精益創(chuàng)業(yè)方法論

關(guān)于精益創(chuàng)業(yè)方法論第一頁，共七十三頁，2022年，8月28日創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)用戶痛點VS解決方案批注：創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是價值創(chuàng)造，找出用戶痛點，創(chuàng)造解決方案。第二頁，共七十三頁，2022年，8月28日案例：一杯咖啡的痛咖啡是美國人日常生活中的主要飲料，飲料市場占比排第三位。相對于速溶咖啡相當難喝的口味，在家庭、辦公室中自己煮咖啡卻有著以下的痛點：第三頁，共七十三頁，2022年，8月28日痛點1--等待時間長，清洗麻煩，一次要沖一壺，也許只喝一杯無等待無稱量無清洗解決方案：第四頁，共七十三頁，2022年，8月28日痛點2--口味單一平臺式咖啡機200＋選擇解決方案：第五頁，共七十三頁，2022年，8月28日在咖啡產(chǎn)業(yè)鏈中綠山原來在產(chǎn)業(yè)鏈的最底端，一杯星巴克咖啡售價3.5-4美元，其中材料成本：咖啡豆3美分、紙杯7美分、牛奶23美分。膠囊咖啡為綠山極大地增長了價值空間，2005年其市值只有1億美元，5年后市值增加到150億美元。同時這樣的創(chuàng)新/創(chuàng)業(yè)也為整個產(chǎn)業(yè)拓展了價值空間，單杯咖啡的市場份額從2004年的5%上升到了2010年的20%。這就是解決了用戶痛點創(chuàng)造的巨大價值。第六頁，共七十三頁，2022年，8月28日創(chuàng)業(yè)思維的演進GetBigFast模式火箭發(fā)射式思維VS精益創(chuàng)業(yè)思維精益創(chuàng)業(yè)五項基本原則第七頁，共七十三頁，2022年，8月28日GetBigFast模式

硅谷一直推崇的創(chuàng)業(yè)模式是：Get（獲得好創(chuàng)意）Big（市場足夠大）Fast（快速發(fā)展）GBF模式第八頁，共七十三頁，2022年，8月28日案例：Webvan之死你是否想過Webvan會成為一家有10億美元規(guī)模的企業(yè)?沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有。要么能賺100億美元，要么一分沒有第九頁，共七十三頁，2022年，8月28日火箭發(fā)射式以自我為中心開展創(chuàng)業(yè)天才式人物＋天才式創(chuàng)想高度控制的創(chuàng)業(yè)環(huán)境有限參數(shù)+已知數(shù)據(jù)可以對未來進行準確預測和分析第十頁，共七十三頁，2022年，8月28日第十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日精益創(chuàng)業(yè)思維認為：痛點和解決方案，在本質(zhì)上都是未知的。不知道痛點是什么？不知道解決方案是什么？第十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日第十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日火箭發(fā)射式思維VS精益創(chuàng)業(yè)思維可度量VS不可度量可預測VS不可預測確定性VS不確定性第十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日想象中的用戶痛點真實的用戶痛點想象中的用戶痛點與真實的用戶痛點、想象中的解決方案與有效的解決方案，既有重疊驗證的部分，更多的是與當初設想的巨大差異。新創(chuàng)企業(yè)在實際狀況中，是以用戶為中心，通過與用戶的互動、驗證，不斷迭代，逼近真正的用戶痛點和解決方案。第十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日案例：亞馬遜2007年重新進入在線生鮮雜貨市場第十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日成功點：先在一個城市開展業(yè)務-西雅圖（易于接受新思維的城市）；配送點精心選擇居民收入高端、居住密度大的小區(qū)；對用戶做減法，挑選、培育天使用戶（收取299美元的年費）；不斷實驗測試，直到2012年才進入第二個城市洛杉磯。第十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日

盡管痛點與解決方案本質(zhì)上未知，精益創(chuàng)業(yè)方法卻是可知論，從已知推導未知。就像概率論中的貝葉斯定理，在已知相關(guān)項目B的資料，而缺乏論證項目A的直接資料時，通過對B項目的有關(guān)狀態(tài)及發(fā)生概率分析推導A項目的狀態(tài)及發(fā)生概率。第十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日學習借鑒一下貝葉斯定理從數(shù)學和哲學方面的表達：多次迭代，一步步模擬并認識客觀世界；測試并收集證據(jù)；逼近真相，而不是掌握真相。第十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日精益創(chuàng)業(yè)五項基本原則：用戶導向原則：從自我導向到用戶導向行動原則：從計劃導向到行動導向試錯原則：從理性預測到科學試錯聚焦原則：從系統(tǒng)思維到單點突破迭代原則：從完美主義到高速迭代第二十頁，共七十三頁，2022年，8月28日精益創(chuàng)業(yè)方法論第二十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日新創(chuàng)企業(yè)并非大公司的縮小版，新創(chuàng)企業(yè)探索未知的商業(yè)模式。第二十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日很多新創(chuàng)企業(yè)之所以失敗是因為它混淆了探索與執(zhí)行。第二十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日探索&執(zhí)行商業(yè)模式有四個階段：階段Ⅰ--發(fā)散式探索階段Ⅱ--聚焦式探索階段Ⅲ--商業(yè)模式確立并放大階段Ⅳ--執(zhí)行商業(yè)模式第二十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日商業(yè)計劃只是假設，精益創(chuàng)業(yè)方法論是驗證假設。奧地利哲學家卡爾·波普爾說過，“假設本身并不科學，可證偽的假設才是科學的”。第二十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日精益創(chuàng)業(yè)方法論:用戶開發(fā)：先于產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)計劃：定義基本的前提和假設精益研發(fā)：最小可行化產(chǎn)品（MVP），高速迭代，不斷試錯第二十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日方法論一用戶開發(fā)：先于產(chǎn)品開發(fā)傳統(tǒng):產(chǎn)品概念產(chǎn)品開發(fā)投放市場/首次發(fā)貨內(nèi)部/公開測試傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)最大的問題是，與用戶的第一次親密接觸往往在投放市場后，產(chǎn)品缺陷認知得太晚。這也是新創(chuàng)企業(yè)走向死亡的原因。第二十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日商業(yè)計劃中最重要的是首先找到用戶痛點，但誰是你的真正用戶？第二十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日跨越鴻溝----Moore領(lǐng)先用戶創(chuàng)新----VonHipple創(chuàng)新者的窘境---Christensen用戶探索用戶驗證用戶積累公司運營軸轉(zhuǎn)stopstopstop第二十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日Moore：跨越鴻溝

“鴻溝理論”指的就是高科技產(chǎn)品在市場營銷過程中遭遇的最大障礙：高科技企業(yè)的早期市場和主流市場之間存在著一條巨大的“鴻溝”，能否順利跨越鴻溝并進入主流市場，成功贏得實用主義者的支持，就決定了一項高科技產(chǎn)品的成敗。第三十頁，共七十三頁，2022年，8月28日第三十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日如何跨越鴻溝？單點突破：找到用戶使用場景中痛點，挖掘出單個細分市場作為突破口。以點帶面：集中力量于單個細分市場，而非四處撒網(wǎng)，從單個細分市場逐漸擴散開去。聚焦于快速決策：占領(lǐng)諾曼底之前，無須考慮如何解放巴黎，“在分岔口的一瞬間遲疑就足以導致整只船的顛覆”。第三十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日vonHippel：領(lǐng)先用戶創(chuàng)新Hippel教授發(fā)明的“領(lǐng)先用戶LeadUser”的概念特指那些對產(chǎn)品或服務有特殊需求的用戶，通常他們有以下兩點特性：他們在重要市場趨勢的前沿；他們有強烈的動機去尋找新興需求的解決方案。第三十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日

“領(lǐng)先用戶”實際上是很多創(chuàng)新的源泉?！邦I(lǐng)先用戶”們在工作和生活中往往使用最先進的技術(shù)和方法，但是對于這些技術(shù)和方法的表現(xiàn)并不滿意，因而常常自己動手改進這些技術(shù)和方法。這些改進往往具有很大的創(chuàng)造性。如果企業(yè)能夠獲知這些創(chuàng)造性的改進方法，并結(jié)合自己在生產(chǎn)和加工方面的優(yōu)勢，就有可能推出創(chuàng)造性的新產(chǎn)品和新的解決方案。第三十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日Christensen：創(chuàng)新者的窘境Christensen區(qū)分了兩種創(chuàng)新：持續(xù)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新。第三十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日第三十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日用戶探索之后，是用戶驗證。驗證什么：檢驗基本假設：痛點和解決方案假設可重復、可規(guī)模化的商業(yè)模式？熱情的早期支持者？如果沒有客戶就軸轉(zhuǎn)到發(fā)現(xiàn)階段第三十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日何為軸轉(zhuǎn)？是用戶開發(fā)的核心反饋機制循環(huán)往復，免除危機快速、敏捷、把握時機為什么速度是關(guān)鍵？現(xiàn)金流、時間有限，加速令現(xiàn)金需求最小化功能組合最小化加速周期近乎即時的客戶反饋驅(qū)動特性組合第三十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日方法論二商業(yè)計劃：定義基本的前提和假設商業(yè)計劃要定義什么？定義痛點假設：用戶痛點大小與商業(yè)模式空間？用戶痛點持續(xù)性與商業(yè)模式的持久性？定義解決方案假設：是否解決用戶痛點？與痛點的吻合度？第三十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日案例痛點和解決方案：Snapchat閱后即焚第四十頁，共七十三頁，2022年，8月28日Snapchat最主要的功能是所有照片都有一個1到10秒的生命期，用戶拍了照片發(fā)送給好友后，這些照片會根據(jù)用戶所預先設定的時間按時自動銷毀。而且，如果接收方在此期間試圖進行截圖的話，用戶也將得到通知。主要用戶群體是在13到25歲之間的青少年。第四十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日它解決的用戶痛點是：痛點1--隱私泄露；痛點2--社交中發(fā)照片很多時候是為了點贊，這對發(fā)出者和接收者都有壓力。第四十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日案例Uber它解決的用戶痛點是：痛點1--改善乘坐用戶體驗，提供更好、更快、更優(yōu)質(zhì)的服務痛點2—把車輛所有者/司機的閑置資產(chǎn)和時間充分利用起來第四十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日定義用戶痛點和解決方案假設的方法和工具是什么？靠天才人物的天才設想NO靠閉門造車NO靠傳統(tǒng)的調(diào)查問卷、焦點小組NO第四十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日第四十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日定義用戶痛點和解決方案假設：A（帶有同理心的）頭腦風暴B深度訪談/參與式觀察（面對面接觸用戶、交互式訪談、自己變成用戶一分子）C從別人的失敗中學習第四十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日A頭腦風暴基本規(guī)則：推遲判斷鼓勵大膽的點子（先發(fā)散再聚焦）基于他人的點子不要偏題一次只有一個人說話利用視覺效果（但大聲說出來）注重數(shù)量第四十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日B深度訪談/參與式觀察深度訪談/觀察原則：不帶預設，不過早引入價值判斷深入挖掘和預期不相符的維度不只關(guān)注用戶自身體驗，深入挖掘用戶相關(guān)利益方體驗第四十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日案例EMBRACE一個名為EMBRACE的公益組織想要幫助印度貧困地區(qū)的新生兒，他們最初的設想是做一款免費的嬰兒保溫箱放在各個醫(yī)院里，經(jīng)過實地觀察后，發(fā)現(xiàn)貧困地區(qū)的醫(yī)院的各項設備使用率很低，因為人們根本就沒錢送醫(yī)院，最后他們把產(chǎn)品改為可以送上門的在家里使用的保溫衣。第四十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日方法論三最小可行化產(chǎn)品（MVP）：針對天使用戶的最小功能組合第五十頁，共七十三頁，2022年，8月28日驗證兩個基本假設用MVP來驗證兩個基本假設：第一步，設計MVP：最核心功能/服務天使用戶第二步，測度與數(shù)據(jù)收集，與預設指標比較第三步，獲取認知，學習與迭代最快速度通過MVP獲取認知，放棄一切無助于認知的功能。第五十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日驗證第一步：設計MVP第五十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日用戶排序：定義天使用戶第五十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日功能排序：痛點排序從最重要的痛點/功能開始剔除“可有可無”和“暫時不需要”功能點之后目標切換到第二痛點/第三痛點第五十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日設計MVP：類型多樣化簡陋產(chǎn)品/服務產(chǎn)品貴賓式MVP靜態(tài)頁面/偽裝型按鈕視頻、截圖、PPT、郵件Google廣告鏈接社交媒體（朋友圈）產(chǎn)品原型：低保真/高保真第五十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日驗證基本假設第二步：測度與數(shù)據(jù)收集關(guān)注點：從關(guān)注總數(shù)指標轉(zhuǎn)向分期為基礎的指標從關(guān)注事后的因果分析，轉(zhuǎn)向?qū)崟r的對比測試定性與定量的結(jié)合第五十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日測度工具：對比測試同期群分析凈推薦值（NPS）第五十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日測度工具#1對比測試（A/B測試）谷歌A/B測試谷歌A/B測試：研究項目6000次，廣告貨幣化實驗6000次，一年進行超過10000次A/B測試。例如：將公司標志移動幾個像素的位置；廣告上背景顏色的序列稍作改變；應用到約0.5%的谷歌用戶，觀察調(diào)整后點擊量變化。另一個無限迷戀A/B測試的公司是亞馬遜。第五十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日測度工具#2：同期群分析所謂同期群，是指在相同時間內(nèi)經(jīng)歷同種事件的人口群。把總量分開，進行不同時期用戶的行為和活躍度分析，進行分組對比測試，觀測不同分組之間的數(shù)據(jù)差異性。第五十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日測度工具#3：凈推薦值NPS凈推薦值（NPS），是一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業(yè)或服務可能性的指數(shù)。它是最流行的用戶忠誠度分析指標，專注于用戶口碑如何影響企業(yè)成長。凈推薦值是由貝恩咨詢公司客戶忠誠度業(yè)務的創(chuàng)始人FredReichheld最早提出。確定產(chǎn)品的凈推薦值直截了當，只需問用戶一個“終極問題”---“您是否會愿意將該公司/產(chǎn)品/服務推薦給您的朋友或者同事？”第六十頁，共七十三頁，2022年，8月28日第六十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日根據(jù)愿意推薦的程度讓用戶在0－10之間來打分，然后根據(jù)得分情況來建立用戶忠誠度的3個范疇：推薦者（得分在9－10之間）：是具有狂熱忠誠度的人，他們會繼續(xù)購買并引見給其他人；被動者（得分在7－8之間）：總體滿意但并不狂熱，將會考慮其他競爭對手的產(chǎn)品；詆毀者（得分在0－6之間）：使用并不滿意或者對你的產(chǎn)品沒有忠誠度。凈推薦值（NPS）=（推薦者數(shù)/總樣本數(shù)）×100%-（詆毀者數(shù)/總樣本數(shù)）×100%第六十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日增長引擎帶動新創(chuàng)企業(yè)成長的增長引擎主要有三種：黏著式、病毒式和付費式。黏著式增長引擎通過增加已有用戶對產(chǎn)品的黏著度，提升產(chǎn)品的價值。它的增長規(guī)則是，如果取得新用戶的比率超過流失率，產(chǎn)品就會增長（用戶增長率>用戶流失率）。具有病毒式增長特質(zhì)的產(chǎn)品依靠人和人之間的傳遞，用戶并非刻意充當傳播者，而是產(chǎn)品設計了潛在的用戶邀請完成任務的環(huán)節(jié)，只要用戶使用產(chǎn)品，就自然帶動了增長。關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標：病毒系數(shù)，病毒循環(huán)的速度取決于病毒系數(shù)。當病毒系數(shù)大于1.0以上，將帶來用戶的幾何級數(shù)增長。第六十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日付費式增長引擎的工作方式是，要么提高來自每位用戶的收入，要么降低獲取新用戶的成本（用戶終身價值>>用戶成本）。第六十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日驗證基本假設第三步：學習與迭代