東莞華明人力資源建議書-新華信

東莞華明燈具有限公司人力資源管理提升項(xiàng)目建議書新華信管理咨詢有限公司2002年8月30日機(jī)密重要說明該項(xiàng)目建議書分析了東莞華明燈具有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目的背景、需求，并提出新華信的初步設(shè)想。新華信的初步設(shè)想是在對(duì)東莞華明燈具有限公司極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的。這些初步設(shè)想遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論，我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合東莞華明燈具有限公司實(shí)際的可操作的人力資源咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。因此，該建議書中的初步判斷和設(shè)想，是我們?cè)陧?xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，我們?cè)谶M(jìn)行上述工作的過程中，會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，在這個(gè)過程中我們逐漸形成切實(shí)可行的人力資源方案。一、項(xiàng)目背景及關(guān)鍵問題二、項(xiàng)目內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目步驟和方法四、項(xiàng)目計(jì)劃安排、項(xiàng)目成果及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄東莞華明燈具有限公司是美國WAC公司1997年在中國投資設(shè)立的生產(chǎn)基地。主要產(chǎn)品是商用、民用高檔照明燈具東莞華明燈具有限公司是WACLIGHTINGCO.,LTD1997年在中國投資成立的專業(yè)生產(chǎn)基地，目前主要服務(wù)美國及歐洲市場。主要產(chǎn)品有高、低壓軌道系列、迷你系列、軟軌系列、快接系列、吸頂、展示系列等商用、民用高檔照明燈具。公司通過ISO9001認(rèn)證，全部產(chǎn)品通過UL、ETL、CE認(rèn)證目前公司擁有管理、研發(fā)、生產(chǎn)等員工300多人2002年6月3日全國照明行業(yè)第一家啟用SAP系統(tǒng)隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速增長，國內(nèi)照明市場不斷擴(kuò)大，華明公司決定抓住有利時(shí)機(jī)進(jìn)軍中國國內(nèi)市場全國有燈飾電器及配件廠家商家６０００多家，全行業(yè)產(chǎn)值４００億以上燈飾燈具是近20年來照明行業(yè)中發(fā)展最快的產(chǎn)品，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城市亮化工程、工業(yè)商業(yè)照明、寫字樓、學(xué)校、醫(yī)院的照明對(duì)高檔燈具的需求不斷增加飛利浦、歐司朗和GE三家在中國高檔燈具市場呈鼎足之勢(shì)，其中飛利浦占50%的份額。在中低端市場的激烈競爭下，國內(nèi)廠家努力向高端市場滲透，他們R&D研究的投入通常保持在銷售總額的2-3%，并不斷增加。有些公司達(dá)到銷售額的15-20%。中國燈具高端市場飛利浦等國內(nèi)廠家奇勝、WAC等國外著名公司國內(nèi)市場高檔燈具的競爭主要集中在國際知名企業(yè)，但國內(nèi)的部分企業(yè)也在奮起直追華明公司在高速發(fā)展的同時(shí)面臨著許多管理上的挑戰(zhàn)，尤其是人力資源管理的困擾主要問題管理隊(duì)伍臃腫，人浮于事，官僚作風(fēng)開始出現(xiàn)，企業(yè)運(yùn)作效率低公司管理停滯不前，需要外力幫助跨上新臺(tái)階企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，信息流和工作流效率很低部門職責(zé)不清，本位主義嚴(yán)重，出現(xiàn)扯皮現(xiàn)像新員工急劇增加，現(xiàn)有培訓(xùn)體系已不能適應(yīng)快速發(fā)展的人才要求員工工作缺乏積極性，缺乏凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作精神公司很難招聘到高素質(zhì)的員工本項(xiàng)目希望解決的主要問題WAC經(jīng)營模式在美國獲得了巨大的成功，但是華明公司的管理體系（包括人力資源管理）必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整提升以適應(yīng)中國市場的發(fā)展需要注重集權(quán)控制強(qiáng)化監(jiān)督加大工資差距工資與資歷匹配“白領(lǐng)”和“藍(lán)領(lǐng)”采用截然不同的管理模式注重分權(quán)激勵(lì)簡化監(jiān)管層次縮小工資差距能力第一“白領(lǐng)”和“藍(lán)領(lǐng)”同等對(duì)待由于東西方文化和商業(yè)環(huán)境的差異，東西方管理著眼點(diǎn)有著較大的區(qū)別，西方先進(jìn)的管理思想一定要符合中國實(shí)際，才能保證在華投資企業(yè)真正意義上的管理提升新華信認(rèn)為中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)，西方人以管理國家的方式管理企業(yè)，新華信的解決方案將充分考慮針對(duì)中國文化的特殊要求，同時(shí)借鑒西方管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)東方新華信西方新華信希望通過本次人力資源管理咨詢從以下幾個(gè)方面全面提升華明公司的人力資源管理體系建立完善的職務(wù)描述體系設(shè)計(jì)和完善績效管理體系，通過設(shè)立合理的考評(píng)指標(biāo)來評(píng)估員工的價(jià)值貢獻(xiàn)；考評(píng)管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)等各崗位的日常業(yè)績，使考評(píng)成為企業(yè)發(fā)展的有效推動(dòng)力建立合理而有競爭力的薪酬體系，通過將薪酬與員工業(yè)績表現(xiàn)、公司整體業(yè)績掛鉤實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)建立員工發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長期激勵(lì)從而完善華明的人力資源管理體系，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。職責(zé)清晰考評(píng)完善薪酬合理激勵(lì)有力效率提高本次人力資源管理咨詢的范圍是華明公司總部約100名管理和辦公室人員總裁副總裁3(人)材料管理部17+2（人）營銷部10+9（人）研發(fā)部23+16（人）IT部12+4（人）財(cái)務(wù)部11+0（人）行政人事部9+4（人）注：本次人力資源管理體系的設(shè)計(jì)不包括工廠里的員工(如生產(chǎn)和品質(zhì)管理人員)。另外，以上表中紅色數(shù)字代表現(xiàn)有編制人數(shù)，藍(lán)色數(shù)字代表計(jì)劃招聘人數(shù)。董事長一、項(xiàng)目背景及關(guān)鍵問題二、項(xiàng)目內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目步驟和方法四、項(xiàng)目計(jì)劃安排、項(xiàng)目成果及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄為全面提升華明公司的人力資源管理，我們將根據(jù)既定的公司戰(zhàn)略系統(tǒng)地掃清影響高效人力資源管理的四大障礙明確部門職責(zé)定崗定編明確崗位職責(zé)績效考核體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展計(jì)劃部門分工明確，協(xié)作順暢責(zé)任落實(shí)到人人力資源管理障礙掃清障礙的系統(tǒng)方法1、1、部門和崗位職責(zé)不明確2、績效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)3、薪酬未與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系4、員工職業(yè)發(fā)展道路不明確內(nèi)容目的考核、激勵(lì)、及職業(yè)發(fā)展三者相互促進(jìn)，激發(fā)員工和企業(yè)發(fā)展動(dòng)力我們通過層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)分部門職責(zé)，實(shí)現(xiàn)定崗、定編，確立華明公司的人力資源管理平臺(tái)員工小組部門公司在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中,工作職責(zé)越來越細(xì)化,公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解工作描述體系通過綜合考慮二方面獲得公司定崗數(shù)通過綜合考慮二方面獲得崗位定編數(shù)然后按新華信職務(wù)說明書標(biāo)準(zhǔn)模板完成總部崗位職務(wù)說明書1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級(jí)溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求示意在建立起普適性的“人力資源平臺(tái)”后，我們將幫助華明建立兩大關(guān)鍵功能系統(tǒng)—績效考核體系和薪酬激勵(lì)體系業(yè)績考評(píng)態(tài)度考評(píng)能力考評(píng)績效管理體系計(jì)劃完成考評(píng)KPI考評(píng)硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分下級(jí)員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分季度/半年/年度獎(jiǎng)金年終雙月薪特殊津貼工齡工資崗位工資獨(dú)生子女費(fèi)通訊補(bǔ)貼托兒費(fèi)交通補(bǔ)貼年度效益獎(jiǎng)金基本工資固定薪酬浮動(dòng)薪酬薪酬激勵(lì)體系示意績效管理通過對(duì)員工工作態(tài)度、工作能力和業(yè)績指標(biāo)的全面考核貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級(jí)別二個(gè)維度，通過薪酬分配與績效考核的緊密結(jié)合保證激勵(lì)的有效性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級(jí)別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎(jiǎng)金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確保崗位內(nèi)部公司過程二通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵(lì)有效性通過確定業(yè)績工資與考評(píng)成績比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性薪酬體系一覽圖積點(diǎn)職務(wù)分析法薪酬水平調(diào)查項(xiàng)目運(yùn)作整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化完善薪酬體系第一章歡迎加入華明公司—入職篇 1.1新員工報(bào)到 1.2新員工入職培訓(xùn)第二章成為正式員工—熟悉篇

2.1試用期管理規(guī)定 2.2在職培訓(xùn)第三章成長線路設(shè)計(jì)—發(fā)展篇

3.1縱向發(fā)展 3.2橫向發(fā)展 3.3多重階梯 3.4個(gè)人發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃的制訂 第四章做最優(yōu)秀的實(shí)踐者—成就篇 4.1績效激勵(lì)制度 4.2職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)制度 4.3專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃 第五章我是不是該安靜地離開—離職篇

5.1退休 5.2辭職 5.3傷病停職 5.4辭退員工 第六章“出色源自本色”—前進(jìn)篇最后，通過制定《員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》使員工對(duì)企業(yè)未來充滿希望，追求企業(yè)和員工的長遠(yuǎn)共同發(fā)展，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的獻(xiàn)身精神一、項(xiàng)目背景及關(guān)鍵問題二、項(xiàng)目內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目步驟和方法四、項(xiàng)目計(jì)劃安排、項(xiàng)目成果及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄建立職務(wù)描述體系建立員工績效考核體系建立薪酬激勵(lì)體系項(xiàng)目啟動(dòng)；高層、中層深度訪談；人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估分析；確定部門職責(zé)；定崗定編設(shè)計(jì)職務(wù)調(diào)查問卷；問卷分析；制作職務(wù)說明書《人力資源管理評(píng)估報(bào)告》《部門職責(zé)》《職務(wù)說明書》步驟工作內(nèi)容成果建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃步驟一建立職務(wù)描述體系職務(wù)描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)和人力資源操作系統(tǒng)的平臺(tái)，包括縱向組織體系和橫向職務(wù)描述兩大分體系流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)描述體系，描述了崗位的主要工作信息縱向?yàn)榻M織體系，描述了信息溝通的層級(jí)支持文件整個(gè)職務(wù)描述體系包含四個(gè)層次部門崗位崗位崗位副總裁總裁組織結(jié)構(gòu)圖/機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置副總裁管理范圍/總監(jiān)職責(zé)部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu)職務(wù)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級(jí)關(guān)系的基礎(chǔ)副總裁作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級(jí)管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)我們將系統(tǒng)地分析、評(píng)估人力資源管理體系，找出其中存在的問題并提出改進(jìn)意見員工知識(shí)、觀念落后對(duì)企業(yè)管理模式不清無法開展有效考核企業(yè)發(fā)展造成的人員問題無法有效進(jìn)行薪酬/激勵(lì)無法淘汰低效人員管理重疊、職能交叉因人設(shè)職，組織結(jié)構(gòu)不合理不能向職能部門授權(quán)職能部門沒擔(dān)負(fù)管理職能管理流程與職責(zé)不清結(jié)構(gòu)性溝通障礙職能部門能力不足企業(yè)人才匱乏工作效率低員工培訓(xùn)無針對(duì)性無人才培養(yǎng)機(jī)制示意然后根據(jù)企業(yè)的縱向組織體系，為華明制作職務(wù)描述體系，其核心文件是職務(wù)說明書隨著公司的發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的在一段時(shí)間內(nèi)，職務(wù)說明書有一定的參考價(jià)值職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是規(guī)范化的，不變的職務(wù)說明書是相對(duì)靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，但是其內(nèi)容是動(dòng)態(tài)發(fā)展的示意語言規(guī)范化是職務(wù)說明書編寫的重要準(zhǔn)則責(zé)任：對(duì)...負(fù)責(zé)工作內(nèi)容：動(dòng)賓結(jié)構(gòu)為主專業(yè)知識(shí)：精通、熟練掌握、掌握、熟悉、了解職業(yè)發(fā)展：調(diào)任、晉升資料來源：新華信數(shù)據(jù)庫示意結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化是新華信“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”的特點(diǎn)當(dāng)然，新華信將根據(jù)客戶的實(shí)際情況和要求，適當(dāng)調(diào)整職務(wù)說明書結(jié)構(gòu)，使其更符合客戶的特點(diǎn)和需求。示意步驟二建立以KPI為核心的員工績效考核體系建立職務(wù)描述體系建立員工績效考核體系建立薪酬激勵(lì)體系對(duì)人力資源部門進(jìn)行績效管理體系培訓(xùn)；與人力資源部共同制作各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）清單：包括指標(biāo)、計(jì)算方法、權(quán)重等；新華信項(xiàng)目組與人力資源部就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通；分析員工能力要求；建立員工能力指標(biāo)體系；新華信項(xiàng)目組對(duì)參加評(píng)分人員和人力資源部門進(jìn)行績效管理方法培訓(xùn)；新華信項(xiàng)目組設(shè)計(jì)員工績效評(píng)估表：-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式；-軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；完善考核體系；編制績效考核實(shí)施手冊(cè)?！恫糠謲徫豢冃Э己斯芾碇贫取凡襟E工作內(nèi)容成果建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效考評(píng)目的與用途包括：確定薪酬、促進(jìn)溝通、及制定員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃確定薪酬半年一次的績效考評(píng)主要目的是根據(jù)員工表現(xiàn)通過KPI成績確定其獎(jiǎng)金培訓(xùn)與發(fā)展年度考評(píng)通過考評(píng)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評(píng)價(jià)該員工本年度表現(xiàn)，最終為其制定培訓(xùn)計(jì)劃與晉升發(fā)展方案促進(jìn)溝通考評(píng)的主要目的是加強(qiáng)考評(píng)人與被考評(píng)之間的溝通，通過年初確定KPI能使考評(píng)雙方了解被考評(píng)人本年度的工作重點(diǎn)；通過年末考評(píng)成績溝通使考評(píng)雙方了解被考評(píng)人工作的不足項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容新華信績效管理體系以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為核心，KPI評(píng)估體系的建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟KPI績效考評(píng)內(nèi)容包括：業(yè)績考評(píng)、能力考評(píng)、態(tài)度考評(píng)業(yè)績考評(píng)指標(biāo)業(yè)績考評(píng)是對(duì)員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評(píng)，它是對(duì)組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，直接體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績效考評(píng)的核心內(nèi)容能力考評(píng)指標(biāo)能力考評(píng)是考評(píng)員工在崗位實(shí)際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考評(píng)者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評(píng)定態(tài)度考評(píng)指標(biāo)態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化確定KPI指標(biāo)是KPI評(píng)估體系的基礎(chǔ)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明在選擇KPI指標(biāo)時(shí)我們將遵循3項(xiàng)原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評(píng)估過程縮短，提高考評(píng)工作效率細(xì)分化原則：KPI指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對(duì)考評(píng)內(nèi)容細(xì)分，直到KPI指標(biāo)可以直接評(píng)定界限清楚原則：每項(xiàng)KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證潛在客戶分析全面準(zhǔn)確性對(duì)有招標(biāo)意向客戶進(jìn)行全面準(zhǔn)確的分析，為經(jīng)營部制作標(biāo)書提供基礎(chǔ)信息100%10%月度潛在客戶分析評(píng)估表市場開發(fā)部經(jīng)理指標(biāo)名稱內(nèi)容目標(biāo)權(quán)重頻率信息來源評(píng)價(jià)人項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明建立KPI評(píng)估量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是KPI評(píng)估體系可操作性的保證生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評(píng)估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對(duì)該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明根據(jù)華明所處的企業(yè)發(fā)展階段,我們將對(duì)評(píng)估內(nèi)容的權(quán)重進(jìn)行選擇和平衡

工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力創(chuàng)業(yè)期58%20%22%成長期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%舉例：創(chuàng)業(yè)期評(píng)估的目的是人事決策和檢查有效性，而人事決策中工作業(yè)績的比重是60%，而檢查有效性中工作業(yè)績的比重是40%，兩者算術(shù)平均得出創(chuàng)業(yè)期工作業(yè)績的比重是50%項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明從而完善華明績效考評(píng)流程更新考評(píng)檔案組織績效考評(píng)小組開展動(dòng)員會(huì)要求考評(píng)人提交考評(píng)計(jì)劃安排匯總考核結(jié)果制定員工晉升發(fā)展方案制定下年度員工培訓(xùn)方案員工工年度績效考評(píng)流程人力資源部被考評(píng)人存檔考評(píng)人完成考評(píng)工作計(jì)劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評(píng)所需數(shù)據(jù)KPI評(píng)分提供KPI考評(píng)所用的軟指標(biāo)報(bào)告提供本季度工作報(bào)告工作計(jì)劃完成情況評(píng)分完成被考評(píng)人工作能力與工作態(tài)度考評(píng)就三項(xiàng)考評(píng)成績與被考評(píng)人溝能就考評(píng)成績、個(gè)人發(fā)展、級(jí)別調(diào)整與各被考評(píng)人溝通提出對(duì)績效考評(píng)、個(gè)人發(fā)展的意見部門經(jīng)理審批考評(píng)是否合格是否被考評(píng)人績效考評(píng)成績項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明最終我們將為華明制訂完整的績效考核管理制度第一章總論1．1績效考評(píng)意義 1．2績效考評(píng)原則 1．3績效考評(píng)周期 1．4績效考評(píng)者 1．5被考評(píng)者 第二章績效考評(píng)內(nèi)容

2．1績效考評(píng)體系 2．2績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考評(píng) 2．4能力考評(píng) 2．5態(tài)度考評(píng)2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績效考評(píng)實(shí)施 3．1績效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績效考評(píng)者訓(xùn)練 3．4績效考評(píng)實(shí)施過程 第四章績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績效考評(píng)制度修訂

5．1績效考評(píng)制度修訂委員會(huì) 5．2績效考評(píng)內(nèi)容修訂 第六章績效考評(píng)文件使用與保存

6．1績效考評(píng)文件保存格式 6．2績效考評(píng)文件分類編號(hào) 6．3績效考評(píng)文件保存方法 6．4績效考評(píng)文件查閱權(quán)限 第七章績效考評(píng)申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明步驟三建立薪酬激勵(lì)體系建立職務(wù)描述體系建立薪酬激勵(lì)體系新華信項(xiàng)目組與人力資源部共同從外界搜集行業(yè)內(nèi)薪酬?duì)顩r公開資料；行業(yè)薪酬分析，綜合考慮地區(qū)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)等因素；行業(yè)薪酬與東莞華明薪酬對(duì)比分析。分析目前的中層薪酬?duì)顩r，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，結(jié)合績效考核體系，提出改進(jìn)建議；《中高層員工薪酬?duì)顩r分析和改進(jìn)建議》步驟工作內(nèi)容成果建立員工績效考核體系建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃新華信薪酬管理體系的制定以計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法為基礎(chǔ)計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法評(píng)分過程確定崗位編寫職務(wù)說明書雙方對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度通過以計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法明確各崗位的相對(duì)貢獻(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明通過計(jì)點(diǎn)評(píng)分結(jié)果與現(xiàn)狀對(duì)比分析華明目前薪酬結(jié)構(gòu)的合理性高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明結(jié)合行業(yè)薪酬分析，為華明建立更具有吸引力和市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)級(jí)別基本工資部門經(jīng)理+季度業(yè)績獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級(jí)別和季度業(yè)績考評(píng)成績決定由工資級(jí)別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對(duì)本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級(jí)管理人才所提供的津貼由級(jí)別、工作年限、受教育程度等決定項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明該崗位建議工資級(jí)別該崗位調(diào)整工資級(jí)別范圍崗位級(jí)別調(diào)整范圍表顯示了崗位的相對(duì)重要性崗位級(jí)別調(diào)整范圍表是確定員工工資級(jí)別調(diào)整幅度的基礎(chǔ)，是指導(dǎo)員工發(fā)展方向的工具崗位級(jí)別調(diào)整范圍表應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展與崗位職責(zé)的變化每年予以定期調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明并確定各崗位對(duì)應(yīng)的崗位級(jí)別及變動(dòng)范圍工作業(yè)績考評(píng)與變動(dòng)工資相結(jié)合，才真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果績效指標(biāo)完成收入（萬元）按績效考評(píng)結(jié)果確定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)方案項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明員工只有在業(yè)績考評(píng)成績非常優(yōu)秀的情況下才能獲得全部標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績獎(jiǎng)金，從而激勵(lì)員工更努力工作9780088680811567796475000704407249202000040000600008000010000012000080分85分90分95分100分110分120分以培訓(xùn)專員XX為例71370目前年工資總額75000調(diào)整后年工資總額工作業(yè)績考評(píng)成績年標(biāo)準(zhǔn)工資項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明部門經(jīng)理以上管理人員和員工獎(jiǎng)金與考評(píng)成績對(duì)應(yīng)不同的曲線。管理人員的考核要求更嚴(yán)格，有助于提高管理人員的責(zé)任感和工作動(dòng)力，同時(shí)提高管理人員對(duì)員工的指導(dǎo)管理的積極性員工部門經(jīng)理以上項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明最后，新華信將與華明公司討論決定是否對(duì)企業(yè)高管人員采用國際通行的“長短結(jié)合”的薪酬激勵(lì)模式長期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有一定的市場份額利潤的提高，股價(jià)的上升重要員工的范圍重要的研發(fā)人員，如國內(nèi)知名專家子公司的高層管理者業(yè)績卓越，經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷人員高級(jí)別的經(jīng)理人員等常用的長期激勵(lì)方式員工持股虛擬分紅股票期權(quán)延期支付計(jì)劃認(rèn)股權(quán)證等步驟四建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系建立職務(wù)描述體系新華信項(xiàng)目組與人力資源部共同從外界搜集行業(yè)內(nèi)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況公開資料；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、行業(yè)特點(diǎn)，綜合考慮地區(qū)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)等因素，分析目前的中高層的知識(shí)、能力、年齡狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的管理層及員工組成結(jié)構(gòu)，制定企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃根據(jù)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)提供相應(yīng)的培訓(xùn)和支持條件；《企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案》步驟工作內(nèi)容成果建立員工績效考核體系

建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系構(gòu)建薪酬激勵(lì)體系員工職業(yè)發(fā)展體系包括基礎(chǔ)制度系統(tǒng)與實(shí)施系統(tǒng)，培訓(xùn)是其重要的保障手段確定通用管理路線與專業(yè)路線薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)施績效考評(píng)工作薪酬級(jí)別調(diào)整行政級(jí)別調(diào)整實(shí)施縱向發(fā)展內(nèi)部競聘崗位輪換公司提撥實(shí)施橫向發(fā)展明確崗位任職資格定期開展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能力不斷提升開展培訓(xùn)工作企業(yè)持繼發(fā)展確定職業(yè)發(fā)展矩陣職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)制度系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展實(shí)施系統(tǒng)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是根據(jù)員工的需求和企業(yè)發(fā)展的共同需要制定一個(gè)共同發(fā)展的規(guī)劃，它有效運(yùn)用績效考評(píng)結(jié)果并最終達(dá)到長期激勵(lì)員工和培養(yǎng)員工獻(xiàn)身精神的目的招聘考評(píng)薪酬對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的需求對(duì)物質(zhì)收入的需求培訓(xùn)人力資源管理員工的需求職業(yè)發(fā)展管理形成對(duì)員工有效長期激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃同時(shí)是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程，員工、主管領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)三者在員工職業(yè)發(fā)展過程中承擔(dān)不同責(zé)任員工主管領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)從加入公司起，員工應(yīng)結(jié)合本制度制定在公司的職業(yè)發(fā)展方案與主管溝通自己的事業(yè)目標(biāo)并討論職業(yè)發(fā)展需要支持不斷跟蹤和調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃開放和誠實(shí)地評(píng)估自己的能力和表現(xiàn)（如主動(dòng)向主管、下屬、團(tuán)隊(duì)隊(duì)員收集表現(xiàn)反饋)引導(dǎo)下屬進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的討論介紹職業(yè)規(guī)劃的程序，對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃起到催化的反饋的作用鼓勵(lì)和支持員工去實(shí)踐其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，如提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、輔導(dǎo)和指導(dǎo)、職務(wù)工作調(diào)動(dòng)，支持申請(qǐng)其他合適職位對(duì)員工的工作表現(xiàn)，勝任能力提供開放和誠實(shí)的意見對(duì)員工制定的個(gè)人職業(yè)計(jì)劃應(yīng)重視和鼓勵(lì)，并結(jié)合組織的需求和發(fā)展，給員工以多方面的咨詢和指導(dǎo)，通過必要的培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、晉升等手段，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)制定和向員工傳遞組織內(nèi)所存在的職業(yè)選擇，當(dāng)空缺職位出現(xiàn)時(shí)，職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組需鼓勵(lì)內(nèi)部提升，并公開所有職位空缺機(jī)會(huì)讓員工申請(qǐng)給主管提供培訓(xùn)，使他們能有效地輔導(dǎo)、引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展討論提供資源和工具以支持員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和能力評(píng)估我們將根據(jù)華明公司崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)員工發(fā)展通用管理之路和專業(yè)發(fā)展之路崗位通用之路專業(yè)之路一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)七級(jí)八級(jí)九級(jí)F3-H1工資表M3-M1F6-F1工程師(四級(jí)）---主管工程師(三級(jí)）---主任工程師(三級(jí)）---首席研究員(三級(jí)）管理工程師(四級(jí)）---主管管理工程師(三級(jí)）---主任管理工程師(三級(jí)）銷售員(六級(jí)）---片區(qū)經(jīng)理

(三級(jí)）---分公司經(jīng)理(三級(jí)）售后服務(wù)人員(四級(jí)）---售后服務(wù)站長(三級(jí)）---分公司技術(shù)經(jīng)理(三級(jí)）初級(jí)工(四級(jí)）---中級(jí)工(三級(jí)）---高級(jí)工(三級(jí)）---技師(三級(jí)）---高級(jí)技師(三級(jí)）研發(fā)之路營銷之路計(jì)件工人之路項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明根據(jù)公司發(fā)展需要結(jié)合績效考核結(jié)果和員工意愿，開展有針對(duì)性的培訓(xùn)工作，著眼于提高員工能力，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)招聘及篩選(內(nèi)部和外部)績效管理崗位任職能力人力資源計(jì)劃和發(fā)展薪資和獎(jiǎng)勵(lì)管理評(píng)估完成業(yè)績的成效/效率(手段)和發(fā)展需要

把工資提升與勝任能力發(fā)展掛鉤表揚(yáng)/獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到和超越崗位勝任能力的員工按崗位的勝任能力需要，在篩選時(shí)評(píng)估候選人是否具備這些要求利用任職能力進(jìn)行員工潛力和內(nèi)部人才庫的檢視/評(píng)估，以開發(fā)領(lǐng)袖發(fā)展、高潛力員工發(fā)展和繼任計(jì)劃根據(jù)任職能力為機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程和發(fā)展活動(dòng)，并評(píng)估員工發(fā)展需要以任職能力模式作為員工事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方向指標(biāo)崗位任職能力來自績效考評(píng)指標(biāo)5項(xiàng)考核能力一、項(xiàng)目背景及關(guān)鍵問題二、項(xiàng)目內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目步驟和方法四、項(xiàng)目計(jì)劃安排、項(xiàng)目成果及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目小組構(gòu)成新華信項(xiàng)目組華明公司工作組項(xiàng)目董事新華信合伙人項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員3名支持人員*按項(xiàng)目要求配置待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信待定總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間人員安排華明公司高層領(lǐng)導(dǎo)新華信項(xiàng)目董事具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通華明公司部門負(fù)責(zé)人新華信項(xiàng)目經(jīng)理收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通華明公司工作組相關(guān)成員新華信項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理1人項(xiàng)目成員3人項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目成員職責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度安排（共6周）啟動(dòng)會(huì)中期匯報(bào)總結(jié)匯報(bào)培訓(xùn)注：根據(jù)客戶需要和客戶要求可能進(jìn)行局部調(diào)整第1周第2周第3周第4周第5周第6周建立職務(wù)描述體系建立績效考核體系建立薪酬激勵(lì)體系建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系項(xiàng)目最終提交成果階段WordExcelPowerPoint職務(wù)描述體系部門職責(zé)公司總部崗位職務(wù)說明書啟動(dòng)會(huì)材料人力資源管理流程職務(wù)說明書培訓(xùn)材料績效考核體系績效考評(píng)手冊(cè)KPI指標(biāo)體系核心能力文件績效評(píng)估表格績效考評(píng)用表計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法評(píng)分結(jié)果激勵(lì)約束機(jī)制培訓(xùn)材料中期匯報(bào)薪酬激勵(lì)體系薪酬管理制度績效考核與績效工資對(duì)照表職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案職業(yè)發(fā)展矩陣期末匯報(bào)一、項(xiàng)目背景及關(guān)鍵問題二、項(xiàng)目內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目步驟和方法四、項(xiàng)目計(jì)劃安排、項(xiàng)目成果及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄案例一：新華信有著豐富的人力資源咨詢經(jīng)驗(yàn)，新華信曾為河北省第一家上市公司提供人力資源管理咨詢--客戶為國內(nèi)領(lǐng)先的生物化工企業(yè)，年銷售額在2億元以上，現(xiàn)有員工約4000人，公司為河北省第一家上市公司，產(chǎn)品市場面向全國，并在國際市場上擁有一定的份額。--客戶現(xiàn)在所面臨的問題：集團(tuán)、股份公司及下屬職能部門定位不清，對(duì)職能部門多頭指揮普遍存在，集團(tuán)與股份機(jī)構(gòu)幾乎完全重疊；由于職責(zé)劃分不清、職能部門負(fù)責(zé)人能力有限以及向職能部門授權(quán)不充分，使職能部門沒有充分起到管理作用；在基礎(chǔ)管理薄弱的情況下，難以開展系統(tǒng)考核，企業(yè)無法分辨高效員工和高效行為，嚴(yán)重制約了人員效率的提高,已有的考核體系不科學(xué)、不系統(tǒng)、不完整，對(duì)職能部門的考核形同虛設(shè)，基本沒有起到改善績效的作用；薪酬體系沿用原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的方法，沒有起到激勵(lì)作用，高層收入低，不能體現(xiàn)權(quán)責(zé)利相符的原則，薪酬體系結(jié)構(gòu)簡單，沒有分類獎(jiǎng)勵(lì)案例一：新華信人力資源項(xiàng)目組所做工作--

新華信促使集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)與股份公司相分離，通過明確集分權(quán)關(guān)系，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營決策一般不再干預(yù)--逐步轉(zhuǎn)變集團(tuán)和股份職能定位，通過減少集團(tuán)和股份機(jī)構(gòu)編制建立少而精的管理團(tuán)隊(duì)--完善組織結(jié)構(gòu)，為提高高層決策質(zhì)量，保證重大決策迅速有效展開而設(shè)立CEO職位，并明確其控制與協(xié)調(diào)職能--重新設(shè)計(jì)管理流程，系統(tǒng)劃分職能部門職責(zé)--解決職能部門授權(quán)問題，強(qiáng)化職能管理--建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體）--建立高層薪酬激勵(lì)考核機(jī)制案例一：客戶對(duì)本次人力資源項(xiàng)目評(píng)價(jià)--項(xiàng)目方案的很快得到落實(shí)，精簡了客戶集團(tuán)和股份的管理機(jī)構(gòu)，建立了新的考評(píng)和薪酬體系，其中的高層持股計(jì)劃起到了積極的激勵(lì)作用，改革之后客戶公司工作效率明顯提高，員工對(duì)企業(yè)的滿意度增加。項(xiàng)目組對(duì)客戶的培訓(xùn)也對(duì)客戶的管理人員轉(zhuǎn)變思想起到了積極的作用。案例二：新華信曾為國內(nèi)最大的體育用品公司之一提供人力資源管理的全面解決方案--客戶為國內(nèi)領(lǐng)先的體育用品企業(yè)之一，年銷售額在7億元以上，現(xiàn)有員工約280人，公司經(jīng)營模式已經(jīng)由生產(chǎn)型向品牌經(jīng)營型成功過渡，產(chǎn)品行銷全國，并已經(jīng)進(jìn)入國際市場。在國內(nèi)市場中占有較大的份額，再行業(yè)中享有良好的聲譽(yù)--客戶現(xiàn)在所面臨的問題：隨著企業(yè)的快速，員工的觀念與認(rèn)識(shí)不能適合企業(yè)水平；企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和分工效率不高，企業(yè)部門之間存在嚴(yán)重的工作溝通障礙；企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)需要加強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部控制的制度化與規(guī)范化不足；在人力資源管理的過程中，也存在著一些問題，企業(yè)培訓(xùn)方向不明確，培訓(xùn)計(jì)劃隨意，不能很好符合企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)要求；員工道路狹窄，優(yōu)秀員工的成長受阻，削弱了企業(yè)凝聚力，影響了士氣；在考核和激勵(lì)方面的工作做的不能滿足企業(yè)的現(xiàn)狀，企業(yè)的激勵(lì)政策偏向于少獎(jiǎng)多罰，正面引導(dǎo)不足。案例二：新華信人力資源項(xiàng)目組所做工作--首先新華信結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)和現(xiàn)狀提出了流程調(diào)整方案；在流程描述清晰的條件下，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行部門調(diào)整和整合，崗位編制的調(diào)整，進(jìn)行全面的崗位工作分析和描述，重新界定了部門職責(zé),編寫了總監(jiān)、部門經(jīng)理和關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書--設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核體系，并通過將該體系OA化，保證有效實(shí)施；幫助客戶制定了體系公平原則，能夠有效激勵(lì)的薪酬政策，全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)；幫助客戶補(bǔ)充完善了其他人力資源制度，包括員工職業(yè)手冊(cè)、招聘管理、入職及試用期管理、任職資格審查、培訓(xùn)等案例二：客戶對(duì)本次人力資源項(xiàng)目評(píng)價(jià)--本公司是國內(nèi)體育用品行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。不斷提高和保持員工效率是保證實(shí)現(xiàn)公司國際化和專業(yè)化的目標(biāo)的重要工作。為此我們選擇了新華信管理咨詢公司進(jìn)行人力資源管理的咨詢規(guī)劃。--新華信的管理顧問為公司組織建立了全面的工作描述體系、績效考評(píng)體系，提出了薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、人力資源管理流程、企業(yè)整體運(yùn)作流程、內(nèi)部溝通和文化建設(shè)等方面的可行性方案。為保證項(xiàng)目順利開展和有效實(shí)施，新華信的管理顧問還對(duì)員工進(jìn)行了相關(guān)的管理培訓(xùn)。--新華信顧問們勤勉敬業(yè)、一絲不茍，工作成果豐富具體，具有很強(qiáng)的可操作性，充分表現(xiàn)出了應(yīng)有的專業(yè)水平和敬業(yè)精神。同時(shí)，咨詢過程本身也對(duì)公司的管理工作產(chǎn)生了巨大的促動(dòng)作用，成效顯著。我們對(duì)新華信企業(yè)管理咨詢公司的顧問的工作態(tài)度表示欽佩，對(duì)他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|(zhì)量咨詢服務(wù)表示由衷感謝！一、項(xiàng)目背景及關(guān)鍵問題二、項(xiàng)目內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目步驟和方法四、項(xiàng)目計(jì)劃安排、項(xiàng)目成果及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄新華信管理咨詢簡介新華信成立于1992年，是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，新華信擁有300名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。新華信管理咨詢的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院(如芝加哥大學(xué)、哈佛大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué))的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。4名合伙人擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。新華信在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司中國第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案2001、2002年，作為國內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行“中國企業(yè)家論壇”首屆年會(huì)上發(fā)言作為國內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(WorldEconomicForum)，創(chuàng)始合伙人民評(píng)為“2001年100名全球未來先導(dǎo)”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中國第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者優(yōu)秀管理人才的培育者新華信管理咨詢的使命和宗旨幫助中國企業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)新華信管理咨詢的優(yōu)勢(shì)新華信管理咨詢的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國市場與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，新華信對(duì)中國企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，新華信站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。新華信管理咨詢的五大優(yōu)勢(shì)是：1、對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國市場的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、在中國市場各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過程咨詢這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案新華信管理咨詢的團(tuán)隊(duì)

新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院(如芝加哥大學(xué)、哈佛大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué)等)的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。新華信管理咨詢的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、營銷、人力資源、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)等多個(gè)方面新華信的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)新華信管理咨詢的部分客戶清單－中國房地產(chǎn)開發(fā)公司－中國西部公路施工上市公司－河北省級(jí)電力施工公司－中國生物化工上市公司－中國包裝印刷上市公司－中國汽車上市公司－中國摩托車上市公司－中國電視機(jī)上市公司－中國農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國洗衣機(jī)生產(chǎn)商－中國冰箱生產(chǎn)商－中國小家電生產(chǎn)商－中國服裝生產(chǎn)公司－中國綜合性進(jìn)出口公司－中國白酒上市公司－中國葡萄酒上市公司－中國啤酒上市公司－中國最大移動(dòng)通信集團(tuán)－中國運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商－中國物流集團(tuán)公司－中國油漆上市公司－中國化肥生產(chǎn)商－中國農(nóng)業(yè)上市公司－中國通信設(shè)備上市公司－中國通信運(yùn)營公司－中國國家級(jí)開發(fā)區(qū)－中國電器上市公司－中國洗滌用品公司－中國中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國汽車配件公司－中國生物制品公司－中國醫(yī)藥公司－中國光學(xué)技術(shù)開發(fā)公司－中國卡車上市公司－中國建筑設(shè)備上市公司－中國水泥上市公司－美國主要的通訊設(shè)備公司－美國著名的綜合性娛樂公司－美國最大的環(huán)保科技公司－美國航空科技上市公司－美國大型制藥公司－美國大型礦山機(jī)械公司－美國最大日用品公司－美國主要化妝品公司－美國主要石油公司－英國主要商業(yè)協(xié)會(huì)－德國重型機(jī)械設(shè)備制造商－韓國最大通訊公司－韓國最大家電公司－韓國最大化工公司－英國某大學(xué)

-美國哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA，美國康涅狄格州立大學(xué)MBA，南京工學(xué)院計(jì)算機(jī)工學(xué)士?，F(xiàn)兼任北京大學(xué)光華管理學(xué)院客座研究員，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院總裁班客座教授。

-擁有在中國市場具有近十年的全面經(jīng)營管理操作經(jīng)驗(yàn)和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，主持的管理咨詢項(xiàng)目幾十個(gè)。專業(yè)領(lǐng)域涉及：戰(zhàn)略、營銷、業(yè)務(wù)流程重組、人力資源規(guī)劃、投資等。涉及行業(yè)包括建筑、通訊、航空、家電、食品、物流、生化、娛樂、汽車、IT、建材、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、日用消費(fèi)品等。

-作為新華信集團(tuán)的主要?jiǎng)?chuàng)辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國公司、國有大型上市公司和快速成長民營企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，是中國最早致力于管理咨詢的專業(yè)從業(yè)人員之一，新華信公司也由3人發(fā)展到300人。由于對(duì)中國管理咨詢業(yè)的突出貢獻(xiàn)，被世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(WorldEconomicForum)評(píng)為“2001年100名全球未來先導(dǎo)”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中國目前唯一被授予如此榮譽(yù)的中國管理咨詢專家。-1999年，發(fā)起向北大光華管理學(xué)院捐資100萬，設(shè)立“新華信管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金”，成為中國第一家也是目前唯一一家向中國的大學(xué)商學(xué)院捐款設(shè)立研究基金的專業(yè)管理咨詢公司。

-主持和組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院《哈佛商業(yè)評(píng)論精萃叢書》九本：《創(chuàng)業(yè)精神》、《非贏利性組織》、《信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值》、《不確定性管理》、《公司戰(zhàn)