業(yè)務(wù)流程圖畫法

組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化 Miaoyi整理業(yè)務(wù)流程圖畫法實(shí)戰(zhàn)與基礎(chǔ)十九到二十世紀(jì)：企業(yè)內(nèi)需要層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。過去20年來：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭(zhēng)鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績(jī)效的空間。業(yè)務(wù)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的基本定義1990年，著名管理學(xué)家美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）麥克.哈默（MichaelHammer）教授在《ReengineeringWork：Don‘tAutomate，ButObliterate》一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一書中正式對(duì)BPR做了如下定義：MichaelHammer“企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。”企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的需求在全球化市場(chǎng)中，顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng)等要素，使組織面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。顧客(Customer)—多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：多層面競(jìng)爭(zhēng)——從實(shí)踐、質(zhì)量與成本三方面比較，誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)。變革(Change)—市場(chǎng)需求多變：科技進(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。方法：流程是定向的以“客戶”為主有效利用信息，技術(shù)和

人力資源在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面改善組織績(jī)效基本目標(biāo):合理、有序地安排業(yè)務(wù)流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益：適度的規(guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ)降低成本消除工作中的部門壁壘信息系統(tǒng)化“重新開始”流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的基本原則什么是業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng)流程就是“工作的流動(dòng)（Workflow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過程。業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營(yíng)運(yùn)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn)流程優(yōu)化就是在目前流程基礎(chǔ)上改進(jìn)，去掉沒有增加價(jià)值的活動(dòng)，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達(dá)到短期的迅速改進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)組織方式

以流程為中心的組織方式

原始流程：福特公司的美國(guó)總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理存在問問題：：福特公公司建建立了了計(jì)算算機(jī)系系統(tǒng)，，使采采購(gòu)、、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、會(huì)會(huì)計(jì)部部門都都應(yīng)用用計(jì)算算機(jī)處處理各各自的的業(yè)務(wù)務(wù)，裁裁掉了了20％的的冗員員，并并以為為這樣樣很不不錯(cuò)了了。但但是當(dāng)當(dāng)他們們知道道日本本馬自自達(dá)公公司完完成同同樣的的職能能只有有5個(gè)個(gè)人時(shí)時(shí)，他他們震震驚了了。因因?yàn)榧醇词箍伎紤]到到福特特公司司的規(guī)規(guī)模比比馬自自達(dá)大大，他他們最最多也也只應(yīng)應(yīng)有100名左左右會(huì)會(huì)計(jì)人人員，，問題題在哪哪里？？這就就需要要從根根本上上再造造整個(gè)個(gè)工作作過程程和工工作內(nèi)內(nèi)容。。調(diào)查表明，，很多傳統(tǒng)統(tǒng)的習(xí)慣是是不必要的的，例如在在會(huì)計(jì)部門門和采購(gòu)部部門以及供供應(yīng)商之間間有很多冗冗余的單據(jù)據(jù)往來，要要花不少人人力去核對(duì)對(duì)單據(jù)。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡盡管不一致致的情況只只占少數(shù)，，但會(huì)計(jì)部部門卻有80％的人人花大量時(shí)時(shí)間處理這這類少數(shù)事事件。又因因經(jīng)手人多多，出錯(cuò)的的機(jī)會(huì)也多多，一旦單單據(jù)之間不不相符，就就要花更多多人力去追追查，最后后會(huì)計(jì)部門門憑多次核核對(duì)的發(fā)票票付款。流程重組成成功案例--福特公公司票據(jù)往往來管理（（續(xù)）重組流程：：福特公司再再造了這一一過程，引引入了公用用數(shù)據(jù)庫(kù)，，采購(gòu)訂單單進(jìn)入數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)并送給給供應(yīng)商，，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管管理員收到到貨物時(shí)。。從數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)中調(diào)出相相應(yīng)的訂貨貨合同，兩兩者相符則則驗(yàn)收入庫(kù)庫(kù)、更新生生產(chǎn)計(jì)劃并并自動(dòng)開出出支票，反反之則拒絕絕收貨。這這樣發(fā)票及及其它往來來單據(jù)不再再需要。使使得會(huì)計(jì)部部門減少了了75％的的冗員，同同時(shí)過程的的速度、成成本和質(zhì)量量亦都有極極大改善。。如圖2所所示。流程重組成成功案例--福特公公司票據(jù)往往來管理（（續(xù)）流程圖的作作用流程重組可可以帶來很很多收益，，其中分析析類型是最最有價(jià)值的的，因?yàn)樗梢詮墓すぷ髦性S多多方面確定定應(yīng)當(dāng)改善善的地方，，例如：了解工作流流程：流程圖可以以幫助每個(gè)個(gè)人了解在在組織內(nèi)部部正在運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的流程和和每個(gè)員工工工作的具具體內(nèi)容。。對(duì)特定活活動(dòng)以及這這些活動(dòng)和和其它活動(dòng)動(dòng)之間的關(guān)關(guān)系的較好好的理解使使經(jīng)理可以以制訂有效效的決策并并形成部門門之間良好好的工作關(guān)關(guān)系。資源的利用用：流程圖可以以幫助經(jīng)理理有效地使使用人力和和物力。流流程圖使那那些較多參參與流程的的人來決定定怎樣有效效的利用資資源。例如如：流程圖圖包含的信信息可以顯顯示將某一一雇員的才才能用來檢檢查工作是是一種浪費(fèi)費(fèi)，而應(yīng)主主動(dòng)地用來來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換分配的的任務(wù)的可可以更好地地利用他們們的才能。。培訓(xùn)過程：：繪制流程圖圖所形成的的文檔提供供了管理階階層和雇員員培訓(xùn)計(jì)劃劃的基礎(chǔ)，，因?yàn)樵撐奈臋n描述了了每一項(xiàng)工工作所包含含的任務(wù)以以及執(zhí)行每每項(xiàng)任務(wù)的的順序。流流程圖文檔檔描述了組組織的功能能并顯示怎怎樣實(shí)現(xiàn)這這些功能，，因此它對(duì)對(duì)于一位新新經(jīng)理來說說更為有用用。工作流：通過分析流流程圖文檔檔，我們可可決定改善善工作流的的方法。在在一些情況況下，我們們或許會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)一些任任務(wù)被毫無無理由地重重復(fù)執(zhí)行，，通過減少少不必要的的重復(fù)任務(wù)務(wù)，我們可可以改善工工作流程。。在另一些些情況下，，我們或許許會(huì)發(fā)現(xiàn)如如果使用自自動(dòng)化設(shè)備備，可高效效率地執(zhí)行行一些任務(wù)務(wù)，從而降降低成本。。本次流程設(shè)計(jì)的的基本目的的明晰各部門門的基本職職能，明晰晰各崗位的的主要工作作職責(zé)、內(nèi)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、任職資資格及工作作流程。規(guī)范現(xiàn)任工工作人員的的業(yè)務(wù)行為為，使員工工的工作有有據(jù)可依，，使新任工工作人員盡盡快進(jìn)入角角色，盡可可能減少管管理的隨機(jī)機(jī)性。與制度建設(shè)設(shè)相結(jié)合，，滿足AACSB的要求流程圖基本本元素介紹紹流程圖步驟驟流程畫法流程圖具體體實(shí)例流程設(shè)計(jì)的的方法與工工具是否動(dòng)作可選動(dòng)作單個(gè)文件/表表單多個(gè)文件/表表單子流程存檔判斷/決策邏輯關(guān)系線數(shù)據(jù)人工輸入人工操作卡片資料帶或者排序合并……常用流程符號(hào)號(hào)不常用流程符符號(hào)終止流程圖符號(hào)說說明畫流程圖的步步驟包括：一、直直接上級(jí)；二二、崗位工作作職責(zé)；三、、崗位工作內(nèi)內(nèi)容；四、崗崗位工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；五、崗位位任職資格；；六、崗位工工作流程第一步：填寫寫流程說明所所需信息的準(zhǔn)準(zhǔn)備第二步：確定定涉及的各個(gè)個(gè)部門和崗位位架構(gòu)圖第三步：描述述這些部門和和崗位之間的的信息流和物物質(zhì)流，以及及發(fā)生的順序序?；顒?dòng)流程圖所包括括的主要責(zé)任任流程圖所包括括的主要活動(dòng)動(dòng)每一活動(dòng)的主主要輸入每一活動(dòng)的主主要輸出每一活動(dòng)輸出出的接收者（（內(nèi)、外部））畫流程圖需了了解的信息責(zé)任輸入輸出客戶有明確定義的的開端和結(jié)束束有輸入必有輸輸出在整個(gè)企業(yè)組組織中“流動(dòng)動(dòng)”不局限于單一一的功能和部部門流程輸入輸出流程圖繪制（（續(xù)）流程圖繪制（（續(xù)）起始點(diǎn)、終止止點(diǎn)應(yīng)該清楚楚和一致輸入和輸出應(yīng)應(yīng)當(dāng)盡可能量量化為每一個(gè)任務(wù)務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)責(zé)的人員和部部門為每一個(gè)任務(wù)務(wù)框標(biāo)明人員員的職務(wù)/負(fù)負(fù)責(zé)的范圍做到對(duì)流程不不熟悉的人，，不需要任何何解釋就能輕輕而易舉地讀讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)達(dá)到足以識(shí)別別無效率的活活動(dòng)流程圖具體實(shí)實(shí)例兩種流程圖描描述法1以部門或崗位為為單位的流程程圖2以活動(dòng)為為單位的流程程圖不管采用什么么流程圖，準(zhǔn)準(zhǔn)確地描述出出組織的業(yè)務(wù)務(wù)流程才是最最終目的。以部門或崗位位為單位的流流程圖這種流程圖以以部門或崗位位為單位，單單位之間的連連線表示動(dòng)作作或它們之間間的關(guān)聯(lián)，通通過連線上的的序號(hào)表示活活動(dòng)的先后，，這幾個(gè)要素素構(gòu)成了流程程。這種繪制制方法的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是能夠較為為明確的表示示出各單位的的輸出和輸入入以及它們之之間的其他聯(lián)聯(lián)系。如下圖所示：：某廠設(shè)備招標(biāo)標(biāo)與采購(gòu)崗位位的

“設(shè)備備招標(biāo)、采購(gòu)購(gòu)”工作流程程圖以活動(dòng)為單位位的流程圖這種流程圖與與上一種不同同，它以活動(dòng)動(dòng)為單位，然然后用箭頭相相連，并在頂頂部表示執(zhí)行行活動(dòng)的部門門，它在ISO9000系列中有所所規(guī)定。它的的優(yōu)點(diǎn)是突出出了價(jià)值活動(dòng)動(dòng)的邏輯關(guān)系系，并能夠較較好的表示出出各部門的責(zé)責(zé)任。如下圖所示：：某公司投資發(fā)發(fā)展部的“投投資決策”流流程各部門/下屬屬公司投資發(fā)展部外部專家委員員會(huì)1、外部投資資項(xiàng)目、投資資機(jī)會(huì)的相關(guān)關(guān)研究初步方案部門/下屬公公司配合5、審評(píng)（是是否投資）8、報(bào)董事會(huì)會(huì)審批，通過過后向財(cái)務(wù)部部下達(dá)資金需需求計(jì)劃主管副總投資決策委員員會(huì)2、初審3、審批初審審5、審批4、項(xiàng)目的可可行性論證項(xiàng)目建議書可行性研究報(bào)報(bào)告是否邀請(qǐng)外部部專家委員會(huì)會(huì)5、審批（是是否投資）6、項(xiàng)目的進(jìn)一步論證，編寫商業(yè)計(jì)劃書商業(yè)計(jì)劃書7、形成投資資決議1、根據(jù)公司司的投資戰(zhàn)略略，收集項(xiàng)目目來源，提出出項(xiàng)目投資建建議初步方案