“非明星”員工幾乎沒有發(fā)言權(quán)，而“明星”員工們則很少受到質(zhì)疑。他偏愛一小部分而忽視其他人的做法創(chuàng)造出一種團隊文化，在這一文化下，大家很少有機會來坦誠交流、進行開放式對話和聽取別人的觀點。在這里，記者的正義感不過如此。

盡管大家一直公開批評他的傲慢和偏袒，雷恩斯仍舊對此充耳不聞。除了他本人和他一手栽培的“明星”觀點外，其他人的觀點一概不予理會。如果他愿意聽別人的意見，尤其是對他無端、高壓式的管理方式的批評，或許他可以阻止布萊爾的抄襲行為，或是創(chuàng)造出一個工作環(huán)境，讓布萊爾的傲慢無禮更早地被揭露出來，從而使報紙和雷恩斯能夠躲過一劫。

點評：公司管理層表面上提倡一視同仁、廣開言路，并借此讓員工感受到重視、有參與感，而事實上，他們根本就是區(qū)別對待，根本不會認(rèn)真考慮非主流員工的觀點，尤其在做重大決定的時候。將員工分成“明星”與“非明星”弊端很多，首先會造成士氣大跌;其次就是可能讓管理者與“非明星”員工隔離開來，聽不到他們?nèi)魏斡杏玫男畔?。不懂得傾聽會為管理者帶來災(zāi)難。不管有多難或多么浪費時間，做不到一視同仁、廣聽意見都會有損公司的業(yè)績。

瀆職行為24

表象：鼓勵員工挑刺

真相：只說不做，甚至壓制員工的意見

情景：一家高新技術(shù)企業(yè)進行企業(yè)文化建設(shè)，鼓勵公司的員工暢所欲言寫博客，為此專門建了一個公司博客網(wǎng)。公司的初衷很簡單，了解員工的想法，同時也可以打破部門與部門之間的隔閡，例如可以讓銷售部門的人可以通過看研發(fā)部門同事的博客，了解他們的一些工作情況甚至一些個人生活喜好。

起初，員工帶著試試看的心態(tài)發(fā)了一些帖子，沒有想到帶來一些變化：銷售部門與研發(fā)部門的配合更順暢了;看到某幾位員工對于公司管理的建議，管理層也調(diào)整了激勵機制，有效地提高了員工效率。后來，員工紛紛發(fā)表對公司的意見，從制度到流程，從研發(fā)到銷售，幾乎涵蓋了各個方面;個別言辭激烈的甚至對人指名道姓，拿競爭企業(yè)的薪資待遇發(fā)泄對公司的不滿。管理者根本沒有辦法來應(yīng)付密集的意見宣泄，感覺自己置身于員工輿論的煉獄。他們開始憎恨自己的民主意識和互動情懷，后來強行關(guān)閉了網(wǎng)站。虛擬世界的民主如鳥獸散。

點評：鼓勵員工挑刺往往是管理層為了表示民主和讓員工發(fā)泄情緒的一道幌子，真實的管理層希望的是確定性和權(quán)利的安全感，既希望了解員工的不滿，又害怕這種不滿情緒擴散擴大，一旦真有出頭鳥提了犯忌的話題一定嚴(yán)懲不貸，很多企業(yè)內(nèi)部BBS都成了裝飾門庭的道具。

瀆職行為25

表象：信息上下共享，民主管理

真相：共享是假，一言堂是真

情景：吳緒最近很惱火，他做的一個項目因為重大的安全隱患，做了一半就停止了，白費了很多勞動。他氣得直接找總經(jīng)理質(zhì)詢說：“這個項目有那么多隱患，當(dāng)初怎么沒弄清楚就接單了?”總經(jīng)理順勢追查下去，原來是市場部經(jīng)理擔(dān)心壞了總經(jīng)理口中的“年度大事”，不敢提出來引起的。

公司開會不是一直提倡每個管理人員都要暢所欲言的嗎?

而現(xiàn)實是，當(dāng)初總經(jīng)理為了拿到這個訂單，在剛開始談業(yè)務(wù)時曾公開表示：“這個項目是公司的年度大項目，只許成功，不許失敗，誰失敗撤誰的職?！倍腋鶕?jù)公司的開會文化，一般是總經(jīng)理先把調(diào)子定了，下面的中層管理逐級論證總經(jīng)理的正確性，將總經(jīng)理的決策進行分解論證。如此一來，雖然開會的時候，人人都要發(fā)言，但結(jié)果卻不過是為了突出總經(jīng)理的智慧英明。而即使有少數(shù)反對言論，也可以以少數(shù)服從多數(shù)輕易掩蓋過去。因此，公司內(nèi)部不管怎么信息共享，結(jié)果只有總經(jīng)理決定了的信息才能共享，與總經(jīng)理意見不一的信息就被扼殺在萌芽中，最終釀成如此半拉子工程!

點評：管理層雖然意識到民主討論、信息共享的重要性，但事實上仍偏愛意見統(tǒng)一、服從與穩(wěn)定的環(huán)境，因此形成了表面上熱情討論，實際上一言堂的文化，并以此實現(xiàn)對決策的幕后操縱，控制員工。瀆職行為26

表象：只重結(jié)果，不重過程

真相：缺乏過程監(jiān)控，可能釀成無可挽回的大錯

情景：上個月還有大量盈余的藍(lán)天集團目前正面臨破產(chǎn)，原因是他們的裝飾材料有害物質(zhì)過量，導(dǎo)致大量客戶不適，上百位客戶因此中毒住院，本批次上億元的貨品只能作退貨處理，公司已經(jīng)資不抵債。

為什么藍(lán)天公司一向環(huán)保的產(chǎn)品，這次卻出現(xiàn)有害物質(zhì)過量呢?

事情是這樣的：前段時間，公司產(chǎn)品處于銷售旺季，原材料供不應(yīng)求，總經(jīng)理就令采購員尋找替代涂料，當(dāng)采購員問具體要采購何種品牌的涂料時，總經(jīng)理的回答是：“不管你是以何種方式，從哪里采購來的，只要你價格不比現(xiàn)在的貴，看上去一樣就行?！倍?dāng)采購員把涂料采購進來后，總經(jīng)理對生產(chǎn)部門和質(zhì)檢部門也沒做出特別提示和要求，結(jié)果采購的新涂料被當(dāng)作老涂料使用，一路綠燈，雖然最終表面效果一樣，但有害物質(zhì)大量超標(biāo)，釀成惡果!

點評：大多數(shù)管理層布置任務(wù)經(jīng)常說的口頭禪是“不管你如何如何，我只看結(jié)果”，但事實上如果沒有可控的過程，何來良好的效果?特別是一旦過程中出現(xiàn)大變故，管理層沒有做出特別警示時，由于過程控制缺乏，可能像案例中的情況，導(dǎo)致無可挽回的大錯。

瀆職行為27

表象：人性化管理

真相：無原則的人性化只是玩弄制度的罪魁禍?zhǔn)?/p>

情景：景通公司行政部組織成立了一個九人委員會，對員工的績效、升遷、獎懲、加薪等進行考核。一名員工入職三個月，被證明不能勝任他所在的職位，因此九人委員會一致同意免去該員工的職位。該員工接到免職通知后，向九人委員會提出申請，說家里發(fā)生了一些狀況，比較困難，需要錢用，如果失去這個職位，會使家庭狀況雪上加霜。九人委員會討論后，認(rèn)為這個員工確實需要照顧，而且鑒于公司一直倡導(dǎo)的人性化管理，不批準(zhǔn)的話顯得太不近人情，于是8票贊成1票反對，保留了該員工的職位。于是，一名不合格的員工因為“人性化”得以繼續(xù)留用。<!--自定義字段//--><!--自定義字段\\-->

點評：企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任本也天經(jīng)地義，然而畢竟做企業(yè)不是做慈善。當(dāng)濫用公司賦予的權(quán)利，任用已經(jīng)被證明不能勝任的員工，是對公司利益的踐踏。表達同情、愛心可以有很多種形式和方法，而拿公司的利益送人情，無疑是一種瀆職行為。牛津英漢詞典已經(jīng)收錄了“guanxi”一詞，因為沒有一個英文單詞能夠表達中國人“關(guān)系”的內(nèi)涵，所以就用了漢語拼音。

瀆職行為28

表象：尊重員工

真相：缺乏真心的尊重，只停留在表面

情景：日本企業(yè)都關(guān)心員工、尊重員工，在員工生日時，上司甚至老板會送鮮花、賀卡表示祝賀，員工生病時，企業(yè)則派人到醫(yī)院看望。于是，某中國企業(yè)也開始推廣。然而，一名中層經(jīng)理后來卻充滿抱怨：“我們企業(yè)的員工素質(zhì)太低。有一次，我的一位下屬過生日，我去給他送鮮花。但是，我剛轉(zhuǎn)身走出房間，就瞥見他把鮮花扔在垃圾桶里了……”這位經(jīng)理為此大為惱火。后來，在另外一個場合有人提起此事，沒想到那位員工比經(jīng)理還生氣：“他前一天還沒把我當(dāng)人看，對我態(tài)度極端惡劣。我過生日他送鮮花，純粹是作秀。我沒有把花扔在他臉上，就是給他留了面子!”

點評：日本企業(yè)管理者看病人、賀生日都是出于對員工的尊重，而我們的管理層只學(xué)會了表達尊重的方法、技術(shù)，骨子里卻沒有對員工的真心尊重。只學(xué)尊重員工的方法，內(nèi)心卻沒有尊重員工的理念，這些方法表現(xiàn)出來只能是“作秀”，當(dāng)然要招致員工的反感。瀆職行為29

表象：對員工一視同仁

真相：無視員工個性差異

情景：一位管理者抱怨道：“我真不明白，同樣大家都去參加了授權(quán)培訓(xùn)，并討論了每個人的權(quán)限，以及我對他們的期望，然而事情卻變得一團糟。有三位員工真正理解了，這不用我為他們擔(dān)心了;另外兩位喜歡自作主張，經(jīng)常出格，我得把他們攔回來;其他的幾個看來主動性增加了一些，但是起色不大;還有一位就別提了，他至少有兩次和從前一樣到我的辦公室來求助。我真不知道到底發(fā)生了什么!”

許多組織章程、管理條例、顧問、管理培訓(xùn)過程看起來好像適用于每位員工和他們的管理者，但實際上沒有一種是能做到適用所有人的。

事實上，人與人有各種差異，包括我們的所有員工。有的想得到自主權(quán)，有的則需要管理者告訴他們該做什么、怎么做;有的喜歡冒險，有的則盡量躲避風(fēng)險;有的喜歡舒適的工作環(huán)境，有的則喜歡出人頭地;有的用薪水的多少來評價自己的工作和被老板的認(rèn)可程度，有的則更愿意考慮工作是否有意思。不一而足。

點評：對員工一視同仁，就是將所有的員工一概而論。作為任何一位經(jīng)理，要做的第一件事情就是把自己的每位員工都看作獨立的個體，了解并善于利用每個個體的差別。

瀆職行為30

表象：允許員工價值觀多元化

真相：只是口頭允許，但員工最好不做

情景：沃爾瑪在中國發(fā)表了一個有趣的聲明：“如果有員工要求成立工會，沃爾瑪會尊重他們的意見，遵照法律不阻止員工組織工會并履行工會法所規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)”?？雌饋?，沃爾瑪也還算入鄉(xiāng)隨俗，尊重員工的選擇。但這實際上是沃爾瑪在中國受到壓力做出的無奈之舉，它因為一直不建工會受到了全國總工會多次批評。沃爾瑪創(chuàng)立之日，就視工會為一股“分裂的力量，會使公司喪失競爭力”。長期以來，沃爾瑪也一直“抵制”其員工參與工會或者其他任何第三方組織。美國得克薩斯州沃爾瑪購物中心的肉制品柜臺操作員曾通過投票要求建立工會。而不久之后，沃爾瑪即宣布選用預(yù)先包裝好的牛肉商品并更換了該購物中心的肉制品柜臺操作員。實質(zhì)上，沃爾瑪?shù)牡统杀静呗允撬唤M建工會的根本原因。在國外，沃爾瑪?shù)凸べY、低福利的薪酬一直是媒體指責(zé)的對象;一旦組建了工會，工人就有可能聯(lián)合起來向沃爾瑪要求更高的工資。<!--自定義字段//--><!--自定義字段\\-->

點評：在企業(yè)界中，類似沃爾瑪這樣發(fā)表言不由衷的聲明的例子非常多。迫于多方壓力，這些公司會宣稱允許員工價值觀多元化，但內(nèi)心則非常緊張，擔(dān)心外來的“洪水猛獸”會沖垮自己的價值體系。所以，在這方面，對自己文化不自信的公司往往會顯得非常矛盾、虛弱，而真以為去實踐“多元”的員工，會發(fā)現(xiàn)到處都是阻礙。

瀆職行為31

表象：注重團隊文化建設(shè)

真相：小團隊內(nèi)團結(jié)一致，大企業(yè)內(nèi)拉幫結(jié)派

情景：必治制藥集團下屬的銷售公司存在諸多問題，部門之間各自為政，員工之間缺乏團結(jié)。為了適應(yīng)新的市場競爭，集團空降職業(yè)經(jīng)理人，劉遠(yuǎn)被任命為集團副總裁，專抓銷售工作。劉遠(yuǎn)上臺后發(fā)現(xiàn)該公司最大的問題就是團隊問題，缺乏團隊協(xié)作、互相推諉責(zé)任，員工個個都像“行尸走肉”。于是劉遠(yuǎn)開始大刀闊斧推行“軍隊、學(xué)校、家庭”的企業(yè)文化建設(shè)。通過一系列拓展訓(xùn)練、文娛活動，整個企業(yè)的員工精神面貌煥然一新，員工之間彼此似乎一夜之間增進了戰(zhàn)斗友誼，不但順利完成了一系列的攻堅任務(wù)，更增強了主人翁精神。

結(jié)局似乎十分完美，但是隨著時間的推移，也暴露出一些弊端。原來各個部門內(nèi)部開始變得十分團結(jié)，對于部門利益每個成員都看得十分重，但是部門與部門之間卻不斷磕磕碰碰：不同的業(yè)務(wù)部門之間開始互相爭搶業(yè)務(wù)客戶，業(yè)務(wù)部門不斷抱怨后勤部門服務(wù)不到位，財務(wù)部門不斷抱怨業(yè)務(wù)部門不配合工作，甚至在公司內(nèi)部幾個分管不同部門的副總經(jīng)理，也矛盾重重。劉某通過調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)，雖然一系列活動調(diào)動了大部分員工的工作激情，熔煉了小團隊的團結(jié)，但是部門與部門之間存在更加嚴(yán)重的拉幫結(jié)派，“諸侯紛爭”不但嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)工作的開展，甚至跨部門工作的毫無責(zé)任心、不能團結(jié)互助已經(jīng)是嚴(yán)重影響原有的業(yè)務(wù)工作，業(yè)績開始出現(xiàn)滑坡。

點評：如果說劉遠(yuǎn)瀆職了，估計他要大喊冤枉，然而相對于尚有秩序約束的一盤散沙，經(jīng)過熱血熔煉的“諸侯紛爭”對于企業(yè)管理和業(yè)績增長的傷害更大。企業(yè)內(nèi)部的拉幫結(jié)派和“諸侯混戰(zhàn)”，無疑是自斷經(jīng)脈。瀆職行為32表象：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

真相：猶豫不決的企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略盲進

情景：當(dāng)企業(yè)陷入困境時，都非常渴望找到一個快速解決的方案。最常見的情形就如同科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中描寫的那樣，“猶豫不決，從一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到另一種戰(zhàn)略”。在搖搖欲墜之中從一個“銀彈”解決方案跳到另一個，企業(yè)卻由此失去了發(fā)展的動力。科林斯將此稱之為“厄運循環(huán)”，認(rèn)為這是企業(yè)的致命殺手。凱瑪特在上世紀(jì)80年代及90年代初時熱衷于多元化，從原來經(jīng)營折扣店贏利，轉(zhuǎn)向收購SportsAuthority等連鎖店的股份。在90年代，新的管理層上臺后，拋棄了那些商店，決定在IT系統(tǒng)上投入巨資重整供應(yīng)鏈。僅持續(xù)了一段時間，新CEO查克·康納威認(rèn)為凱瑪特應(yīng)該將目標(biāo)定為擊敗沃爾瑪，為此挑起了災(zāi)難性的價格戰(zhàn)，而最后結(jié)果證明他犯下了很多低級失誤?？屏炙拐f：“只要稍加審視一下那些陷入困境的公司，可以發(fā)現(xiàn)它們經(jīng)常是步子邁得很大，但邁得非常不踏實，而不是深思熟慮之后的那份恬淡與從容?！?/p>

點評：所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該是站在一個對企業(yè)全面了解的高度，進行企業(yè)未來預(yù)期的路徑規(guī)劃。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)肯定是迷途的羔羊，然而戰(zhàn)略盲進的企業(yè)更是失去導(dǎo)航能力的信鴿。

瀆職行為33

表象：專注于擅長的領(lǐng)域

真相：保守、缺乏進取精神

情景：施樂曾是美國企業(yè)界的驕傲，它一度靠著領(lǐng)先的復(fù)印技術(shù)征服了整個世界。為了保護自己，施樂申請了500多項專利，獨享壟斷帶來的高額利潤近20年。但如今施樂早被像佳能這樣的后來者趕超，風(fēng)光不再。之所以這樣，關(guān)鍵在于專利鑄就的巨額利潤消磨了管理層的進取意識與市場敏感。

施樂公司帕克實驗室?guī)缀醢l(fā)明了所有現(xiàn)代計算機行業(yè)的核心技術(shù)，電腦中的圖標(biāo)、下拉式菜單、鼠標(biāo)等都是施樂的發(fā)明，激光打印技術(shù)、觸摸屏幕等也是施樂的貢獻。然而當(dāng)時，在一種根深蒂固的思維——“我們是做復(fù)印機的公司，只做自己熟悉的產(chǎn)品”指引下，研發(fā)出來的新東西，基本都被當(dāng)時的管理層放棄，沒有讓這些具有市場潛力的發(fā)明商業(yè)化。

第一臺PC機的研究者曾不無遺憾地回憶說：“當(dāng)時，公司的一位高級主管曾這樣反譏我：如果你們的這一設(shè)想很絕妙，為什么IBM不搞類似的研究呢?”麻木的施樂最終忽視了在PC領(lǐng)域大展宏圖的機會。<!--自定義字段//--><!--自定義字段\\-->

戰(zhàn)略上的保守及投資策略和產(chǎn)品策略上的失誤，使施樂不斷地被競爭對手超越，HYPERLINK"/ppgl/c