大型國企集團如何實施治理型管控

導(dǎo)讀治理型管控，是大型國企集團管控模式在“管資本”轉(zhuǎn)型下的嶄新演繹形式，是指集團公司以資本為紐帶，以股權(quán)為基礎(chǔ)，以派出股權(quán)代表、董事、監(jiān)事為依托，著力加強子企業(yè)董事會建設(shè)和規(guī)范運作，依法保障子企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，通過分層分類精準(zhǔn)授權(quán)，有效激發(fā)新活力新動能的管控新模式。推進治理型管控，必須堅持以科學(xué)分類為前提，以配齊建強董事會為突破口，以精準(zhǔn)有效授權(quán)為核心，以合規(guī)風(fēng)控體系賦能集團整體高質(zhì)量發(fā)展。01科學(xué)進行子企業(yè)分類是推進治理型管控的重要前提31002200科學(xué)合理地劃分子企業(yè)類型，才能“一類一策、一企一策”推進治理型管控和精準(zhǔn)化授放權(quán)。種劃分方式。一是按子企業(yè)戰(zhàn)略重要度分類。企業(yè)的功能定位、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)成熟度等因素，將子企業(yè)劃分為核心業(yè)務(wù)類公司、專業(yè)化公司和功能性服務(wù)型公司。針對不同類型企業(yè)，科學(xué)匹配管控要素，實施分類授權(quán)、分類管控。二是按集團公司持股比例分類。以將子企業(yè)劃分為國有全資、國有控股和國有參股等類型。每一大類中還可以進一步細分若干小類。例如南方電網(wǎng)有限責(zé)任公708理模式。02配齊建強子企業(yè)董事會是實施治理型管控的突破口董事會建設(shè)是公司治理的核心問題。按照“應(yīng)建盡建、配齊控的重要突破口。必須科學(xué)論證，合理確定“應(yīng)建盡建”的范圍。規(guī)模適宜。7—95—72—33—5代表不同的股東或組織，擁有不同的性別、年齡、文化、種族、教育背景和專業(yè)經(jīng)驗，以確保利益訴求和決策出發(fā)點不選：一是國有股東選派的董事；二是來自集團外部董事庫或直接社會化選聘的專家董事；等。專業(yè)互補。增強董事會成員專業(yè)互補的關(guān)鍵一招，就是加快打造一支政治過硬、素質(zhì)優(yōu)良、專業(yè)突出的外部董事隊伍。首先要具備突出的專業(yè)化能力。堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，突出政風(fēng)險管理等方面專家、知名企業(yè)高級管理人員等，確保專業(yè)經(jīng)驗多元化和能力結(jié)構(gòu)互補性。其次是要強調(diào)專職化運作。例如中廣核堅持推行外部董事“專職化”，子企業(yè)外部董事原則上均為專職，不在集團內(nèi)4保外部董事履職行權(quán)的獨立性和充分性。再次是要加強專組化管理。例如中國建筑統(tǒng)籌子企業(yè)特點和43和外部董事履職的交流互鑒。雙向進入。不斷完善“雙向進入、交叉任職”體制，推動黨的建設(shè)與企業(yè)改革發(fā)展在章程制度、體制機制、工作實踐上有效對接。全面落實黨委（黨組）黨員總經(jīng)理擔(dān)任黨委（黨組）副書記并進入董事會。酌情設(shè)立專門委員會。決策提供專業(yè)支持。這就像設(shè)立一個部門或機構(gòu)一樣，一旦正式運作，也會產(chǎn)生相應(yīng)的成本。因此，需要綜合考慮決策效率、專業(yè)增值、運行成本和退出條件等因素，從投入產(chǎn)出角度來進行綜合研判。此外，專委會的設(shè)立，應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展需要和行業(yè)特點，因需而設(shè)，而不是標(biāo)準(zhǔn)化配置。03分類分層精準(zhǔn)授放權(quán)是落實治理型管控的核心任務(wù)分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的授權(quán)體系。加大授權(quán)放權(quán)力度的原則，把握授權(quán)的“角度”“額度”，制定董事會授權(quán)管理辦法、落實子企業(yè)董事會職權(quán)工作方案等，健全集團范圍內(nèi)多層次授權(quán)管理制度體系，激發(fā)子企業(yè)發(fā)展活力。二是權(quán)責(zé)清單為基。重點是完善“三個清單”：制定黨委前資本運作、改革方案等重大事項進行前置研究，把方向、管大局、促落實。制定董事會決策事項權(quán)責(zé)清單，在投資融資、資產(chǎn)處置等方防風(fēng)險作用。層決策事項清單，保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)。三是模板指引支撐。為加強集團范圍內(nèi)授放權(quán)工作的規(guī)范加強規(guī)范管理。落實子企業(yè)董事會職權(quán)上下權(quán)責(zé)邊界，規(guī)范權(quán)力運行方式。6經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財務(wù)事項管理權(quán)。特別是優(yōu)先做實董事會的重大投資決策權(quán)、對經(jīng)理層的業(yè)績考核和薪酬分配權(quán)，使子企業(yè)的董事會真正能夠更好發(fā)揮經(jīng)營決策主體作用。加強動態(tài)授權(quán)管理堅持對各類授權(quán)事項“可授可收”。以“行權(quán)評價+動態(tài)調(diào)差異化管控事項。例如，鞍鋼集團從法人治理、行權(quán)規(guī)范、行權(quán)效能等三個維度，構(gòu)建“權(quán)力清單—履職規(guī)范—行權(quán)評價—動態(tài)調(diào)整”全ABCBC要時收回相關(guān)權(quán)限。04完善公司治理制度體系是夯實治理型管控的基礎(chǔ)保障完善制度體系建設(shè)確保治理有章可循流程通暢、實施閉環(huán)?？裳?。管控流程的規(guī)范性、合理性和有效性。確保各治理機構(gòu)規(guī)范履職，提升管理治理效能。加大授權(quán)加強合格風(fēng)控監(jiān)督確保制度執(zhí)行到位放權(quán)力度加強合規(guī)管理。案件處理等方面的法律合規(guī)體系，依法合規(guī)開展業(yè)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營活動。深入開展合規(guī)專項盡職調(diào)查，抓好整改落實和完善提高，筑牢合規(guī)管理基石。加強風(fēng)險管控。情、信訪穩(wěn)定、法律涉訴等做好風(fēng)險防范和應(yīng)急處置。加強監(jiān)督體系建設(shè)。強化出資人監(jiān)督，加強董事會、經(jīng)理層履職評價，落實各治理監(jiān)督主體職責(zé)。強化專業(yè)監(jiān)督，明確事后考評問責(zé)。強化專責(zé)監(jiān)督，落實紀(jì)檢、審計監(jiān)督職能，加大違規(guī)經(jīng)營責(zé)任追究力度。加強制度體系運行的信息化、智能化水平。健全董事會運作在線監(jiān)督機制，搭建“從上看到底”的公司治理管控系統(tǒng)，通過信息化手段，對各級董事會運行情況進行收集統(tǒng)計、數(shù)據(jù)分析、監(jiān)督評價，并實現(xiàn)與國資委相關(guān)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接。05堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)新治理型管控的獨特優(yōu)勢全面落實“兩個一以貫之”，高度重視在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。從集團到各級子企業(yè)，無論哪種產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、何種股權(quán)結(jié)構(gòu)，都必須旗幟鮮明地把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)擺在首要位置，充分發(fā)揮黨委（黨組）“把方向、管大局、促落實”的領(lǐng)導(dǎo)作用，正確處理黨組（黨委）和董事會、全系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)、最基層。例如，南方電網(wǎng)對于分公司，以“兩個適度”確保黨委總攬避免高度重疊；注重黨委發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用與支持經(jīng)理層依法行權(quán)履職適度平衡，重大經(jīng)營管理事項經(jīng)黨委前置研究討論后由經(jīng)理層決定。的問題。統(tǒng)籌“黨委書記和執(zhí)行董事”，明確黨委書記和執(zhí)行董