薪酬(5)(1)教學文稿

薪酬管理(5)(1)麥肯錫的調(diào)查美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制前后的情況公司的業(yè)績在薪酬機制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資資本回報率的三年平均增長率由2%上升至6%資產(chǎn)回報率的三年平均增長率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。薪酬機制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件1、與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當比重，才能達到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。2)、薪酬機制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機制要與公司整體的戰(zhàn)略目標一致以上兩點室保證薪酬激勵效果的條件。幾個值得思考的問題：企業(yè)需要什么樣的人？我們用多大的代價（價值）可以找到需要的人？那些因素會影響員工的收入？企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？工資高與低的標準是什么？那些工作重要？重要的標準是什么？有那些因素決定了員工的滿意度？為什么員工總是感到不滿意？什么是公平？錢的作用？

編號企業(yè)性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)

1私企老板10萬基本滿意2外企（美）人事經(jīng)理24萬沒意思3外企（日）地區(qū)代表8萬不滿意、還要努力干

4股份制合伙人15萬滿意5國企事業(yè)部137萬極其不滿益總經(jīng)理

問題是：為什么他們會是這樣的不同？是什么原因造成的？怎樣解決？

薪酬管理的思考之一：人是企業(yè)資源中最有價值（值錢）的；也是最不容易滿足的。一、薪酬管理導(dǎo)論薪酬管理導(dǎo)論1.企業(yè)管理的兩項重要活動

考核薪酬員工利益企業(yè)利益企業(yè)與員工的直接利益交換體現(xiàn)在薪酬、福利制度上。通過考核維護企業(yè)利益。通過工資、福利制度和有效的規(guī)律實施保護員工利益。工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益的保護；也是企業(yè)與員工維系的重要手段。

工資

體現(xiàn)了工作的績效特征。因此，更多得與工作本身相關(guān)。

福利

體現(xiàn)人的因素。與年資、職位相關(guān)，包括兩個方面：企業(yè)保障和社會保障。

2、薪酬管理的基本框架簡單的理解薪酬管理包括四個方面的工作：?薪酬策略?薪酬的額定（工資額）

?制定薪酬管理制度?薪酬制度的執(zhí)行與管理薪酬管理基本框架薪酬額定執(zhí)行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認股期權(quán)薪酬總額個人薪酬獎金紅利保險福利薪酬支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬管理薪酬體系薪酬策略薪酬制度崗位分類為什么要進行崗位分類薪酬結(jié)構(gòu)營銷體系年薪體系等級體系基本年薪年薪工作評價薪酬管理執(zhí)行管理工作評價制度范本如何進行崗位分類現(xiàn)有崗位分類自行崗位分類等級工作評價薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)考核年薪獎勵年薪福利保險持股營銷體系等級體系年薪體系方法1持股福利津貼獎金工資方法2方法3純提成法固定工資混合獎酬工資加提成工資加獎金提成加獎金工資加提成加獎金薪酬流程圖3、薪酬管理的目的確保和維持員工的基本生活需要。激發(fā)員工的工作積極性--------安全、穩(wěn)定、努力。公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。提高工作效率。合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。建立企業(yè)-------員工之間的契約化關(guān)系。執(zhí)行政策、法規(guī)。薪酬管理的思考之二：薪酬管理不僅要體現(xiàn)人的價值，更重要的是符合企業(yè)的利益。二、薪酬管理策略薪酬管理策略制定薪酬的策略原則：符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。確定薪酬管理的基本理念。

績效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先等體現(xiàn)企業(yè)管理的“社會公平”內(nèi)部公平外部公平

反映企業(yè)用人觀念，體現(xiàn)人才“競爭優(yōu)勢”。薪酬水平要符和勞動力市場的要求。薪酬管理的公開與保密。企業(yè)內(nèi)部薪酬等級的差別策略。薪酬總體水平的確定原則。1、企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略

薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進行隨動性調(diào)整。

企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策

2、以工作和績效優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動量的支出。員工的吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平具有強烈的競爭性，體現(xiàn)勞動力能力優(yōu)先的原則。由于薪酬的強烈刺激，具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。管理過程需要嚴格、公平的考核制度和晉升制度。員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。員工對企業(yè)的真誠位于次要位置。在企業(yè)處于停滯期時，人員流動性大。

3、以員工價值、人本優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動力市場。管理環(huán)境中激勵性、競爭性較差。員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系。員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計劃的培養(yǎng)。有利于建立團隊式的企業(yè)文化。不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定程度高。

4、薪酬策略的保密制與公開制公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開、公平、公正的原則。當薪酬差別較大時，具有強烈的激勵作用，但也容易產(chǎn)生負面效果。保密制有利于激勵，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號企業(yè)利益。一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進行調(diào)整。

5、制定薪酬水平和級差策略領(lǐng)先策略：超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時,對員工提出較高的工作標準。相應(yīng)策略：采取與競爭對手相當?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；落后策略：低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經(jīng)濟激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。薪酬級差：級差越大激勵性越強。一般，工資差別可適用范圍是：10——20倍。

不同的級差，具有不同的適應(yīng)性，會產(chǎn)生不同的效果。

6、綜合的薪酬策略基本工資基于工作本身，配合中長期獎勵和晉升計劃具有強烈的競爭性。操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先?？己藭r根據(jù)對象的不同，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素質(zhì)、提升或工作的主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不同的、相對獨立的薪酬體系。案例：操作層等級工資制：職能工資，建立等級體系。

配合：1.定期的長級政策；2.差別不大的月度和年度獎勵；3.設(shè)立與革新、敬業(yè)、團隊合作；成本節(jié)約等多種獎勵制度；4.級差式的司齡補貼等。案例：中高層管理人員：年薪制：

協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商。

配合：1.與年度工作業(yè)績、目標達成有關(guān)的中期獎勵計劃；2.與長期工作績效、目標有關(guān)的長期獎勵計劃，包括任股期權(quán)、獎金銀行等；3.設(shè)立特別福利計劃等。案例：產(chǎn)品開發(fā)人員：技術(shù)系列等級工資制：

與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)，與服務(wù)年限無關(guān)。

配合：1.與項目開發(fā)相關(guān)的獎勵；2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）等。

案例：營銷人員：薪酬組合制度：采取靈活的薪酬組合方式，視不同時期企業(yè)的營銷策略而定。

配合：1.增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定性和市場份額的穩(wěn)定性；2.增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè)績，提高市場占有率3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成節(jié)約等約束短期行為的獎勵制度等。三、建立薪酬管理制度

建立薪酬管理制度1.影響制定薪酬制度的因素

外部環(huán)境因素社會勞動力市場的價格水平(報酬水平):

1）勞動力的市場價格取決于勞動力的供求關(guān)系。勞動力短缺，競爭會導(dǎo)致人力價格上升。2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動力，必須關(guān)注競爭對手的薪酬水平，特別是高科技企業(yè)。勞動立法和政府法規(guī)：

以美國為例：1931年《戴威斯—培根法案》通行的工資率支付標準。

1948年《公平勞動標準法案》最低工資、最低工時、加班工資公平支付、檔案管理、童工條款等。1963年《公平工資法案》男女同酬、同工同酬等。

1964年《民權(quán)法案》第七章《公平就業(yè)機會法案》（EECO）1986年《稅制改革法案》個人納稅累計、擴大雇員福利范圍

社會生活費用及企業(yè)支付能力

生活費用標準決定了企業(yè)對勞動力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對人才的競爭力。企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境

產(chǎn)品的競爭力、勞動力可替代的程度（如：機器人）在市場競爭條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上？1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可采用經(jīng)濟性激勵政策；2）充分競爭：超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競爭地位，可以采用內(nèi)部培訓、晉升等非經(jīng)濟性激勵政策。工會的影響

西方國家，工會作為雇員利益的代言人、保護者對企業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響。

企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)的戰(zhàn)略與策略

1）適應(yīng)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求長期穩(wěn)定；2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略的關(guān)系；3）設(shè)計不同時期的薪酬體系控制點；4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。工作的特性（內(nèi)在公平性）

工作的類別、智力要求、體力要求、環(huán)境要求人際交往要求、職務(wù)的責權(quán)、開發(fā)與創(chuàng)造性要求工作的時間性、工作的危險性等

勞動力的投入產(chǎn)出比

制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；活勞動投入量（人力成本）的每一增加量所對應(yīng)的產(chǎn)出增加量的關(guān)系。企業(yè)的支付能力

企業(yè)人力成本支付限度以內(nèi)，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財政惡化。

薪酬管理的思考之三：簡單的理解，企業(yè)的目標是什么？企業(yè)對勞動力的支付能力？政府法規(guī)的限制要求？決定了薪酬管理的實施策略。薪酬管理的思考之四：建立薪酬管理體系必須考慮企業(yè)內(nèi)外因素的影響。

2、薪資調(diào)查

薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的薪酬水平。1）企業(yè)大約20%的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中，同類崗位的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的。2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級的標準，并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對價值確定其工資水平。3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險及保障信息。

薪資調(diào)查的主要內(nèi)容

行業(yè)性質(zhì)企業(yè)規(guī)模員工狀況人員流動組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營狀況崗位設(shè)置勞動時間薪酬政策薪酬水平保險福利薪酬增長

薪資調(diào)查的類型

商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)結(jié)構(gòu)的商業(yè)性服務(wù)。專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機構(gòu)（美國管理協(xié)會AMA等）提供的行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。政府調(diào)查：美國勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC）地區(qū)工資行業(yè)工資職業(yè)工資

薪酬管理的思考之五：薪資調(diào)查是確定企業(yè)薪酬水平的重要手段。3、選擇適合的薪酬體系1）年資工資制：以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標準。側(cè)重生活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。

生活費年齡本人工資(47.5%)地域工資(8.7%)親屬工資(20.7%)年資服務(wù)年限年資工資(3.7%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價值能力工資(19.4%)成果工作績效

2）職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。工作評價的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。生活費年齡親屬工資及其他(6.5%)年資服務(wù)年限年資工資(4.6%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價值職務(wù)工資(86.9%)成果工作績效能力工資(2.0%)

3）職能工資制:比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力在薪酬獲得中的重要作用。生活費年齡親屬工資及其他(1.3%)年資服務(wù)年限能力能力區(qū)分職能工資(97.7%)職務(wù)職務(wù)價值職務(wù)津貼(0.5%)成果工作績效生產(chǎn)津貼(0.5%)薪酬管理的思考之六：選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了企業(yè)對人的價值的基本看法。

4、確定薪酬結(jié)構(gòu)

員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的.企業(yè)不但要考慮員工的工資收入，同時，也必須考慮員工的福利、保險及其他收入保險與福利醫(yī)療保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險人壽保險傷殘保險病假補助生育保險解雇資譴費

非工作時間報酬假日節(jié)日休假事假加班高層管理者特別福利

金色降落傘（無理由解雇費）增補退休福利計劃人壽保險一次性退職金其他福利

學費資助汽車保險會員資格住房津貼子女入托法律服務(wù)現(xiàn)金分紅醫(yī)療補助禮物饋贈貸款擔保儲蓄計劃交通補貼服務(wù)年限獎股票購買計劃

自助餐式福利計劃

限定總額，由員工自行選取福利待遇。短期薪酬激勵計劃

獎勵依據(jù)：公司的整體效益指標，如凈利潤、投資收益率、支付股息總額等。

支付方式：大多以現(xiàn)金方式立即支付。

支付比例：最高級經(jīng)理人：相當于基本工資的50%~60%；第二層經(jīng)理人：相當于基本工資的40%~45%；第三層經(jīng)理人：相當于基本工資的35%~40%；第四層經(jīng)理人：相當于基本工資的30%~35%；一般員工：相當于基本工資的30以下；長期薪酬激勵計劃A.保留、吸引優(yōu)秀的管理人員。B.使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達到最低。使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本。D.確定高級經(jīng)理的獎勵時，擺脫對股票市場的依賴關(guān)系。

長期獎勵的方式：認股期權(quán)限定性股權(quán)獎金銀行高層管理人員的薪酬機制為四大類：

1、基本工資：薪酬中的固定部分，一般由個人資歷或職位決定。

其缺點是激勵作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。2、業(yè)績獎金：業(yè)績薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績或特定目標的完成情況確定實際給予金額，一般一年發(fā)放一次。

其優(yōu)點是：風險低并具相當?shù)募钭饔?；缺點是：當公司業(yè)績不佳時，獎金超于平均，當利潤高時公司需承擔較大現(xiàn)金成本。3、股票贈予：根據(jù)業(yè)績達到情況，對高層管理人員贈予公司股票。其優(yōu)點是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點是：對管理人員沒有負面影響，未完全達到使公司管理人員與股東利益一致的作用。4、股票期權(quán)：贈予管理人員在規(guī)定時間和規(guī)定價格購入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點是：激勵力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點是：對公司管理人員來說具有風險，不完全是通過自己努力就可以直接達到高收益。美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成：股票期權(quán)為48%其他股票薪酬形式占11%業(yè)績獎金占23%基本工資占18%。高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮：股東利益高層管理人員的利益監(jiān)管/法律要求

津貼與福利最普遍的福利項目占被訪問公司的百分比公司汽車54.5補充性員工退休計劃（SERP）51.9雇傭合同37.0免費體檢36.4鄉(xiāng)村俱樂部會員資格34.1控制安排的變動32.0移動電話31.8個人財務(wù)咨詢29.5董事與執(zhí)行官保險28.8公司支付的停車費25.8

薪酬管理的思考之七：員工的收益是通過多種形式體現(xiàn)的；其中，獎勵和福利計劃尤為重要。四、工作評價的方法

工作評價的方法工作評價：是工作分析的延伸。依據(jù)工作分析的結(jié)果，通過對工作本身難易程度、責任大小、環(huán)境及相對價值進行判斷，以次作為確定工作崗位工資等級的標準。報酬因素：是哪些因素決定了工作崗位的價值。公平的目的：1）每位員工的工資與其他員工的工資是可比的；2）每位員工的工資在一個類似的工作范圍內(nèi)是可比的。

1.工作排列法

將工作按價值的大小、重要性等標準排隊比較。2.工作分類法(職位分類法)

1）所有的職位分成幾組；2）每組中包含的職位相似

稱為：類每組中包含的職位除復(fù)雜度外，其他方面

均不同稱為：級

3）美國實行的分類因素（報酬因素）：

工作的復(fù)雜度和靈活度；接受和實施的監(jiān)督；人際—工作關(guān)系的特點；要求的創(chuàng)造性；承擔的責任；需要的判斷能力；要求的知識；所需的經(jīng)驗；

4）根據(jù)分類因素對工作（職位）進行分類。

如：GS---1級（普通1級）

包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少或幾乎無需獨立判斷的崗位。1）辦公室、商業(yè)、財務(wù)方面最簡單的例行工作；2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求的基礎(chǔ)工作。文員秘書出納實驗員等GS--10級電工機工焊工等

如：把工作分為三個水平：非熟練的、半熟練的和熟練的。限定如下：工作分類法的基本程序：

1）分析公司的工作內(nèi)容；2）理順公司的組織結(jié)構(gòu)；3）確定部門責任和工作崗位；4）為每一個職位制定工作說明書；5）選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級；6）確定每個等級的限定條件和技能水平要求；7）成立一個工作評價委員會評價每一個工作，并把被評價后的工作納入比較相近的級別中；8）確定每一個級別的工資率；9）核定工資等級系統(tǒng)，開始執(zhí)行新的工資體系。

3.因素比較法

量化的各種評價方法

1)從所有的工作中找出15—20個“關(guān)鍵職務(wù)”。2）確定報酬因素。如：智力因素技術(shù)要求工作復(fù)雜性責任工作環(huán)境體力等

3）每個報酬因素確定等級和薪金數(shù)額。如；責任1級2級3級20元15元10元

4）每個崗位按報酬因素和相應(yīng)的薪金額定工資總額。

4.因素計點法（點薪制）

原則與因素比較法大致相同。操作更為細致。

重要特征為：對報酬因素進行權(quán)重分配，并配以點數(shù)計量。

實施步驟：

1）確定需評價的崗位。

2）搜集職位信息：職位分析、職位描述、職位說明書。

3）確定評價因素（報酬因素）。如：責任知識與技能

努力程度工作環(huán)境

4）給評價因素定義。如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力和努力的要求。

5）評價因素細分子因素。如：責任：風險控制的責任、指導(dǎo)監(jiān)督的責任組織人事的責任等

6）子因素定義、劃分等級。如：風險控制的責任：指在不確定條件下為保證工作順利完成所擔負的責任。責任的大小由失敗后的損失作為判斷依據(jù)。

等級評分（1）無任何風險0（2）僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響20（3）有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。40（4）有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重的損害。60（5）有極大風險。一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會致80使公司經(jīng)濟危機乃至倒閉。

5）確定評價因素記分總數(shù)，即總點數(shù)。如：總點數(shù)為1000分。

6）確定評價因素的比重并配點。評價因素權(quán)重點值責任40%400知識和技能30%300努力程度20%200工作環(huán)境10%100合計100%1000

7）確定子因素的比重并配點

如：責任細分（400點）風險控制的責任5級80分成本控制的責任