精益生產(chǎn)本質(zhì)管理

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精益生產(chǎn)本質(zhì)管理一、精益生產(chǎn)的概念及產(chǎn)生背景1、什么是精益生產(chǎn)（LeanProduction)

精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。他們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。它綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。

2日本的工業(yè)基礎(chǔ)相對(duì)雄厚WarⅡ，日本確實(shí)成為戰(zhàn)爭(zhēng)的廢墟，但工業(yè)化水平不低。全日本都在學(xué)IE，但不是抄IE、copy美國(guó)人的IE。大野耐一IE→TPS，美國(guó)人將TPS概括為精益生產(chǎn)（LP）（20世紀(jì)）五十年代全日本都在研究和學(xué)習(xí)美國(guó)的工業(yè)工程這種賺錢的工具”什么是豐田生產(chǎn)方式，就是豐田式工業(yè)工程。日中美IE福特制LP信息化ITIETPSTotalTPSJMSIEIE+ITTPS/LPCMS水平時(shí)間191119451990美、日、中管理體系的發(fā)展歷程中日企業(yè)對(duì)比營(yíng)銷市場(chǎng)研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理基礎(chǔ)生產(chǎn)人員培養(yǎng)企業(yè)文化中國(guó)企業(yè)重視（方法不對(duì)）重視不夠短期注重輕視忽視注重計(jì)劃輕視、重學(xué)歷輕能力忽視日本企業(yè)重視（有效手段）更加重視長(zhǎng)期行為非常注重下大功夫注重實(shí)效實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)重中之重3、精益生產(chǎn)（LP）的模式

TPS/LP=IE+企業(yè)文化

==精益技術(shù)+精益文化二、什么是工業(yè)工程

（IE—IndustrialEngineering)1、管理模式與兩種工程技術(shù)管理模式具有特定目標(biāo)、理念和結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)。如：福特生產(chǎn)線、豐田生產(chǎn)方式、海爾模式。特征創(chuàng)新性，即不可復(fù)制性，表現(xiàn)很強(qiáng)本土性。累積性,管理累積的程度與管理競(jìng)爭(zhēng)力成正比。兩種工程技術(shù)的概念專業(yè)工程技術(shù)---固有技術(shù)（第一種工程技術(shù)）生產(chǎn)過(guò)程中的必要條件，解決工藝、設(shè)備、材料、產(chǎn)品的技術(shù)，如：機(jī)械工程、化學(xué)工程等工業(yè)工程技術(shù)---管理技術(shù)（第二種工程技術(shù)）既受本土文化影響，又有共性科學(xué)規(guī)律解決生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)的充分條件生產(chǎn)要素進(jìn)行組合配置的技術(shù)亨利·福特Henryford

美國(guó)1863-1947卡爾·本茨KarlBenz

德國(guó)1844-1929在本茨之后，汽車價(jià)錢昂貴和產(chǎn)量偏低已經(jīng)成為限制汽車業(yè)發(fā)展的桎梏，而在大洋的另一端，汽車史上另一位劃時(shí)代人物亨利·福特登場(chǎng)了。如福特流水線-奔馳發(fā)展的汽車工業(yè)ABCDEJFGIH…ABCDEJFGIHm1AmnJ……Qn大幅度地降低汽車成本

T型車剛出現(xiàn)的1908年，價(jià)格是$850，1926年為$290社會(huì)需求的猛增，又進(jìn)一步刺激了汽車工業(yè)的飛速發(fā)展

1903年—第一年生產(chǎn)汽車—產(chǎn)量1700輛

1908年—T型車投產(chǎn)—上升到一萬(wàn)輛

1914年—裝配線滿負(fù)荷時(shí)—猛增到30萬(wàn)輛

1923年—本國(guó)總產(chǎn)量達(dá)190萬(wàn)輛，占世界汽車總產(chǎn)量44％勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高

1908年—514分鐘（8.56小時(shí)）/車

1913年—2.3分鐘/車

1914年—流水生產(chǎn)線1.19分鐘/車推動(dòng)了世界汽車工業(yè)的進(jìn)步——汽車全面普及，成為必不可少生活用品2、IE-IndustrialEngineering的概念美國(guó)：“工業(yè)工程是對(duì)有關(guān)人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和實(shí)施的一門學(xué)科。它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會(huì)科學(xué)的專門知識(shí)和技能，并且運(yùn)用工程分析和設(shè)計(jì)的原理和方法，對(duì)上述系統(tǒng)可能獲得的效果給與分析、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)?！弊⒁猓哼@里的工業(yè)(Industry)是“產(chǎn)業(yè)”的意思。我們對(duì)工業(yè)工程的理解

“工業(yè)工程（IE）是應(yīng)用分析、設(shè)計(jì)、控制和評(píng)價(jià)等工程技術(shù)手段來(lái)解決多種產(chǎn)業(yè)部門的效率、質(zhì)量、成本等管理問(wèn)題的理論和技術(shù)體系?！被蛘f(shuō)：“IE是用工程方法解決管理競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題?！?、IE的五個(gè)意識(shí)問(wèn)題意識(shí)：最大的問(wèn)題是能否看到和提出問(wèn)題。效率意識(shí)：提高效率是IE的基本任務(wù)。成本意識(shí):降低成本是永恒的追求。質(zhì)量意識(shí)：追求完美之中質(zhì)量是靈魂。改善意識(shí)：就是創(chuàng)新，永五休止的創(chuàng)新。

IE意識(shí)→IE的理念，所以精益的概念、消除浪費(fèi)的概念都由此而來(lái)。4、IE的主要技術(shù)體系設(shè)計(jì)改善類工作研究：時(shí)間研究、動(dòng)作和方法研究，等。物流工程：設(shè)施設(shè)計(jì)、平面設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)；物料搬運(yùn)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存；搬運(yùn)設(shè)備、器具等。人因工程：人機(jī)工程、功效學(xué)；操作空間、駕駛室、宇航器座艙、人機(jī)系統(tǒng)設(shè)計(jì)；環(huán)境、顏色設(shè)計(jì)等。例：搬運(yùn)工具的改善舉例檢驗(yàn)軸套——應(yīng)用工作研究提高工作效率塞規(guī)Φ50±0.1ⅠΦ49.9ⅡΦ50.1A返修B廢品C成品操作說(shuō)明：1、用塞規(guī)1檢驗(yàn)軸，如不能通過(guò)，放入A箱2、如通過(guò)塞規(guī)1，則用塞規(guī)2檢驗(yàn)軸，如通過(guò)，則為廢品，放入B箱，不能通過(guò)者為成品，放入C箱。定額：假定為400件/班檢驗(yàn)軸套——應(yīng)用工作研究提高工作效率（續(xù)）改進(jìn)方案1：ⅠⅡ則每班定額增加為800件改進(jìn)方案2：ⅠⅡⅠⅡ則每班定額增加為1600件分析評(píng)價(jià)類工程經(jīng)濟(jì)學(xué):資金的時(shí)間價(jià)值、投資決策等。評(píng)價(jià)理論及技術(shù)：人事評(píng)價(jià)、方案評(píng)價(jià)、系統(tǒng)評(píng)價(jià)……可靠行性分析：系統(tǒng)可靠性等。管理控制類生產(chǎn)計(jì)劃與控制（T）質(zhì)量控制（Q）成本控制（C）信息控制（I）三大技術(shù)體系之間的關(guān)系設(shè)計(jì)改善類分析評(píng)價(jià)類管理控制類目標(biāo)三、什么是豐田生產(chǎn)方式1、豐田生產(chǎn)方式的概念日本長(zhǎng)期學(xué)習(xí)西方工業(yè)文明學(xué)習(xí)西方文明，但不仿照，走自己的路日本豐田生產(chǎn)方式是學(xué)習(xí)美國(guó)人的IE，又做了改革大野耐一說(shuō)：“什么是豐田生產(chǎn)方式，就是豐田式工業(yè)工程?！?、豐田屋及其技術(shù)體系一大目標(biāo)，兩大支柱和一大基礎(chǔ)目標(biāo)準(zhǔn)時(shí)化JIT改善與連續(xù)改善自働化（1）目標(biāo)企業(yè)為社會(huì)進(jìn)步造福，永遠(yuǎn)滿足顧客提出產(chǎn)品與服務(wù)。為此，企業(yè)必須創(chuàng)造利潤(rùn)利潤(rùn)=收入－成本（2）改善與連續(xù)改善方法改善：流程改善、工具改善、5S等八種浪費(fèi)可見(jiàn)浪費(fèi)：廢品能耗多余人員與人工不可見(jiàn)浪費(fèi)：等待、搬運(yùn)、過(guò)量生產(chǎn)、多余動(dòng)作、過(guò)量庫(kù)存連續(xù)改善理論效果時(shí)間（3）兩大支柱準(zhǔn)時(shí)化JIT拉動(dòng)生產(chǎn)看板管理目視管理區(qū)域編碼工序編號(hào)在制品單電子顯示均衡生產(chǎn)節(jié)拍流程設(shè)備質(zhì)量快速換模標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作方法工作順序時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)工具標(biāo)準(zhǔn)物流系統(tǒng)平面布置流程統(tǒng)計(jì)工位器具搬運(yùn)方法例可視化控制——物料移動(dòng)在制品物流拉動(dòng)看板系統(tǒng)自働化（自主化）表達(dá)一種全員質(zhì)量管理和人-機(jī)協(xié)調(diào)配合的功能全質(zhì)管理（全面質(zhì)量管理）人、工具系統(tǒng)對(duì)質(zhì)量保證異常管理生產(chǎn)線、設(shè)備故障及質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，任何人有權(quán)停止生產(chǎn)線，并有工具和方法保證全面設(shè)備維護(hù)（TPM）自働化的手段利用工件形狀的不同，防止安裝反缺少零件時(shí)通知裝置HeavenTech工件焊接件停止按鈕鈴燈機(jī)械主軸工件（反安裝）機(jī)械主軸工件正常安裝擋板（防止反安裝）JIT與Jidoka的互動(dòng)依賴兩者互相依存兩者互相支持使豐田屋穩(wěn)固自働化和可視化的例子工序延時(shí)停線，采取對(duì)策進(jìn)行處理定位停止線呼叫燈（節(jié)奏控制）改善實(shí)例改善前入料出料生產(chǎn)線長(zhǎng)：10.5m作業(yè)人員：6人生產(chǎn)能力：900件/日例110.5m某廠電路板插件線提高生產(chǎn)效率實(shí)例循環(huán)時(shí)間：150秒零件供應(yīng)方式：在制品庫(kù)存：30件（1）去掉輸送帶，以塑料托盤支撐印刷電路板，在工作桌面上手推傳送；（2）區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由在線作業(yè)者承擔(dān)，變異大、難預(yù)期的非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由線外“水蜘蛛”承擔(dān)；（3）改變物料盒及其擺放位置：采用斜槽式供料盒，全部擺放在作業(yè)者正前方，由“水蜘蛛”負(fù)責(zé)補(bǔ)充物料。改善著眼點(diǎn)1人供料生產(chǎn)線長(zhǎng)：3m作業(yè)人員：4人生產(chǎn)能力：1010件/日循環(huán)時(shí)間：69秒零件供應(yīng)方式：“水蜘蛛”供應(yīng)在制品庫(kù)存：3件3m斜槽式供料盒改善后項(xiàng)目改善前改善后成果生產(chǎn)線長(zhǎng)10.5m3縮短71%，大大節(jié)省了空間作業(yè)人員64減少2人，減員率33.3%生產(chǎn)能力900件/日18.75件/人·H1010件/日31.56件/人·H勞動(dòng)生產(chǎn)率提高68%循環(huán)時(shí)間150s69s縮短54%在制品庫(kù)存30件3件減少90%改善成果改善前例2某鑄造廠縮短交貨期實(shí)例A初檢B修整D組裝C鉆孔鑄件改善著眼點(diǎn)（1）以流線化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，

根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立4條生產(chǎn)線；（2）將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，采用單件流動(dòng)方式，減少在制品數(shù)量；（3）放棄一人一工序的單能工配置方式，采用多能工配置方式，以產(chǎn)距時(shí)間為基礎(chǔ)決定人員配置。改善后ABDC鑄件BDABBC休息角項(xiàng)目改善前改善后成果交貨期7天3天后續(xù)改善目標(biāo)1天作業(yè)人員119減少2，工作更輕松生產(chǎn)能力110件/人·日280件/·日勞動(dòng)生產(chǎn)率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無(wú)形成果現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境改觀，物流順暢，問(wèn)題顯現(xiàn)化，員工協(xié)作精神好。改善成果改善前例3某機(jī)械廠空間減半實(shí)例

A零件檢驗(yàn)D裝把手C組裝待出貨品管室E修整F裝箱B零件加工辦公室辦公室改善后A零件檢驗(yàn)C組裝待出貨區(qū)EB零件加工辦公室DDF裝箱EF修整休息角培訓(xùn)室四、中國(guó)的LP策略

1、中國(guó)的現(xiàn)狀與兩元經(jīng)濟(jì)中國(guó)的兩元經(jīng)濟(jì)形態(tài)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)兩元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中國(guó)發(fā)達(dá)國(guó)家農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)2、中國(guó)制造業(yè)的管理水平大陸企業(yè)的三個(gè)層次IE需求大量流水制造企業(yè)工業(yè)工程的傳統(tǒng)應(yīng)用領(lǐng)域數(shù)量巨大、整體水平較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和中小企業(yè)運(yùn)用以泰勒制為標(biāo)志的經(jīng)典工業(yè)工程理論高技術(shù)裝備、人力資源水平較高的企業(yè)現(xiàn)代信息技術(shù)的支持3、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)(1)經(jīng)驗(yàn)與成就

近年來(lái)我國(guó)很多企業(yè)在開(kāi)展ＬＰ，像一汽集團(tuán)，等，成就很大．還出現(xiàn)很多咨詢公司，指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展TPS/LP。

一汽集團(tuán)推行精益生產(chǎn)的一些策略變速箱廠準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式生產(chǎn)管理質(zhì)量管理勞動(dòng)管理工具管理“三為”現(xiàn)場(chǎng)管理體制設(shè)備管理現(xiàn)場(chǎng)“5S”平面布置和物流系統(tǒng)供應(yīng)處的“三個(gè)經(jīng)濟(jì)”經(jīng)濟(jì)訂貨經(jīng)濟(jì)批量經(jīng)濟(jì)庫(kù)存協(xié)作配套處的精益管理降低采購(gòu)成本壓縮庫(kù)存儲(chǔ)備開(kāi)展精品質(zhì)量工程完善采購(gòu)體系變速箱廠準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以銷定產(chǎn)精化庫(kù)存管理強(qiáng)化資金管理加強(qiáng)營(yíng)銷管理案例1、一汽集團(tuán)精益生產(chǎn)的實(shí)施內(nèi)容七種管理方法1．生產(chǎn)管理①生產(chǎn)線內(nèi)“一個(gè)流”生產(chǎn)②生產(chǎn)線之間采用“庫(kù)存補(bǔ)充”組織方式③采用“看板管理”進(jìn)行生產(chǎn)控制2．質(zhì)量管理“三自一控”，“綠化工序”，“深化工藝”，“五不流”，“產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)”活動(dòng)等。3．勞動(dòng)管理①勞動(dòng)組織：“多工序管理，多機(jī)床操作”；②勞動(dòng)紀(jì)律：“勞動(dòng)紀(jì)律全員管理法”；③勞動(dòng)定額：實(shí)行“崗位定額”；④勞動(dòng)定員：崗位定員、負(fù)荷定員、勞動(dòng)量定員；⑤勞動(dòng)工資：基本工資+崗位工資+產(chǎn)量提成4．工具管理刀具直送工位，定置集配管理；定時(shí)定量強(qiáng)制換刀；貴重復(fù)雜刀具實(shí)行跟蹤管理。5．設(shè)備管理現(xiàn)場(chǎng)駐屯，巡回走動(dòng)，強(qiáng)化預(yù)防維修6．現(xiàn)場(chǎng)“5S”整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)7．平面布置和物流系統(tǒng)平面布置采用聯(lián)合大廠房；物流路線暢通、簡(jiǎn)潔，無(wú)迂回、交叉；運(yùn)輸工具分別有：卡車、叉車和小手推車。一種管理體制“三為”現(xiàn)場(chǎng)管理體制堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心；堅(jiān)持以生產(chǎn)工人為主體；堅(jiān)持以車間主任為首。配套措施在生產(chǎn)一線工人中實(shí)行崗位工資制，將工資、獎(jiǎng)金向一線工人傾斜，刺激了一線工人的生產(chǎn)熱情和責(zé)任心。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，并將達(dá)標(biāo)的生產(chǎn)線分為三級(jí)：預(yù)備線、初級(jí)線、標(biāo)準(zhǔn)線，并使標(biāo)準(zhǔn)化程度與獎(jiǎng)金掛鉤。建立強(qiáng)有力的組織措施和嚴(yán)格的監(jiān)督考核機(jī)制，如建立前、后方利益一致、互為激勵(lì)的考核辦法，用前方的成果來(lái)衡量后方的服務(wù)質(zhì)量。制定精益標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)全方位、全過(guò)程及每個(gè)崗位、每個(gè)職工進(jìn)行驗(yàn)收達(dá)標(biāo)活動(dòng)，這是實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化，推動(dòng)精益管理整體實(shí)施水平上臺(tái)階的有效措施。供應(yīng)處的“三個(gè)經(jīng)濟(jì)”經(jīng)濟(jì)訂貨：被動(dòng)訂貨向主動(dòng)訂貨轉(zhuǎn)變根據(jù)市場(chǎng)變化和企業(yè)需求開(kāi)辟新貨源，對(duì)選定的新廠家進(jìn)行調(diào)研，提出供貨可行性報(bào)告。將選定的廠家進(jìn)行充分的對(duì)比，也可以采用試用的辦法，經(jīng)過(guò)一段運(yùn)行之后再分析論證。與已確定的供貨廠家簽定經(jīng)濟(jì)訂貨合同，經(jīng)濟(jì)訂貨不可能是最大經(jīng)濟(jì)批量的訂貨，因此合同的數(shù)額不可很大。對(duì)經(jīng)濟(jì)訂貨進(jìn)行核算，以產(chǎn)出數(shù)為主要依據(jù)，檢驗(yàn)此期間的投入是否達(dá)到預(yù)定的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)批量：在一定時(shí)期內(nèi)采購(gòu)總量已確定的條件下，確定一次到貨量，以達(dá)到儲(chǔ)備總費(fèi)用最小。簡(jiǎn)而言之，就是優(yōu)化到貨批量?？紤]購(gòu)儲(chǔ)費(fèi)用，在到貨費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)和采購(gòu)成本構(gòu)成的總費(fèi)用中，選擇最小的訂貨批量，這就是到貨的最佳批量。提出向供貨廠商要倉(cāng)庫(kù)面積，把供貨廠商看成是生產(chǎn)第一道工序，推出了“以廠為庫(kù)”的新舉措，并利用距離較近、運(yùn)輸方便條件，可以做到“隨用隨運(yùn)、隨用隨到”，經(jīng)濟(jì)庫(kù)存優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟(jì)庫(kù)存的標(biāo)準(zhǔn)是，數(shù)量要保證，規(guī)格要配套，超儲(chǔ)要減少。從整個(gè)庫(kù)存來(lái)看，現(xiàn)在需用的原材料，在量上要有足夠的保證；在規(guī)格上要長(zhǎng)、短線配齊；在儲(chǔ)備上，要不超儲(chǔ)備定額。強(qiáng)化倉(cāng)庫(kù)管理。在倉(cāng)庫(kù)管理上要做到帳實(shí)相符，標(biāo)識(shí)明顯，資料完備，庫(kù)容整潔，結(jié)構(gòu)合理，另外還實(shí)現(xiàn)定置管理。協(xié)作配套處的精益管理開(kāi)拓思路，降低協(xié)作產(chǎn)品采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)降價(jià)指標(biāo)新突破。壓縮庫(kù)存儲(chǔ)備，加快資金周轉(zhuǎn)開(kāi)展精品質(zhì)量工程，加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)與管理完善采購(gòu)管理體系，整頓配套網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易公司的精益管理實(shí)行定單制，以銷定產(chǎn)精化庫(kù)存管理有形市場(chǎng)無(wú)形庫(kù)：只在各經(jīng)銷部門保持少量庫(kù)存，取消中轉(zhuǎn)站，視經(jīng)銷部門的銷售情況采取庫(kù)存補(bǔ)充的辦法進(jìn)行補(bǔ)充。強(qiáng)化資金管理一是加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收；二是嚴(yán)格控制銷售費(fèi)用。加強(qiáng)營(yíng)銷管理變“被動(dòng)銷售”為“主動(dòng)銷售”。從“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶猩獭?，營(yíng)銷人員組織經(jīng)銷商滲透到全國(guó)各地的各個(gè)市場(chǎng)，主動(dòng)地爭(zhēng)取每一用戶，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。開(kāi)發(fā)探索新的銷售辦法。如進(jìn)行租賃銷售、利用區(qū)域價(jià)格政策，開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)等方法。強(qiáng)化銷售渠道的建立與管理。完善代理完善代理商“三位一體”的功能，加強(qiáng)代理商的代理分銷能力?！叭灰惑w”是指汽車銷售、配件供應(yīng)、維修服務(wù)三位一體。同時(shí)，將聯(lián)營(yíng)分銷單位轉(zhuǎn)制并收回出資，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。變“被動(dòng)服務(wù)”為“主動(dòng)服務(wù)”，實(shí)施顧客滿意工程。主要措施有：以“三位一體”為發(fā)展方向，以“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”服務(wù)理念為指導(dǎo)思想，加強(qiáng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)；提高產(chǎn)品質(zhì)量，把合格的商品車交給用戶；實(shí)現(xiàn)銷售“一條龍”服務(wù)；保證服務(wù)備件及時(shí)到位等。效益評(píng)價(jià)1、大大降低了企業(yè)庫(kù)存資金的占用（1）變速箱廠在制品（萬(wàn)元）在制品占用比較周轉(zhuǎn)天數(shù)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率比較（2）貿(mào)易公司的庫(kù)存由實(shí)施精益管理前的2~3萬(wàn)輛下降到推行后的8000輛。（3）供應(yīng)處：96年、97年、98年和99年上半年，分別減少資金占用為：1億、1億、1.5億和5000萬(wàn)元。（4）協(xié)配處：截止1998年11月末，實(shí)現(xiàn)節(jié)約采購(gòu)資金9000萬(wàn)元，庫(kù)存資金一直控制在1.5億元以下，1999年1—5月份儲(chǔ)備資金平均占用7000萬(wàn)元，與1998年同期相比平均下降1500萬(wàn)元，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)市場(chǎng)占有率，減少了企業(yè)的應(yīng)收賬款變速箱廠在推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式推行的第一年，廢品率下降了33.5%，一次裝配合格率由80%提高到95%以上。貿(mào)易公司應(yīng)收帳款由實(shí)施精益生產(chǎn)前的40多億減少到14億，貨款回收率也由90%提高到103%。提高了市場(chǎng)份額。從1995年開(kāi)始，除輕卡外，一汽產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的份額逐年增長(zhǎng)，如圖。市場(chǎng)份額比較案例2上海通用汽車的JITJIT與MRP（SAPR/3)結(jié)合的生產(chǎn)系統(tǒng)專門的物流配送中心，每個(gè)工位只有2小時(shí)的存貨物流配送中心通過(guò)專用的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)GMS（globalmaterialsystem)與全球供應(yīng)上保持實(shí)時(shí)聯(lián)絡(luò)。

在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)采用了很多JIT的方法，在組裝線上有一根黃色的繩子，供員工碰到問(wèn)題時(shí)拉停生產(chǎn)線；在工位上還有很大的電子顯示屏，當(dāng)某個(gè)工位發(fā)生問(wèn)題時(shí)，別的員工可以通過(guò)顯示屏知道是哪個(gè)工位出了問(wèn)題，從而及時(shí)起到。SGM的特點(diǎn)作為新建的汽車廠，有條件從一開(kāi)始就詳細(xì)規(guī)劃采用JIT和MRP結(jié)合的混合生產(chǎn)方式，員工也從一開(kāi)始就接觸到這一混合生產(chǎn)方式。員工的素質(zhì)很高．絕大部分是本科以上文化水平，易于掌握多種技能。先進(jìn)的信息設(shè)備和軟件，完善的全球供應(yīng)商資源，使SGM的零部件供應(yīng)及時(shí)有效。相對(duì)國(guó)內(nèi)其他廠家較高的報(bào)酬阻止了員工的辭職，從而使JIT所需的掌握了多能工在企業(yè)內(nèi)部得到保留和積累案例3波音的案例首先建立和實(shí)施具有波音特色的5S，為以后的精益生產(chǎn)打下基礎(chǔ)建立企業(yè)自評(píng)估工具---精益制造評(píng)估（LeanManufacturingAssessments)，評(píng)估各工作單元的精益水平建立若干的加速改進(jìn)的工作組，對(duì)瓶頸問(wèn)題進(jìn)行攻關(guān)由單一企業(yè)拓展到其他合作單位，實(shí)現(xiàn)精益價(jià)值鏈

波音商用飛機(jī)公司在實(shí)施精益企業(yè)的同時(shí)，構(gòu)建了基于精益思想的飛機(jī)定義和構(gòu)型控制和制造資源管理(DCAC／MRM)的龐大信息系統(tǒng)。精益企業(yè)與DCAC／MRM信息系統(tǒng)二者是密不可分的，前者是后者的基礎(chǔ)，企業(yè)只能先精益化才能信息化、網(wǎng)絡(luò)化；后者又促進(jìn)了前者的發(fā)展，企業(yè)信息化、網(wǎng)絡(luò)化后才能使精益企業(yè)真正發(fā)揮它的高效作用。波音的成果由于實(shí)現(xiàn)了精益分發(fā)和使用點(diǎn)交付系統(tǒng)．大幅度地降低了庫(kù)存量，僅零部件廠1999年1年就減少庫(kù)存達(dá)10億美元。在波音777飛機(jī)機(jī)身員后總裝配中，僅取消了第2條生產(chǎn)線這一項(xiàng)就節(jié)約了數(shù)百萬(wàn)美元。在衍條類零件制造廠，由于雇員把工作流時(shí)間由原來(lái)的9天半減到5天，導(dǎo)致庫(kù)存減半。同樣，蒙皮類零件工作流時(shí)間由原來(lái)的11天減到7天．庫(kù)存減少了43％。機(jī)械加工廠1999年庫(kù)存量減少60％，而加工零部件出現(xiàn)的問(wèn)題降低48％。同時(shí)由于實(shí)現(xiàn)了可視化控制、簡(jiǎn)化訂貸系統(tǒng)和減少連接標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)量等精益措施，僅1999年就節(jié)約3百萬(wàn)美元以上。

(2)存在問(wèn)題照搬照抄，別人咋干，我就咋干。急功近利，想一夜建成羅馬。培訓(xùn)無(wú)規(guī)劃。缺少對(duì)LP的真正理解，沒(méi)有從IE入手。問(wèn)題一，照搬照抄這種問(wèn)題說(shuō)明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理的創(chuàng)新性不了解。

長(zhǎng)春一汽從80年開(kāi)始推行精益生產(chǎn)，直至今天他們?nèi)晕赐Ｖ雇菩械牟椒?。曾一度許多人產(chǎn)生了“豐田人怎么干，我們就怎么干，別搞新花樣”的意見(jiàn)；更多認(rèn)為學(xué)豐田為的是從TPS/LP要建成JPS/CPS。

----“羅馬不是一天建成的”問(wèn)題二，急功近利，缺乏連續(xù)改善。這種人是不了解管理的累積性。一汽干到今天不是停止了，而是繼續(xù)深化，總經(jīng)理掛帥，組織部長(zhǎng)出面協(xié)調(diào)。豐田已開(kāi)始向兩頭延伸，即向管理層和銷售、采購(gòu)延伸；他們門長(zhǎng)期和供應(yīng)商合作，在上下游推行TPS/LP。日本企業(yè)在二戰(zhàn)結(jié)束后，占全國(guó)產(chǎn)能80%的21位日本著名企業(yè)家聘請(qǐng)了一位在美國(guó)默默無(wú)聞的統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士來(lái)傳授管理企業(yè)的秘訣，戴明博士要求日本企業(yè)在質(zhì)量上要精益求精，要改善無(wú)止境，在質(zhì)量上要不斷提高，每天進(jìn)步1%，不停地去改善，堅(jiān)持100年不動(dòng)搖。最終，30年后日本用美國(guó)人認(rèn)為非?？尚Φ睦碚?，顛覆了美國(guó)汽車行業(yè)霸主的地位。而國(guó)內(nèi)好多企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)時(shí)，往往是經(jīng)過(guò)3-5年發(fā)現(xiàn)沒(méi)有立竿見(jiàn)影的效果，就放棄了，最終回到原始狀態(tài)或去找外國(guó)公司尋求別的方法。精益的重要的內(nèi)涵就是持續(xù)改善，只有堅(jiān)持不懈才會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變。

問(wèn)題三，重方法、輕文化很多企業(yè)推行精益生產(chǎn)時(shí)，往往注重豐田公司采用高效率的工具，如準(zhǔn)時(shí)化（JIT）、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理（SQC）、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）、快速換模法、看板管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)法等等，而忽略了精益文化的建設(shè)。其實(shí)TPS的另一大支柱—自主化以及連續(xù)改善這一基礎(chǔ)也是精益文化的體現(xiàn)。兩大支柱是有機(jī)結(jié)合的。

可以說(shuō)IE本身就是一種改善和創(chuàng)新的精益文化，不是單純的工程技術(shù)。問(wèn)題四，不能做到全員參加實(shí)施精益的精益的基礎(chǔ)是企業(yè)的全員