組織變革(最終版)

背景介紹：變革求新的時(shí)代背景

--知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的表征生產(chǎn)制造的重要性降低有型原料成本比例下降投資流入高科技及服務(wù)領(lǐng)域知識(shí)本身成為商品資訊科技成為產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)R&D費(fèi)用比例大幅提高

建立在知識(shí)及資訊的的占有，配置，生產(chǎn)和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。1社會(huì)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的深層變化“比較優(yōu)勢(shì)”黯然失色,收益不再遞減

自然資源越來(lái)越少，原材料價(jià)格卻下降50％知識(shí)及服務(wù)行業(yè)的產(chǎn)值將占GDP主要份額

85％的美國(guó)人在服務(wù)業(yè)，40％的產(chǎn)值來(lái)自知識(shí)國(guó)際化使各國(guó)企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)

沒(méi)有資格選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10倍速發(fā)展的資訊科技帶來(lái)全新的經(jīng)營(yíng)方式

取消店鋪、免費(fèi)使用、可“憑概念”上市聯(lián)邦制跨國(guó)企業(yè)及聯(lián)盟獨(dú)霸全球

全球1/3的生產(chǎn)，75％的國(guó)際貿(mào)易，75％的專利

2

在巨變中倒下

的企業(yè)美國(guó)－－－康柏公司英國(guó)－－－吉尼斯公司日本－－－火石輪胎臺(tái)灣－－－宏基韓國(guó)－－－大宇中國(guó)－－－－－－－－

他們都曾經(jīng)擁有過(guò)輝煌的歷史，放慢了求新求變的步伐，該轉(zhuǎn)折時(shí)未變革或轉(zhuǎn)錯(cuò)了路！3日本的困境被本國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡所陶醉形成過(guò)于傲慢的官僚政府盲目照搬美國(guó)的研究計(jì)劃忽略了自身的長(zhǎng)處固守以不合時(shí)宜的企業(yè)政策傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失最慘痛的例子：跟隨IBM進(jìn)行超大型電腦研制，錯(cuò)失個(gè)人電腦市場(chǎng)4靠知識(shí)致富的國(guó)家人口600萬(wàn)沒(méi)有天然資源地處歐洲內(nèi)陸多種語(yǔ)言混雜掌握知識(shí)魔法的瑞士人所締造的世界第一輪船發(fā)動(dòng)機(jī)手表巧克力經(jīng)瑞士人的手后，產(chǎn)品價(jià)值增加3倍。5現(xiàn)代成功企業(yè)－－

以無(wú)形的知識(shí)資產(chǎn)傲世傳統(tǒng)制造業(yè)

廠房設(shè)備

后勤保障

流動(dòng)資金研究開發(fā)銷售通路

優(yōu)秀品牌獨(dú)特的企業(yè)文化

勝任的員工

卓越的客戶關(guān)系和供應(yīng)鏈

巨額股票市值

現(xiàn)代知識(shí)企業(yè)6

常青的通用電氣公司－GE銷售收入：1116億美元，世界第九利潤(rùn)：107億美元，世界第一34萬(wàn)職工，分布在100余個(gè)國(guó)家股票市值：4917億美元，世界第一道.瓊斯指數(shù)中唯一的創(chuàng)始股票總裁杰克.韋爾奇1995、96、97全球最佳管理者

成功經(jīng)驗(yàn)

誰(shuí)能夠在環(huán)境改變之初就洞察一切，誰(shuí)能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、接受變革，誰(shuí)能夠正視現(xiàn)實(shí)、果斷行動(dòng)、誰(shuí)就能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中立于不敗之地。－－杰克.韋爾奇7上篇：組織變革一、組織變革的一般規(guī)律二、管理組織變革三、管理者如何面對(duì)組織變革8

1組織變革的一般規(guī)律

1.1概述

1.組織變革的含義

組織變革是指組織綜合運(yùn)用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問(wèn)題，通過(guò)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動(dòng)過(guò)程。92.組織變革的現(xiàn)實(shí)意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過(guò)程，變革的目標(biāo)就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。

流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國(guó)門

人才流動(dòng)與組織的吐故納新

103.組織變革的動(dòng)因

組織必然要進(jìn)行變革，因?yàn)榻M織是一個(gè)不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。具體而言，推動(dòng)組織進(jìn)行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。

a.外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步、資源變化、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。

b.內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理?xiàng)l件的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。11

1.2組織變革的類型和目標(biāo)

1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進(jìn)性變革和革命性變革

b.按照工作對(duì)象不同分為：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革

c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革

d.組織變革的實(shí)際運(yùn)作類別：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革12

2.組織變革的目標(biāo)使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性

3.組織變革的內(nèi)容

a.對(duì)人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知、行為等

b.對(duì)結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等

c.對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等13

2管理組織變革

2.1組織變革的過(guò)程與程序

1.組織變革的過(guò)程（1）勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)14（2）卡斯特（E.Kast）的模式

a.對(duì)組織的反省和批評(píng)：對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行深入分析

b.覺察問(wèn)題：認(rèn)識(shí)到組織變革的必要性

c.辨明問(wèn)題：找出現(xiàn)存狀態(tài)與所希望狀態(tài)之間的差距

d.探尋解決問(wèn)題的方法：提出可供選擇的多種方法，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，并研究如何實(shí)施以及成果的測(cè)定方式，最后作出選擇。

e.實(shí)施變革：根據(jù)所選擇的方法及行動(dòng)方案實(shí)施變革

f.反饋階段：根據(jù)組織變革的效果，實(shí)施反饋，評(píng)定變革效果與計(jì)劃的差異。15（3）吉普森（J.L.Gibson）計(jì)劃性模式9.反饋1.要求變革的壓力5.變革途徑和方案設(shè)計(jì)8.評(píng)價(jià)變革的效果4.分析變革的限制條件7.貫徹方案6.選擇方案2.識(shí)別問(wèn)題之所在3.分析問(wèn)題9.反饋16

2.組織變革的程序（1）通過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃（4）評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋17

2.2組織變革的阻力及其管理組織變革是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，必然會(huì)遇到各種抵制和阻力。現(xiàn)代組織理論認(rèn)為組織變革的阻力從某種意義上說(shuō)是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒(méi)有阻力的話，組織行為會(huì)變得混亂而隨意。阻力有來(lái)自個(gè)人的，也有來(lái)自群體的，可以是公開的、即時(shí)的，也可以是潛在的、延后的。181.個(gè)體阻力

a.習(xí)慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對(duì)不確定的恐懼；心理上的影響

e.選擇性信息加工；19

2.團(tuán)體阻力

a.對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅；

b.對(duì)已有資源分配的威脅；組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)

c.對(duì)已有專業(yè)知識(shí)的威脅；

d.結(jié)構(gòu)慣性；

e.群體慣性；人際關(guān)系調(diào)整

f.有限的變革點(diǎn)。203.消除組織變革阻力的管理對(duì)策

a.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱

b.創(chuàng)新組織文化

c.創(chuàng)新策略方法和手段2110.2.3組織變革中的壓力及其管理

1.壓力的概念所謂壓力是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以帶來(lái)正面激勵(lì)效果也可以造成負(fù)面影響。22

2.壓力的起因及其特征

a.產(chǎn)生壓力的因素：

組織因素個(gè)人因素

b.壓力的特征：生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)

23

3.壓力的釋解潛力與壓力溝通與壓力目標(biāo)與壓力工作量、內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)與壓力

團(tuán)隊(duì)觀念與個(gè)人自覺程度團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)組織文化和道德倫理與個(gè)人隱私環(huán)境變化與個(gè)人適應(yīng)能力24

2.4組織沖突及其管理

1.組織沖突的影響所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為。變革中的組織不可避免會(huì)產(chǎn)生沖突。競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致沖突的原因之一。

25競(jìng)爭(zhēng)勝利對(duì)組織的影響是：（1）組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對(duì)組織更加忠誠(chéng)（2）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志（3）強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，易關(guān)心員競(jìng)爭(zhēng)勝利對(duì)組織的影響是：工的心理需求而忽略工作任務(wù)及其完成（4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足競(jìng)爭(zhēng)失敗對(duì)組織的影響是：（1）成敗不十分明顯時(shí)，掩飾失?。?）失敗明顯時(shí)，內(nèi)部矛盾加??；知恥而后勇（3）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心理需求262.組織沖突的類型

a.正式組織與非正式組織之間目標(biāo)、利益的沖突

b.直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突

c.委員會(huì)成員之間代表利益不同的沖突3.組織沖突的避免

a.承認(rèn)非正式組織存在的合理性

b.明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機(jī)制

c.委員會(huì)工作目標(biāo)整合、加強(qiáng)溝通、確立合理的規(guī)章制度

d.理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突27組織變革的發(fā)展趨勢(shì)1、分立化趨勢(shì)2、柔性化趨勢(shì)3、學(xué)習(xí)型組織28李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的第一次失敗變革李華剛1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長(zhǎng)，年僅26歲。當(dāng)時(shí)情況：工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒(méi)有銷路，幾乎沒(méi)有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃都沒(méi)有。29李華剛的變革經(jīng)歷第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作程序；第二，改進(jìn)落后的生產(chǎn)線工藝流程；第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度；第四，從小事做起，強(qiáng)化最基礎(chǔ)的管理；第五，建立計(jì)件工資制，打破大鍋飯。正廠長(zhǎng)常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住上報(bào)的各項(xiàng)管理制度草案不予批復(fù)；他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。李華剛的結(jié)果：懷著滿腹抱怨離開公司30李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的第二次變革

1998年，李華剛受聘于深圳合洪實(shí)業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)理，時(shí)年34歲。公司當(dāng)時(shí)的情況：組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個(gè)生產(chǎn)部門分別獨(dú)立運(yùn)作，造成人員和物力資源的重疊和浪費(fèi)；沒(méi)有一套合理的生產(chǎn)運(yùn)作程序；高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無(wú)章可循；生產(chǎn)定單50%無(wú)法按時(shí)出貨；產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。31李華剛的變革經(jīng)歷第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確定下來(lái)。第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過(guò)人才市場(chǎng)招聘素質(zhì)高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運(yùn)作機(jī)制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達(dá)成共識(shí)后，開始實(shí)施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計(jì)件工資，使生產(chǎn)效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。32李華剛的變革經(jīng)歷讓有關(guān)人員參與變革計(jì)劃；設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持；使參與變革者認(rèn)為變革將減少他們的負(fù)擔(dān)；使變革計(jì)劃所依據(jù)的價(jià)值觀念和準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計(jì)劃所提供的新經(jīng)驗(yàn)為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒(méi)有受到威脅；33李華剛的變革經(jīng)歷讓變革者參與組織診斷；讓參與變革者一對(duì)一地決定變革計(jì)劃；使變革者與反對(duì)者增進(jìn)交流；做好變革的宣傳與解釋工作；使參與變革者之間相互接受和信任；公開地討論變革計(jì)劃。34長(zhǎng)虹新帥趙勇施展空調(diào)新政

四川長(zhǎng)虹新帥趙勇的“三把火”，正將長(zhǎng)虹變?yōu)橹袊?guó)大企業(yè)變革的標(biāo)本。在產(chǎn)權(quán)改革暫時(shí)不動(dòng)的前提下，長(zhǎng)虹轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、重梳九大產(chǎn)業(yè)的第一槍，首先瞄準(zhǔn)了第二大支柱產(chǎn)業(yè)——空調(diào)，并提出要在短期內(nèi)殺入國(guó)內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)第一集團(tuán)軍的陣容。四川長(zhǎng)虹集團(tuán)發(fā)言人、企業(yè)策劃部部長(zhǎng)劉海中表示：“如同當(dāng)年深圳之于中國(guó)的意義一樣，空調(diào)產(chǎn)業(yè)將成為長(zhǎng)虹改革的第一個(gè)特區(qū)?！?5經(jīng)理人“集體空降”長(zhǎng)虹3萬(wàn)多人的眼睛都注視著空調(diào)公司改革的進(jìn)展。最直觀的跡象是大批職業(yè)經(jīng)理人空降。梁偉，原樂(lè)華空調(diào)常務(wù)副總，剛成為新成立的長(zhǎng)虹空調(diào)中國(guó)營(yíng)銷公司二把手，輔佐“老長(zhǎng)虹”李進(jìn)。之前，梁偉在兩年間將樂(lè)華空調(diào)做到10億元的銷售規(guī)模，在中國(guó)空調(diào)業(yè)傳為佳話。9月中旬梁偉上任，直接促使了一大批樂(lè)華舊部從格力、TCL跳槽長(zhǎng)虹。當(dāng)然，長(zhǎng)虹的平臺(tái)和開出的條件都相當(dāng)不錯(cuò)?！按鰞?yōu)于行業(yè)平均水平?！遍L(zhǎng)虹的招聘廣告上寫著。36知情人士透露，這次空降來(lái)的外部職業(yè)經(jīng)理人約10人，其中6名將出任長(zhǎng)虹空調(diào)的片區(qū)老總。加上長(zhǎng)虹從原有各地分公司經(jīng)理中精選出的10名精英，一起組成長(zhǎng)虹空調(diào)獨(dú)立營(yíng)銷隊(duì)伍骨干。國(guó)慶節(jié)后，經(jīng)理人隊(duì)伍一直在綿陽(yáng)進(jìn)行“魔鬼訓(xùn)練”，每天晚上11點(diǎn)后就不許出門，訓(xùn)練營(yíng)門口甚至有狼狗把守。37趙勇謀劃放權(quán)外界很快將感到，長(zhǎng)虹空調(diào)經(jīng)理人的權(quán)力將比以前大得多?！翱照{(diào)正第一次形成產(chǎn)、研、供、銷的經(jīng)營(yíng)模式?！眳⑴c改革的人士表示，以前這些環(huán)節(jié)都被各部門割裂，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)要是沒(méi)完成，板子打誰(shuí)都不好。而改革后，子公司總經(jīng)理就是該產(chǎn)業(yè)的第一責(zé)任人，統(tǒng)統(tǒng)要立下“軍令狀”?！斑^(guò)去層層下指令的火車頭模式，使長(zhǎng)虹內(nèi)部過(guò)長(zhǎng)的業(yè)務(wù)鏈運(yùn)行效率低下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完全依靠公司上層的拉動(dòng)，導(dǎo)致各部門、各崗位的工作缺乏動(dòng)力和創(chuàng)造力?！眲⒑Ｖ蟹Q。38危機(jī)與反思據(jù)稱，在討論明年的任務(wù)指標(biāo)時(shí)，各方明顯感到，如果不大改機(jī)制，很難達(dá)到效果。9月底，長(zhǎng)虹董事會(huì)痛下決心，將空調(diào)產(chǎn)業(yè)作為長(zhǎng)虹變革的先鋒隊(duì)，給予更多的經(jīng)營(yíng)權(quán)，在資源上給予更多的支持，而要求的回報(bào)是——在4-5年內(nèi)，長(zhǎng)虹空調(diào)的規(guī)模要達(dá)到長(zhǎng)虹彩電的水平！去年，長(zhǎng)虹彩電與空調(diào)對(duì)主營(yíng)的貢獻(xiàn)水平大致在10：1左右。長(zhǎng)虹空調(diào)經(jīng)理層上下都感到壓力。39危機(jī)與反思這一決定源自于長(zhǎng)虹的危機(jī)感。1997年長(zhǎng)虹投入6億元巨資進(jìn)行空調(diào)項(xiàng)目建設(shè)，到2000年的3年間，其空調(diào)銷量每年翻倍，以60多萬(wàn)臺(tái)沖至國(guó)內(nèi)第5名。2001年初更收購(gòu)廣東三榮空調(diào)廠成立中山長(zhǎng)虹股份公司，建立起華南生產(chǎn)基地，放言要成為第一集團(tuán)軍。但這一目標(biāo)落空了。長(zhǎng)虹進(jìn)行了深刻的反思，認(rèn)為這兩年的失誤在于，沒(méi)有重視空調(diào)業(yè)獨(dú)有的“淡季套款”銷售規(guī)律。由于空調(diào)業(yè)銷售淡旺季明顯，廠家為了減輕庫(kù)存壓力，將風(fēng)險(xiǎn)部分轉(zhuǎn)移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求銷售商為明年旺季的任務(wù)量提前打40危機(jī)與反思款，這樣空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在上年底就提前開始。而長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)主要依賴彩電渠道銷售空調(diào)，銷售商難以認(rèn)同這種空調(diào)業(yè)獨(dú)有的銷售模式，使得長(zhǎng)虹空調(diào)訂貨不足，影響了市場(chǎng)后勁。此外，當(dāng)時(shí)大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)也影響了長(zhǎng)虹空調(diào)的品牌形象和毛利率。在今年的空調(diào)市場(chǎng)上，大廠商主導(dǎo)了行業(yè)大洗牌，市場(chǎng)活躍品牌從150多個(gè)銳減至50多個(gè)。格力的銷售規(guī)模接近500萬(wàn)臺(tái)，美的靠攏400萬(wàn)臺(tái)，實(shí)際上已經(jīng)達(dá)到了主流彩電廠商的銷售規(guī)模。市場(chǎng)排名滑坡到第9名的長(zhǎng)虹，痛感需要跑步前進(jìn)。41新操盤思路此次變革后，長(zhǎng)虹空調(diào)將更加靈活。據(jù)透露，長(zhǎng)虹空調(diào)正在組建單獨(dú)的營(yíng)銷渠道，強(qiáng)調(diào)精品策略，放棄一味的低價(jià)思路，并將更加注重鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的開發(fā)。明年長(zhǎng)虹空調(diào)的銷售目標(biāo)是完成180萬(wàn)臺(tái)。迄今，長(zhǎng)虹在空調(diào)產(chǎn)業(yè)上的投資高達(dá)10億元，而未來(lái)還有進(jìn)一步增大趨勢(shì)。據(jù)悉，10月份長(zhǎng)虹空調(diào)將進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整，將綿陽(yáng)本部定位為國(guó)內(nèi)基地，中山長(zhǎng)虹為空調(diào)出口基地，梁偉兼任中山長(zhǎng)虹總經(jīng)理。42新操盤思路為擴(kuò)大海外出口，長(zhǎng)虹正準(zhǔn)備在中山成立海外營(yíng)銷公司，并專門分撥大批總部設(shè)計(jì)精英，為營(yíng)銷公司配套設(shè)計(jì)海外空調(diào)產(chǎn)品，重點(diǎn)是歐洲市場(chǎng)。這種速度在變革前是不可想象的。長(zhǎng)虹高層管理者還認(rèn)為，進(jìn)入空調(diào)業(yè)第一集團(tuán)軍的機(jī)會(huì)，還包括收購(gòu)上下游資源，相關(guān)方案正在考慮中。43溫特圖書公司溫特圖書公司原是美國(guó)一家地方性的圖書公司。近10年來(lái)，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營(yíng)圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2萬(wàn)美元。但是近3年來(lái)，公司的利潤(rùn)開始下降。

2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。

44溫特圖書公司蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。

一位副總經(jīng)理說(shuō)道："我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。"

45溫特圖書公司另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。”

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)：“如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；

46溫特圖書公司如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)?！碧K珊插話說(shuō)：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高?！?/p>

思考題：

1．有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革?

2．你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣?47下篇：管理者如何面組織變革

——保持開放與創(chuàng)新的精神

課程內(nèi)容第一單元

認(rèn)識(shí)變革第二單元

變革給管理工作帶來(lái)的影響第三單元

管理者面對(duì)變革的思路第四單元

變革中的創(chuàng)新思考49在組織中生存的管理者必須的修煉思維方法啟動(dòng)大腦/認(rèn)知/加工信息/建立邏輯/設(shè)想可能性/拍板決策…處理情緒做事目標(biāo)/任務(wù)/計(jì)劃/執(zhí)行/結(jié)果應(yīng)對(duì)變革/提高效率/優(yōu)先級(jí)流程/銜接/改進(jìn)做人做普通人做員工做下級(jí)做上級(jí)做同事做組織結(jié)構(gòu)框架中的合作者處理關(guān)系50第一單元

認(rèn)識(shí)變革51討論題：人們對(duì)變革到來(lái)的準(zhǔn)備某制造企業(yè)連續(xù)幾年業(yè)績(jī)斐然，然而為了發(fā)展的需要，公司決策層決定與某跨國(guó)公司實(shí)施合資經(jīng)營(yíng)，中外方共同管理。消息傳出后，公司上下議論紛紛大部分人很高興聽到這個(gè)事情，也有不滿意的，有困惑的，有悲觀的，也有開始琢磨自己的出路的，還有人開始學(xué)習(xí)外語(yǔ)準(zhǔn)備好好干一場(chǎng)的。但是，說(shuō)歸說(shuō)，人們還是按部就班地上班、忙碌、加班、回家。。。幾個(gè)月過(guò)去了，不管人們?cè)鯓痈杏X，合資的事情在穩(wěn)步推進(jìn)，已經(jīng)將要進(jìn)入啟動(dòng)和運(yùn)作階段。公司的一切都在持續(xù)進(jìn)行中，工作并沒(méi)有停止，原先習(xí)慣的流程也沒(méi)有宣布要改變，人事安排也沒(méi)有變化，甚至傳出來(lái)說(shuō)法說(shuō)雖然合資了，但是原班人馬將繼續(xù)使用，不會(huì)大規(guī)模裁員和整頓。慢慢地，人們適應(yīng)了“合資”這個(gè)提法，對(duì)它不覺得敏感了，只是對(duì)掛牌的新公司有著期待的感覺。。。掛牌的日子接近，大家也在忙碌中期待著新的開始52討論題目:

結(jié)合前面的情形，請(qǐng)討論…組織變革是好事還是壞事？理由是什么？當(dāng)組織發(fā)生變革的時(shí)候，什么樣的變革是人們?cè)敢饨邮芎驼J(rèn)可的？什么樣的變革又是不愿意接受的呢？在變革到來(lái)的時(shí)候，針對(duì)變革人們的行為上會(huì)有哪些類型的表現(xiàn)呢？53一。寓言故事：誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪?54討論題：我們可能什么樣的表現(xiàn)？小老鼠A。B。它們的行為說(shuō)明了什么？人物甲他的行為說(shuō)明了什么？人物乙他的行為說(shuō)明了什么？55白水世界的挑戰(zhàn)56二。變革是管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)57變革面前的四種類型的人的行為：堅(jiān)決抵制型猶豫逐流型參與跟進(jìn)型堅(jiān)定推進(jìn)型58世界在變化

環(huán)境在變化

市場(chǎng)在變化

要學(xué)會(huì)在不斷變革的組織環(huán)境中生存59整理思想,面對(duì)現(xiàn)實(shí),開動(dòng)腦筋,尋找出路:

創(chuàng)新60三。請(qǐng)討論：

我們是否也在面臨變革的挑戰(zhàn)?

討論題：

我們將面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

請(qǐng)列出6條以上61三。請(qǐng)討論：

我們是否也在面臨變革的挑戰(zhàn)?

討論題：

我們將面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

請(qǐng)列出6條以上62真正的變革將從哪里開始呢？當(dāng)“莫名其妙”的會(huì)議越來(lái)越多的時(shí)候當(dāng)你發(fā)現(xiàn)總是被人追著要數(shù)據(jù)的時(shí)候當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有些事情以前可以變通，現(xiàn)在不能再變通的時(shí)候當(dāng)你發(fā)現(xiàn)語(yǔ)言成為工作的重要載體的時(shí)候當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司開始關(guān)注以前不一定關(guān)注的細(xì)節(jié)的時(shí)候當(dāng)你發(fā)現(xiàn)許多事情開始搞不明白的時(shí)候。。。63第二單元

變革給管理工作帶來(lái)的影響64案例討論：

變革可能給企業(yè)帶來(lái)什么影響？65一。變革給我們的工作規(guī)劃帶來(lái)的影響66二。變革對(duì)我們溝通方式的影響67跨文化環(huán)境中溝通容易出現(xiàn)的挑戰(zhàn)：面對(duì)面溝通的障礙書面語(yǔ)言溝通的障礙表達(dá)方式出現(xiàn)的障礙關(guān)注點(diǎn)不同帶來(lái)的障礙翻譯參與帶來(lái)的障礙68溝通與交流的原理看法編碼解碼理解途徑與傳遞方式反饋69變革給組織溝通環(huán)境帶來(lái)的三個(gè)基本障礙尤哈里窗的分析信息不對(duì)稱的困擾推論階梯主觀臆斷–片面和過(guò)早下結(jié)論的失誤左手欄,右手欄潛水艇-言不由衷的現(xiàn)象在變革的挑戰(zhàn)面前不敢坦率表達(dá)自己的想法70什么是尤哈里之窗我知道

我不知道

你知道

你不知道共識(shí)盲點(diǎn)盲點(diǎn)黑箱71推論階梯

LadderofInference觀察到的“信息”與情景像錄像機(jī)記錄的一樣選擇觀察到的信息我給“信息”賦予含義個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，文化背景形成假設(shè)根據(jù)我賦予的涵義產(chǎn)程結(jié)論根據(jù)我的推論形成信念采取行動(dòng)根據(jù)信念反饋圈我的信念影響下一次我對(duì)信息的選擇看到與聽到的信息挑選喜歡的信息主觀解釋(推測(cè))信息形成觀點(diǎn)將觀點(diǎn)作為結(jié)論形成固定看法根據(jù)固定看法行動(dòng)72ChrisArgyris

的左手欄模型Truth你的想法和感覺你說(shuō)的內(nèi)容你有病啊，這么說(shuō)。最好不要得罪他……“你說(shuō)的也有些道理。哪個(gè)人說(shuō)的話沒(méi)點(diǎn)兒道理啊……73三。變革給我們的行為習(xí)慣帶來(lái)的影響74面對(duì)變革一部分人的行為特點(diǎn):人人都是思想家人人都是政論家人人都是經(jīng)濟(jì)家人人都是戰(zhàn)略家人人都是企業(yè)家人人都是道德家人人都是社交家人人都是學(xué)問(wèn)家因而在變革面前:人們很容易成為批評(píng)家人們很容易成為評(píng)論大師…惟獨(dú)不是…75惟獨(dú)不是:

有創(chuàng)新精神的實(shí)干家76四。變革給我們的組織文化帶來(lái)的影響77高內(nèi)涵文化VS。低內(nèi)涵文化高內(nèi)涵文化的副產(chǎn)品：官本位文化78西餐與中餐、西醫(yī)與中醫(yī)的區(qū)別是什么？特點(diǎn):跳躍,感悟,概括特點(diǎn):順序,步驟,因果關(guān)系79方與圓的關(guān)系沒(méi)有規(guī)矩不成方圓如何處理方與圓的關(guān)系呢？80高低內(nèi)涵、中西差異對(duì)溝通效果影響的一些對(duì)比:中: 西:想好再說(shuō) 邊說(shuō)邊想一針見血,一語(yǔ)中的 按邏輯進(jìn)行,步步推進(jìn)轉(zhuǎn)圈式考慮(螺旋式) 步驟式思考(直線式)重內(nèi)容與結(jié)果 重形式與結(jié)論主觀認(rèn)知在先 客觀事實(shí)在先重關(guān)系,重等級(jí) 重事情,重利弊老板最聰明 大家最聰明價(jià)值觀基礎(chǔ)上拍板 現(xiàn)實(shí)可能性上拍板制訂計(jì)劃時(shí)以模糊性為主 制訂計(jì)劃時(shí)以精確性為主…

…81組織內(nèi)部人際關(guān)系受到的沖擊82利益相關(guān)人的概念83情感銀行

提款過(guò)多，賬戶透支存款取款余額84和尚窘境在我們的傳統(tǒng)中有一句俗語(yǔ):一個(gè)和尚挑水吃,兩個(gè)和尚抬水吃,三個(gè)和尚沒(méi)水吃從變革管理的角度出發(fā)怎樣解決呢?沒(méi)水喝85第三單元

管理者面對(duì)變革的思路86案例：采購(gòu)經(jīng)理怎么錯(cuò)了？年初公司開管理任務(wù)會(huì)，上級(jí)給采購(gòu)部經(jīng)理下達(dá)了本年度的工作要求，重要一項(xiàng)就是必須將采購(gòu)成本在現(xiàn)有基礎(chǔ)上降低10%。到年中進(jìn)行期中考核時(shí)，上級(jí)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)成本確實(shí)實(shí)現(xiàn)了10%的要求，但是市場(chǎng)方面反饋回來(lái)的消息卻說(shuō)公司的產(chǎn)品質(zhì)量不如以前，投訴增加。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)椴少?gòu)部門在一些原材料和生產(chǎn)用零配件上面對(duì)供應(yīng)商施加了價(jià)格壓力，供應(yīng)商在壓力下面不得不做出了各種對(duì)應(yīng)措施，最終導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。上級(jí)據(jù)此在管理會(huì)議上對(duì)采購(gòu)部提出了批評(píng)。要求一方面必須要實(shí)現(xiàn)全年采購(gòu)成本降低10%的目標(biāo)，同時(shí)又不能夠影響生產(chǎn)質(zhì)量采購(gòu)部經(jīng)理反饋說(shuō)第一，采購(gòu)部門僅僅是負(fù)責(zé)采購(gòu)，而原材料和零配件的使用是生產(chǎn)部門的事情，質(zhì)量把關(guān)是質(zhì)檢部門的事情。為什么要批評(píng)采購(gòu)？第二，要想馬兒跑得好，就得讓馬兒吃草，10%的指標(biāo)本來(lái)就不合理，不可能又要降低成本，還要保證質(zhì)量其他經(jīng)理們都認(rèn)為既然要保持產(chǎn)品的高質(zhì)量，就必須從采購(gòu)關(guān)口控制，否則無(wú)法保證。上級(jí)也傾向于同意這個(gè)看法。采購(gòu)部經(jīng)理很不服氣。也很苦惱，不知道下半年該如何進(jìn)行工作。87案例:怎么辦?李經(jīng)理心里很煩惱，原因是他跟自己的上級(jí)在溝通上不順暢，導(dǎo)致他沒(méi)有機(jī)會(huì)同上級(jí)多交流，他提出的許多想法和建議都不能得到上級(jí)的認(rèn)可。李經(jīng)理是這家外企的南方大區(qū)負(fù)責(zé)人，負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任，他業(yè)務(wù)出身，很能干，通過(guò)若干年的努力，被公司提升為大區(qū)老總，直接向總裁報(bào)告。他躊躇滿志，希望能夠在這個(gè)崗位上大展拳腳。沒(méi)想到他首先面臨的挑戰(zhàn)就是溝通。他發(fā)現(xiàn)自己跟外籍總監(jiān)之間似乎有一道無(wú)形的墻，交流總是不通暢。自己的想法本來(lái)很好，但是說(shuō)出來(lái)對(duì)方往往不同意，或者沒(méi)有給予足夠的重視，工作上得不到支持。一開始他認(rèn)為是自己沒(méi)有表達(dá)清晰，就盡量多解釋的仔細(xì)一些，而且盡量配合文字的說(shuō)明。但是沒(méi)有太大的效果。李經(jīng)理認(rèn)為可能是語(yǔ)言方面的障礙導(dǎo)致的，他的外語(yǔ)不是很好，大部分時(shí)間跟總監(jiān)溝通都需要通過(guò)翻譯進(jìn)行，連電話視頻會(huì)議都需要翻譯的幫助。為了避免誤解，他便每次溝通之前先跟總監(jiān)助理打好招呼，說(shuō)明一下自己的意思，但情形并沒(méi)有改觀?？磥?lái)語(yǔ)言真的是個(gè)大問(wèn)題，李總這樣想?？墒撬职l(fā)現(xiàn)北方區(qū)的張經(jīng)理外語(yǔ)也不是很好，跟總監(jiān)溝通卻很成功。似乎他的想法在總監(jiān)那里被接受的幾率要比自己大得多。這到底是怎么回事？88變革三階段變革前

變革中

變革發(fā)生后89一。管理者在變革面前的心態(tài)調(diào)整90故事：大漠中的弱者兩人結(jié)伴橫過(guò)沙漠，水喝完了，其中一人中暑不能行動(dòng)。剩下的那個(gè)健康而又饑餓的人對(duì)同伴說(shuō)：“你在這里等著我，我去找水?！彼咽謽屓谕榈氖掷镎f(shuō)：“槍里有五顆子彈，記住，三小時(shí)后，每小時(shí)對(duì)空鳴槍一聲，槍聲會(huì)指引我找到正確的方向，與你會(huì)合?！眱扇朔质?，一個(gè)充滿信心去找水，一個(gè)滿腹狐疑地臥在沙漠里等候，他看表，按時(shí)鳴槍，但他很難相信除了自己還會(huì)有人聽見槍聲。他的恐懼加深，認(rèn)為那同伴找水失敗，中途渴死；不久，他又相信同伴找到了水，卻棄他而去，不再回來(lái)。。。到應(yīng)該擊發(fā)第五槍的時(shí)候，這人悲憤的思量：“這是最后一顆子彈了，同伴早已聽不見我的槍聲，等到這顆子彈用過(guò)之后，我還有什么依靠呢？我只有等死而已。而在一息尚存之際，禿鷹會(huì)啄瞎我的眼睛，火辣辣的太陽(yáng)會(huì)讓我焦渴難耐，那是多么痛苦，還不如。。?！彼褬尶趯?duì)準(zhǔn)自己的太陽(yáng)穴，扣動(dòng)了扳機(jī)。。。不久，那提著滿壺清水的同伴領(lǐng)著一隊(duì)駱駝商旅循聲而至，他們所找到的是一具尸體。。。91自我意識(shí)這是我的事情…良知判斷好與壞,對(duì)與錯(cuò)想象力不斷產(chǎn)生新的解決方案 獨(dú)立意志調(diào)整心態(tài)的條件: 人的四大天賦92管理者面對(duì)變革的心態(tài)要求平常心陽(yáng)光心態(tài)積極主動(dòng)的心態(tài)關(guān)注圈與影響圈責(zé)任感與職業(yè)精神93猴子與香蕉的故事請(qǐng)思考：第七只猴子的行為意味著什么?

94關(guān)注圈與影響圈關(guān)注圈影響圈95擴(kuò)大影響圈的心理暗示法…正是因?yàn)椤?所以我要….因?yàn)槲冶仨殹?6例題：世博會(huì)人太多，沒(méi)辦法參觀好正是因?yàn)閰⒂^世博的人太多，所以我才要事先了解一下世博都有哪些項(xiàng)目，想想好怎樣參觀才會(huì)更順利，必須因?yàn)槲也惶摯诵羞@幾天老下雨，心情算是完蛋了正是因?yàn)橄掠陼?huì)影響心情，所以我要注意調(diào)整自己，不受天氣干擾，因?yàn)槲冶仨毮軌虬盐兆约核麄儼才盼覀儗W(xué)習(xí)，凈講些大道理，真沒(méi)意思正是因?yàn)槲腋杏X這些大道理空洞，所以我才要仔細(xì)琢磨一下這些道理與我的生活和事業(yè)有哪些聯(lián)系，因?yàn)槲冶仨毐ＷC自己學(xué)有所得天氣不好，飛機(jī)老延誤，真煩人正是因?yàn)樘鞖獠缓蔑w機(jī)老延誤，所以我才要提前做好準(zhǔn)備，多計(jì)劃幾個(gè)行程的方案，因?yàn)槲冶仨毎盐罩鲃?dòng)97請(qǐng)改變下面的句子:“正是因?yàn)椤晕乙驗(yàn)槲冶仨殹痹挘汗纠献?，我們根本無(wú)法適應(yīng)改動(dòng)后：原話：我的外語(yǔ)這么差，沒(méi)辦法在合資企業(yè)干好改動(dòng)后：原話：公司什么也不交代清楚，我怎么知道該做

什么呢？改動(dòng)后：原話：明天還不知道怎么回事呢，努力有什么用？改動(dòng)后：原話：老外根本不懂中國(guó)的事情，肯定搞不好改動(dòng)后：98二。管理者的眼光99當(dāng)我們看待企業(yè)和自己的生活的時(shí)候:

要向后總結(jié),向前展望向后總結(jié):昨天–

前天–

大前天向前展望:明天–

后天–

大后天100我們的眼光必須能遠(yuǎn)能近：

眼光決定成長(zhǎng)今天 明天 后天 大后天神話故事101三。面對(duì)變革的思路要求102管理者面對(duì)變革的基本思路調(diào)換頻道

把握框架

調(diào)整心態(tài)

把定角色

捋順流程

解決問(wèn)題

溝通到位103我們是誰(shuí)？我們想做什么？我們?yōu)槭裁匆觯课覀兿胱龀墒裁礃?？我們想怎么做？思考五要?04抗洪還是沖浪抗洪？ 沖浪？105做雜技大師式的變革領(lǐng)導(dǎo)者106變革中推動(dòng)管理工作的基本著眼點(diǎn)人的發(fā)展系統(tǒng)不完善對(duì)人的技能要求高系統(tǒng)的發(fā)展107人系統(tǒng):

流程與制度哪些事項(xiàng)目前還依賴人的能力和個(gè)性化努力而系統(tǒng)建設(shè)跟不上?哪些事項(xiàng)目前在系統(tǒng)上比較先進(jìn)而人的能力跟不上發(fā)展?哪些事項(xiàng)目前在系統(tǒng)上和人的能力表現(xiàn)上都比較成熟?哪些事項(xiàng)目前無(wú)論從系統(tǒng)還是人的能力方面都不成熟?能力與態(tài)度1432請(qǐng)思考，在新的形勢(shì)下。。。108四。學(xué)會(huì)電梯式思考109五。思路混亂和思維固化帶來(lái)的后果110直的還是彎的?111思維的固化的三種狀態(tài)經(jīng)驗(yàn)主義:我以前的成功告訴我…慣性主義:從來(lái)我們都是這樣做的…懶惰主義:還變什么啊,就這樣算了…112讓思考有效的3大要求不驚慌（情緒管理）不沖動(dòng)(給大腦邏輯化工作的機(jī)會(huì))不混亂,分步驟進(jìn)行(步驟性思考)113第四單元

變革中的創(chuàng)新思考114一。在變革中創(chuàng)新工作需要的基本問(wèn)句：

“都有可能。。。什么呢？”115請(qǐng)討論：

在新的環(huán)境下工作可能會(huì)有哪些需要?jiǎng)?chuàng)新的地方？116二。打破習(xí)慣的思維定式117思維定式必須打破:118加法思考與減法思考119減法思維加法思維從更多的角度看問(wèn)題用添加的方式思考從對(duì)抗的角度看問(wèn)題用評(píng)價(jià)的方式思考120三。放棄