18第十八章.電子教案教學(xué)課件

第十八章《轉(zhuǎn)危為安》目錄一、戴明：現(xiàn)代質(zhì)量管理之父二、十四項管理要點(diǎn)三、戴明循環(huán)法四、全面質(zhì)量管理運(yùn)動愛德華茲?戴明（W.EdwardsDeming，1900-1993），于1982年推出《品質(zhì)、生產(chǎn)力與競爭地位》一書，在揭露“管理的九大弊端”基礎(chǔ)上，總結(jié)歸納出“管理目標(biāo)十四要點(diǎn)”，作為拯救美國工業(yè)危機(jī)的良方，號召企業(yè)“建立淵博知識體系”，并希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠理解并付諸實(shí)施。同年，戴明將此書重行整理出版，命名為《轉(zhuǎn)危為安》(OutofCrisis)，進(jìn)一步闡述了這十四點(diǎn)管理要點(diǎn)。由于戴明的卓越貢獻(xiàn)，他于1987年獲得美國總統(tǒng)里根頒發(fā)的“國家科技獎”，1988年獲美國國家科學(xué)院頒發(fā)的“杰出科學(xué)事業(yè)獎”，1989年獲“愛迪生——福特獎”，等等。從此，戴明日益獲得世界性的聲譽(yù)，被公認(rèn)為是“世界質(zhì)量控制最著名權(quán)威”、“現(xiàn)代質(zhì)量管理之父”。（愛德華茲?戴明像）二、十四項管理要點(diǎn)戴明關(guān)于質(zhì)量管理的“十四項管理要點(diǎn)”，構(gòu)成了其質(zhì)量管理理論的主要組成部分。并為日后“全面質(zhì)量管理”（TQM）以及后來杰克?韋爾奇等人創(chuàng)立“六西格瑪管理法”奠定了基礎(chǔ)。具體內(nèi)容如下：（1）要把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的。（2）隨時吸收新哲學(xué)新方法，以應(yīng)付日益發(fā)展的趨勢。（3）質(zhì)量不能僅依賴于產(chǎn)品的檢驗(yàn)（4）不再以價格為采購的單一考慮準(zhǔn)則（5）持續(xù)不斷地提高生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)（6）建立在職培訓(xùn)制度（7）建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（8）排除員工的恐懼感（9）拆除部門間的藩籬（10）避免向員工喊口號、貼海報或訂目標(biāo)（11）取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額（12）消除有礙員工成就感的障礙二、十四項管理要點(diǎn)（13）鼓勵每一個人自我教育與提高（14）全員參與以十四項管理要點(diǎn)為核心，戴明建立起了一套科學(xué)的質(zhì)量管理理論、方法。這一理論的提出，意味著他對管理法則、管理重心、管理范疇、管理境界的全面革新。表現(xiàn)在：其一，戴明的管理法則是“透過物象看人學(xué)”。其二，戴明的管理重心是“透過限定看自主”。其三，戴明的管理范疇是“透過內(nèi)政看市場”。其四，戴明的管理境界是“透過眼前看未來”。戴明在晚年把以十四項管理要點(diǎn)為核心的質(zhì)量管理理論進(jìn)一步系統(tǒng)化——稱之為“淵博知識體系”。淵博知識體系主要包括四大部分：第一，對于系統(tǒng)的認(rèn)識。戴明認(rèn)為盡管分配在各單位的任務(wù)不同，但系統(tǒng)必須指向共同的目標(biāo)。同時，系統(tǒng)各部分之間的相互依賴愈高，就愈需要彼此之間的溝通與合作以及整體性的管理。第二，有關(guān)變異的知識。戴明將生產(chǎn)過程的變異分成“特殊原因”和“一般原因”兩大類。特殊原因沒有消除，未來所生產(chǎn)的質(zhì)量將無法預(yù)測?！耙话阍颉眲t是系統(tǒng)或制度上發(fā)生的缺失，只能由管理者采取行動，才有可能矯正過來。戴明認(rèn)為，工人是在“系統(tǒng)中”工作，管理階層在“系統(tǒng)上”運(yùn)作，高層管理者是企業(yè)“生產(chǎn)系統(tǒng)”的規(guī)劃及推動者，管理者不能因?yàn)楫a(chǎn)品品質(zhì)不佳而歸罪于員工，產(chǎn)品或服務(wù)不好的最大原因是生產(chǎn)這個產(chǎn)品或服務(wù)的“系統(tǒng)”出了問題。二、十四項管理要點(diǎn)第三，知識的理論。管理者有責(zé)任學(xué)習(xí)并應(yīng)用企業(yè)的生產(chǎn)與管理理論，而不能僅僅依賴于特定案例。第四，心理學(xué)。身為一個合格的管理者，必須要體會到處在不同關(guān)系中的不同心理作用，進(jìn)而讓每個人的能力與性格傾向發(fā)揮到極致。三、戴明循環(huán)法戴明把企業(yè)管理工作的程序劃分為四個階段，即計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Cheek),處理(Action)，這四部分循環(huán)往復(fù)，以至無窮，這也就是著名的PDCA循環(huán)管理法，即所謂“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)的運(yùn)行表現(xiàn)為整個管理系統(tǒng)的各個層次、各個環(huán)節(jié)都在進(jìn)行計劃→實(shí)施→檢查→處理這種循環(huán)，它體現(xiàn)了系統(tǒng)運(yùn)行的內(nèi)在邏輯。PDCA循環(huán)過程，也是一個實(shí)踐十四項管理要點(diǎn)的過程。具體而言：（1）計劃。這是任何一項工作的起始。首先需要分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量存在的問題，進(jìn)而分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因，最后要根據(jù)前面發(fā)現(xiàn)的問題來制定相應(yīng)的實(shí)施計劃。（2）執(zhí)行。執(zhí)行即具體運(yùn)用、實(shí)現(xiàn)計劃中的目標(biāo)。（3）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，明確計劃的效果，找出存在的問題。（4）行動。對總結(jié)后的結(jié)果作進(jìn)一步處理，并將切實(shí)可行的東西加以創(chuàng)新和應(yīng)用，也可以制成一系列標(biāo)準(zhǔn)，以便在以后工作中遵循。三、戴明循環(huán)法PDCA模式又被稱為“八個步驟”：（1）提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，確定方針和目標(biāo)（2）按規(guī)定的方針目標(biāo)，提出各種決策方案，進(jìn)行測算評估，從中選擇一個最理想的方案。（3）按照決策方案，編制具體的活動計劃，下達(dá)執(zhí)行。前三個步驟是計劃階段的具體化。（4）根據(jù)規(guī)定的計劃任務(wù)，具體落實(shí)到各部門和有關(guān)人員，并按照規(guī)定的時間、數(shù)量和質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)要求，認(rèn)真貫徹執(zhí)行。這是執(zhí)行階段的具體化。（5）檢查計劃的執(zhí)行情況，評價工作成績，同時匯集各種信息情報資料。（6）對于發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行科學(xué)分析，找出問題產(chǎn)生的原因。這兩個步驟是檢查階段的具體化。（7）對發(fā)生的問題提出解決方法，好的經(jīng)驗(yàn)要總結(jié)推廣，錯誤教訓(xùn)要吸取。（8）對尚未解決的問題，要轉(zhuǎn)入下一輪PDCA工作循環(huán)予以解決。三、戴明循環(huán)法PDCA管理法具有鮮明的特點(diǎn)和極強(qiáng)的規(guī)律性：（1）大環(huán)帶小環(huán)。每一個企業(yè)或單位都是個大循環(huán)系統(tǒng)，內(nèi)部的各部門是一個中循環(huán)系統(tǒng)，個人則是一個小循環(huán)系統(tǒng)。大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，循環(huán)轉(zhuǎn)動，緊緊相扣，使整個管理工作有機(jī)地聯(lián)系起來，成為一個整體。（2）階梯式上升。PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，而是一個不斷解決問題和逐步上升的過程。前一個循環(huán)結(jié)束，隨即轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)，從而推動整個企業(yè)和各個部門不斷循環(huán)向前，使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不斷有所提高。

PDCA管理法運(yùn)用于每日的事務(wù)管理，就形成了獨(dú)具海爾特色的OEC日清體系。每人均處于相應(yīng)的崗位上，每一崗位均有不同的職責(zé)，并分配相應(yīng)的指標(biāo)，員工的激勵直接與指標(biāo)掛鉤。指標(biāo)又可分為主項指標(biāo)與輔項指標(biāo)以及臨時任務(wù)指標(biāo)等。每人在當(dāng)日晚上分析一天的各項任務(wù)完成情況，并找出差距原因及糾偏辦法，以使今后的工作質(zhì)量得到提高，由此構(gòu)成了持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。員工在做完當(dāng)日總結(jié)后，對明日工作做出計劃，然后將OEC日清表交海爾的OEC管理法三、戴明循環(huán)法

至主管領(lǐng)導(dǎo)處，由主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核控制并對下屬的當(dāng)日工作進(jìn)行評價和激勵。海爾為此提出“堅持兩個原則”：閉環(huán)原則，優(yōu)化原則。所謂閉環(huán)原則指凡事要善始善終，都必須遵循PDCA循環(huán)，而且是螺旋上升。所謂優(yōu)化原則，指根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高全系統(tǒng)的水平。在這兩個原則的指引下，OEC管理法堅持日事日清，積沙成塔，使員工素養(yǎng)、企業(yè)素質(zhì)與管理水平的提高寓于每

日工作之中，通過日積月累的管理進(jìn)步，使生產(chǎn)力諸要素的組合與運(yùn)行達(dá)到合理優(yōu)化的狀態(tài)，不增加投入就可使現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力獲得盡可能大的提高，從而收到事半功倍的效果。

四、全面質(zhì)量管理運(yùn)動

隨著戴明質(zhì)量管理理論的傳播，質(zhì)量管理日益成為現(xiàn)代管理實(shí)踐的重要組成。繼戴明之后，在這一領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)的學(xué)者，還有約瑟夫?朱蘭、克勞士比等人。朱蘭提出了質(zhì)量改進(jìn)的三部曲——質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改善。為了簡化和利于操作，朱蘭制定了“質(zhì)量計劃路徑圖”，規(guī)劃出了實(shí)現(xiàn)高效質(zhì)量管理的9個步驟：（1）識別出誰是顧客；（2）確定這些顧客的需求；（3）把這些需求轉(zhuǎn)化成我們的語言來表達(dá)；（4）開發(fā)出一種滿足這些需求的產(chǎn)品；（5）盡可能完善產(chǎn)品的功能，以滿足我們和顧客的需求；（6）開發(fā)出可生產(chǎn)該產(chǎn)品的過程；（7）盡可能完善該生產(chǎn)過程；（8）證明在操作條件下，該過程可以生產(chǎn)出該產(chǎn)品；（9）把生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變成經(jīng)營過程等。四、全面質(zhì)量管理運(yùn)動菲力普?克勞士比提出了“零缺陷”的口號——“第一次就把事情做對”?？藙谑勘日J(rèn)為，質(zhì)量管理的一些原則具有絕對性，包括：第一，質(zhì)量即符合要求。克勞斯比對企業(yè)經(jīng)營者把良品率作為產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提出異議。他認(rèn)為，檢查與評估都是對事后的彌補(bǔ)，如果我們第一次就把事情做好，那些浪費(fèi)在補(bǔ)救工作上的時間、金錢和精力就可避免。第二，工作的標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷。零缺陷意味著一開始就做好，而不是“差不多”。“錯誤是不可避免的”這種觀念導(dǎo)致了質(zhì)量的下滑，而零缺陷則要求組織中的每一個人都要有決心第一次及每一次都要符合要求，同時不接受不符合要求的東西。費(fèi)根鮑姆(A．V．Feigenhaum)和戴明等人先后提出全面質(zhì)量管理理論（TQM），費(fèi)根鮑姆在《全面質(zhì)量管理》一書中，比較系統(tǒng)地闡明全面質(zhì)量管理的理論和方法，很快為世界各國所接受，經(jīng)過30多年的實(shí)踐和發(fā)展，TQM不斷完善，如今已成為一種指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的管理理念，并在世界范圍內(nèi)得到廣泛的應(yīng)用。

四、全面質(zhì)量管理運(yùn)動全面質(zhì)量管理本質(zhì)上是一個持續(xù)的、漸進(jìn)的變革方案。其主要構(gòu)成要素是：注重客戶需要，強(qiáng)調(diào)參與和團(tuán)隊工作，并力爭形成一種文化，以促進(jìn)所有的員工設(shè)法持續(xù)改進(jìn)組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，工作過程和顧客反應(yīng)時間等。其基本理念是：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過顧客滿意和本組織及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。戴明在《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀——應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)、政府、教育》中對現(xiàn)行管理九大弊病給予揭示：(1)只講技巧而沒有管理理論(2)建立考績制度(3)獎金制度(4)向部門和個人下達(dá)利潤指標(biāo)(5)目標(biāo)管理(6)數(shù)字化目標(biāo)(7)成果導(dǎo)向管理(8)以最低標(biāo)價購買物料及服務(wù)(9)將品質(zhì)管理授權(quán)給某個人或某個團(tuán)體

復(fù)習(xí)思