人力資源管理-課件綱要

課件綱要一、主要概念人力資源、人力資源管理、招聘、招聘計劃、職業(yè)生涯、雙因素理論、公平理論、馬斯洛需求層次理論、招聘的單位成本。二、主要計算方法馬爾可夫法，比率分析法三、理解掌握內(nèi)外部招聘形式及優(yōu)缺點、培訓(xùn)效果評價層次、大學(xué)生早期職業(yè)生涯的特征、360度績效考核法、薪酬等級類型?！度肆Y源管理實務(wù)》模塊一人力資源管理職業(yè)認(rèn)知一、核心概念（掌握）（一）人力資源（HR-HumanResource）指在一定范圍內(nèi)為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富，推動社會進(jìn)步和經(jīng)濟發(fā)展的，具有體力勞動和腦力勞動能力的人們的總稱。（二）人力資源管理（HRM-HumanResourceManagement）指對生產(chǎn)活動中的組織成員的管理。具體來講，就是組織根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列管理過程，實現(xiàn)組織人力資源的有效配置、開發(fā)和利用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。《人力資源管理實務(wù)》模塊二人力資源規(guī)劃和崗位分析任務(wù)一：編制人力資源規(guī)劃掌握人力資源需求預(yù)測方法掌握人力資源供給預(yù)測方法（二）人力資源需求預(yù)測的基本方法

企業(yè)人力資源需求預(yù)測的方法可分為定性分析和定量分析方法兩大類。1、定性分析法常用的有經(jīng)理人員評價法、德爾菲法（專家評估法）、描述法等。2、定量分析法

常用的定量分析法有工作負(fù)荷預(yù)測法、比率分析法等。

（1）工作負(fù)荷分析法為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量進(jìn)行估測的過程。

N=W/[q(1+R)]

其中：N-人力資源需求總量

W-目標(biāo)工作總量

q-定額標(biāo)準(zhǔn)

R-計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)例題：一間工廠現(xiàn)年銷售額為6000萬，預(yù)計5年后為8000萬元，即增長2000萬。預(yù)計生產(chǎn)效率每年提高1%，即5年共提高5%。按照經(jīng)驗推算，6000萬元的銷售額用60名銷售人員，即每100萬元用1人。試預(yù)計5年該企業(yè)銷售人員的數(shù)量。（2）比率分析法：

它是一種根據(jù)企業(yè)某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比例，推測員工數(shù)量的方法。

商業(yè)要素與勞動力數(shù)量的比例通常由某個行業(yè)的生產(chǎn)率所決定。如高校額定師生比率為1∶15，即每招15名學(xué)生就需配1名教師，若某高校今年擴招3000人，則將新增教師編制200人。

設(shè)某商學(xué)院在2008年有學(xué)生1500人，在2009年計劃招生增加150人，目前平均每個教師承擔(dān)15名學(xué)生的工作量，生產(chǎn)率保持不變，那么在2009年該商學(xué)院需要多少名教師？若生產(chǎn)率提高20%，2009年需要多少教師。請列出公式、計算過程及結(jié)果。

（二）人力資源供給預(yù)測企業(yè)人力資源供給分析方法可分為外部人力資源供給的分析和企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的分析兩大類。（2）馬爾可夫分析方法（掌握）

根據(jù)過去人事變動規(guī)律，推測未來人事變化的趨勢。該方法只適用于組織過去和未來員工流動情況大致相同的情況。一般步驟：1、根據(jù)組織的歷史資料，計算出人員流動的平均概率；2、根據(jù)計算出的概率，建立一個人員變動矩陣表；3、根據(jù)期末的種類人數(shù)和所建立的變動矩陣表，預(yù)測下一個時期組織可供給的人數(shù)。參考課本例題P32例題1：馬爾可夫法某公司的人員變動矩陣如表2-4所示。該矩陣中的每一個元素表示從一個時期到另一個時期在兩個職務(wù)或者崗位之間調(diào)動的員工的數(shù)量的歷史平均百分比。根據(jù)表2-5所給定的初期人員數(shù)量，可以預(yù)測出公司內(nèi)部的人力資源供給量。例題2：馬爾可夫法假設(shè)某公司各個層次員工的流動概率如下表，請據(jù)此預(yù)測當(dāng)期的內(nèi)部人力供給情況，從而確定需補充或調(diào)整的人員?！度肆Y源管理實務(wù)》模塊三員工招聘與錄用任務(wù)一：制訂招聘計劃一、招聘計劃的概念所謂招聘計劃，是指公司根據(jù)發(fā)展目標(biāo)和崗位需求對某一階段的招聘工作所做的安排，包括招聘目標(biāo)（人員需求）、信息發(fā)布的時間與渠道、甄選方案、時間及人員安排、費用預(yù)算等方面。招聘渠道招聘渠道內(nèi)部招聘外部招聘主管推薦內(nèi)部競聘職位調(diào)動返聘組織自行招聘員工或熟人推薦校園招聘借助媒體自主招聘委托或聯(lián)合相關(guān)機構(gòu)招聘校園招聘中介機構(gòu)獵頭公司專業(yè)網(wǎng)站招聘請思考：內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點有哪些？外部招聘的優(yōu)缺點有哪些？1/11/2023優(yōu)點缺點1.激發(fā)員工的內(nèi)在積極性；2.迅速地熟悉工作和進(jìn)入工作；3.保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性；4.盡量地規(guī)避識人用人的失誤；5.人才獲取的成本比較低。1.容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊；2.可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不團結(jié)因素；3.缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競爭力；4.當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)；5.隱私舞弊的現(xiàn)象難以避免；6.會出現(xiàn)漣漪效應(yīng)；7.近親繁殖影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。解析：內(nèi)部與外部招聘渠道的優(yōu)缺點1.內(nèi)部招聘渠道的優(yōu)缺點1/11/2023優(yōu)點缺點1.帶來新思想、新觀念，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力；2.加強戰(zhàn)略性人力資源目標(biāo)的實現(xiàn)；3.可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的各種不良反映；4.避免過度使用內(nèi)部不成熟的人才；5.大大節(jié)省培訓(xùn)費用。1.人才獲取的成本高；2.可能會選錯人；3.給現(xiàn)有員工以不安全感；4.文化的融合需要時間；5.工作的熟悉以及與周邊工作關(guān)系的密切配合也需要時間。2.外部招聘渠道的優(yōu)缺點任務(wù)3：招聘評估一、招聘成本的評價招聘單位成本=招聘總成本/錄用人數(shù)指標(biāo)價值：單位成本越低，招聘效用越高，反之則越低二、錄用人員的評價應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)招聘完成率=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)指標(biāo)價值：比例越高，則招聘工作完成的越好，反之則相反模塊五：員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃十年樹木百年樹人任務(wù)4：培訓(xùn)考核、建檔和總結(jié)反應(yīng)學(xué)習(xí)行為結(jié)果一、培訓(xùn)效果的四個層次1、反應(yīng)層次是第一級評估，即培訓(xùn)者對培訓(xùn)的直觀感受。這是培訓(xùn)效果評價的最低層次，主要通過調(diào)查受訓(xùn)者對各培訓(xùn)項目（培訓(xùn)方式、課程、講師等）的印象和感覺來評價培訓(xùn)效果。2、學(xué)習(xí)層次是第二級評估，即評估受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果。該評估可以通過理論考試或者實地操作等方式進(jìn)行，主要測定學(xué)員對知識、技能的掌握情況。3、行為層次是第三級評估，即評估學(xué)員在培訓(xùn)后的工作行為變化，主要評價受訓(xùn)者在培訓(xùn)后的工作行為的改善，工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，所學(xué)知識，技能的實際運用情況等。4、結(jié)果層次是第四級的評估，即評估培訓(xùn)結(jié)果，主要考察員工受訓(xùn)后工作績效的改善。一、培訓(xùn)效果的四個層次模塊五員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃項目二：職業(yè)生涯規(guī)劃任務(wù)一：個人職業(yè)生涯設(shè)計任務(wù)二：組織職業(yè)管理任務(wù)一個人職業(yè)生涯設(shè)計一、職業(yè)生涯規(guī)劃的含義職業(yè)生涯：指從職業(yè)學(xué)習(xí)開始一直到職業(yè)工作結(jié)束的全過程，是一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職業(yè)、職位、職務(wù)以及與之相關(guān)的工作態(tài)度、工作動機、價值觀的變化過程的統(tǒng)稱。職業(yè)生涯規(guī)劃：指把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，分析決定個人職業(yè)發(fā)展的各種因素，制訂個人一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計劃安排，實現(xiàn)個人和組織的共同成長和發(fā)展。這是一種以人為中心的人本主義管理方法。三、對不同階段員工的職業(yè)心理分析1、新入職青年員工的職業(yè)心理失落感職業(yè)取向的盲目容易沖突和偏激文化沖突2、有一定工作經(jīng)驗的中年員工的職業(yè)心理生活壓力大看重自我價值標(biāo)準(zhǔn)害怕默默無聞3、職業(yè)晚期員工的職業(yè)心理圓滑世故、悲觀落魄、自憐情緒、渴望最后一搏模塊六員工績效與激勵任務(wù)1：制定員工激勵方案任務(wù)2：設(shè)計績效管理方案任務(wù)3：實施績效管理方案一、員工激勵的含義與相關(guān)理論（一）激勵的含義

激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（二）早期的激勵理論

20世紀(jì)50年代是激勵理論發(fā)展的黃金時代。出現(xiàn)了三種重要的理論觀點：

1、馬斯洛的需求層次理論

2、人性假設(shè)理論：

2.1X理論；2.2Y理論

3、雙因素理論（激勵-保健因素理論）（三）當(dāng)代激勵理論

1、公平理論

2、期望理論1、馬斯洛的需求層次理論是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。（1）需求層次理論的基本內(nèi)容（見下頁圖）（2）需求層次理論的基本觀點：

a.層級性

b.分為低級和高級，低級需要外部條件可以滿足，高級需要必須通過內(nèi)部因素才能滿足

c.需求層次結(jié)構(gòu)與國家發(fā)展水平有關(guān)

(3)需求層次理論的應(yīng)用價值：滿足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵方法。滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。3.激勵-保健理論（雙因素理論)：

由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關(guān)系如下圖：Herzberg激勵-保健理論激勵因素

保健因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系改善之后保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來說：“不滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有滿意”。激勵因素激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有不滿意”。滿意—不滿意觀點的對比滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點Herzberg的觀點滿意沒有不滿意沒有滿意不滿意

激勵因素保健因素對企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。理論缺陷

雙因素以滿意不滿意作為判斷員工是否具有積極主動性的標(biāo)準(zhǔn)具有主觀性。實際上，員工滿意既可表現(xiàn)為以崗為家、認(rèn)真負(fù)責(zé)，也可表現(xiàn)為志得意滿、不求進(jìn)取，前者是員工忠誠職守的表現(xiàn)，而后者是員工具有頹廢心理的顯示；而不滿意亦可表現(xiàn)為忠言與建議，也可表現(xiàn)為冷漠與敵視，前者亦是員工工作主動可靠的顯示，后者則又是員工消極被動的表現(xiàn)。所以說，雙因素理論是就各項因素的滿意與不滿意程度進(jìn)行的調(diào)查研究，既沒將滿意程度與被調(diào)查人的勞動生產(chǎn)率聯(lián)系起來判斷，也沒有將“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”聯(lián)系起來，只是主觀地以“員工對某項因素滿意就有相應(yīng)的積極主動性”為判斷的唯一前提，這不但在一定程度上否定了法紀(jì)法規(guī)、權(quán)威榜樣等內(nèi)心與外界壓力因素對人們積極主動性的正面影響，且具有主觀臆測的成分。1.公平理論

這一理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。該理論是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論，該理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。（三）、當(dāng)代激勵理論公平理論覺察到的比率比較a雇員的評價所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B<=>不公平(報酬過低)公平不公平(報酬過高)aA是一個員工,B是參照對象付出指一個人對組織所作的貢獻(xiàn)，它包括努力、時間、才能、額外的投入和良好的品格等。

所得指在工作中所得到的，包括工資、福利、滿意度、安全感、工作分配、獎勵或懲罰等。

公平理論對企業(yè)管理的啟示：工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。

因為它意味著除了組織的激勵措施不當(dāng)外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處在于，員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了較大的壓力。因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，而過低估計自己所得的報酬，而對他人的估計則剛好相反。360反饋評價法

概念：

360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。由與被評價者有