chp-供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理

供應(yīng)鏈管理第3章供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理第1節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的提出第2節(jié)提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法第3節(jié)供應(yīng)鏈的激勵(lì)問(wèn)題第4節(jié)供應(yīng)契約第5節(jié)幾種常見(jiàn)的供應(yīng)契約hp案例第1節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的提出一、供應(yīng)鏈運(yùn)行不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)1、供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因0200040006000800010000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時(shí)間圖3-1“需求放大效應(yīng)”示意圖二、Bullwhip牛鞭效應(yīng)就是指供應(yīng)鏈下游消費(fèi)需求輕微變動(dòng)而導(dǎo)致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)安排的劇烈波動(dòng)。當(dāng)市場(chǎng)上一種商品的消費(fèi)需求發(fā)生細(xì)微變動(dòng)時(shí)，這種波動(dòng)會(huì)沿著零售商、批發(fā)商、分銷商直至制造商逆流而上，并逐級(jí)擴(kuò)大，在達(dá)到最終源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生很大的偏差，需求信息嚴(yán)重扭曲或失真，這就是牛鞭效應(yīng)。三、“Bullwhip”危害需求逐級(jí)放大，使得生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入無(wú)序狀態(tài)，無(wú)法了解市場(chǎng)真正的需求量；需求放大導(dǎo)致生產(chǎn)、庫(kù)存增加，成本增加，流動(dòng)資金的大量占用和固定資產(chǎn)利潤(rùn)率低下；企業(yè)大量生產(chǎn)、庫(kù)存，切資金占有，對(duì)市場(chǎng)和新訂單的應(yīng)變和反應(yīng)能力降低，企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；各節(jié)點(diǎn)企業(yè)從自身利益出發(fā)，而不是從整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作考慮，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的利益低下；供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的不信任增加，合作最終變成短期行為，不利于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的形成和發(fā)展四、導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象的原因需求預(yù)測(cè)修正產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)大批量訂購(gòu)補(bǔ)貨供給期延長(zhǎng)配給和短缺之間的博弈供應(yīng)鏈本身缺陷五、緩解“bullwhip”現(xiàn)象的方法提高供應(yīng)鏈對(duì)需求信息的集成性和共享性科學(xué)確定定價(jià)和促銷策略提高運(yùn)營(yíng)管理水平，縮短提前期提高供應(yīng)和生產(chǎn)能力的透明度聯(lián)合庫(kù)存管理，降低信息不確定性和庫(kù)存成本；建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)、Hockey-stick現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因Hockey-stick現(xiàn)象實(shí)例圖3-22005、2006年公司全年每日銷售出庫(kù)量變化趨勢(shì)圖

二、Hockey-stick現(xiàn)象產(chǎn)生原因?qū)︿N售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策造成需求扭曲財(cái)務(wù)的關(guān)賬,根據(jù)關(guān)賬時(shí)間處理銷售業(yè)務(wù)，根據(jù)銷售費(fèi)用報(bào)銷策略，調(diào)整客戶訂貨時(shí)期?？偭空劭?Volumediscounts)的價(jià)格政策三、Hockey-stick的危害訂貨量的急劇變動(dòng)，使采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、物流劇烈波動(dòng)，為增加服務(wù)水平，則庫(kù)存量增加，物流費(fèi)用、總成本增加期初閑置、期末不足，不均衡生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)?；虍a(chǎn)能不足時(shí)常發(fā)生公司增加更多的加班和管理費(fèi)用需求急劇增加，使工作人員的差錯(cuò)率增加，公司的服務(wù)水平顯著降低增加了供應(yīng)鏈的總成本及供應(yīng)鏈成員的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)銷量不增加，獎(jiǎng)金支出增加會(huì)帶來(lái)虛假銷量，移庫(kù)銷售，導(dǎo)致第二年制定的銷售指標(biāo)偏高三、Hockey-stick的危害蝴蝶花公司的銷售隊(duì)伍薪酬是這樣的設(shè)計(jì)的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎(jiǎng)金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本傭金：達(dá)到每月3萬(wàn)元的銷售額（2.8萬(wàn)－3萬(wàn)之間都算完成任務(wù)），給予500元/月。2，銷售獎(jiǎng)金：超出3萬(wàn)元的，按照實(shí)際銷售額的10%給予提成。3，每月考核一次，下月發(fā)放。三、Hockey-stick的危害第一個(gè)月銷售額1萬(wàn)，第二個(gè)月為5萬(wàn)。這就是曲棍球效應(yīng)。銷售員就可以在第二個(gè)月拿5000元獎(jiǎng)金。假設(shè)他這兩個(gè)月都是3萬(wàn)的銷售業(yè)績(jī)，他只能拿1000元的獎(jiǎng)金。理性銷售員玩一下銷售數(shù)字游戲就可以多拿4000元.采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式，分期對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對(duì)沖延長(zhǎng)考核周期可以減少Hockey-stick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率、縮短考核周期可以減小出庫(kù)波動(dòng)的幅度科學(xué)的銷售指標(biāo)、如浮動(dòng)薪酬策略與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法，盡可能讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高四、緩解“Hockey-stick”現(xiàn)象的方法四、Hockey-stick的緩解方法第三節(jié)、雙重邊際效應(yīng)“雙重邊際效應(yīng)（Doublemarginalization）”供應(yīng)鏈上各個(gè)個(gè)體以各自的效應(yīng)最大化為目標(biāo)，而不是整體的利益出發(fā)制定決策，在獨(dú)立決策的過(guò)程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本。最終價(jià)格升高，產(chǎn)量降低，整體利潤(rùn)下降企業(yè)個(gè)體利益與整體利益最大化的目標(biāo)不一致供應(yīng)鏈系統(tǒng)的分散性使雙重邊際效應(yīng)是不可避免雙重邊際化是引發(fā)渠道沖突的本質(zhì)根源二、緩解雙重邊際效應(yīng)供應(yīng)鏈整體績(jī)效、利潤(rùn)增加供應(yīng)鏈?zhǔn)找娣峙洳呗栽O(shè)計(jì)供應(yīng)鏈整體績(jī)效評(píng)價(jià)方法建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，下游企業(yè)對(duì)上游企業(yè)持股戰(zhàn)略加強(qiáng)整合程度、減弱各自企業(yè)存在感、增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體感第四節(jié)、物料齊套比率差的現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應(yīng)商們?cè)诘乩砩献湓诓煌瑓^(qū)域，彼此之間沒(méi)有聯(lián)系二、物料齊套比率差現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問(wèn)題供應(yīng)商投資巨大，自建或租用第三方后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象三、緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運(yùn)作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購(gòu)、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫(kù)小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成大批量的整合運(yùn)輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）將集中采購(gòu)入庫(kù)的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計(jì)劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時(shí)配送到生產(chǎn)線的各個(gè)工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)四、緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub第四節(jié)供應(yīng)鏈的激勵(lì)問(wèn)題供應(yīng)鏈激勵(lì)問(wèn)題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問(wèn)題制造商零售商消費(fèi)者批發(fā)價(jià)

一個(gè)制造商和一個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表3-1市場(chǎng)需求概率分布制造商的利潤(rùn)水平零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥-30,000￥-10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000￥150,0004006008001000120014001600訂貨量期望利潤(rùn)圖3-4制造商出廠價(jià)：122元/件市場(chǎng)零售價(jià)格：180元/件制造商生產(chǎn)成本：44元/件產(chǎn)品殘值：18元/件零售商收益：58元/件零售商損失：104元/件期望損失>期望收益最大訂貨量：800件零售商利潤(rùn)：43494元制造商利潤(rùn)：62400元供應(yīng)鏈利潤(rùn)：105894元三、基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式圖3-4回購(gòu)契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找?￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,0002004006008001000120014001600訂貨量期望利潤(rùn)期末回收價(jià)：78元/件零售商收益：58元/件

零售商損失：44元/件期望收益>期望損失零售商利潤(rùn)：46649元制造商利潤(rùn)：63277元供應(yīng)鏈利潤(rùn)：109926元回購(gòu)（Buyback）契約二、供應(yīng)契約供應(yīng)契約（SupplyContracts）通過(guò)合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效及每一個(gè)成員企業(yè)的績(jī)效。生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125殘值=$20批發(fā)價(jià)格=$80泳裝的公司在夏季到來(lái)之前，必須確定產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，假定有兩家公司涉及這個(gè)供應(yīng)鏈：零售商和制造商；零售商面向顧客需求，制造商生產(chǎn)并向零售商銷售泳裝。對(duì)泳裝的需求模式滿足前面設(shè)定的情景利潤(rùn)=銷售收入－可變成本－固定成本制造商的市場(chǎng)管理部門預(yù)測(cè)某年有六種可能的銷售量及每種情形發(fā)生的概率（如圖所示）：確定最優(yōu)生產(chǎn)數(shù)量，最優(yōu)生產(chǎn)量約為12000件，利潤(rùn)為370700元27供應(yīng)鏈管理供應(yīng)合同-順序優(yōu)化零售商做出采購(gòu)決策以提高自己的利潤(rùn)，然后制造商對(duì)零售商的決策作出反應(yīng)，稱為序貫供應(yīng)鏈（SequentialSupplyChain），也就是一個(gè)供應(yīng)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)獨(dú)立確定自己一連串的行動(dòng)，而不依賴于其他環(huán)節(jié)。求得:

零售商最優(yōu)訂貨量為12000單位零售商預(yù)期利潤(rùn)為470700美元生產(chǎn)商利潤(rùn)為440000美元供應(yīng)鏈利潤(rùn)為910700美元供應(yīng)契約案例28供應(yīng)鏈管理零售商與供應(yīng)商能做些什么提高兩者的利潤(rùn)？上例中，零售商承擔(dān)庫(kù)存超過(guò)銷售的所有風(fēng)險(xiǎn)，而制造商不需要承擔(dān)。期望收益=125-80=40元；損失=80-20=60元損失>收益，因此傾向于少購(gòu)買一件如果制造商愿意并能夠與零售商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，零售商可能愿意訂購(gòu)超過(guò)12000件的產(chǎn)品，從而增加制造商和零售商雙方的利潤(rùn)。供應(yīng)契約案例29供應(yīng)鏈管理回購(gòu)契約是指供應(yīng)商在銷售季節(jié)結(jié)束后，將零售商沒(méi)有售完的貨物按一定的價(jià)格收購(gòu)，其目的是給零售商一定的保護(hù)，引導(dǎo)零售商增大采購(gòu)量，使需求不確定性產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)由供應(yīng)商和零售商共同承擔(dān)，平衡供應(yīng)商和零售商的邊際收益和邊際成本，從而協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈?；刭?gòu)契約30供應(yīng)鏈管理假定制造商同意以＄55從零售商處購(gòu)買銷售不掉的泳裝零售商愿意增加訂貨到14000件，并獲得＄513800的利潤(rùn)$513,800零售商利潤(rùn)回購(gòu)契約31供應(yīng)鏈管理制造商利潤(rùn)增加到＄471900供應(yīng)鏈總利潤(rùn)從原來(lái)的＄910700增加到＄985700

$471,900生產(chǎn)商利潤(rùn)回購(gòu)契約32回購(gòu)契約既是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，又能起到激勵(lì)訂購(gòu)的作用回購(gòu)契約通常用于生產(chǎn)周期較長(zhǎng)而銷售季節(jié)較短，配送時(shí)令性較強(qiáng)商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報(bào)紙等；另外，在市場(chǎng)需求波動(dòng)顯著的外部環(huán)境中應(yīng)用也較多，例如：電子產(chǎn)品、圖書、服裝市場(chǎng)等?；刭?gòu)契約回購(gòu)契約的主要問(wèn)題如果零售商處理剩余庫(kù)存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫(kù)存的殘值，回購(gòu)的效率會(huì)降低返回貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸成本非理性的零售商會(huì)過(guò)度購(gòu)買，增加了供應(yīng)鏈的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會(huì)引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致長(zhǎng)鞭效應(yīng)削價(jià)契約削價(jià)契約是一種改進(jìn)的回購(gòu)契約，供應(yīng)商為了避免零售商將未售出的產(chǎn)品返回給自己，采取一定的價(jià)格補(bǔ)貼政策，激勵(lì)供應(yīng)商保留未能銷售的產(chǎn)品。減少退貨帶來(lái)的運(yùn)輸成本、管理成本等，實(shí)施方便，但有可能給零售商套利的機(jī)會(huì)，需謹(jǐn)慎采用，主要建立在信任基礎(chǔ)上，IT業(yè)廣泛應(yīng)用。35激勵(lì)零售商增加訂貨量的一種方法，在這種合同中，生產(chǎn)商以低于批發(fā)價(jià)的價(jià)格把產(chǎn)品賣給零售商，但是要按一定的比例分享銷售商所獲得的銷售收人。

收益共享契約36供應(yīng)鏈管理制造商同意將批發(fā)價(jià)＄80降低至＄60，同時(shí)，零售商將產(chǎn)品銷售收入的15%返還制造商。零售商愿意增加訂貨量到14000件，并獲得504325美元的利潤(rùn)$504,325零售商利潤(rùn)收益共享契約37供應(yīng)鏈管理批發(fā)價(jià)＄60，RS為15%制造商利潤(rùn)增至＄481375，供應(yīng)鏈總利潤(rùn)增加到＄985700

$481,375制造商利潤(rùn)收益共享契約38供應(yīng)鏈管理百視達(dá)公司案例對(duì)的需求通常開(kāi)始很高，隨后迅速下降峰值需求大約持續(xù)10周電影制片廠以65美元的價(jià)格將新發(fā)行的電影錄像帶賣給影碟出租店，之后從以3美元出租因此，零售商出租必須超過(guò)22次才能獲得利潤(rùn)價(jià)格高昂，零售商不能購(gòu)買足夠的數(shù)量滿足峰值需求1998年，20%受調(diào)查的消費(fèi)者聲稱他們租不到想看的電影39供應(yīng)鏈管理百視達(dá)公司案例從1998年起，百視達(dá)公司與主要的電影廠商簽署了收益共享協(xié)議電影廠商以每份拷貝8美元的價(jià)格出售百視達(dá)向電影廠商支付30%至45%的出租收入就算百視達(dá)只保留出租收入的一半，盈虧平衡點(diǎn)也只是每個(gè)拷貝出租6次，收益共享對(duì)百視達(dá)的影響很大在試驗(yàn)中出租增加了75%市場(chǎng)份額從25%增加到31%40供應(yīng)鏈管理如果允許一個(gè)沒(méi)有偏見(jiàn)的決策制定者來(lái)確定整個(gè)供應(yīng)鏈的最優(yōu)策略，那么這個(gè)決策制定者會(huì)將供應(yīng)鏈中制造商和零售商雙方看成一個(gè)組織中的兩個(gè)成員，這意味著將忽略兩者之間的資金轉(zhuǎn)移。同樣是泳裝生產(chǎn)，全局優(yōu)化中，零售商向制造商的支付已經(jīng)沒(méi)有意義了，因?yàn)槲覀冎魂P(guān)注外部的成本和收入

全局優(yōu)化契約41供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125殘值=$20批發(fā)價(jià)格=$80全局優(yōu)化契約42供應(yīng)鏈管理下圖給出了全局優(yōu)化策略，最優(yōu)產(chǎn)量為16000件，整個(gè)供應(yīng)鏈的期望利潤(rùn)為1014500美元。

$1,014,500供應(yīng)鏈利潤(rùn)全局優(yōu)化契約43供應(yīng)鏈管理許多供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)協(xié)商制度不完善，分銷商根據(jù)其需求預(yù)測(cè)與供應(yīng)商簽訂訂貨合約，之后，供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備投資及組織生產(chǎn)。下游最初可能提交一個(gè)過(guò)分樂(lè)觀的需求預(yù)測(cè)以促使上游企業(yè)建立過(guò)高的生產(chǎn)能力，從而可以滿足非正常情況下的高需求，當(dāng)實(shí)際需求低于生產(chǎn)水平時(shí)，上游企業(yè)建立的過(guò)高的生產(chǎn)能力中有一大部分將是過(guò)剩的。一旦上游企業(yè)識(shí)破了下游企業(yè)的這種動(dòng)機(jī)，面對(duì)下游的過(guò)分樂(lè)觀需求預(yù)測(cè)，上游企業(yè)則會(huì)建立一種保守的生產(chǎn)能力。當(dāng)實(shí)際需求發(fā)生時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)由于上游企業(yè)保守生產(chǎn)能力造成的缺貨情況，上游和下游的這種協(xié)商不完善降低了供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作績(jī)效。

數(shù)量彈性契約44最低購(gòu)買數(shù)量契約、最低購(gòu)買價(jià)值契約、柔性數(shù)量契約、帶期權(quán)的分期承諾契約彈性數(shù)量訂貨方式，規(guī)定每期訂貨的最大波動(dòng)比例，供應(yīng)商有義務(wù)滿足最高上限的供應(yīng)量，以防止供應(yīng)商縮減生產(chǎn)能力導(dǎo)致供應(yīng)鏈缺貨損失；同時(shí)分銷商必須采購(gòu)最低下限的產(chǎn)品數(shù)量，防止分銷商高估需求導(dǎo)致供應(yīng)鏈生產(chǎn)過(guò)剩通過(guò)彈性數(shù)量契約優(yōu)化模型來(lái)制定最佳彈性比例，即分銷商訂貨量的最佳變動(dòng)上下限，在此上下限條件下，分銷商訂貨量提高可以使供應(yīng)鏈績(jī)效達(dá)到最優(yōu)，減少生產(chǎn)商和分銷商的雙重邊際效應(yīng)造成的影響買賣雙方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或共同分享利益，促使買方認(rèn)真預(yù)測(cè)需求和計(jì)劃訂貨數(shù)量，減少不確定性

數(shù)量彈性契約數(shù)量折扣契約數(shù)量折扣又稱批量作價(jià)，企業(yè)對(duì)大量購(gòu)買產(chǎn)品的顧客給予的減價(jià)優(yōu)惠。盡管數(shù)量折扣使產(chǎn)品價(jià)格下降，單位產(chǎn)品利潤(rùn)減少，但銷量的增加、銷售速度的加快，使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)增加，流通費(fèi)用下降，產(chǎn)品成本降低，導(dǎo)致企業(yè)總盈利水平上升，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)利大于弊。（1）累計(jì)數(shù)量折扣。一定時(shí)期內(nèi)累計(jì)購(gòu)買超過(guò)規(guī)定數(shù)量或金額給予的價(jià)格優(yōu)惠。例如，購(gòu)買量累計(jì)達(dá)到1000套，價(jià)格折扣4%；達(dá)到2000套，折扣5%；超過(guò)3000套，折扣6%。累計(jì)數(shù)量折扣有利于穩(wěn)定顧客，鼓勵(lì)顧客經(jīng)常購(gòu)買、長(zhǎng)期購(gòu)買。這種折扣特別適用于長(zhǎng)期交易的商品、大批量銷售的商品，以及需求相對(duì)比較穩(wěn)定的商品。數(shù)量折扣契約（2）一次性數(shù)量折扣，又稱“非累計(jì)性數(shù)量折扣”，是對(duì)一次購(gòu)買超過(guò)規(guī)定數(shù)量或金額給予的價(jià)格優(yōu)惠。例如，一次購(gòu)買100-200件，按標(biāo)價(jià)折扣10%，200件以上折扣15%，不足100件不給折扣。一次性數(shù)量折扣對(duì)短期交易的商品、季節(jié)性商品、零星交易的商品，以及過(guò)時(shí)、滯銷、易腐、易損商品的銷售比較適宜。一次性數(shù)量折扣不僅可以鼓勵(lì)顧客大批量購(gòu)買，而且有利于節(jié)省銷售、儲(chǔ)存和運(yùn)輸費(fèi)用，促進(jìn)產(chǎn)品多銷、快銷。一次性數(shù)量折扣計(jì)算簡(jiǎn)便，有利于中小企業(yè)日常操作使用。供應(yīng)契約參數(shù)以不同的契約參數(shù)為出發(fā)點(diǎn)，就能夠以不同類型的供應(yīng)契約為對(duì)象展開(kāi)研究契約參數(shù)的具體設(shè)定會(huì)影響到供應(yīng)契約的作用供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)和約束作用，以影響節(jié)點(diǎn)企業(yè)的行為48決策權(quán)的確定在供應(yīng)契約模式下，合作雙方要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)以及利潤(rùn)的共享，因此供應(yīng)契約的決策權(quán)發(fā)揮著很重要的作用價(jià)格價(jià)格是契約雙方最關(guān)心的內(nèi)容之一，合理的價(jià)格使得雙方都能獲利訂貨承諾買方一般根據(jù)賣方生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾訂貨承諾大體有兩種方式，一種是