大咨詢之XX卷煙ER項(xiàng)目-供應(yīng)鏈設(shè)計方案

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目集團(tuán)管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告漢普長煙顧問組二00一年五月長沙內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計項(xiàng)目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計已迫在眉睫

內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計集團(tuán)管理模式分析模型研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運(yùn)營層實(shí)施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運(yùn)營監(jiān)控績效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退出①②②③③④風(fēng)險管理機(jī)制白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則集團(tuán)尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用行業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)入入的的選選擇擇論論證證不不足足行業(yè)業(yè)選選擇擇缺缺乏乏評評估估機(jī)機(jī)制制“六六大大產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)””格格局局并并非非““六六大大支支柱柱產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)””歷史史原原因因是是產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)優(yōu)化化調(diào)調(diào)整整的的““路路障障””行業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)入入方方式式單單一一，，退退出出渠渠道道阻阻塞塞基本本上上以以投投資資創(chuàng)創(chuàng)建建新新企企業(yè)業(yè)的的單單一一方方式式進(jìn)進(jìn)入入新新的的行行業(yè)業(yè)建立立新新企企業(yè)業(yè)絕絕大大部部分分依依靠靠自自有有資資金金，，投投資資風(fēng)風(fēng)險險過過于于集集中中沒有有合合適適的的行行業(yè)業(yè)退退出出渠渠道道和和退退出出方方式式集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式不不夠夠規(guī)規(guī)范范母公公司司與與子子公公司司之之間間產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)關(guān)系系不不清清晰晰集團(tuán)團(tuán)的的法法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不不健健全全集團(tuán)團(tuán)資資源源共共享享機(jī)機(jī)制制尚尚未未形形成成高素素質(zhì)質(zhì)的的人人才才成成為為集集團(tuán)團(tuán)發(fā)發(fā)展展的的瓶瓶頸頸之之一一內(nèi)容容索索引引項(xiàng)目目背背景景白沙沙集集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式設(shè)設(shè)計計白沙沙集集團(tuán)團(tuán)管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀問問題題分分析析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計白沙集團(tuán)管理理的指導(dǎo)思想想集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展上堅(jiān)持“有有所為有所不不為”的原則則總裁制與專家家委員會相結(jié)結(jié)合的決策管管理體制建立“集權(quán)有有度，分權(quán)適適當(dāng)”的集分分權(quán)規(guī)則強(qiáng)化風(fēng)險意識識，建立風(fēng)險險防范體系完善高層管理理人員考核激激勵體制積極引進(jìn)和開開發(fā)集團(tuán)型的的管理人才整合內(nèi)外部資資源，實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)整體利益益最大化以核心競爭力力為依托的白白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景景目標(biāo)加速拓展核心心業(yè)務(wù)，優(yōu)化化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)發(fā)展，藥業(yè)成成為第二主業(yè)業(yè)煙草、藥業(yè)等等并舉，實(shí)業(yè)業(yè)與金融相融融合的跨國集集團(tuán)以核心競爭力力為依托的白白沙集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元元化”的主體體思路“煙草更強(qiáng)，，藥業(yè)更大””的發(fā)展方向向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)質(zhì)資源，發(fā)展展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有計劃、有步步驟地從部分分產(chǎn)業(yè)退出實(shí)現(xiàn)核心競爭爭力在集團(tuán)多多元化經(jīng)營中中的穩(wěn)步提升升白沙集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)計原原則建立獨(dú)立的集集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)構(gòu)，明晰決策策層、管理層層、經(jīng)營層建立“集團(tuán)總總裁制”的決決策體制建立“集權(quán)有有度、分權(quán)適適當(dāng)”的授權(quán)權(quán)管理建立“責(zé)任中中心”考核機(jī)機(jī)制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資資源共享、建建立風(fēng)險防范范體系白沙集團(tuán)的內(nèi)內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系系核心層白沙集團(tuán)母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團(tuán)的組組織架構(gòu)集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機(jī)構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理理的部門白沙集團(tuán)決策策管理體系決策委員會是是集團(tuán)的決策策層決策委員會由由總裁、副總總裁和若干專專家委員會組組成集團(tuán)總部職能能管理機(jī)構(gòu)是是集團(tuán)的管理理層集團(tuán)總部下設(shè)投資管理理部、技術(shù)中中心、人力資資源部、戰(zhàn)略略規(guī)劃部、企企業(yè)文化部等等部門行使管理理職能集團(tuán)成員企業(yè)業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)運(yùn)營層實(shí)行管理中心心下移、業(yè)務(wù)務(wù)與管理融為為一體的流水水線管理白沙集團(tuán)總裁裁制的領(lǐng)導(dǎo)體體制方案一：分業(yè)業(yè)務(wù)管理的集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四方案二：分職職能管理的集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制制白沙集團(tuán)總裁裁制的領(lǐng)導(dǎo)體體制總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集團(tuán)管理理集分權(quán)原則則堅(jiān)持“集權(quán)有有度、分權(quán)適適當(dāng)”的集分分權(quán)原則：統(tǒng)一制定集團(tuán)團(tuán)整體戰(zhàn)略，，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分分解到各個業(yè)業(yè)務(wù)部門控制核心企業(yè)業(yè)的“一把手手”及關(guān)鍵職職位，其他人人事權(quán)下放各各企業(yè)進(jìn)行財務(wù)預(yù)算算控制，日常財務(wù)管理理和財務(wù)核算算由各企業(yè)獨(dú)獨(dú)立運(yùn)作對企業(yè)實(shí)行關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)控制，其他他業(yè)績考核由由企業(yè)自主完完成對企業(yè)高層管管理人員的激激勵措施在企業(yè)利潤中中按一定比例例提取高層管管理人員獎勵勵基金對效益很差的的企業(yè)，集團(tuán)團(tuán)公司部分承承擔(dān)派出高層層管理人員的的獎勵費(fèi)用以期權(quán)形式將將高層管理人人員的個人收收入與所在公公司的業(yè)績緊緊密掛鉤建立集團(tuán)內(nèi)部部高層管理人人員選拔淘汰汰機(jī)制，使干部下得去去、上得來白沙集團(tuán)股權(quán)權(quán)多元化建議議對核心企業(yè)的的核心業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行控股，其其他非核心業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在在整體規(guī)模的的迅速擴(kuò)張上上對于非核心企企業(yè)，用資產(chǎn)產(chǎn)置換及部分分產(chǎn)權(quán)出讓等等方式吸引相相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的其他企業(yè)共共同參與對于準(zhǔn)備退出出的小型企業(yè)業(yè)，可以考慮慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓讓給內(nèi)部職工工或外部人員員，抽取資金金并穩(wěn)定原有有人員白沙集團(tuán)資源源共享機(jī)制共享人力資源源共享營銷企劃劃、公關(guān)資源源共享銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源共享研究開發(fā)發(fā)資源共享采購資源源共享資本資源源白沙集團(tuán)風(fēng)險險防范機(jī)制風(fēng)險白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險評估風(fēng)險識別白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險管理制度風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險化解內(nèi)外部風(fēng)險專家評估機(jī)構(gòu)防火墻內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展“863工程”8項(xiàng)課題研究究6種能力評估估3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)設(shè)8項(xiàng)課題研究究1、國內(nèi)外煙煙草企業(yè)多元元化發(fā)展研究究2、競爭對手手競爭戰(zhàn)略研研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)業(yè)的關(guān)系研究究4、集團(tuán)法人人治理結(jié)構(gòu)研研究5、集團(tuán)母子子公司及子公公司之間關(guān)系系研究6、集團(tuán)監(jiān)控控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略略管理型人才才研究8、集團(tuán)可持持續(xù)發(fā)展研究究6種能力評估估1、創(chuàng)新能力評估估2、學(xué)習(xí)能力評估估3、協(xié)作能力評估估4、集團(tuán)風(fēng)險防范范能力評估5、國際對話能力力評估6、資源整合能力力評估3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)1、人才激活：形成“引得得來人，容得得下人，樂得得放人”的人人才流水。2、資金盤活：利用資金的的優(yōu)化使用為為企業(yè)帶來整整體最優(yōu)效益益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企企業(yè)發(fā)展而進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)的變變革。白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展模式圖圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競爭內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務(wù)流資金流競爭不再是企企業(yè)間的競爭爭，而是供應(yīng)應(yīng)鏈之間的競競爭；從供應(yīng)應(yīng)商的供應(yīng)商商到客戶的客客戶都是長煙煙供應(yīng)鏈中的的節(jié)點(diǎn)，只有有以開放的思思維追求整個個系統(tǒng)的優(yōu)化化，才能以供供應(yīng)鏈的整體體優(yōu)勢參與煙煙草市場競爭爭。長煙供應(yīng)鏈建建設(shè)的幾個階階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷長煙供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)節(jié)集成的技技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集集成的程度和和IT應(yīng)用的的程度是相輔輔相成的：階段1和2，，對應(yīng)于局部部的信息系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對應(yīng)應(yīng)于ERP級級別的全企業(yè)業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對應(yīng)應(yīng)于企業(yè)整體體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)建，同時對對供應(yīng)商和分分銷伙伴的IT建設(shè)也提提出了要求；；階段5，要求求社會化IT應(yīng)用格局已已經(jīng)形成，企企業(yè)內(nèi)部要求求有大量的知知識管理工具具、智能分析析工具和決策策支持工具。。長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存科研設(shè)計國內(nèi)外市場內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫存信息流長煙內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈分析問題：銷售計劃變動動與生產(chǎn)、采采購計劃的銜銜接不暢，沒沒有從企業(yè)全全局的角度來來考慮和編制制銷售、生產(chǎn)產(chǎn)、采購及科科研計劃；作為計劃編制制源頭的市場場預(yù)測不力，，影響全部計計劃的合理性性和可操作性性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季季節(jié)性調(diào)整時時，部分設(shè)備備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計及原原輔料采購中中未充分考慮慮半成品及原原輔料的通用用性，以增加加生產(chǎn)、采購購的柔性；采購部門不能能及時獲悉銷銷售市場動態(tài)態(tài)，沒有提前前介入，以合合理確定庫存存及安排相應(yīng)應(yīng)采購。長煙內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：加強(qiáng)銷售信息息的收集，并并與科研、采采購共享產(chǎn)品設(shè)計中考考慮原輔料的的通用性，縮縮短制造提前前期，增強(qiáng)生生產(chǎn)過程的柔柔性，減少用用于機(jī)器轉(zhuǎn)換換的時間和費(fèi)費(fèi)用，給采購購留出足夠的的提前期。合理設(shè)計和構(gòu)構(gòu)建生產(chǎn)線，，進(jìn)一步優(yōu)化化產(chǎn)能分配，，增加設(shè)備對對產(chǎn)品產(chǎn)量和和品種變化的的適應(yīng)性。建立部門及上上下級間真正正的溝通，而而不僅僅依賴賴ERP等技技術(shù)手段，使使產(chǎn)、供、銷銷各個環(huán)節(jié)的的計劃從編制制到執(zhí)行再到到調(diào)整整個過過程都能夠協(xié)協(xié)調(diào)一致。內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計長煙外部供應(yīng)應(yīng)鏈的改進(jìn)方方向長煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈管理的關(guān)關(guān)鍵在于將企企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈與外部供供應(yīng)商和用戶戶的集成，形形成一個集成成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，而與主要要供應(yīng)商和經(jīng)經(jīng)銷商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關(guān)系是供應(yīng)應(yīng)鏈管理中關(guān)關(guān)鍵的關(guān)鍵。。合作伙伴關(guān)系系的成功建立立有賴于以下下幾點(diǎn)：v自上而下，并并得到高層管管理的持續(xù)支支持v雙方的正式承承諾和對雙方方利益的界定定v建立與供應(yīng)商商打交道的內(nèi)內(nèi)部的跨職能能團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合合型團(tuán)隊(duì)v合作關(guān)系的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變流程非常常明確v識別合作關(guān)鍵鍵要素，并在在適當(dāng)?shù)臅r候候采取糾正措措施的機(jī)制v把不斷加強(qiáng)的的原則賦予實(shí)實(shí)施并說明好好處，作為持持續(xù)改進(jìn)的一一部分v共同具有與雙雙方合作內(nèi)容容相應(yīng)的信息息技術(shù)手段v有統(tǒng)一的管理理和技術(shù)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)應(yīng)鏈的連接長煙的特殊行行業(yè)背景對供供應(yīng)鏈設(shè)計的的影響煙草行業(yè)的專專賣體制，對對長煙供應(yīng)鏈鏈的全程都有有著極大影響響從產(chǎn)品年銷量量指標(biāo)的額度度管理，年產(chǎn)產(chǎn)量的控制，，到主要原輔輔料的國家專專賣管理及市市場的專賣控控制，乃至對對運(yùn)輸?shù)目刂浦疲瑳Q定了其其供應(yīng)鏈的設(shè)設(shè)計必然受到到極大的限制制，許多在其其他非專賣行行業(yè)可以運(yùn)用用的設(shè)計原則則和具體做法法，在長煙無無法運(yùn)用，尤尤其反映在專專賣原輔料的的采購及與經(jīng)經(jīng)銷商煙草公公司的合作上上。內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計外部供應(yīng)鏈的的上游設(shè)計問題：經(jīng)過分析，長長煙外部供應(yīng)應(yīng)鏈上游存在在的問題集中中體現(xiàn)在：v原煙庫存占用用巨額資金，，實(shí)際庫存情情況缺乏外部部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)調(diào)對生產(chǎn)的保保障，但沒有有對庫存成本本的合理評估估。原煙采購購質(zhì)量的把關(guān)關(guān)不能完全控控制，從而影影響實(shí)際的采采購價格。v采購職能過于于分散。v供應(yīng)商的資格格評審缺乏權(quán)權(quán)威性。v與供應(yīng)商的合合作中，沒有有充分利用長長煙在合作中中的主導(dǎo)地位位，積極推動動雙方合作的的深化。外部供應(yīng)鏈的的上游設(shè)計改進(jìn)建議:采購職能整合合。首先將內(nèi)內(nèi)部的采購職職能進(jìn)行整合合，同類產(chǎn)品品集中采購，，一致對外。。原煙管理尊重重行業(yè)特色。。原煙由于其其具備煙草行行業(yè)核心能力力的特點(diǎn)，可可以考慮將其其納入長煙主主業(yè)橫向發(fā)展展的范疇加大大投資力度，，今后在滿足足自身需求的的基礎(chǔ)上進(jìn)入入煙葉市場領(lǐng)領(lǐng)域。戰(zhàn)略性物資采采購。物資部部的非專賣產(chǎn)產(chǎn)品采購部分分、工程部的的配件采購以以及車輛、電電器等日常采采購，應(yīng)充分分利用供應(yīng)鏈鏈管理策略，，與供應(yīng)商建建立戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系。。對“縱向一體體化”進(jìn)行整整合，作為突突破口建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關(guān)系。長煙與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)略合合作伙伴關(guān)系系的步驟內(nèi)部承諾和團(tuán)團(tuán)隊(duì)組建合作伙伴選擇擇供應(yīng)商承諾和和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的的組建行動實(shí)施和過過程回顧合作伙伴評價價、選擇步驟驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評價標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴的選選擇原則供應(yīng)商商必須須具備備以下下基本本條件件：有與長長煙形形成長長期合合作關(guān)關(guān)系相相協(xié)調(diào)調(diào)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，領(lǐng)先的的行業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和行行業(yè)能能力，，能夠不不斷地地提升升自身身技術(shù)術(shù)和管管理水水平，，提供優(yōu)優(yōu)于市市場性性能價價格比比的產(chǎn)產(chǎn)品和和優(yōu)質(zhì)質(zhì)的服服務(wù)。。長煙內(nèi)內(nèi)部非非核心心業(yè)務(wù)務(wù)部門門也可可以視視同核核心業(yè)業(yè)務(wù)的的供應(yīng)應(yīng)商，，與外外部供供應(yīng)商商一并并作為為核心心業(yè)務(wù)務(wù)合作作伙伴伴的選選擇對對象參參與競競爭，，如其其服務(wù)務(wù)或產(chǎn)產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如如外部部供應(yīng)應(yīng)商，，應(yīng)選選擇產(chǎn)產(chǎn)品外外購或或服務(wù)務(wù)外包包，并并將有有關(guān)部部門淘淘汰，，保證證長煙煙供應(yīng)應(yīng)鏈上上每個個節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)優(yōu)質(zhì)、、高效效。建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴關(guān)關(guān)系與與招標(biāo)標(biāo)的關(guān)關(guān)系招標(biāo)與與戰(zhàn)略略伙伴伴關(guān)系系之間間的互互動可可以在在以下下供應(yīng)應(yīng)鏈合合作伙伙伴間間的三三種關(guān)關(guān)系中中得到到體現(xiàn)現(xiàn)：v開放型型：這這是最最明顯顯的完完全競競爭的的開放放市場場概念念，任任何人人都可可以參參與投投標(biāo)，，在供供應(yīng)鏈鏈設(shè)計計初期期對供供應(yīng)商商的篩篩選中中可以以考慮慮這種種方式式。v限制型型：當(dāng)當(dāng)最終終價格格及其其他合合作關(guān)關(guān)鍵條條款無無法確確定時時，對對那些些已經(jīng)經(jīng)通過過預(yù)選選的投投標(biāo)者者，可可采用用限制制型，，并從從中選選擇長長期的的戰(zhàn)略略合作作伙伴伴。v戰(zhàn)略型型：這這種合合作方方式并并不意意味完完全的的排他他性，，競爭爭始終終存在在于戰(zhàn)戰(zhàn)略型型伙伴伴之間間及其其與限限制型型合作作伙伴伴之間間，但但這種種競爭爭應(yīng)該該是適適度的的，深深入有有效的的合作作是衡衡量的的首要要標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。長煙供供應(yīng)鏈鏈下游游的主主要問問題市場開開發(fā)方方面沒沒有表表現(xiàn)出出更多多的主主動性性、積積極性性和創(chuàng)創(chuàng)造性性；現(xiàn)有品品牌銷銷售調(diào)調(diào)研不不深入入，新新品開開發(fā)與與市場場實(shí)際際情況況有距距離；；銷售和和科研研在市市場調(diào)調(diào)研中中的相相互配配合不不夠，，無法法對銷銷售變變化做做出有有效的的預(yù)測測，供供應(yīng)鏈鏈的后后續(xù)環(huán)環(huán)節(jié)無無法對對即將將出現(xiàn)現(xiàn)的需需求變變動提提前做做出相相應(yīng)的的準(zhǔn)備備；與經(jīng)銷銷商的的合作作處于于被動動地位位，合合作困困難；；產(chǎn)成品品沒有有庫