第五章項目成本管理

項目成本管理本章重點項目成本管理的管理過程成本估算和成本預算的區(qū)別掙值分析法項目成本管理6.0項目成本管理概述6.1估算成本6.2制定預算6.3控制成本項目成本管理的概念項目費用管理的目的:“確保在批準的預算內(nèi)完成項目”。解決“項目花多少錢來做？”的問題成本（費用）管理的關(guān)注點:完成項目活動所需資源的成本考慮項目全生命周期成本在系統(tǒng)或產(chǎn)品的整個使用生命期內(nèi)，獲得（設(shè)計、生產(chǎn)、安裝和測試等或活動）、運營與維護及生命周期結(jié)束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部成本項目的財務(wù)指標如投資回報率（ROI）貼現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）等。項目成本管理的概念名稱含義舉例直接成本(DirectCost)可以從項目上找到直接出處(歸屬于項目)如項目組旅行費用、項目組人員工資和獎金、項目使用的物資等間接成本多個項目分攤水費、房租、管理費用固定成本(FixedCost)不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加設(shè)備費用、場地租賃費用、計算機等可變成本(VariableCost)隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項目經(jīng)理可以控制的直接、可變不可控成本項目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他生命周期成本考慮整個產(chǎn)品生命周期成本設(shè)計、生產(chǎn)、運維、處置成本類別。項目成本管理的概念學習曲線理論當重復生產(chǎn)許多產(chǎn)品時，產(chǎn)品的單位成本隨著數(shù)量的增加而降低。學習曲線理論認為：當作某事的次數(shù)翻倍時所花費的時間也會以一種有規(guī)律的方式遞減，可以使用回歸模擬的方式確定下降的速度。項目經(jīng)理不能只是簡單地、被動地接受管理層對項目成本和時間的要求，而是要積極主動客觀地分析項目的實際需要，并向管理層提出可行的建議。項目經(jīng)理必須同時做好兩方面的項目費用管理：一方面是項目的每一項工作內(nèi)容需要多少費用，這是基于WBS的；另一方面是項目在整個工期的每一時間段（月、季、年）需要多少費用，這是基于項目進度計劃的。有必要了解一些財務(wù)相關(guān)概念理解項目費用管理要注意什么？項目成本管理過程啟動計劃執(zhí)行控制收尾7.1估算成本7.2制定預算7.3控制成本here項目成本管理包括對成本進行估算、預算和控制的各過程，從而確保項目在批準的預算內(nèi)完工。項目成本管理的位置

過程組知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整體管理

（6）4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段5.項目范圍管理(5)5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建WBS5.4核實范圍5.5控制范圍6.項目進度管理(6)6.1定義活動6.2排列活動順序6.3估算活動資源6.4估算活動歷時6.5制定進度計劃6.6控制進度7.項目成本管理7.1估算成本7.2制定預算7.3控制成本8.項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制9.項目人力資源管理9.1制定人力資源計劃9.2組建項目團隊9.3建設(shè)項目團隊9.4管理項目團隊10.項目溝通管理10.1識別干系人10.2規(guī)劃溝通10.3發(fā)布信息10.4管理干系人期望10.5報告績效11.項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.3實施風險定性分析11.4實施風險定量分析11.5規(guī)劃風險應(yīng)對11.6監(jiān)控風險12.項目采購管理12.1規(guī)劃采購12.2實施采購12.3管理采購12.4結(jié)束采購項目成本管理培訓目錄7.0項目成本管理概述7.1估算成本7.2制定預算7.3控制成本7.1估算成本在項目進程中，可對費用估算進行細化，反映額外的詳細細節(jié)。在整個項目生命期內(nèi)，項目估算的準確性隨著項目的績效而提高。

例如，在啟動階段項目估算為粗略估算（ROM），估算范圍為-50%~+100%。在項目后期，因為了解了更多的信息，估算精度范圍能縮小到-10%~+15%。在一些應(yīng)用領(lǐng)域，費用估算已形成指導方針，用于確定何時完成細化和期望達到何種精度7.1估算成本范圍基準項目進度計劃人力資源計劃風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸入活動成本估算估算依據(jù)項目文件（更新）輸出專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算工具與技術(shù)估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。是在某特定時點，根據(jù)已知信息所做出的成本預測。項目成本估算的方法

1．類比估算法

這是一種在項目成本估算精確度要求不是很高的情況下使用的項目成本估算方法。這種方法也被叫做自上而下法，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。

2．參數(shù)估計法這是利用項目特性參數(shù)去建立數(shù)學模型來估算項目成本的方法。例如，工業(yè)項目使用項目設(shè)計生產(chǎn)能力、民用項目使用每平米單價等。

3．工料清單法

工料清單法也叫自下而上法，這種方法首先要給出項目順序號用的人工物料清單，然后再對各項物料和工作的成本進行估算，最后向上滾動加總得到項目總成本的方法。

兩種估算方法的比較區(qū)別項目成本管理培訓目錄7.0項目成本管理概述7.1估算成本7.2制定預算7.3控制成本7.2制定預算活動成本估算估算依據(jù)范圍基準項目進度計劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)輸入成本績效基準項目資金需求項目文件（更新）輸出成本匯總儲備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡工具與技術(shù)制定預算指將單個計劃活動或工作包的估算費用匯總，以確立衡量項目績效情況的總體費用基準。項目范圍說明書提供了匯總預算，但計劃活動或工作包的費用估算在詳細的預算請求和工作授權(quán)之前編制。項目成本預算工作

項目成本預算的編制實際上主要是三件事：

1．確定項目總的預算（估算加儲備）

2．確定項目各項活動的預算

3．確定項目各項活動預算的投入時間7.2制定預算7.2制定預算NO任務(wù)/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測試7制作模型8申報檢驗9通過檢驗10委托加工11試點安裝12試點驗收成本預算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累計預算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203成本預算切段分配成本基準7.2制定預算項目成本管理培訓目錄7.0項目成本管理概述7.1估算成本7.2制定預算7.3控制成本7.3控制成本輸入輸出工具與技術(shù)控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預算、管理成本基準變更的過程。項目管理計劃項目資金需求工作績效信息組織過程資產(chǎn)掙值管理預測完工尚需績效指數(shù)績效審查偏差分析項目管理軟件工作績效測量結(jié)果成本預測組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）7.3控制成本控制成本的內(nèi)容對造成成本基準變更的因素施加影響；?確保所有的變更請求都獲得及時響應(yīng)；?當變更實際發(fā)生時，管理這些變更；?確保成本支出不超過批準的資金限額，包括階段限額和項目總限額；?監(jiān)督成本績效，找出并分析與成本基準間的偏差；?對照資金支出，監(jiān)督工作績效；?防止在成本或資源使用報告中出現(xiàn)未經(jīng)批準的變更；?向有關(guān)干系人報告所有經(jīng)批準的變更及其相關(guān)成本；掙值分析法（EarnedValueAnalysisEVA）：是種綜合了范圍、進度、成本信息的績效測量工具。從項目啟動到結(jié)束都可用。用于測量和預測成本和進度偏差。在預測進度時，不能準確預測完工日期，需要與關(guān)鍵路徑結(jié)合使用。提供分析和決策的依據(jù)。也是溝通管理的重要工具。掙值分析法（EVA）掙值分析法（EVA）的三個基本概念掙值分析法（EVA）的計算公式項目掙值曲線示意圖成本實際成本ACWP掙值BCWP日歷工期預算BCWS實際工期BCWS2年4年BCWPACWP使用EVA分析績效偏差分析偏差為正：>0偏差為負：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）SV和CV同時成本節(jié)約，工期提前成本超支，工期滯后偏差分析原因分析CV為正；SV為負資源沒到位，沒開工，所以省錢，進度落后CV為負；SV為正可能在趕工，拿資源換時間，所以花錢多，進度提前績效分析績效指數(shù)>1績效指數(shù)<1工期績效指數(shù)（SPI）工期提前（貨幣單位）未完成計劃（貨幣單位）成本績效指數(shù)（CPI）比計劃成本節(jié)約比計劃成本超支CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV運用掙值分析進行項目成本預測

預測項目未來完工成本（EACEstimateAtCompletion)有三種方法：

1．假定項目未完工部分按目前實際效率的預測方法

EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI

其中，BAC-BudgetAtCompletion，項目總預算，CPI為項目累計CPI2．假定項目未完工部分按計劃效率的預測方法

EAC=ACWP+BAC－BCWP3．全面重估剩余工作成本的預測方法

EAC=ACWP+ETC(ETC-EstimateToCompletion)

其中ETC是全面重新估算項目剩余工作的成本。項目成本掙值分析預測示意圖ACWPBCWP日歷工期BCWS實際工期BCWS2年4年BCWPACWPBAC–EACETC=EAC–ACWPEAC如何監(jiān)控項目成本月份12345備注成本基準100200300400500BCWS實際成本（累計）100200ACWP實際完成工作預算值50100BCWP從現(xiàn)在到項目結(jié)束還需要多少？ETC根據(jù)這個狀況，項目預計總成本是多少？EAC完工估算EAC=AC+ETC完工尚需估算預測EAC當前日期實際價值（EV）實際費用（AC）計劃價值（PV）完工預算（BAC）完工估算（EAC）累計成本完工尚需估算（ETC）時間完式日期成本的S曲線圖1、沒有偏差或不典型：EAC=ACWP+BAC-BCWP2、有偏差且典型：EAC=BAC/CPI3、假設(shè)不成立：EAC=ACWP+ETC預測未來還需要多少費用月份12345備注成本基準100200300400500BCWS實際成本（累計）100200ACWP1實際完成工作預算值991992實際完成工作預算值501003實際完成工作預算值100300情景計算公式如果沒有偏差或偏差不典型EAC=ACWP+BAC-BCWPETC=BAC-BCWP如果有偏差，且偏差典型EAC=BAC/CPI以前估算假設(shè)不成立EAC=AC+ETC（自下而上重新估算）CPI=BCWP/ACWP1假設(shè)BAC200，ACWPc120，BCWPc80，CPIc0.666。如果當前的偏差是典型的，而且類此的偏差在未來還會發(fā)生，那么完工估算是？2在你的項目里，數(shù)據(jù)如下：BAC=$300,000ACWP=$100,000BCWP=$150,000CPI=$1.5。你有理由相信現(xiàn)在的偏差可能是由于無關(guān)因素產(chǎn)生的，你不認為相同的偏差在未來再次發(fā)生。你項目的EAC可能為？EVA掙值分析項目績效CV在典型情況下計算項目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本題中為：EAC=200/0.666由于當前的偏差是非典型的，EAC計算公式為：EAC=AC+（BAC-EV）=250,000掙值分析技術(shù)（EVA）——練習題掙值分析技術(shù)（EVA）——練習題掙值分析技術(shù)（EVA）——練習題在計算偏差時，正的結(jié)果是有利的，負的結(jié)果是不利的，零是正好符合計劃。在計算指數(shù)時，大于1的結(jié)果是有利的，小于1的結(jié)果是不利的，1是正好符合計劃。除了BAC以外，其他計算都要考慮“截止到某個時點”的問題。除非費用基準發(fā)生了變化，一般情況下，BAC在整個項目實施過程中是不變的。ETC完工尚需估算可以由多種方法計算：如果偏差是典型的，則用（BAC-BCWP）/CPI；如果偏差是非典型的，并且原來的預算仍然有效，則用BAC-BCWP；如果這兩種情況都不是，則需要用其他方法重新估算，比如重新進行項目費用預算過程。如果題目沒有明確偏差是否屬于“典型”的，都按“典型”來考慮。ETC和EAC的關(guān)系是：EAC=ACWP+ETC。由于ACWP是既定的，EAC和ETC先計算哪一個都可以。掙值分析技術(shù)（EVA）要注意什么？例子：以下項目計劃在7月份完成，總的項目預算是70700元。下表是前5個月個項目績效的測量參數(shù)：BCWSBCWPACWPSVCVSPICPI1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-1600083%69%6月620007月70700掙值分析技術(shù)（EVA）——練習題例子（續(xù)）：

從項目績效測量參數(shù)可以看出，該項目在5月份時的SV和CV都為負，SPI和CPI都小于1，因此可以預測該項目的進度將延遲，成本將超支。

最終成本EAC=BAC/CPI=70700/69%=102464

完工成本偏差：

VAC=BAC–EAC=70700–102464=-31764

得出結(jié)論：該項目的完工估算比最初的計劃將超支31764元，并將延期才能完成。圖中給出了某項目在實施之前通過項目預算與項目計劃安排，其中整個項目的計劃工期是4年，項目總預算是400萬元。在項目的實施過程中，通過對于項目成本的核算和有關(guān)項目成本與進度的記錄得知，在開工后第二年年末的實際情況是：項目工期已經(jīng)過半（兩年），而實際項目成本發(fā)生額是100萬元。與項目預算相比較可知：當工期過半時，項目的計劃成本發(fā)生額應(yīng)該是200萬元，而實際項目成本發(fā)生額只是100萬元，比預算成本少100萬元?？雌饋?，似乎項目取得很好的業(yè)績，但是這只是事情的一個側(cè)面。那么，這里“減少”的100萬元成本究竟是不是減少？是什么原因造成的呢？從圖中給出的信息可知：1）項目進行到兩年時：計劃作業(yè)量的預算成本（BCWS）是200萬元，實際完成作業(yè)量的實際成本（ACWP）是100萬元，掙值（實際完成作業(yè)量的預算成本BCWP）僅僅是50萬元。2）項目成本差異（CV=BCWP-ACWP）為-50萬元（在圖中由“2”號線段來表示），意味著項目實際成本比“掙值”多出-50萬元的絕對差異（多發(fā)生了50萬元）。這是在項目實施過程中由于實際消耗和占用資源的價格變動造成的，這是一種與項目成本控制有關(guān)的成本差異。3）項目進度差異（SV=BCWP－BCWS）為-150