西格瑪?shù)睦斫?一)

6σ(SixSigma)的理解6σⅠ.什么是6σ?

Ⅱ.為什么要實行6σ?Ⅲ.怎樣推進6σ?#.6σ的共同用語目錄2/441.什么是統(tǒng)計?2.6σ的問題解決方向3.6σ的定義4.6σ的本質5.6σ的適用范圍6.6σ的改善Process7.與基本改善

Tool的比較8.6σ的哲學3/44Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計?◆母體和標本標本(Sample,n)母體(N=1,000)Sample10個的測定

(規(guī)格

:100±4)○10個Sample均在規(guī)格范圍內，可以作良好的判斷，但追加平均值和分布的概念，推定母體內含有2.8%不良品

成為

Epidemic不良水準?！痣S著此概念的擴大，業(yè)務的

Process缺陷測定的發(fā)生，

可以運用Process能力測定。ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限102103Ⅰ.什么是6σ?

全數(shù)檢查從時間上、

經(jīng)濟上是不可能的！

使用Sample的統(tǒng)計變數(shù)

（平均值和散布）來

推定母體4/44μUSLUSLT平均值與Target重合6σ目標是工序中心化散布縮小平均值偏離

TargetμUSLUSLT散布大,因此脫離規(guī)格USLUSLTμ改善偏移(平均值移動到

T)改善散布(散布縮小)2.6σ的問題解決方向Ⅰ.什么是6σ?5/44*標準偏差(StandardDeviation,σ):是表示Data偏離中心值多少的散布統(tǒng)計指數(shù)6σ3σ3.4ppm中心值規(guī)格下限+6σ-6σ-3σ+3σσ6.68%σσσ是表示散布的尺度,

散布(σ)小,因此存在的規(guī)格內只包含6個σ

的水平叫做6σ.

這時,統(tǒng)計的推定不良率只達3.4ppm,因此,生產(chǎn)或業(yè)務中必須以改善Process

為目標.規(guī)格上限3.6σ的定義統(tǒng)計意義上的6σⅠ.什么是6σ?6/44活動目標的意義63.4

523346,210366,8072308,537σPPM

小圖書館里全部書中一個單詞的誤差

1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的340美元的負債

1年時間里的1.8分鐘時間

書中每一頁的1.5個單詞的誤差

1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的670萬美元的負債

1年時間中的24天Ⅰ.什么是6σ?7/443.6σ的定義

所有工序、業(yè)務上

運用科學統(tǒng)計技法

找出發(fā)生缺陷的原因,

分析、改善活動,

通過不良減少、收率上升，顧客滿足度上升

基于經(jīng)營成果的經(jīng)營革新技法.3.4PPM

達成(百萬個中

3.4個不良)Cp=2.0,Cpk=1.56σ的活動是注)PPM:PartsperMillion，

百萬個中不良數(shù)的單位

Cp:ProcessCapabilityIndex，工序能力指數(shù)

Cpk:平均值與目標值不同時的工序能力指數(shù)6σ的活動方法8/44Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定義1.統(tǒng)計學的測定手段2.做為Tool的意義:

明確指出我們應往哪里去，為了得到它應做什么

sigma測定是制品及服務過程狀態(tài)的測定尺度。經(jīng)過開發(fā)，生產(chǎn)，銷售，服務的前

Biz.System可適用的

FullPackage化的Tool。3.事業(yè)戰(zhàn)略：

活用于全社社員達成經(jīng)營革新的戰(zhàn)略

工作Process測定→掌握現(xiàn)在位置→Target設定→全社改善活動→成果測定/獎勵4.生活哲學：

我們所做的一切事情中要減少失誤，改善loss。

變熱情的工作為賢明的工作9/44Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質根據(jù)σ-Level的意義

只收獲掉地的果實

基礎生產(chǎn)的結果3σ的墻

-培養(yǎng)協(xié)力企業(yè)

只收獲結得低的果實

QC7tool的結果

大量收獲果實

工序最適化的結果6σ的結果

好吃的果實適期里全部收獲4σ的墻

-工序的革新5σ的墻

-設計的革新Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質10/44開發(fā)為了滿足顧客客的需要，選選定CTQ設定合理的Tolerance開發(fā)階段中確確保CTQ的工序能力量產(chǎn)使用S/W改善Field頑固不不良利用I.TRealTimeMonitoring→保證量量產(chǎn)品品質業(yè)務部部門的的改善善活動動業(yè)務質質量的的Focusing改善開發(fā)階階段中中確保保設計計完成成度量產(chǎn)階階段中中確保保品質質間接部部門的的Output極大化化活動動R&D6σManufacturing6σ開發(fā)業(yè)務量產(chǎn)6σTransaction6σ6σ是開發(fā)發(fā),量量產(chǎn),業(yè)務務等全全部BusinessSystem中能Application的Tool.業(yè)務Ⅰ.什么是是6σ?5.6σ的適用用范圍圍11/446σ改善Process(Manufacturing&Transaction)顧客的的觀點點上CTQ*要素查查明(CriticaltoQuality)查明CTQ要素原原因的的核心Process各階段段別解解決問問題1.您的顧顧客是是誰呢呢？-內部-外部2.您是給給顧客客提供供什么么呢？？3.為了顧顧客的的品質質，重重要的的是什什么？？1.您給顧顧客提提供制制品和和SVC的CTQ內部Process是什么么？2.這Process中哪里里發(fā)生生缺陷陷呢？？easurenalyzemproveontrolMAIC6Sigma是為了了解決決問題題,具具有嚴格改改善Process的Package!!!PracticalProblemMeasurementSystemYieldCalculationProcessMappingσCalculationBenchmarkingParetoChart&StratificationCause&EffectDiagram試驗計計劃BrainstormingActionWorkoutTechniquesPilotingControlMechanism管理圖圖ProceduresMAICD***CTQ(CriticalToQuality):顧客觀觀點上上致命命的制制品,Service或者Process的特性性值**D:Define6.6σ改善ProcessⅠ.什么是是6σ?12/44利用R&D6σ開發(fā)ProcessR&D6σKick-Off現(xiàn)象分析評價會會基本構想評價會會企劃劃確定定評價價會會E/S圖面面確認認顧客客Needs調查查QFDS-1預備備CTQ選定定類似似工序序Data收集集CTQ的Z值收集集CTQ評價價會議議Z值最適適化化,設計計改善善QFDS-2設計計FMEA工序序FMEA開發(fā)發(fā)ProcessE/S制作作開發(fā)發(fā)圖圖面面確定定部品品入庫庫E/S品評評會會P/L制作作P/L品評評會會補品品入庫庫P.P制作作P.P品評評會會CTQ新品品Data收集集工序序改善善活動動CTQ新品品合格格CTQ確定定CTQ的Z值確定定13/44Ⅰ.什么么是是6σσ?6.6σσ改善善Process-Define/測定定區(qū)分分-CTQ的散散布布掌握握-出現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)象象中心心分分析析-根據(jù)據(jù)專專家家的Idea進行行改改善善-根據(jù)據(jù)管管理理圖圖進行行管管理理-Process4M管理理現(xiàn)象象掌掌握握-現(xiàn)象象掌掌握握-頻度度掌掌握握-根據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計計的的分析析-原因因因因素素的的影響響也也要要分分析析-根據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計計分析析的的最適適條條件件基準準6σσ-根據(jù)據(jù)計計數(shù)數(shù)值值的的合合符符管管理理中中心心-因個個別別統(tǒng)統(tǒng)計計Tool復雜雜，，難以以運運用用解解決決問問題題-根據(jù)據(jù)計計量量值值的的散散布布管管理理中中心心-定型型化化的的Process使用用利用用便便利利的的統(tǒng)統(tǒng)計計S/W所以以容容易易適適用用(Package化)分析析改善善管理理-根據(jù)據(jù)PTS*的事后后管管理理(CTQ,成果果)經(jīng)驗驗/技技術術為主主*ProjectTrackingSystem:Project管理理及及共共有有System改善善Process方面面14/44Ⅰ.什么么是是6σσ?7.與基基本本改改善善Tool的比比較較100ppm與6σσ比較較工序序不不良良率率管管理理100ppm規(guī)格格中中心心的的制制品品管管理理根據(jù)據(jù)個個人人的的Know-How進行行判判斷斷人工工品品質質Data的日日日管管理理和和分分析析工序序的的散散布布管管理理根據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計計Data進行行判判斷斷利用用統(tǒng)統(tǒng)計計S/W簡便便有有效效的的分析對于核心心的要素素事前預防防管理管理Tool改善Tool6σ→對象Line選定→工序FMEA實施-選定顧客客觀點中中CostImpact大的工序序→CTQ工序的確確定→工序特征征分類-一般管理理工序-重點管理理工序-法律規(guī)定定工序-散布改善善工序等等→根據(jù)工程程特征100ppm/6σ應用100ppm/6σ應用15/44Ⅰ.什么是6σ?7.與基本改改善Tool的比較6σ活動是某某一System中，在顧顧客的觀點CostImpact大的問題題,選定CTQ并通過對對CTQ的6σ改善活動動達成目目標6σ活動不是是對選定定的CTQ自體進行行改善，，而是對引引起問題題的原因因因素(X1,X2..)Focusing進行改善善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,...Xn)Y◆從屬變數(shù)數(shù)◆Output◆結果◆現(xiàn)象◆觀察,監(jiān)視的對對象X◆獨立變數(shù)數(shù)◆Input◆原因◆問題點◆管理對象象影響CTQ(Y)的X因素是以以20%致命的少數(shù)因素素和80%不重要的的多數(shù)因因素構成的FocusingPoint●●16/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學◆對某種現(xiàn)現(xiàn)象不能能用定數(shù)數(shù)表現(xiàn)◆這意味著著沒有正正確了解解有關它它的問題題◆‘不知道’以‘不能管理理’表現(xiàn)出來來◆這意味著不能能再改善現(xiàn)在在的狀況17/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σσ的哲學◆企業(yè)要生存就就必須持續(xù)發(fā)發(fā)展.◆要持續(xù)發(fā)展就就必須滿足顧顧客.◆要滿足顧客就就必須提供優(yōu)優(yōu)質的QCD*.◆要提供優(yōu)質的的QCD就必須有工序序能力.◆要有工序能力力就必須控制制工序變動.◆要控制工序變變動就必須找找出引起變動動的原因.◆要找出引起變變動的原因就就必須知道什什么是問題.◆要知道什么是是問題就必須須首先進行測測定.◆要首先進行測測定就必須掌掌握方法.*QCD(Quality,Cost,Delivery):品質，原價，，納期18/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σσ的哲學1.品質和失敗費費用2.ParadigmShift3.6σσ的特征4.先進事例19/44Ⅱ.為什么要實行行6σ?1.品質和失敗費費用*主要制品當該年度SVC不良率推移品質指標推移移*SVC不良率(%)●●●○☆‘96‘97‘982002革新化的不良改善活動動‘93●20/44Ⅱ.為什么要實行行6σ?“現(xiàn)在的品質失失敗費用是冰冰山的一角”檢查廢品RetouchRejectSVC傳統(tǒng)的品質失失敗費用(容易定義)銷售損失納期延期顧客信用度失失去事務費用過多庫存過大再作業(yè)Longcycletime設計變更追加的品質失失敗費用(測定困難)21/441.品質和失敗費費用Ⅱ.為什么要實行行6σ?2.ParadigmShift達成高品質并并不是說需要要很多費用，，而是高品質質創(chuàng)出低費用用舊的品質概念念費用費用品質失敗費用預防&評價費用4σ品質改善費用就增加新的品質概念念4σ品質改善費用也減少5σ6σ關于品質的的ParadigmShift22/44Ⅱ.為什么要實實行6σ?費用費用失敗費用預防&評價費用品質3σ/6σ公司比較3σ水準的公司司6σ水準的公司司銷售額的10-25%是失敗Cost一百萬臺中中產(chǎn)出66,807臺不良品依賴檢出不不良的檢查查高品質需要要很多的費費用通過Data的收集及分分析的體系系不完善對競爭公司司進行Benchmarking99%合格就認為為是完全可可以了內部制定CTQ銷售額的5%是失敗Cost一百萬臺中中產(chǎn)出3-4臺不良品關注沒有不不良的Process知道高品質質創(chuàng)出低費費用通過測量、、分析、改改善、管理理的基本方方法對世界最高高水準進行行Benchmarking不滿足99%的合格外部制定CTQ(以顧客的觀觀點制定CTQ)2.ParadigmShift23/44Ⅱ.為什么要實實行6σ?99%的品質為什什么不可以以?每小時有兩兩萬份郵件件丟失.每天有15分鐘供應應污染的水水.一周發(fā)生5000件件失敗的手手術.每日在重要要機場發(fā)生生兩起著陸陸事故.每年有20萬件錯誤誤的藥方.每天有7小小時停電.4σ=99.38%2.ParadigmShift24/44Ⅱ.為什么要實實行6σ?傳統(tǒng)的品質質改善和6σ品質改善的的比較傳統(tǒng)的品質質改善6σ品質改善%(不良率)計數(shù)值Data滿足制造工工序Spec脫離部分(不良改善)經(jīng)驗+職務BottomUp制造工序sigma(σ)計數(shù)值+計量值Data滿足顧客Spec內(散布改善)經(jīng)驗+職務能力+統(tǒng)計能力TopDown購買,銷售,服務等全部部門ISSUE測定單位Data目標改善范圍改善方法推進方法適用范圍3.6σ的特征25/44Ⅱ.為什么要實實行6σ?推出共同的的改善目標標在源流階段段的因素管管理把統(tǒng)計學運運用于產(chǎn)業(yè)業(yè)現(xiàn)場統(tǒng)計S/W資源根據(jù)試驗的的Data分析重視Data→加速全部門門的革新活活動→減少不良的的再作業(yè)→實際的問題題解決容易易→統(tǒng)計基本方方法容易使使用→把不明確的的知識明確確化→排除經(jīng)驗和和先入觀念念6σ的強點26/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實實行6σ?6σ推進效果/優(yōu)秀性推進效果:通過減少失失敗費用,制品和服務務的品質改改善,顧客滿足度度向上基于經(jīng)營成成果可視化化優(yōu)秀性■適用范圍多多樣性:包括金融等等可適用于于全產(chǎn)業(yè)范范圍■3P*Focus和合理的測測定指標不僅是制品品和服務，，而且通過過其制品的的process，正確測定人人力資源的的品質，可一起認識識現(xiàn)在水準準，設定目目標值。■高投資效果果對Hardware幾乎不投資資，對人力力資源教育育投資放在在首位■費用對比效效果的透明明性從Project初期階段，，會計(經(jīng)理,企劃)部門參與預預算,管理效果金金額，可確保改善善效果的透透明性■DataDrivenMind形成和統(tǒng)計計,QCTool的易適用.通過分析實實驗的Data,重視Data，不明確的知知識明確化化，排除經(jīng)驗和和先入觀點點.通過S/W容易活用統(tǒng)統(tǒng)計.*3P:Product,Process,People(制品,工序,人員)27/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實實行6σ?80年代初期，，把尋呼機機進入市場場，因比日日本企業(yè)品質等等級差而受受到?jīng)_擊81年樹立5年內10倍的品質改改善目標后后，進行推進達達標，但判判明與實際際目標GAP大。各事業(yè)部門門的品質評評價順序隨隨意開發(fā)使使用，改成開發(fā)使使用統(tǒng)計知知識，開發(fā)發(fā)統(tǒng)一尺度度，這就是6σ。87年根據(jù)總體體顧客滿足足KeyInitiative設定6σ目標‘95年因許多經(jīng)經(jīng)營環(huán)境的的變化，抓抓住機會迎接挑戰(zhàn)，，達成WorldClassQuality，Launching活動。開展了Productivity,InventoryReturn,NPI等活動，但但改善效果果卻因Processprocess的缺陷而難難見成效。。GE認為WorldClassQuality是最大的挑戰(zhàn)，GE為下一世紀紀的發(fā)展而而全面Focusing6σσ.6σσ開始始和和發(fā)發(fā)展展4.先進進事事例例發(fā)展展:G.E開始始:Motorola28/44Ⅱ.為什什么么要要實實行行6σσ?MOTOROLATIGESONY導入入成果果特征征推進進方法法1987年1988年1995年1997年品質質費費用用節(jié)節(jié)減減品品質質費費用用預預計計品品質質費費用用節(jié)節(jié)減減到到2000年2000名＄32億1988:30%$38億(2000年)BlackBelt養(yǎng)成成→1993:7.4%6σσ的起起源源部門門間間協(xié)協(xié)作作Team包括括服服務務/事事務務在日日本本最最先先引引入入(4年間間品品質質向向上上100倍倍)導入入全部部門門展展開開東西西方方文文化化的的融融合合TOPDOWN教育育和和project與6σσ研究究院院品質質教教育育同時時進進行行協(xié)協(xié)作作進進行行先進進社社推推進進現(xiàn)現(xiàn)況況29/444.先進進事事例例Ⅱ.為什什么么要要實實行行6σσ?定性性成成果果定量量成成果果6σσ作為為組組織織間間的的BoundarylessBehavior作用用執(zhí)執(zhí)行行.改善善力力加加強強，，變變化化成成學學習習的的組組織織使用用6σσ作為為全全世世界界共共同同的的語語言言GE確信信6σσ在未未來來將將成成為為CentralRoleGE成果果Motorola成果果Motorola公司司‘92年達達成成5.5σσ水平平,‘87年到到‘92年取取得得了了$32億美美元元的的成成果果先進社的成果果020040060080010001200969798CostsBenefits30/444.先進事例Ⅱ.為什么要實行行6σ?1.6σσ的成功要素2.6σσ的推進體系3.Project管理4.Infra構筑事例31/44Ⅲ.怎樣推進6σ?■TopDown來實施表明最高經(jīng)營營陣的堅定意意志Topmanagement強有力而定期的發(fā)布6σ的政策■組織內全職能能部門都參與與不僅不局限制制造部門,非非制造部門也擴大適適用顧客中心心的ProcessRedesign(重新設計)■把6σ當成全公司共共同的尺度依靠共同的語語言下執(zhí)行(CTQ,σσ,Cp,...)一切水準,目目標是用σ表示以Project活動水平來揭揭示System的方面■顧客聲音中出出發(fā)從顧客的聲音音中選定CTQ,Impact最大的開始改改善通過實行,掌掌握Tool和Process,創(chuàng)出經(jīng)營成果果.使全體組織人人員徹底理解解■構筑支援環(huán)境境(Infra)為了成功的Project,構筑Infra組織的,制度度的,體制的的改革合理的評價及及適當?shù)莫剟顒頢ystemMethod的方面■徹底實行為主主的教育Program1.6σσ的成功要素32/44Ⅲ.怎樣推進6σ?*ChampionReview:按不同的Champion階段(Theme選定→成果驗證)進度管理及議議事決定的會會議體制.Champion-6σ實行主體ProjectTeam-成果志向的Project實行-對CTQ達成6σ水準MBB(MasterBlackBelt)-6σSkill支援Commitment現(xiàn)況報道/支援邀請Support指導/支援支援邀請事業(yè)部門長-6σ推進主體-6σInvolvement&CommitmentCommitmentChampionReview33/44Ⅲ.怎樣推進6σ?2.6σσ的推進體系Champion定義直接接實實行行6σσ的主主體體各部部門門長長(OBU長,事業(yè)業(yè)擔擔當當,法人人長長等等)執(zhí)行行Champion的作用用作用用提出出中中短短期期6σσ目標標全體體最最適適化化觀觀點點上上的的課課題題設設定定和和提提出出按Project別提提出出方方向向性性及及目目標標對6σσ實行行Ownership和Project活動動Involvement是非非常常重重要要的的-Vision的樹樹立立通過過ChampionReview，進行行Monitoring和支支援援直接接支支援援，，解解決決6σσ活動動的的障障礙礙-Involvement通過過強強化化Commitment引導導持持續(xù)續(xù)活活動動與MBB聯(lián)系系成成果果的的驗驗證證及及傳傳播播-6σσ活動動Drive改善善/管理理階階段段上上積積極極引引導導各各部部門門的的支支援援投資資決決定定和和Resource分配配對改改善善的的結結果果進進行行監(jiān)監(jiān)督督鼓鼓勵勵F-Up和Monitoring給予予動動機機能能夠夠得得到到Ownership。-Project支援援*34/44Ⅲ.怎樣樣推推進進6σσ?2.6σσ的推推進進體體系系MBB(MasterBlackBelt)定義義6σσTechnicalLeaderFullTimeJob執(zhí)行行6σσ‘MBB培養(yǎng)養(yǎng)課課程程’畢業(yè)業(yè)者者和和具具有有同同等等資格格者者由由事事業(yè)業(yè)本本部部長長任任命命作用用引導導和和訓訓練練正正確確的的6σσ推進進方方法法提高高6σσSkill&Tools的Levelup傳播播成成功功事事例例選定定有有能能力力的的MBB和持持續(xù)續(xù)的的Skillup是非非常常重重要要的的-Skill傳播播6σσ教育育和和BB/GB指導導直接接支支援援，，解解決決6σσ活動動的的障障礙礙管理理和和持持續(xù)續(xù)維維持持已已改改善善的的Process-Project指導導/支支援援按階階段段CheckProject進行行情情況況直接接向向ChampionFeedbackProject的進行情情況和結結果驗證成果果的真實實性-6σ成果Drive*35/44Ⅲ.怎樣推進進6σ?2.6σ的推進體體系Belt制度概要要Role資格格BB/GB指導Project完成Drive檢證成果果的真實實性教育6σTechnicalLeader具有技術術的Background傳播Skill對Neck課題的實實行FullTimeProject執(zhí)行Project改善TeamLeaderTeam員Tool教育執(zhí)行Project改善TeamLeaderMasterBlackbeltBlackbeltGreenbelt構成成資格:6σ全擔者是是.’MBB培養(yǎng)Course’畢業(yè)者.6σProject四件以上上完成的人中評評價,選選拔資格維持持:一年5件以上指指導ProjectTaskProject執(zhí)行Leader.資格:6σσProject2件以上完完成.維持:一年一件件以上執(zhí)執(zhí)行ProjectProject執(zhí)行及TaskMember資格:6σσProject二件以上上完成Whitebelt初步階段段參加Project改善Team活動參加Project活動資格:6σσ基礎及實實務過程程教育接接授對Neck課題的實實行PartTimeProjectⅢ.怎樣推進進6σ?2.6σ的推進體體系36/443.Project管理PTS*活用Flow期待結果果-對完了的的ProjectCTQ和成果的的事后管理理-Project進行狀態(tài)態(tài)管理及及報告-6σσProject的Cost節(jié)減額額累計計-Project情報共共有活活性化化-6σProject全體推推進現(xiàn)現(xiàn)況*HomeAppliance事業(yè)本本部中中構筑筑6σSystem后,預計99年初全全社推推廣.Project件數(shù)/CTQ的Z值水準準/改善金金額本部全全體/OBU/制品/MODEL別分類類AllProjectsBeltPTSChampion,關聯(lián)部部門長長ProjectReviews-DefectData,目標-活動進進行狀狀況-改善結結果-事后管管理等等(每周Update)每周ReviewCost,成果,改善結結果確認,累計事后管管理Check*PTS:ProjectTrackingSystem37/44Ⅲ.怎樣推推進6σ?4.Infra構筑事事例6σ教育教案作作成以全社社員為為對象象的教教育6σ推進戰(zhàn)略樹樹立-6σ導入報報告-6σ推進戰(zhàn)戰(zhàn)略/目標報報告情報化化體系系構筑-頑固不不良的的改善善:MinitabS/W-工序最最適化化IT:RealTimeMonitoring:CTQDataGathering-累計直直行率率管理理ITSystem-PTS:ProjectTrackingSystem-6σ介紹:全社員員為對對象-6σ實行課課程:事務職職為對對象-6σ事務課課程:現(xiàn)場班班長/系長-協(xié)力社社6σ課程:經(jīng)營者者/管理者者6σ推進組織構構成-實行主主體MFG:QA課長R&D:研究室室長-6σ支援組組織構構成:2~3名/OBU→以后6σTeam構成(5~7名)-全社員員對象象教育育-人員事事務教教育→ProjectReview-Coreman:80名/年-事務職職教育育:2,400名示范Project實施-6σTeam-示范Project對象:1件/OBU*HomeAppliance事業(yè)本本部事事例38/44Ⅲ.怎樣推推進6σ?1.CTQ2.DPU/DPMO3.Z值4.工序能力指指數(shù)5.累計直行率率#.6σσ共同用語39/441.CTQCTQ的定義CriticalToQuality是顧客觀點點上定義的的,是顧客的立立場上致命命的制品,Service或者是指Process的特性值只選定顧客客的立場上上認為最重重要的特性值,以以6σ水平改善,管理是管理CTQ的最大的目目標.這不是積極極地工作,而是明智智的工作.例)特定部品的的Spec.正確有信賴賴性的邀請請書通知單單(申請書書)對維修必要要的時間親切不管什么影影響顧客滿滿足度的都都能選定成成CTQ選定CTQTool調查顧客FocusGroupsInterview對顧客的要要求事項Mapping展開品質技技能(QFD)QuickMarketIntelligenceLogicTreeParetoDiagram●●#.6σσ共同用語40/442.DPU/DPMODefectsPerUnit:一個Unit里存在的Defect的數(shù)→有些Process判定為不適適合,但6σ里關心的對對象是具有有不適合缺陷陷的程度.是導入的的概念例)有個顧客的的Claim樣式中有10個記錄的項項目數(shù),其中記錄錯了2個項目這時時DPU=Defect/Unit=總缺陷數(shù)/總生產(chǎn)單位位數(shù)=2/1=2DefectsPerOpportunity:一個Unit存在的機會會數(shù)和關聯(lián)聯(lián)的Unit里存在的Defect數(shù)→具有同樣的的缺陷數(shù)的的不適合事事項也根據(jù)據(jù)機會數(shù)的的多少對評評價Process能力是不同同的,是DPU概念里考慮慮機會數(shù)的的值.例)有個一張(Unit)Claim樣式中應記記錄的項目目數(shù)有10個,其中記記載錯的有有2個2Defect/(1Unitx10Opportunity)=0.2就是,DPO=0.2DefectPerMillionOpportunities:DPO值x1,000,000,→6σ使用的單位位是PPM(PartPerMillion).因此,Scale轉換成百萬萬單位概念念