第三章員工激勵與薪酬福利制度課件

★IBM公司的創(chuàng)始人沃森：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一個IBM公司”?！锝芸恕ろf爾奇：“我最大的成就，就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才，他們比絕大多數(shù)的CEO都更優(yōu)秀，他們的使用如魚得水”?！锇踩磺笆紫瘓?zhí)行官肯內(nèi)斯·雷：“安然與競爭對手的唯一差別是我們擁有的人和我們擁有的聰明才智”。第三章員工激勵與薪酬福利制度課件知識點回顧人力資源管理過程圖知識點回顧人力資源管理過程圖人力資源管理

第9章員工激勵與薪酬福利制度主講：楊霞西安外國語大學(xué)商學(xué)院人力資源管理

第9章員工激勵與薪酬福利制度主講：楊員工激勵與薪酬福利制度薪酬的本質(zhì) 薪酬是企業(yè)根據(jù)員工勞動合同的規(guī)定，對員工為企業(yè)所提供的貢獻，包括工齡、體力、知識、技能和工作表現(xiàn)等而支付給員工的相應(yīng)報酬。薪酬實質(zhì)上是一種交易或交換。員工激勵與薪酬福利制度薪酬的本質(zhì)薪酬是成本？還是投資？A級人才B級人才一般員工投資型投資型+成本型成本型(回報率參考)20–50%經(jīng)理人才專業(yè)人才＜

20%-主管人員-技術(shù)人員-營銷人員員工激勵與薪酬福利制度薪酬是成本？還是投資？A級人才B級人才一般員工投資型投資型+

薪酬福利管理如何“發(fā)錢”？？？“發(fā)錢”的目的？？只有“發(fā)錢”才能解決問題嗎？？？

薪酬福利管理薪酬觀念的病毒病毒來源病毒的破壞性個人化的獎勵能提升員工工作成果水平金錢是最有效的激勵方法薪酬系統(tǒng)的運作和管理成本越低越好低工資通常伴隨著低效率、低績效、弱應(yīng)變力與競爭力。過于強調(diào)個人獎勵只會增加員工短期行為甚至偽造業(yè)績、打擊團隊，進而錯誤鼓勵員工注重討好上司、同事的外交手段而忽視真正的業(yè)績。金錢能在短時間帶來一些激勵效應(yīng)，但他同時又把人們“胃口”擴大了，不滿意的傾向更突出，造成事業(yè)的精神與斗志受侵蝕。不合理的地運作與維護成本可能最終反而成為最高代價的薪酬福利系統(tǒng)。壓低工資就能增加利潤員工激勵與薪酬福利制度薪酬觀念的病毒病毒來源病毒的破壞性個人化的獎勵能提升員工工作主要內(nèi)容一、動機理論二、薪酬管理三、福利概況主要內(nèi)容一、動機理論一、動機理論（一）什么是動機（二）早期的動機理論（三）當(dāng)代動機理論（四）當(dāng)代動機問題一、動機理論（一）什么是動機（一）什么是動機動機是一種過程，它體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強度、方向和堅持性。動機的變化來自情境的推動。動機水平因人而異，并且對同一個體來說因時而異。（一）什么是動機（一）什么是動機強度指的是個體試圖付出多大的努力方向指的是努力的強度應(yīng)指向組織目標(biāo)堅持性測量的是個體的努力可能維持多長時間，是否能維持到實現(xiàn)組織目標(biāo)。（一）什么是動機需要內(nèi)心緊張動機行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要動機的心理機制需內(nèi)動行目緊新的需要動機的心理機制（二）早期的動機理論1.馬斯洛的需要層次理論2.麥格雷戈的X理論和Y理論3.赫茨伯格的雙因素理論（二）早期的動機理論1.馬斯洛的需要層次理論1.馬斯洛的需要層次理論美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。1.馬斯洛的需要層次理論美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛19431.馬斯洛的需要層次理論社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。1.馬斯洛的需要層次理論社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，1.馬斯洛的需要層次理論當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一層需要就會成為主導(dǎo)需要。激勵某個人時，需要了解其目前處于哪個需要層次，重點滿足這種需要以及其以上的更高層次的需要。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)1.馬斯洛的需要層次理論當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一美國，麥格雷戈，1960年，《企業(yè)中人的因素》（1）X理論員工天生討厭工作，盡可能逃避工作。強制、控制或懲罰為主要管理方式。員工逃避責(zé)任，并且盡可能尋求正式的指導(dǎo)。大多數(shù)員工認為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，員工缺乏進取心。2.麥格雷戈的X理論和Y理論美國，麥格雷戈，1960年，《企業(yè)中人的因素》（1）X理論X理論的管理思想①績效低落由人之本性所至②集權(quán)化管理③階梯原則(thescalarprinciple)強調(diào)從事不同工作和任務(wù)的人，其權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是有區(qū)別的。組織中所有人都應(yīng)該清楚地知道自己該向誰匯報，以及自上而下的、逐次的管理層次。透過權(quán)威的應(yīng)用以執(zhí)行督導(dǎo)和控制④組織要求重于個人需要（1）X理論X理論的管理思想（2）Y理論員工會把工作看作與休息或娛樂一樣自然的事情。如果員工對工作做出承諾，他們能自我引導(dǎo)，自我控制。普通人能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任。人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是高層管理者。（2）Y理論員工會把工作看作與休息或娛樂一樣自然的事情。2.Y理論Y理論的管理思想①績效低落歸因于管理②參與管理③融合原則（theprincipleofintegration）

創(chuàng)造一種環(huán)境，以使組織中的成員在該環(huán)境下，既能達到各成員本身的個人目標(biāo)，又要努力使組織獲得成功

④兼顧組織要求和個人需要2.Y理論Y理論的管理思想X理論與Y理論根據(jù)X理論，管理者在管理實踐中強調(diào)的是各項控制的技巧、步驟與方法；根據(jù)Y理論，管理人員在管理實踐中，要建立一種環(huán)境，這種環(huán)境將鼓勵職工對組織目標(biāo)的承諾，同時也提供一種機會，使職工得以發(fā)揮自己的最大的聰明才智，達到自我實現(xiàn)的目標(biāo)。X理論與Y理論根據(jù)X理論，管理者在管理實踐中強調(diào)的是各項控制3.雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格（F.Herzberg）二十世紀(jì)50年代末期在一些工廠企業(yè)進行調(diào)查研究，他設(shè)計了許多問題，如“什么時候你對工作特別滿意”、“什么時候你對工作特別不滿意”，“滿意和不滿意的原因是什么”等等，請工人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”及個人評價。3.雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格（F.Herzberg）保健因素（外在因素、與環(huán)境有關(guān)）

激勵因素（內(nèi)在因素、與工作有關(guān)）

·企業(yè)的政策與行政管理·技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)·上下左右的人事關(guān)系·工作環(huán)境或條件·薪金·個人的生活·職務(wù)、地位·工作的安全感·工作上的成就感·工作中得到認可和贊賞·工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣·工作職務(wù)上的責(zé)任感·工作的發(fā)展前途·個人成長、晉升的機會（1）雙因素理論保健因素激勵因素·企業(yè)的政策與行政管理·工作上的成就感（1）自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激（2）滿意-不滿意的二維連續(xù)體“滿意”的對立面不是“不滿意”。消除了工作中的“不滿意”因素，并不一定會讓工作令人“滿意”“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對面是“沒有不滿意”導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是相互獨立的，而且截然不同。僅僅在工作中消除不滿意因素，則只能給工作場所帶來和平和安撫，卻未必具有動機作用。因此被稱為“保健因素”。要想激勵員工，必須重視與工作本身有關(guān)的“激勵因素”。（2）滿意-不滿意的二維連續(xù)體“滿意”的對立面不是“不滿意”（三）當(dāng)代動機理論及動機問題1.麥克利蘭的三種需要理論2.目標(biāo)設(shè)置理論3.強化理論4.公平理論5.認知評價理論6.期望理論（三）當(dāng)代動機理論及動機問題1.麥克利蘭的三種需要理論1.麥克利蘭的三種需要理論高成就需要（1）追求個人成就、工作的成功而非報酬本身。從工作完成中得到很大的滿足，喜歡表現(xiàn)自己。（2）不喜歡靠運氣成功，設(shè)置中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，成功的幾率為50%時績效最高。樂意從事挑戰(zhàn)性的工作，為自己樹立有一定難度而又是高不可攀的目標(biāo)。（3）喜歡長時間的工作，很少休息，即使失敗也不會過分地沮喪。（4）愿意承擔(dān)責(zé)任，渴望及時獲得工作績效反饋。1.麥克利蘭的三種需要理論高成就需要1.麥克利蘭的三種需要理論權(quán)力需要（1）指影響和控制別人的愿望。（2）喜歡承擔(dān)責(zé)任，喜歡競爭性的環(huán)境，重視地位與威望，總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。（3）喜歡爭辯，健談，樂于講演，直率而頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人。1.麥克利蘭的三種需要理論權(quán)力需要1.麥克利蘭的三種需要理論歸屬需要（1）相互交往、友愛的愿望。（2）高歸屬需要者尋求友誼，喜歡合作而非競爭。（3）喜歡與別人保持一種融洽的關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣。（4）從友愛、情誼的社交中得到快樂和滿足，隨時準(zhǔn)備安慰和幫助危難中的伙伴。1.麥克利蘭的三種需要理論歸屬需要2.目標(biāo)設(shè)置理論20世紀(jì)60年代埃德溫·洛克提出：為了達到目標(biāo)而工作是工作動機的主要激勵源之一。明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績效。困難的目標(biāo)，一旦被人們所接受，回避容易的目標(biāo)帶來更高的績效。員工參與目標(biāo)設(shè)置與否對員工工作的激勵作用沒有定論。但是，參與目標(biāo)設(shè)置，會提高目標(biāo)本身的被接受性，使得人們愿意為達到目標(biāo)而付出努力。目標(biāo)承諾、任務(wù)特點和民族文化也會影響到目標(biāo)和績效的關(guān)系。有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。2.目標(biāo)設(shè)置理論20世紀(jì)60年代埃德溫·洛克提出：為了達到目3.強化理論斯金納的操作性條件反射實驗：斯金納箱結(jié)論在具體行為出現(xiàn)之后，如果能提供令人滿意的結(jié)果，會增加這種行為發(fā)生的頻率。如果人們的行為可以得到強化，則他們有可能重復(fù)這種令人滿意的行為。如果行為不被獎勵或懲罰，則不大可能被繼續(xù)被重復(fù)。3.強化理論斯金納的操作性條件反射實驗：斯金納箱4.公平理論OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺（1）亞當(dāng)斯的公平理論美國學(xué)者亞當(dāng)斯（Adams）1967年提出，理論主要研究社會收入公平的合理性問題。個人對所得報酬是否滿意不看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。4.公平理論OP——對自己報酬的感覺（1）亞當(dāng)斯的公平理論（2）參照對象的選擇參照對象的選擇自我-內(nèi)部自我-外部他人-內(nèi)部他人-外部影響參照對象選擇的要素員工掌握參照對象信息的程度性別任職時間組織中的地位教育程度或?qū)I(yè)水平（2）參照對象的選擇參照對象的選擇（3）感知不公平員工的行為改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出歪曲對自我的認知歪曲對他人的認知選擇其他參照對象離開該領(lǐng)域（3）感知不公平員工的行為改變自己的投入（4）組織公平模型組織公平是指個人對工作場所公平性的整體感知。組織公平是公平的多維度觀點分配公平程序公平互動公平（4）組織公平模型組織公平是指個人對工作場所公平性的整體感知5.認知評價理論案例分享“很奇怪”，瑪西婭說，“我剛開始在保護動物協(xié)會工作時，只是一名志愿者，每周都會花15個小時幫助人們領(lǐng)養(yǎng)寵物，我很喜歡在這里工作。三個月前，我被該協(xié)會聘為全職雇員，每小時11美元。我做的工作與之前沒有什么不同，但是我覺得工作沒有以前那么有趣了”。5.認知評價理論案例分享5.認知評價理論德西和萊恩（Deci&Ryan）在1975年提出。內(nèi)、外部的動機因素并不是相互獨立的。過分強調(diào)外在的激勵因素會導(dǎo)致內(nèi)在激勵因素的萎縮。因為個體喪失了對自我行為的控制力，原有內(nèi)部動機就會喪失。當(dāng)外部獎勵消除時，個體對自己從事一項工作原因的看法也會發(fā)生變化，從外部解釋轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部解釋。5.認知評價理論德西和萊恩（Deci&Ryan）在1975年5.認知評價理論管理實踐的意義強調(diào)外在獎酬對內(nèi)在激勵的負面作用，反對將酬勞與績效完全掛鉤。這種理論只適用于那些外在獎酬對員工工作動機比較重要，而工作本身又有一定內(nèi)在激勵作用的工作。言語式的外部獎勵和有形獎勵對人們內(nèi)在動機的影響是不同的。言語獎勵會提高內(nèi)在動機，而有形獎勵則正好相反。言語獎勵會把人們的注意力集中在任務(wù)上，有形獎勵會使人們把注意力集中在獎勵而不是任務(wù)上。認知評價理論探討人們追求目標(biāo)的理由與其興趣和核心價值的一致性程度。研究表明，因內(nèi)部原因而追求工作目標(biāo)的人對工作更為滿意，感到自己與組織能更好地匹配。5.認知評價理論管理實踐的意義6.期望理論個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。個人努力→個人績效→組織獎勵→個人目標(biāo)努力-績效績效-獎勵關(guān)系獎勵-個人目標(biāo)關(guān)系6.期望理論個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該（三）當(dāng)代動機問題跨文化挑戰(zhàn)激勵勞動力的特殊群體激勵多元化的員工隊伍激勵專業(yè)人員激勵應(yīng)急工激勵低技能、低工資的員工設(shè)計恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫荣~目公開管理員工認可方案績效工資方案股票期權(quán)方案（三）當(dāng)代動機問題跨文化挑戰(zhàn)薪酬管理第三章員工激勵與薪酬福利制度課件引子

許多年前，當(dāng)格林·吉特發(fā)現(xiàn)他的一片種植園的豌豆殼里有害蟲后，設(shè)計了一套根據(jù)捉蟲多少發(fā)放獎勵的方案?？墒?，格林·吉特發(fā)現(xiàn)這個獎勵方案實施后,讓他得到的卻是越來越多的害蟲。因為他的雇員很具有“創(chuàng)造性”，在捉走害蟲前，他們把從家里帶去的害蟲放在豌豆上，從而得到獎金。HumanResourceManagement為什么支付工資如此重要？引子HumanResourceManagement

啟示

我們生活在一個妙趣橫生的時代。經(jīng)濟和社會的壓力迫使管理者重新審視如何支付員工薪酬。薪酬管理是個藝術(shù)，正如其他藝術(shù)一樣，并不是什么都學(xué)得到，結(jié)合實際的應(yīng)用更為重要。HumanResourceManagement引子啟示我們生活在一個妙趣橫生的時代。經(jīng)濟Hu二、薪酬管理（一）薪酬的概念（二）薪酬構(gòu)成體系（三）幾種典型的薪酬構(gòu)成制度二、薪酬管理（一）薪酬的概念（一）薪酬的概念廣義的薪酬概念員工為某一組織工作而獲得的各種自己認為有價值的東西；可分為經(jīng)濟性薪酬（硬報酬）和非經(jīng)濟性薪酬（軟報酬）（一）薪酬的概念廣義的薪酬概念

硬報酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資獎金津貼、補貼利潤分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享職位消費貨幣化福利及福利措施教育培訓(xùn)勞動保護醫(yī)療保障社會保險離退休保障帶薪休假旅游休假職業(yè)指導(dǎo)硬報酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資福利及福利措施

軟報酬工作有趣、愉快工作具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揮才華有發(fā)展的機會和空間有晉升和獎勵的機會有相當(dāng)?shù)纳鐣匚挥袠s耀的頭銜能力強且公正的領(lǐng)導(dǎo)合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)牡匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性的工作制便利的交通通訊組織的社會地位組織文化和價值觀被社會認可組織規(guī)模經(jīng)濟效益好組織的產(chǎn)品和服務(wù)屬于前沿工作本身工作環(huán)境組織形象軟報酬工作有趣、愉快能力強且公正的領(lǐng)導(dǎo)組織的社會地位工作（一）薪酬的概念狹義的薪酬概念員工作為勞動關(guān)系中的一方所獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形的福利和服務(wù)的總和；其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系。（一）薪酬的概念狹義的薪酬概念（二）薪酬構(gòu)成體系基本薪酬可變（獎勵）薪酬工作津貼地區(qū)性津貼（二）薪酬構(gòu)成體系基本薪酬1.基本薪酬概念指組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、或者員工具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬；基本薪酬是員工收入的主體部分；是確定其他報酬和福利待遇的基礎(chǔ)。形式按計量形式：分為計時工資、計件工資按內(nèi)容：主要分為最低工資、職位工資、技能工資、年功工資等。特點常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性、綜合性1.基本薪酬概念2.可變（獎勵）薪酬概念指與工作績效直接掛鉤的報酬部分；可以是個人、部門、團隊、公司的績效；包括經(jīng)常性工作獎金、年終獎、勞動分紅、特殊貢獻獎、股票期權(quán)等內(nèi)容；對員工具有很強的激勵性。2.可變（獎勵）薪酬概念（1）可變薪酬：獎金概念獎金也稱績效薪酬，是指對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬；是為鼓勵員工提高效率和質(zhì)量、降低成本等具體目標(biāo)付給員工的貨幣獎勵；獎金的支付對象是正常工作以外的超額部分，這部分隨工作績效而變動；形式超時獎、績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎和超利潤獎等特點非常規(guī)性、浮動性、非普遍性、靈活性、針對性、差異性（1）可變薪酬：獎金概念（2）可變薪酬：勞動分紅概念也稱為“紅利”，是指員工分享組織利潤的一種報酬形式；上市公司在進行利潤分配時，分配給股東的利潤。一般是每10股，派發(fā)XX元，股東在獲得時，還要扣除上交稅額。普通股股東所得到的超過股息部分的利潤，稱為紅利；

是調(diào)動員工積極性，提高員工忠誠度的薪酬形式。（2）可變薪酬：勞動分紅概念（3）可變薪酬：股票期權(quán)概念是指組織給予其員工以現(xiàn)在的價格，在未來一定時期購買本組織一定數(shù)量股票的一種權(quán)利；鼓勵員工實現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標(biāo)；是一種長期的報酬形式，其目的在于留住核心員工；（3）可變薪酬：股票期權(quán)概念3.津貼概念也稱附加薪酬，是指對員工在特殊條件或工作環(huán)境下所付出的額外的工作量和額外的生活費開支進行的補償；是一種補充性報酬。形式包括工作津貼和地區(qū)津貼具體包括職務(wù)津貼、特殊崗位津貼、艱苦邊遠地區(qū)津貼、地區(qū)生活津貼等。特點有很強的針對性3.津貼概念

基本薪酬工作津貼獎勵薪酬地區(qū)性津貼薪酬構(gòu)成體系最低工資技能工資年功工資職位工資經(jīng)常性工作獎年終獎勞動分紅特殊貢獻獎特殊崗位津貼特殊職務(wù)津貼特殊勞動時間津貼艱苦邊遠地區(qū)津貼地區(qū)生活津貼定額勞動量超額勞動量特殊勞動量額外開支需求社會經(jīng)濟因素勞動結(jié)構(gòu)基本薪酬工作津貼獎勵薪酬地區(qū)性津貼薪酬構(gòu)成體系（三）幾種典型的薪酬構(gòu)成制度職位薪酬制技能薪酬制年功薪酬制績效薪酬制結(jié)構(gòu)薪酬制（三）幾種典型的薪酬構(gòu)成制度職位薪酬制

幾種典型的薪酬構(gòu)成制度及特征工資類型分配原則特點優(yōu)點缺點職位薪酬制根據(jù)與職位相關(guān)的因素確定一崗一薪、薪隨職變鼓勵員工爭挑重擔(dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵設(shè)計面受職位高低限制技能薪酬制根據(jù)工作能力確定因人而異，技高薪提鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)，有利于人才隊伍建設(shè)工資、績效和責(zé)任沒有關(guān)系，導(dǎo)致員工對工作的挑揀年功薪酬制根據(jù)年齡、工齡、學(xué)歷和經(jīng)歷確定工資與工齡同步增長穩(wěn)定員工隊伍，增強員工安全感和忠誠度論資排輩，不利于調(diào)動員工積極性績效薪酬制根據(jù)員工近期績效工資與績效直接掛鉤激勵效果明顯易助長員工短期行為結(jié)構(gòu)薪酬制綜合考慮員工年資