員工績效管理方案

歌瑞姆顧問優(yōu)化分配規(guī)則實現(xiàn)工作激勵－XXXXXX公司績效管理方案－密級：機密目錄一員工績效體系目標分析員工績效體系設計分析二員工績效評價方式設計三員工績效實施風險控制四員工績效管理體系現(xiàn)狀分析要“我”干不愿多干，多干錯多，罰的多不愿快干，快干慢干，一個樣末位淘汰，感覺壓抑，不想干評價不公，沒有希望，不愛干。。。。。。。。。明確界定工作界限做好眼前，別出錯做好份內(nèi)，別出格能執(zhí)行，鮮創(chuàng)造員工績效管理體系建設目標分析我“要”干想要多干，多干獎得多想要快干，快干機會多目標牽引，想方法干成正向激勵，有動力干好。。。。。。。。。目標實現(xiàn)目標，突破界限當期支持、別少干長遠支持，別掉隊爭創(chuàng)造，搶貢獻績效體系有效運行的影響因素有效運行績效管理機制設計績效管理實施過程控制績效結(jié)果應用考核內(nèi)容評估方式計分方法中層管理人員實施各級員工理解程度應用領域兌現(xiàn)程度本次方案重點結(jié)合現(xiàn)狀，建議為主目錄一員工績效體系目標分析員工績效體系設計分析二員工績效評價方式設計三員工績效實施風險控制四員工績效管理體系設計分析(1/2)服務性貢獻專業(yè)性貢獻直接貢獻間接貢獻BADC貢獻性質(zhì)貢獻方式影響績效牽引方向與評價方式貢獻方式影響績效設計中的行為牽引方向，存在牽引提高服務品質(zhì)、專業(yè)提升或兩者并重三種情況貢獻性質(zhì)貢獻性質(zhì)的差別會影響到績效評價方式，直接貢獻比間接貢獻容易識別，且直接貢獻崗位比間接貢獻崗位更需要強化“價值貢獻”的理念員工績效管理體系設計分析(2/2)小大長短FEHG產(chǎn)出周期工作彈性產(chǎn)出周期評價重點：長期產(chǎn)出，過程控制是難點；短期產(chǎn)出，結(jié)果控制是重點激勵方式：激勵的及時性與激勵的強度有所差別工作彈性彈性越大的崗位，定量評估越困難，對合理定性評價機制的需求越高，對評價的靈活性需求越高影響績效評價方式與激勵方式各類員工績效產(chǎn)出特點各類員工績效管理策略(1/2)各類員工績效管理策略(2/2)目錄一員工績效體系目標分析員工績效體系設計分析二三員工績效實施風險控制四中層管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)人員銷售人員職能管理人員服務支持人員員工績效評價方式設計中干績效管理要點中干績效考核框架方案設計要點1.部門組織氛圍考核：部門管理效果評估2.個人能力態(tài)度考核：牽引提高管理能力3.績效成績計算與獎金應用：個人獎金與公司績效掛鉤，設置單項獎獎勵優(yōu)異4.年度績效評估方式：年度述職評估，推動貢獻價值、提升能力部門績效評價KPI/KPT來源中干正職的KPI/KPT與部門考核的KPI/KPT相同有明確分工領域的中干副職，直接承擔與其工作職責相關的部門KPI/KPT,或承擔分管工作的KPI/KPT無明確的分工領域中干副職，部門的KPI/KPT即為中干副職個人的KPI/KPTKPI/KPT評價中干正職：部門績效成績，即為中干正職個人績效成績中干副職：部門中干正職根據(jù)部門考核成績，對中干副職KPI/KPT進行量分。直接承擔的部門KPI/KPT則沿用部門成績，分管工作產(chǎn)生的KPI/KPT由部門中干按照計分方法進行評分KPI/KPT計分KPI計分：根據(jù)KPI計分方法計算，區(qū)分KPI類別按照下表選擇KPI得分KPT計分：根據(jù)目標完成情況，確定每一KPT等級，按KPT類別按照下表選擇得分部門組織氛圍考核(1/2)1.我知道公司和上司對我的工作的期望：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚2.我有做好工作所需要的材料和設備：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚3.我在工作中有機會每天做我最擅長的事情：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚4.部門領導，經(jīng)常因員工工作出色而表彰和贊揚員工：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚5.我的領導或上司關心我的個人情況：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚6.我在工作中有人鼓勵我的職業(yè)發(fā)展：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚7.在工作中，我的意見受到重視A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚8.公司的目標使我感到我的工作很重要：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚9.我的同事對工作精益求精：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚10.我的同事中有一個要好的朋友：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚11.日常工作中，部門內(nèi)有同事跟我談到我的進步A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚12.近一年來，我有機會學習和成長：A完全不符合B有點符合C比較符合D相當符合E非常符合F不清楚問卷內(nèi)容部門組織氛圍考核(2/2)分值計算部門組織問卷得分=AVER(部門內(nèi)員工評分之和)每員工評分=AVER(12題得分之和)選項分數(shù)：A/B/C/D/E/F分別對應1分/2分/3分/4分/5分/0分考核分數(shù)得分排名：將各部門得分按降序排列排名換分：選出高于各部門均值的部門，前30%的部門計分，中間40%的部門計1分，后30%的部門計分；若超過均值的部門少于3個，則對排名1、2的部門分別計分1分、分積分操作部門卓越要素積分（1/2）單次評分按要素推選：每部門正職負責人對應每一要素，推薦做的最好的3個部門，標出“1”、“2”、“3”排名次序，不能棄權(quán)；全部為記名投票，不能自評；：每一要素的“1”、“2”、“3”排名次序分別代表3分、2分、1分

（總經(jīng)理1票等于2票，副總1票等于票）單次評估計分第一步：分要素、統(tǒng)票數(shù)。統(tǒng)計每部門每一要素下的得票情況第二步：按票數(shù)、計分數(shù)。統(tǒng)計每部門每一要素得分，每要素得分=3分票數(shù)×3分+2分票數(shù)×2分+1分票數(shù)第三步：分要素、排名次。按照要素，對第二步產(chǎn)生的分數(shù)進行排名，確定“1”、“2”、“3”的排名次序階段累積計分第一步：分要素、統(tǒng)計階段票數(shù)。統(tǒng)計該階段性，每部門的每一要素的得票情況第二步：按票數(shù)、統(tǒng)計階段分數(shù)。統(tǒng)計該階段，每部門的每一要素得分，每要素得分=3分票數(shù)×3分+2分票數(shù)×2分+1分票數(shù)第三步：分要素、排名次。按照要素，對第二步產(chǎn)生的分數(shù)進行排名，確定“1”、“2”、“3”的排名次序計入管理者階段性、年度考核總分第一步：對應每一要素排名、換算分數(shù)。將上述第三步產(chǎn)生的排名換算成分數(shù)，“1”、“2”、“3”的排名，分別計分、分、分第二步：累積每人要素總分。加總每人按照上一步驟算出的每一要素得分第三步：計入考核總分。將第二步得分加入考核成績分數(shù)應用部門卓越要素積分（2/2）要素內(nèi)容個人能力態(tài)度考核(1/3)考核內(nèi)容個人能力態(tài)度考核(2/3)考核內(nèi)容分數(shù)計算評估打分：對照每一評估要項的每一評估維度，按照符合程度進行評分(A完全不符合，B有點符合，C比較符合，D相當符合，E非常符合，F(xiàn)不清楚）評估換分：A/B/C/D/E/F分別對應1分/2分/3分/4分/5分/0分每要項評分：計算出上級（區(qū)分總經(jīng)理、主管領導）、同級、下級，對每一要項評估的平均分每要項合計：加權(quán)計算出每一評估要項的得分總分計算：分別加總計算上級（區(qū)分總經(jīng)理、主管領導）、同級、下級的評估總分，再按照權(quán)重計算總分每要項合計：該項分數(shù)可幫助高管、中干了解個人能力素質(zhì)的強弱，協(xié)助其確定提升能力方向，為中干任用提供參照數(shù)據(jù)個人能力態(tài)度考核(3/3)分數(shù)計算總分計算：該項分數(shù)可用于年終績效等級確定，具體見下頁分數(shù)應用

說明：由總經(jīng)理直接主管的部門，總經(jīng)理評分占35%權(quán)重，其他領導占15%權(quán)重

分數(shù)計算中按照下表所列權(quán)重進行計算：成績計算與獎金應用（1/2）中干季度考核成績=基礎性指標得分+發(fā)展性指標加分-監(jiān)控性指標扣分（中干正職得分與部門相同）中干階段性考核成績=部門階段性考核成績+卓越要素階段性得分部門階段性考核成績：該考核階段所含季度的考核成績的算術(shù)平均卓越要素階段性積分：該考核階段所含月度卓越要素評估加總排名換算加分（按前述方法計算）中干年度考核成績工作業(yè)績得分：年度考核得分+卓越要素年度加分+組織氛圍加分能力態(tài)度得分：總經(jīng)理評分×25%+分管領導評分×15%+其他領導評分×10%+同級評分×25%+下級評分×25%（或總經(jīng)理評分×35+其他領導評分×15%+同級評分×25%+下級評分×25%

）考核成績績效等級季度績效等級與系數(shù)：根據(jù)績效考核得分，按照下表對應考核等級與考核系數(shù)年度績效等級與系數(shù)工作業(yè)績等級：根據(jù)績效考核得分，按照下表對應考核等級與考核系數(shù)成績計算與獎金應用（2/2）個人季度獎金=季度獎金基數(shù)×季度績效系數(shù)階段性獎金（秘薪）：由公司根據(jù)具體情況，參照階段性考核分數(shù)予以確定個人年度獎金=年度績效獎金基數(shù)×年度績效系數(shù)×公司績效系數(shù)崗位工資調(diào)整：年度考核等級中有一個S的，可漲薪，考核等級中有一個C的，需降薪。績效等級年度績效等級與系數(shù)能力態(tài)度等級：根據(jù)所有中層管理人員能力態(tài)度得分的離散度予以區(qū)分，離散度=（個人成績—平均成績）/平均成績年度績效系數(shù)：工作業(yè)績與能力態(tài)度兩方面共同決定獎金系數(shù)，具體如下獎金應用年度述職評估部門正職中層管理人員年度績效評估采用年度述職方式總結(jié)時間控制在30分鐘內(nèi)建議總結(jié)按照主要觀點、關鍵事項的方式進行總結(jié)

集中評估完成高管對部門KPT的評價、對中干能力態(tài)度的評價；完成員工對中干能力態(tài)度、組織氛圍的評價目錄一員工績效體系目標分析員工績效體系設計分析二三員工績效實施風險控制四中層管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)人員銷售人員職能管理人員服務支持人員員工績效評價方式設計技術(shù)人員績效管理要點Ⅰ類技術(shù)人員“項目、任務評估”要點

——集體評估、程序公正技術(shù)人員卓越要素內(nèi)容——牽引專業(yè)、鼓勵創(chuàng)新考核成績與結(jié)果應用Ⅰ類技術(shù)人員考核結(jié)果應用：強化貢獻，多勞、優(yōu)勞多得Ⅱ類技術(shù)人員考核結(jié)果應用：保證部門目標，牽引貢獻技術(shù)人員績效考核框架方案設計要點Ⅰ類技術(shù)人員項目積分計算單項計分決定因素：每一技術(shù)人員，在每一項目中的得分由項目難度、項目評分、個人貢獻共同決定項目難度：由技術(shù)副總、部門管理者組成的評估小組，共同決定項目難度系數(shù)，評估過程可對員工公開，評估結(jié)果第一時間予以公布項目評分：項目評估小組在項目結(jié)束時，對照項目目標進行評估，根據(jù)下表評估等級與分數(shù)（建議集體確定評估等級，分別確定分數(shù)，再計算項目得分）個人貢獻方式一：根據(jù)項目中承擔任務的角色，根據(jù)下表確定個人的貢獻系數(shù)，若項目進程中某項目成員有突出貢獻，可由項目經(jīng)理申報個人角色調(diào)整，再由評估小組最終確定方式二：由項目經(jīng)理根據(jù)成員貢獻情況確定，以1為總數(shù)，確定各成員貢獻的百分比單項積分計算：每一項目得分=項目評分×項目難度×個人貢獻項目積分項目積分=評估周期內(nèi)各項目得分之和Ⅰ類技術(shù)人員項目積分結(jié)果應用（1/2）年度績效等級同級排名初步確定：在每一職位等級中將項目積分結(jié)果排序，對照排名情況確定績效等級卓越要素進行調(diào)節(jié)：在每一職位層級內(nèi)對年度要素累積總分排名，每一職位層級選擇前1-3名，進行等級微調(diào)，如A調(diào)節(jié)為A+年度績效系數(shù)按照下表，根據(jù)績效等級，確定績效系數(shù)績效獎勵年終獎金確定：個人獎金=團隊獎金總額×（個人系數(shù)/團隊系數(shù)之和）單個項目獎金：個人項目獎金=項目獎金總額×（個人系數(shù)/團隊系數(shù)之和）年度貢獻獎：對各職位層級中，年度積分排名第一的員工授予年度貢獻獎。要素獎金：累積要素12月積分進行排名，按規(guī)定選擇每要素優(yōu)秀者授予單項獎。（具體評選范圍、要素選擇個數(shù)、獎金分配由部門管理者進行細化，報人力資源部審批）備注：對Ⅰ類技術(shù)人員按季度反饋該評價周期內(nèi)各項目完成情況。Ⅰ類技術(shù)人員項目積分結(jié)果應用（2/2）比例控制崗位工資調(diào)整漲薪比例：按照下表，對應部門績效成績，根據(jù)各職位層級個人項目積分排名情況，控制漲薪比例降薪比例：按照下表，對應部門績效成績，根據(jù)各職位層級個人項目積分與該職位層級平均項目積分對比關系，控制降薪比例Ⅱ類技術(shù)人員績效成績計算KPI：來源于部門承擔的KPI或本崗位職責產(chǎn)生的KPI，月度計分，季度累積平均應用KPT：崗位承擔的比較穩(wěn)定的任務，如公司下達的工藝攻關任務；KPT在考核周期內(nèi)有節(jié)點的，則進行評價算分，若無計劃節(jié)點，則將KPT的權(quán)重平均分配到其他KPI/KPT；額外任務加分：除本職工作外，自主提出且經(jīng)公司認定的工藝改進、自主創(chuàng)新任務，或在日常工作中創(chuàng)造的新方法、新技術(shù)等，由技術(shù)評估小組，根據(jù)任務對公司的影響程度，按照下表評估確定分數(shù)（累積加分2分封頂）考核內(nèi)容與計分季度績效得分=（KPI得分×權(quán)重+KPT得分×權(quán)重）+額外任務加分(KPT在考核周期內(nèi)有節(jié)點的，則進行評價算分；若考核周期內(nèi)無計劃節(jié)點，則將KPT的權(quán)重平均分配到其他KPI/KPT)。年度績效得分=季度績效得分平均數(shù)績效成績Ⅱ類技術(shù)人員績效結(jié)果應用績效獎金應用：個人績效獎金=獎金基數(shù)×考核當期績效系數(shù)年度創(chuàng)新獎：對績效考核A以上，“創(chuàng)新致用”要素年終累積排名第一的員工，授予年度創(chuàng)新獎年度貢獻獎：對各層級中，年度額外任務積分排名第一的員工授予年度貢獻獎績效得分初步確定績效等級卓越要素調(diào)節(jié)績效等級：考核周期內(nèi)要素累積總分排名，在評估范圍內(nèi)選擇前1-3名，進行等級微調(diào)，如A調(diào)節(jié)為A+績效等級績效系數(shù)按照下表，根據(jù)績效等級，確定績效系數(shù)績效獎勵技術(shù)人員卓越要素內(nèi)容目錄一員工績效體系目標分析員工績效體系設計分析二三員工績效實施風險控制四中層管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)人員銷售人員職能管理人員服務支持人員員工績效評價方式設計生產(chǎn)人員績效管理要點生產(chǎn)人員績效考核框架方案設計要點一線KPI設計：與現(xiàn)有工時計算結(jié)合，及時激勵工作職責：明確規(guī)定加、減分要項及典型行為、計分機制卓越要素設計：牽引員工行為績效等級：卓越要素積分調(diào)節(jié)，適度牽引行為績效結(jié)果應用：多種方式、強效激勵一線一線生產(chǎn)員工績效考核（1/2）KPI計分工作職責評價內(nèi)容：工藝紀律、操作紀律、質(zhì)量指標扣分主體：班組長、工藝檢查員，及時指出員工不合規(guī)的現(xiàn)場行為，與員工確認后，進行扣分加分主體：每周班長內(nèi)對本周沒扣分的員工進行集體評價，選擇最優(yōu)秀的員工，予以加分獎勵分數(shù)區(qū)間：加分控制在2分之內(nèi)，扣分不限內(nèi)容：以現(xiàn)有考核中的工時、計劃完成率作為KPI權(quán)重：建議為50%:50%或40%:60%計劃完成率計分方法：將個人計劃完成率與部門計劃完成率目標值比較，按下表確定得分工時月度評價方法：將個人月度工時與當月車間平均工時比較，按照下表確定得分（X=個人月度工時/車間當月平均工時）說明：車間月度二次分配應該與工時、計劃完成率、質(zhì)量指標、工藝紀律、6s等完成情況掛鉤。年度考核等級：根據(jù)考核分數(shù)，確定考核等級借助“要素節(jié)點累積”調(diào)節(jié)等級（年度應用）：以班組為單位進行評估，考核周期內(nèi)要素累積總分排名，選擇前1-3名，進行等級微調(diào)，如A調(diào)節(jié)為A+一線生產(chǎn)員工績效考核（2/2）考核成績考核成績計算：月度考核得分=工時得分×50%+計劃完成率×50%±工作職責得分年度考核得分=月度考核平均分考核等級一線班組長績效考核（1/2）基礎性指標監(jiān)控性指標評價內(nèi)容：工藝紀律、操作紀律、質(zhì)量指標扣分主體：車間主任、工藝檢查員，按照規(guī)定的加分、減分要項進行評價分數(shù)區(qū)間：根據(jù)監(jiān)控指標可能造成的嚴重程度明確具體的扣分標準內(nèi)容：班組計劃完成率、班組工時總額、班組管理及其他事項計算標準如下：一線班組長績效考核（2/2）月度績效成績：績效成績=（KPI×權(quán)重+KPT×權(quán)重）-監(jiān)控性KPI扣分年度考核成績：年度考核得分=月度績效得分平均分。成績計算績效獎金=個人績效系數(shù)×個人績效獎金基數(shù)績效獎金

在年度團隊獎金包中預留一部分獎勵卓越要素年度表現(xiàn)優(yōu)異者每卓越要素獎金=（團隊獎金包×要素獎金比例）/要素個數(shù)每卓越要素獎金分配比例為第一名：第二名：第三名=40：35：25要素獎金績效得分初步對應等級：將得分按照下表選擇績效等級卓越要素調(diào)節(jié)等級：利用卓越要素考核周期內(nèi)要素累積總分排名，在評估范圍內(nèi)選擇前1-3名，進行等級微調(diào)，如A調(diào)節(jié)為A+；按照下表對應績效系數(shù)一線人員考核結(jié)果其它應用(1/2)首席技師評聘評選范圍：車間一線操作人員、班組長參選資格（待討論）技術(shù)級別：具有本專業(yè)的國家高級技師資格績效成績：本年度各月績效評價在B以上要素積分：年度要素排名至少有一個要素進入本單位前三名評選方式（待完善）單位推薦：各單位內(nèi)部根據(jù)參選資格評選、推薦1-2名候選人參選資格審查：人力資部組織進行資格審查專業(yè)筆試：人力資源部組織公司技術(shù)專家設計筆試問卷，并逐步建立筆試題庫技術(shù)考評：人力資源部組織進行技術(shù)疑難實操測評，由專家組負責現(xiàn)場評分專家組面試：專家組對于達到筆試、技術(shù)測評要求的參選者進行面試評估綜合評定：專家組綜合評定得分，確定入圍人選享受待遇首席津貼：每月增加800-1200元的首席津貼，作為日常固定工資一部分予以發(fā)放帶薪旅游：每年為首席技師提供旅游機會，公司報銷全部費用一線人員考核結(jié)果其它應用(2/2)首席技師評聘承擔職責新人培養(yǎng)：首席技師直接承擔本單位新人培養(yǎng)責任疑難解答：首席技師負責本單位日常疑難問題解答與指導聘任期限每年聘任一次，若該首席技師的績效成績、要素積分符合要求且部門員工民主評議為合格，則繼續(xù)聘任若績效成績、要素積分不符合參選條件，則自動解聘若部門員工民主評議為不合格，則可再次參加本年度評聘貢獻標兵評選評選范圍：車間一線操作人員評選方法年度個人貢獻度排名個人貢獻度=個人年度創(chuàng)造價值/(車間年度創(chuàng)造價值總額)評選比例：比例控制在每單位10%左右獎勵辦法年度貢獻獎金：公司根據(jù)當年收益情況，統(tǒng)一規(guī)定年度貢獻獎金額度，并按照40：30：30的比例每季度發(fā)放榮譽稱號：授予貢獻標兵榮譽，并組織貢獻標兵年度旅游等活動檢驗人員考核與計算工作職責考核考核內(nèi)容：檢驗工作完成情況、工作質(zhì)量計分方法：個人考核得分=工作職責得分-工作質(zhì)量扣分（年度考核得分=月度考核得分平均分）工作完成情況：基準分10分，每時段滯留產(chǎn)品數(shù)不能超過一定標準，出現(xiàn)一次進行扣分，若月度工作完成情況超過平均水平，可予以加分工作質(zhì)量扣分：包括錯漏檢、質(zhì)量投訴、服務投訴等月度績效等級：將得分按照下表選擇績效等級結(jié)果應用年度績效等級：年度考核得分按照上表初步對應績效等級，利用卓越要素考核周期內(nèi)要素累積總分排名，在評估范圍內(nèi)選擇前1-3名，進行等級微調(diào)，如A調(diào)節(jié)為A+；按照下表對應年度績效系數(shù)績效獎金應用：按照績效系數(shù)比例分配團隊獎金個人獎金=個人績效獎金基數(shù)×個人績效系數(shù)要素單項獎：累積要素12個月的積分進行排名，按規(guī)定選擇每要素優(yōu)秀者授予單項獎。（說明：獎金數(shù)額可從年度部門獎金包中提取部分）生產(chǎn)人員卓越要素目錄一員工績效體系目標分析員工績效體系設計分析二三員工績效實施風險控制四中層管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)人員銷售人員職能管理人員服務支持人員員工績效評價方式設計銷售人員績效管理要點績效考核框架方案設計要點KPI設計：團隊目標、直接體現(xiàn)價值貢獻KPT設計：牽引長期能力發(fā)展卓越要素：牽引行為，體現(xiàn)專業(yè)與服務績效成績：卓越要素適度調(diào)節(jié)，業(yè)績導向為主績效成績應用：貢獻度評選、單項獎勵，重獎優(yōu)異、強效激勵KPI基礎性KPI業(yè)績目標：以直接業(yè)績目標為主，如收入、回款、開發(fā)客戶數(shù)量團隊承擔：團隊共同承擔業(yè)績指標基礎性KPI計分：團隊評分為基準，個人貢獻做調(diào)節(jié)團隊KPI計分 直接應用團隊得分：團隊KPI由一人承擔的，或多人承擔團隊KPI且無法細分時，則個人得分與團隊得分相同分別計算得分：多人承擔團隊KPI，且可明確劃分相互之間的工作界限，則分別計算數(shù)值，對應下表選擇得分崗位KPI計分：按規(guī)定計算數(shù)值，對應上表選擇得分。監(jiān)控性KPI指標來源：落實團隊的監(jiān)控指標或源于個人崗位職責的監(jiān)控指標，個人崗位職責監(jiān)控指標是對團隊監(jiān)控指標的細化。監(jiān)控性KPI計分：團隊評分為依據(jù)，個人行為落實責任單人責任：將團隊監(jiān)控性KPI扣分直接落實到個人，部門扣分即為個人扣分多人責任：需區(qū)分責任角色，主責人責任系數(shù)，其他人為1，則個人扣分=部門監(jiān)控扣分×個人責任系數(shù)/部門責任系數(shù)之和卓越要素內(nèi)容績效等級對應績效系數(shù)：按照下表換算績效系數(shù)年度績效獎金應用：按照績效系數(shù)比例分配團隊獎金年度個人獎金=（個人績效系數(shù)/團隊績效系數(shù)之和）×團隊獎金總額

（說明：團隊獎金總額來源于團隊考核結(jié)果）累積要素12個月的積分進行排名，按規(guī)定選擇每要素優(yōu)秀者授予單項獎。（具體評選范圍、獎金分配由部門管理者進行細化，報人力資源部審批）成績計算與結(jié)果應用成績計算考核得分=基礎性指標加權(quán)得分-監(jiān)控性指標扣分績效等級：將得分按照下表選擇績效等級借助“要素節(jié)點累積”調(diào)節(jié)等級：卓越要素考核周期內(nèi)要素累積總分排名，在評估范圍內(nèi)選擇前1-3名，進行等級微調(diào)，如A調(diào)節(jié)為A+；按照下表對應績效系數(shù)結(jié)果應用目錄一員工績效體系目標分析員工績效體系設計分析二三員工績效實施風險控制四中層管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)人員銷售人員職能管理人員服務支持人員員工績效評價方式設計職能管理人員績效管理要點績效考核框架方案設計要點KPI/KPT：直接承擔部門指標、分解部門任務，落實部門職責卓越要素設計：體現(xiàn)行為導向績效成績計算：卓越要素牽引行為、關注成效績效成績應用：設置單項獎勵、樹立導向，激勵優(yōu)異KPI部門KPI直接承擔：部門內(nèi)一個崗位與該KPI直接相關，且該崗位只有1人共同承擔：若該崗位有2人及以上或有2個及以上崗位與部門級別KPI相關，通過權(quán)重調(diào)節(jié)對該KPI的承擔程度崗位KPI：能夠衡量崗位職責完成情況的績效指標基礎性KPI計分部門KPI計分 直接應用部門得分：部門KPI由一人承擔的，或多人承擔部門KPI但無法細分時，則個人得分與部門得分相同；分別計算得分：多人承擔部門KPI，且可明確劃分相互之間的工作界限，則分別計算數(shù)值，對應下表選擇得分；崗位KPI計分：按規(guī)定計算數(shù)值，對應上表表選擇得分。監(jiān)控性KPI計分根據(jù)具體事項可能造成的嚴重程度確定監(jiān)控指標扣分的標準。KPIKPTKPT部門KPT各自承擔：部門級別KPT若能分解為下一級任務，則相關崗位分別承擔各自任務目標共同承擔：若部門KPT由多人負責，則相關人員均承擔此項KPT崗位KPT：源于崗位職責，難以量化衡量的工作職責KPT計分部門KPT計分直接應用部門得分：個人承擔部門KPT或多人共同承擔部門KPT，部門得分即為個人得分根據(jù)貢獻分別計算：個人對該KPT的貢獻通過權(quán)重進行調(diào)節(jié)崗位KPT計分：根據(jù)目標完成情況，確定每一KPT等級，按KPT類別按照下表選擇得分卓越要素內(nèi)容成績計算與結(jié)果應用季度績效成