生產(chǎn)運作課件 第二章 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

第二章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略OperationsStrategy1第二章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略學習目標：掌握生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的基本概念

生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略制定的方法

掌握產(chǎn)品組合策略的方法企業(yè)如何確立競爭重點生產(chǎn)運作組織方式的選擇企業(yè)縱向集成度分析2第一節(jié)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的基本概念一、有關戰(zhàn)略的幾個概念

二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系

三、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的方法

3一、有關戰(zhàn)略的幾個概念使命(Mission)指企業(yè)組織存在的原因和基礎,是公司價值觀的基礎，強調的是一個公司對社會的根本價值和責任。使命回答了:“我們從事什么?”使命指導戰(zhàn)略與決策的形成。例如：

IBM公司的使命是：在研究、開發(fā)和制造最先進的信息、技術方面爭創(chuàng)第一。

Google

的使命是：整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。4一、有關戰(zhàn)略的幾個概念戰(zhàn)略(Strategy)

它是指運籌帷幄的謀劃,統(tǒng)指重大的、帶全局性的決策?；诮M織的使命。通俗的說：戰(zhàn)略就是做正確的事！目標（Aim）它是指企業(yè)組織要達到的預期標準，目標是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。例：某公司的目標為：（1）占有市場份額50%（2）實現(xiàn)一定的盈利水平5一、有關戰(zhàn)略的幾個概念策略

策略是用來完成戰(zhàn)略的方法和措施策略比戰(zhàn)略更具體策略的實質是“如何正確的做事？”

運作

運作是實際的操作過程一步一步的完成具體的任務6它們之間的關系：

使命：為社會做貢獻，過非常好的生活戰(zhàn)略：獲得該專業(yè)碩士學位

目標：十年后高級系統(tǒng)工程師，年薪20萬

策略：取得優(yōu)異的成績，勤工助學，籌借學費

運作：制定學習計劃、認真聽課、廣泛讀書、考試使命組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略策略運作一位大學生，他希望從事管理信息系統(tǒng)專業(yè)方面的工作，有足夠的收入且生活合適。為達到這一目標的構想是：7二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃（計劃）的基礎。8二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略常用的三種競爭戰(zhàn)略低成本產(chǎn)品差異化集中戰(zhàn)略9二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過生產(chǎn)運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標。根據(jù)對企業(yè)各種資源和內外部環(huán)境的分析，對和生產(chǎn)運作管理以及生產(chǎn)運作系統(tǒng)有關的基本問題進行分析與判斷，確定總的指導思想和一系列決策原則。？生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關系是什么？10運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系事業(yè)部戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略11二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略中的四個主要問題：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品與服務競爭策略生產(chǎn)運作組織方式的選擇企業(yè)縱向集成與供應鏈結構12三、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的方法SWOT分析

優(yōu)勢(Strength)

劣勢(Weakness)

機會(Opportunity)

威脅(Threats)

內部外部SWOT13SWOT分析外部環(huán)境因素分析是指對給企業(yè)帶來威脅或機會的事件或趨勢所進行的思考分析。一般說來這些因素包括：競爭對手，顧客的需求，法律、經(jīng)濟、政治、社會、技術和環(huán)境狀況，新市場的潛力等等。14SWOT分析內部條件分析主要指對企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢進行分析，考慮與其自身勢力強弱密切相關的內在因素。內在的關鍵因素有：人力資源、資金來源、產(chǎn)品和服務、現(xiàn)有技術、供應商、顧客群等等15第二節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略決策一、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策定義產(chǎn)品戰(zhàn)略決策決定企業(yè)新產(chǎn)品或新服務項目的引進、現(xiàn)有產(chǎn)品的改良或改組以及過時產(chǎn)品的淘汰。16第二節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略決策二、產(chǎn)品組合策略

根據(jù)產(chǎn)品投產(chǎn)后其成本、盈利、市場占有率、競爭能力等的變化，對生產(chǎn)品種、生產(chǎn)量所做的組合和調整。具體方法分級加權法

成本效益分析法（損益平衡分析法）17分級加權法步驟：選擇合適的評價指標比較評價指標的重要程度，賦予權重確定分級標準，三等法、五等法等給每一方案評分計算綜合得分18分級加權法19分級加權法821.54438434.520成本效益分析法（損益平衡法）固定成本F單位可變成本c產(chǎn)品單價p銷售量Q利潤E總收入R總總收入R=?????總收入R=p*Q=F+c*Q+E21例：p=60元，c=40，F(xiàn)=100,000，求損益點Q*如果利潤E=60000，求產(chǎn)量Q？？已知Q=3000，求E？？如果企業(yè)產(chǎn)量有限，有希望達到一定的利潤，需要降低成本來實現(xiàn)，若E=60000，F(xiàn)=100,000，Q=6000，p=60元，求c??22三、生產(chǎn)進出策略23第三節(jié)產(chǎn)品與服務策略兩大問題:什么是核心競爭力？如何確定核心競爭力？24一、核心競爭力核心競爭力（CoreCompetence），這一術語最早出現(xiàn)是在1990年哈默爾與普拉哈拉德合著的論文《公司的核心競爭力》。哈默爾在文中指出，“核心競爭力是在一組織內部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。”25一、核心競爭力competencecapabilitycompetecapable簡單說，核心競爭力（CoreCompetence）就是企業(yè)根據(jù)自己獨特的資源，培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關鍵的競爭能量與優(yōu)勢。26一、核心競爭力可口可樂？？豐田汽車？？英特爾、微軟？？海爾——不斷創(chuàng)新?lián)碛凶钋把氐暮诵募夹g——品牌——JIT、精益生產(chǎn)，降低成本——質量、服務27二、如何確定核心競爭力？項目內容成本Cost1.低成本質量Quality2.高設計質量3.恒定的質量時間Time4.快速交貨5.按時交貨6.新產(chǎn)品開發(fā)速度服務Service7.優(yōu)質完善的服務柔性Flexible8.顧客化產(chǎn)品與服務9.產(chǎn)量柔性企業(yè)的競爭重點表現(xiàn)在：28質量

品種

環(huán)保信譽

交貨期

基于成本的競爭

基于質量的競爭

基于環(huán)保的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務的競爭價格

居民消費水平低高

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢29第四節(jié)生產(chǎn)運作組織方式一、制造業(yè)生產(chǎn)類型的劃分二、服務業(yè)運作類型的劃分三、生產(chǎn)運作組織方式30一、制造業(yè)生產(chǎn)類型的劃分按產(chǎn)品需求特性：—備貨生產(chǎn)(maketostock)—訂貨生產(chǎn)(maketoorder)按工藝特性：—流程型：連續(xù)性

—加工裝配型：離散性按需求量：

—大量生產(chǎn)

—成批生產(chǎn)

—單件小批生產(chǎn)311.按產(chǎn)品需求特性(1)備貨生產(chǎn)(maketostock)

這類生產(chǎn)的生產(chǎn)任務是企業(yè)根據(jù)對市場需求的預測確定的，產(chǎn)品是面向廣大用戶的共同需要設計的，多是標準化產(chǎn)品，如電視機、電冰箱、自行車等，其生產(chǎn)數(shù)量是估計的。特點:生產(chǎn)效率較高；易造成庫存積壓。管理重點:提高預測的準確性和增強產(chǎn)品的競爭力。321.按產(chǎn)品需求特性(2)訂貨生產(chǎn)(maketoorder)

這類生產(chǎn)的生產(chǎn)任務是企業(yè)根據(jù)顧客訂單確定的。顧客訂多少，就生產(chǎn)多少。產(chǎn)品和服務按用戶的特殊要求設計，有明確的交貨期。如火車、大型輪船、飛機等。產(chǎn)品一般是非標準化的，在市場無共同的需求。特點:先訂貨后生產(chǎn)，無需大量儲存成品，沒有銷售風險；生產(chǎn)效率較低。管理重點:縮短生產(chǎn)周期，保證交貨期。332.按工藝特性(1)裝配式生產(chǎn)（離散式）這類生產(chǎn)過程是從零件制造開始，經(jīng)過部件組裝，到整臺(套)產(chǎn)品總裝完成。如電視、電腦特點：①工序有間斷。②零部件的生產(chǎn)可以平行進行。(2)流程式生產(chǎn)（連續(xù)式）這類生產(chǎn)過程一開始，被加工的材料就不停頓地按同樣的順序流過一系列固定的生產(chǎn)設備，直到變?yōu)槌善窞橹?。如化肥、汽油、造紙等。特點：①工序沒有間斷。②工藝過程封閉。34原油經(jīng)過蒸餾、催化裂化﹑熱裂化﹑石油焦化﹑加氫裂化等一系列過程加工為最后的汽油、煤油、聚乙烯等化工產(chǎn)品揚子石化揚子石化

353.按需求量36現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的主流：多品種中、小批量生產(chǎn)。缺點：產(chǎn)品品種多，產(chǎn)量小，生產(chǎn)重復程度低，成本高，生產(chǎn)率低，生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品質量不易保證。新課題：1、滿足消費者日益多變的需求2、克服多品種小批量生產(chǎn)方式的缺點3、利用大量生產(chǎn)的優(yōu)勢——大規(guī)模定制生產(chǎn)37二、服務業(yè)運作類型的劃分按顧客需求特性分：通用型專用型按運作系統(tǒng)特性分：技術密集型人員密集型38三、生產(chǎn)運作組織方式1、工藝專業(yè)化形式2、對象專業(yè)化形式3、混合形式391.工藝專業(yè)化形式

工藝專業(yè)化就是以工藝為中心組織設備、人員等生產(chǎn)運作資源，為每一工序提供一個工作場地。

一道工序，是指一個或一組作業(yè)工人在一個工作地對一個或若干個勞動對象(產(chǎn)品或零件、半成品)進行物理和化學變化的過程。如：桌子加工：刨花-切割-組裝-刷漆-檢驗

三同一不同:生產(chǎn)設備、工人工種、工作內容相同，加工對象（產(chǎn)品）不相同。40工藝專業(yè)化形式ABAB412.對象（產(chǎn)品）專業(yè)化形式對象專業(yè)化是以產(chǎn)品（或顧客）對象為中心組織生產(chǎn)運作資源，按照不同的對象分別建立不同的工作場地。一同三不同：加工對象（產(chǎn)品）相同，生產(chǎn)設備、工人工種、工作內容不相同。ABBA42兩種形式的特點比較：工藝專業(yè)化原則對象專業(yè)化原則優(yōu)點①產(chǎn)品的工藝路線有一定彈性，能較好地適應產(chǎn)品品種的變化；②同類設備集中，不易造成生產(chǎn)中斷，提高了設備利用率；③同種工人集中，有利于技術交流和提高技術水平；④工藝和設備管理較方便。①縮短產(chǎn)品運輸距離，節(jié)省運輸費用，減少倉庫面積的占用；②便于使用專用高效設備和工藝裝備③減少停放、等候時間，減少了在制品，流動資金占用少；④生產(chǎn)單位之間的生產(chǎn)聯(lián)系簡化，便于管理。缺點①運輸路線較長，往返、交叉運輸增多，運輸費用增加；②產(chǎn)品在加工過程中停放、等待的時間增多，延長了生產(chǎn)周期，增加了在制品，多占用了流動資金；③各生產(chǎn)單位之間的協(xié)作關系復雜，生產(chǎn)管理工作難度增大。①很難適應產(chǎn)品品種的變化；②易造成生產(chǎn)過程中斷；③工藝和設備管理較復雜。43思考：醫(yī)院學校汽車生產(chǎn)廠服裝廠44第五節(jié)縱向集成與供應鏈結構一、向前集成和向后集成零部件制造原材料加工零售顧客產(chǎn)品裝配批發(fā)上游下游向前集成向后集成接近顧客促進銷售保證供應降低成本45第五節(jié)縱向集成與供應鏈結構縱向集成的優(yōu)點1.可以降低成本，保證供應及時2.提高競爭壁壘3.生產(chǎn)銷售一體化，準確把握市場信息，增強企業(yè)應變能力縱向集成的缺點1.“大而全，小而全”生產(chǎn)效率低2.投資大，風險大3.生產(chǎn)能力不平衡4.管理復雜46二、自制外購決策自制or外購？零部件后勤企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)物流

……47二、自制外購決策自制外購決策應考慮的因素

1.現(xiàn)有生產(chǎn)能力

2.技術

3.質量

4.需求狀況

5.成本（損益平衡法）48損益平衡法Q總成本自制外購Q*需求量〈Q*？？〉Q*？？49三、虛擬集成（VirtualIntegration）虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise），或稱動態(tài)聯(lián)盟（DynamicAlliance）。要求企業(yè)以信息技術為基礎，在全球一體化的市場環(huán)境中，通過聯(lián)合那些能夠適應環(huán)境變化的企業(yè)組成動態(tài)聯(lián)盟，發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，迅速開發(fā)適應市場需求的新產(chǎn)品，達到雙贏目標。

例如：電子商務網(wǎng)站：淘寶、阿里巴巴等香港利豐集團50案例

：上汽總公司的國產(chǎn)化道路

1983年4月1日，第一輛上海桑塔納轎車組裝成功。上海汽車工業(yè)總公司，是由1956年5月成立的上海市內燃機配件制造公司逐步發(fā)展起來的。1995年改制為上海汽車工業(yè)（集團）總公司。20世紀80年代初，上海汽車工業(yè)引進外資，與德國大眾合資生產(chǎn)桑塔納轎車。

51案例

：上汽總公司的國產(chǎn)化道路合資初期，上海的零部件廠技術設施與水平不能滿足桑塔納轎車的要求。1987年，桑塔納轎車零部件國產(chǎn)化率為2.7%，即只有4種零件是自己生產(chǎn)的：輪胎、收音機、天線和喇叭。當時我國為了提高國產(chǎn)化率，制定了有關政策：國產(chǎn)化率達到40%以上，就可以自由進口；國產(chǎn)化率在60%以上，進口的稅可以減半。

公司達成了共識：要提高國產(chǎn)化率！52案例

：上汽總公司的國產(chǎn)化道路

1）提高國產(chǎn)化率

為了提高