房地產(chǎn)計劃管理信息化交流

房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理分享與交流明源地產(chǎn)研究院日期：2010年10月交流主題地點(diǎn)：南京房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理引言以組織層級視角看以職能視角看資金計劃人力資源計劃項(xiàng)目進(jìn)度計劃招標(biāo)計劃銷售計劃績效考核計劃5年、3年計劃年度計劃季度計劃月度計劃周計劃以時間刻度看1.如何抓到韁？2.如何跑得快？3.如何成為千里馬？項(xiàng)目進(jìn)度計劃管理二項(xiàng)目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一企業(yè)計劃管理的韁在哪里？組織層級的計劃驅(qū)動企業(yè)運(yùn)營決定企業(yè)的方向、策略。主責(zé)人：集團(tuán)總經(jīng)理及最高決策團(tuán)隊決定短期（一般為1年）的企業(yè)計劃。主責(zé)人：總經(jīng)理及公司經(jīng)營團(tuán)隊決定企業(yè)經(jīng)營計劃能否達(dá)成。主責(zé)人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目管理團(tuán)隊決定項(xiàng)目計劃及職能計劃能否達(dá)成。主責(zé)人：部門負(fù)責(zé)人。決定一線業(yè)務(wù)的效率和效果。主責(zé)人：員工個人。企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略計劃數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點(diǎn)分享：一線企業(yè)的戰(zhàn)略計劃管理顯著領(lǐng)先。戰(zhàn)略計劃牽引企業(yè)發(fā)展；沒有戰(zhàn)略計劃管理，企業(yè)可能持續(xù)低增長。企業(yè)經(jīng)營與項(xiàng)目數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點(diǎn)分享：企業(yè)經(jīng)營增長的趨勢：多項(xiàng)目并聯(lián)開發(fā)；多城市布局。計劃管理與企業(yè)經(jīng)營管控經(jīng)營計劃編制1.經(jīng)營計劃編制流程2.理念與方法經(jīng)營計劃的分級管理經(jīng)營計劃與預(yù)算編制的聯(lián)動3.運(yùn)營管理相關(guān)子體系項(xiàng)目計劃管理體系4.信息化平臺《明源地產(chǎn)ERP·全面預(yù)算管理系統(tǒng)》《明源地產(chǎn)ERP·POM計劃管理系統(tǒng)》★★★高層次計劃管理人員須記住的2張圖：項(xiàng)目進(jìn)度計劃管理二項(xiàng)目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一計劃編制計劃執(zhí)行與反饋計劃監(jiān)控計劃調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)計劃管理專員員：沒有精力力監(jiān)控所有計計劃，公司又又要求監(jiān)控。。員工心態(tài)：既既然沒人監(jiān)控控，說明不重重視。按時達(dá)成與不不按時達(dá)成一一個樣；高質(zhì)質(zhì)量達(dá)成與低低質(zhì)量達(dá)成一一個樣。（評評價機(jī)制不健健全）監(jiān)控的周期過過長，等到發(fā)發(fā)現(xiàn)問題時，，已無時間可可糾偏。顆粒度過細(xì)，，甚至事無巨巨細(xì)，美其名名曰“精細(xì)化”。顆粒度過粗，，無法指導(dǎo)或或監(jiān)控執(zhí)行。。各部門分頭編編制，再簡單單匯總。集中中編制，強(qiáng)制制下達(dá)計劃目目標(biāo)。沒有人對計劃劃目標(biāo)作出承承諾，或含糊糊承諾。因?yàn)橐c績效效考核掛勾，，編制計劃避避重就輕、留留足余量。項(xiàng)目計劃與職職能管理計劃劃、個人工作作方式混為一一談只要未達(dá)成計計劃，就調(diào)整整計劃。局部調(diào)整時，，缺乏對項(xiàng)目目整體計劃的的審視。調(diào)整原因得不不到總結(jié)，可可避免的原因因總是在不斷斷導(dǎo)致計劃調(diào)調(diào)整。調(diào)整后的計劃劃目標(biāo)沒有得得到責(zé)任人的的正式承諾。。只埋頭關(guān)注自自己（或所在在部門）的計計劃，忽略或或弱化對他人人緊前工作、、緊后工作的的關(guān)注。脫離項(xiàng)目計劃劃來編制和執(zhí)執(zhí)行部門月度度計劃。無明確的反饋饋機(jī)制（什么么時間反饋、、如何反饋、、由誰反饋、、向誰反饋））。地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目目計劃管理不不良現(xiàn)狀項(xiàng)目計劃管理管什么、不管什么？如何把計劃編制得更合理、更可行？如何保障計劃能如期達(dá)成？如何平衡高效與質(zhì)量、成本、資源的制約？如何評價各部門、各崗位的計劃執(zhí)行？如何監(jiān)控計劃執(zhí)行？計劃管理與項(xiàng)目管理其他領(lǐng)域的聯(lián)動？計劃考核與績效考核如何結(jié)合？地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目目計劃管理訴訴求分級管控PDCA項(xiàng)目的整體管理SMART原則引導(dǎo)勝于強(qiáng)制先管控再考核P（Plan)——計劃；D（Do)—執(zhí)行；C（Check)—檢查；A（Action)—調(diào)整糾偏。S（Specific）—明確性；M（Measurable）—衡量性；A（Attainable）—可實(shí)現(xiàn)性；R（Relevant）—實(shí)際性；T（Time-based）—時限性。1.項(xiàng)目進(jìn)度計劃劃管理的部分分核心理念與與方法按管理層級劃劃分，各層級級管理者要做做到有所為有有所不為。忌一竿子插到到底。項(xiàng)目管理九大大知識領(lǐng)域：：整體管理、范圍管理、、進(jìn)度管理、、質(zhì)量管理、成成本管理、采采購管理、溝通管理、人力資源管理理、風(fēng)險管理理。建立體系時，，先不正式發(fā)發(fā)布考核機(jī)制制。管控機(jī)制有效效運(yùn)作1-3季度后，運(yùn)作作考核機(jī)制。。標(biāo)準(zhǔn)模板管理理體系分級計劃管理理階段性成果管管理運(yùn)營會議體系系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項(xiàng)目進(jìn)度計劃劃管理的核心心內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)模板管理理體系分級計劃管理理階段性成果管管理運(yùn)營會議體系系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項(xiàng)目進(jìn)度計劃劃管理的核心心內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)計劃模板板管理體系123標(biāo)準(zhǔn)模板管理理體系分級計劃管理理階段性成果管管理運(yùn)營會議體系系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項(xiàng)目進(jìn)度計劃劃管理的核心心內(nèi)容精細(xì)化＝項(xiàng)目目計劃越細(xì)越越好計劃？計劃過細(xì)的弊弊端：難以進(jìn)行合理理分權(quán)違背抓重點(diǎn)的的（聚焦）的的原則關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效效率下降、難難以管控（推推卸責(zé)任的借借口）無法實(shí)現(xiàn)重要要時間節(jié)點(diǎn)推推延對資金流流的影響分級計劃管理理體系龍湖集團(tuán)關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：：取得國土使用用權(quán)證交地、完成方案設(shè)計計完成初步設(shè)計計完成施工圖設(shè)設(shè)計取得施工許可可證項(xiàng)目開工售樓處、樣板板區(qū)開放取得預(yù)售許可可證開盤景觀施工進(jìn)場場竣工備案交房交房完成率95％管控規(guī)則：不影響集團(tuán)管管控的14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，，地區(qū)公司可可自行調(diào)整計計劃，只需將將結(jié)果抄送集集團(tuán)運(yùn)營中心心影響上述14個節(jié)點(diǎn)中紅色色的5個節(jié)點(diǎn)，地區(qū)區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)進(jìn)行書面解釋釋，并經(jīng)集團(tuán)團(tuán)總裁審批，，以引起關(guān)注注;剩余9個關(guān)鍵點(diǎn)的變變化由集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營中心審批批集團(tuán)只考核項(xiàng)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的按時達(dá)成成率。碧桂園集團(tuán)關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)獲取《建設(shè)用用地規(guī)劃許可可證》獲取《國有土土地使用證》》獲取《建設(shè)工工程規(guī)劃許可可證》取得立項(xiàng)核準(zhǔn)準(zhǔn)獲取《建筑工工程施工許可可證》發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)達(dá)到到預(yù)售條件辦理《預(yù)售許許可證》開盤獲取《竣工驗(yàn)驗(yàn)收備案表》》業(yè)主收樓分級計劃管理理體系計劃模版的價價值與作用計劃模版

終結(jié)“個人英雄”時代支持集團(tuán)擴(kuò)張引用工作流程與指引不同產(chǎn)品的計劃版本庫快速復(fù)制經(jīng)典分級計計劃管管理體體系營銷計計劃（（全生生命周周期））工程專專項(xiàng)計計劃（分區(qū)區(qū)/標(biāo)段計計劃、、不到到樓棟棟）設(shè)計專專項(xiàng)計計劃分級計計劃管管理體體系編制與調(diào)整執(zhí)行樓棟現(xiàn)現(xiàn)場的的施工工計劃劃，獨(dú)獨(dú)立于于項(xiàng)目目計劃劃樓棟施施工計計劃分析展示引用“施工計計劃模模板”調(diào)整審審批匯報工工作進(jìn)進(jìn)展情情況評價完完成情情況達(dá)成率率分析析……樓棟形形象進(jìn)進(jìn)度展展示“涂灰法法”量化的的達(dá)成成比率率標(biāo)準(zhǔn)模模板管管理體體系分級計計劃管管理階段性性成果果管理理運(yùn)營會會議體體系知識識管管理理一套管理制度一套管理信息平臺2.項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度計計劃劃管管理理的的核核心心內(nèi)內(nèi)容容階段性成成果管理理例：啟動階階段子成成果《項(xiàng)目定位位報告》：營銷《成本敏感感分析、、價值分分醒和目目標(biāo)成本本預(yù)設(shè)報報告》：造價《售樓處、、樣板房房選擇、、定位及及開放計計劃》：營銷《項(xiàng)目一二二級計劃劃》：項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人《投資分析析模型（（啟動））》《方案設(shè)計計任務(wù)書書》：研發(fā)《景觀方案案設(shè)計任任務(wù)書》：研發(fā)《精裝房定定位、限限價及建建實(shí)施方方案》（如有））：研發(fā)發(fā)、造價價及工程程階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位》《項(xiàng)目預(yù)案》《項(xiàng)目投資分析模型（土地版）》B）項(xiàng)目啟動階段《項(xiàng)目定位》《項(xiàng)目一二級計劃》《成本敏感分析、價值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告》《方案設(shè)計任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》C）方案設(shè)計驗(yàn)算及初設(shè)《方案設(shè)計成果》《景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導(dǎo)意見》《成本測算及驗(yàn)算》《投資測算及分析》《初步設(shè)計任務(wù)》D）初步設(shè)計驗(yàn)算及施設(shè)《初步設(shè)計成果》《景觀方案設(shè)計成果》《精裝房方案設(shè)計任務(wù)書》《目標(biāo)成本》《銷售指標(biāo)》E）施工準(zhǔn)備階段《項(xiàng)目管理大綱》《三通一平實(shí)施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》《招投標(biāo)與計價方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項(xiàng)目后續(xù)階段《項(xiàng)目后評估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》《價格表及付款方式》成果示例例階段性成成果管理理的目標(biāo)標(biāo)和作用用配合相關(guān)關(guān)流程與與規(guī)范；；便于一線線員工提提煉與應(yīng)應(yīng)用；積累與沉沉淀，形形成案例例庫；為新項(xiàng)目目開發(fā)，，提供參參考；“成績”的重要衡量量指標(biāo)本階段任任務(wù)的審審核，并并形成最最新進(jìn)度度；下階段任任務(wù)的前前提；階段性成果管理標(biāo)準(zhǔn)化模版化形成“成果管理理體系”階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位》《項(xiàng)目預(yù)案》《投資分析》B）項(xiàng)目啟動階段《項(xiàng)目定位》《項(xiàng)目一二級計劃》《成本敏感分析、價值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告》《方案設(shè)計任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》C）方案設(shè)計驗(yàn)算及初設(shè)《方案設(shè)計成果》《景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導(dǎo)意見》《成本測算及驗(yàn)算》《投資測算及分析》《初步設(shè)計任務(wù)》D）初步設(shè)計驗(yàn)算及施設(shè)《初步設(shè)計成果》《景觀方案設(shè)計成果》《精裝房方案設(shè)計任務(wù)書》《目標(biāo)成本》《銷售指標(biāo)》E）施工準(zhǔn)備階段《項(xiàng)目管理大綱》《三通一平實(shí)施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》《招投標(biāo)與計價方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項(xiàng)目后續(xù)階段《項(xiàng)目后評估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》《價格表及付款方式》案例階段1、土地投資分析階段階段起止點(diǎn)獲取土地信息～項(xiàng)目上會階段性成果名稱1、土地投資分析階段成果子成果名稱及順序順序123名稱《項(xiàng)目投資建議書》《項(xiàng)目預(yù)案》《項(xiàng)目投資分析模型（土地）》工作指引制度《集團(tuán)投資決策委員會決策機(jī)制及運(yùn)作流程（2006年12月修訂版）》流程

模板集團(tuán)新項(xiàng)目投資建議書指導(dǎo)模板（07.03）項(xiàng)目預(yù)案指導(dǎo)模板（07.03）有標(biāo)準(zhǔn)模板，但有保密設(shè)定指引1、拿地前上會資料的準(zhǔn)備和研討，由地區(qū)公司組織的臨時項(xiàng)目團(tuán)隊負(fù)責(zé)，該團(tuán)隊建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價的職能負(fù)責(zé)人和投資分析專員為團(tuán)隊成員，其他職能負(fù)責(zé)人視情況參加；

2、發(fā)展部應(yīng)盡早為項(xiàng)目團(tuán)隊提供目標(biāo)地塊的相關(guān)信息，以利于營銷進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研、研發(fā)準(zhǔn)備項(xiàng)目預(yù)案、造價進(jìn)行成本測算，投資分析專員進(jìn)行投資測算。該準(zhǔn)備周期的長短是影響上會資料質(zhì)量的主要因素。已有項(xiàng)目參考案例XXXX一期投資建議書(06.11)XXXX預(yù)案匯報（06.09）

XXXX投資建議書(06.09)

導(dǎo)師

其它

模板文件件及案例例標(biāo)準(zhǔn)模板板管理體體系分級計劃劃管理階段性成成果管理理運(yùn)營會議議體系知識管理理一套管理制度一套管理信息平臺2.項(xiàng)目進(jìn)度度計劃管管理的核核心內(nèi)容容運(yùn)營會議議體系運(yùn)營決策策體系集團(tuán)戰(zhàn)略略管理研研討會標(biāo)準(zhǔn)會議議辦公周會高層座談會跨部門專題研討會季度綜合指標(biāo)回顧會半年總結(jié)會年度總結(jié)會項(xiàng)目運(yùn)營營總結(jié)會會項(xiàng)目運(yùn)營營會項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人運(yùn)營營會月度運(yùn)營會年度、半年運(yùn)營總結(jié)會預(yù)案決策會項(xiàng)目啟動會階段成果審查會項(xiàng)目關(guān)鍵決策會項(xiàng)目總結(jié)會項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙周會項(xiàng)目專題研討會戰(zhàn)略會議議運(yùn)營會議議體系運(yùn)營會議體系運(yùn)營會議議體系非運(yùn)營會議體系決策會議議指引1、PMO會議中最最重要的的兩個會會議是：：預(yù)案決決策會和和項(xiàng)目啟啟動會2、預(yù)案決決策會的的質(zhì)量取取決與對對市場趨趨勢的判判斷、對對城市地地段發(fā)展展的解讀讀、預(yù)案案深度、、企業(yè)在在溢價和和成本上上的競爭爭力3、關(guān)鍵中中的關(guān)鍵鍵會議是是項(xiàng)目啟啟動會，，若該會會議質(zhì)量量差，通通常會導(dǎo)導(dǎo)致后期期會議大大量增加加項(xiàng)目啟動動會的成成功與否否取決于于該項(xiàng)目目在集團(tuán)團(tuán)、區(qū)域域公司的的戰(zhàn)略定定位是否否清晰、、客戶定定位是否否準(zhǔn)確、、客戶肖肖像是否否準(zhǔn)確、、開發(fā)預(yù)預(yù)案推演演是否成成功以及及各職能能參會人人員對業(yè)業(yè)務(wù)是否否精通項(xiàng)目啟動動會的質(zhì)質(zhì)量取決決于項(xiàng)目目一、二二級計劃劃的編制制質(zhì)量以以及《目標(biāo)成本預(yù)預(yù)設(shè)（啟動動版）》的質(zhì)量項(xiàng)目計劃梳梳理成功的的關(guān)鍵是由由節(jié)點(diǎn)倒退退；項(xiàng)目計劃應(yīng)應(yīng)拋開職能能視角，不不得分頭編編寫，再簡簡單作個匯匯總。而必必須是深入入討論、分分析，找出出關(guān)鍵點(diǎn)、、風(fēng)險點(diǎn)、、上下鉤稽稽關(guān)系，工工作前置條條件和輸出出項(xiàng)目計劃備備注欄有助助于指導(dǎo)三三級計劃的的編制，應(yīng)應(yīng)認(rèn)真填寫寫。另項(xiàng)目目職能負(fù)責(zé)責(zé)人能否分分解工作包包或提出工工作需求，，是三級計計劃編制落落實(shí)的關(guān)鍵鍵凡是下列情情況都應(yīng)增增加計劃的的控制點(diǎn)或或作為部門門細(xì)分點(diǎn)：：職能間交交叉的、與與外界政府府批準(zhǔn)有關(guān)關(guān)的、分供供方第一次次合作的、、員工能力力弱的組織織在這個工工作包上沒沒有經(jīng)驗(yàn)和和把握的4、每每次次PMO會議議必必須須作作出出決決定定；；5、不不能能決決策策、、無無決決策策能能力力、、無無決決策策權(quán)權(quán)力力的的人人員員不不得得參參會會，，不不愿愿承承諾諾、、不不敢敢承承諾諾、、胡胡亂亂承承諾諾的的人人員員不不得得成成為為PMO成員6、判斷斷是否否胡亂亂承諾諾的方方法就就是PMO會議上上就承承諾內(nèi)內(nèi)容（（往實(shí)實(shí)施深深度的的方向向）向向承諾諾人追追問7、項(xiàng)目目職能能負(fù)責(zé)責(zé)人總總傾向向把職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人牽進(jìn)進(jìn)與他他項(xiàng)目目相關(guān)關(guān)的決決策會會議，，表現(xiàn)現(xiàn)出項(xiàng)項(xiàng)目職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人的能能力有有待提提高8、動輒輒即將將問題題推向向PMO會議或或者頻頻繁動動議召召開臨臨時PMO會議，，表明明該項(xiàng)項(xiàng)目職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人、項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人、PMO召集人人的能能力有有待提提高9、上述述會議議是根根據(jù)不不同目目的作作出的的定義義，實(shí)實(shí)際操操作中中區(qū)域域公司司可將將有的的會議議合并并召開開標(biāo)準(zhǔn)模模板管管理體體系分級計計劃管管理階段性性成果果管理理運(yùn)營會會議體體系知識管管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度計計劃管管理的的核心心內(nèi)容容知識分分類項(xiàng)目維維度：：集團(tuán)團(tuán)、公公司、、項(xiàng)目目、開開發(fā)階階段專業(yè)維維度：：專業(yè)業(yè)部門門知識沉沉淀在業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)行行的過過程中中產(chǎn)生生與沉沉淀知識共共享通過系系統(tǒng)全全文搜搜索，，共享享企業(yè)業(yè)成果果文檔檔知識應(yīng)應(yīng)用與與創(chuàng)新新管理的的快速速復(fù)制制：模模板、、指引引、案案例庫庫、知識管管理3.計劃管管理——組織管管理類類型本地發(fā)發(fā)展的的組織織支撐撐異地發(fā)發(fā)展型型的組組織支支撐運(yùn)營管管控型型企業(yè)業(yè)的組組織支支撐集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部集團(tuán)運(yùn)營中心地區(qū)PMO區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理人資行政項(xiàng)目負(fù)責(zé)人研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理4.計劃管管理——業(yè)務(wù)模模型《項(xiàng)目進(jìn)度計劃管理制度》《明源地產(chǎn)ERP·計劃管理系統(tǒng)》管理目目標(biāo)適用范范圍主要名名詞定定義及及解釋釋PDCA職責(zé)表表管理流流程附件1：計劃劃模板板附件2：階段性性成果果管理理指引引研究心心得：：“管理+IT”落地運(yùn)運(yùn)營管管理?。№?xiàng)目計計劃管管理人人員須須記住住的1張圖職能負(fù)負(fù)責(zé)人人計劃劃管理理須記記住的的1張圖季度計劃管理月度計劃管理1、部門BSC總結(jié)會：BSC指標(biāo)總結(jié)、部門季度重點(diǎn)工作傳遞2、季度績效：目標(biāo)、評估、面談1、月度工作例會：項(xiàng)目相關(guān)計劃進(jìn)展與糾偏。2、月度業(yè)務(wù)交流與分享會：本月關(guān)鍵成果分享、專項(xiàng)培訓(xùn)周度計劃管理項(xiàng)目職能實(shí)施周會:

項(xiàng)目職能工作監(jiān)控、項(xiàng)目職能工作推進(jìn)、資源輔助重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理異常業(yè)務(wù)管理參考：1、合同質(zhì)量把控2、內(nèi)部任務(wù)書3、解決方案質(zhì)量把控4、新員工培養(yǎng)5、團(tuán)隊建設(shè)參考：1、項(xiàng)目團(tuán)隊變更2、實(shí)施目標(biāo)變更3、交付成本失控4、客戶重大分歧3+2管理模型項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度計計劃管管理二項(xiàng)目計計劃管管理體體系搭搭建的的若干干管理理問題題三總目錄錄房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)計劃劃管理理體系系架構(gòu)構(gòu)一XX管理體體系建建立方方法論論現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。(現(xiàn)狀)管理診斷：找出問題、差距。確認(rèn)問題的重要等級、優(yōu)先等級。企業(yè)短期、中期、長期發(fā)展目標(biāo)。(戰(zhàn)略)發(fā)展解決方案實(shí)施解決方案持續(xù)改進(jìn)價值判斷法標(biāo)桿對照法①②③④⑤⑥階段性性目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定與實(shí)實(shí)現(xiàn)分步實(shí)實(shí)施法法疑問列列表（本次活活動前前收集集）職能型型組織織中，，如何何推行行項(xiàng)目目計劃劃管理理？區(qū)域型型公司司中，，運(yùn)營營中心心的職職責(zé)與與崗位位有什什么建建議？？計劃如如何考考核？？計劃劃管理理如何何與績績效考考核結(jié)結(jié)合起起來？？如何提提升職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人的項(xiàng)項(xiàng)目管管理意意識？？計劃管管理如如何與與采購購計劃劃、成成本管管理、、資金金管理理聯(lián)動動？1.職能型型組織織中，，如何何推行行項(xiàng)目目計劃劃管理理？建議強(qiáng)制性性原則則：必必須將將項(xiàng)目目計劃劃與部部門職職能月月度計計劃建建立關(guān)關(guān)聯(lián)。。價值鏈鏈部門門的部部門職職能月月度計計劃報報計劃劃管理理專員員審核核及評評價。。對于多多項(xiàng)目目的公公司，，應(yīng)影影響老老板、、職能能負(fù)責(zé)責(zé)人向向強(qiáng)矩矩陣組組織模模式發(fā)發(fā)展。?！K大大部分分地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)采用用的是是職能能式或或弱矩矩陣組組織模模式，，良好好管理理項(xiàng)目目計劃劃的企企業(yè)不不多。。個人月度計劃編制依據(jù)與信息源部門月度計劃編制依據(jù)與信息源本月多多個項(xiàng)項(xiàng)目“項(xiàng)目主主項(xiàng)計計劃、、項(xiàng)目目專項(xiàng)項(xiàng)計劃劃”上月未未完成成計劃劃職能管管理計計劃（（非項(xiàng)項(xiàng)目的的計劃劃）本月多多個項(xiàng)項(xiàng)目“項(xiàng)目主主項(xiàng)計計劃、、項(xiàng)目目專項(xiàng)項(xiàng)計劃劃”部門月月度計計劃上月未未完成成計劃劃2.區(qū)域型型公司司中，，運(yùn)營營中心心的職職責(zé)與與崗位位有什什么建建議？？企業(yè)3.計劃如如何考考核？？計劃劃管理理如何何與績績效考考核結(jié)結(jié)合起起來？？C.行為態(tài)態(tài)度類類指標(biāo)標(biāo)A項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度計計劃類類業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)部門(部門經(jīng)經(jīng)理)、崗位位績效效=∑(績效指指標(biāo)得得分*權(quán)重)B.非項(xiàng)目目進(jìn)度度計劃劃類業(yè)業(yè)績指指標(biāo)完全適用于計劃管理的方式;完全適合用《計劃管理系統(tǒng)》進(jìn)行管理。部分內(nèi)容可變通為按計劃管理的方式進(jìn)行管理；變通后可在《計劃管理系統(tǒng)》進(jìn)行管理。信息采集、過程管理適合于手工方式。信息采集、過程管理適合于手工方式。B2.非進(jìn)度度計劃劃指標(biāo)標(biāo)B1.其他進(jìn)進(jìn)度計計劃指指標(biāo)3.1個人績績效考考核示示例3.計劃如如何考考核？？計劃劃管理理如何何與績績效考考核結(jié)結(jié)合起起來？？3.2部門績績效考考核示示例4.如何提提升職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人的項(xiàng)項(xiàng)目管管理意意識？？參加項(xiàng)項(xiàng)目管管理培培訓(xùn)、、考核核參與項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營體體系搭搭建如有可可能，，讓其其擔(dān)任任“全項(xiàng)目目負(fù)責(zé)責(zé)人”公司層層面關(guān)關(guān)注“項(xiàng)目投投資收收益跟跟蹤”5.計劃管管理如如何與與采購購計劃劃、成成本管管理、、資金金管理理聯(lián)動動？即時生生成“項(xiàng)目月月度資資金計計劃”項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度計計劃管管理二項(xiàng)目計計劃管管理體體系搭搭建的的若干干管理理問題題三總目錄錄房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)計劃劃管理理體系系架構(gòu)構(gòu)一交流答答疑潘坤聯(lián)聯(lián)系方方式:電話郵箱感謝聆聆聽歡迎指正正1錢從哪里來2明天會不會死3會不會掙掙錢4會不會做做生意如何看““清”公公司的整整體運(yùn)營營情況？？投資決策策及收益益跟蹤體體系進(jìn)度計劃報告銷售及回款報告告成本回顧報告資金計劃劃及總結(jié)全景模型型每月動態(tài)態(tài)更新項(xiàng)目基準(zhǔn)準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)定定與上月指指標(biāo)對比比與年度預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)對比與上會指指標(biāo)對比比城市公司司解釋原原因并提提出改進(jìn)進(jìn)措施城市公司司提交書書面報告告提交投委委會重新新復(fù)審對比地產(chǎn)企業(yè)業(yè)面臨的的困惑？？計劃本身身：走到哪，，哪兒黑黑，哪兒兒歇；三拍計劃劃（拍腦腦袋、拍拍胸脯、、拍大腿腿）；你做你的的計劃，，我做我我的計劃劃，誰影影響自己己不知道道，自己己影響誰誰也不知知道；不給別人人空間，，給自己己留足空空間計劃執(zhí)行行：計劃沒有有用，計計劃跟不不上變化化計劃達(dá)成成率很低低基本都都是外部部原因做的很快快，質(zhì)量量很差計劃管理理做好太太難了房地產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程程的5個特點(diǎn)運(yùn)作周期期長：監(jiān)監(jiān)控的成成本和監(jiān)監(jiān)控的難難度內(nèi)外部接接口多：：協(xié)調(diào)和和可控性性難度以人為主主：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度度低一致致性難度度并行運(yùn)作作多：協(xié)協(xié)調(diào)和計計劃控制制難度一次性：：糾錯的的成本高高、難度度大（風(fēng)風(fēng)險：一一失足成成千古恨恨）房地產(chǎn)流流程周期：運(yùn)運(yùn)作時間間長復(fù)雜性：：內(nèi)外部部接口多多對象：以以人為主主方式：并并行運(yùn)作作多結(jié)果：一一次性構(gòu)成縮短開發(fā)發(fā)周期帶帶來的價價值某標(biāo)桿企企業(yè)縮短短項(xiàng)目開開發(fā)周期期的實(shí)踐踐開發(fā)周期期：從拿拿地到開開盤高層：10個月——<8個月多層：9個月——<7個月實(shí)施手段段：改變關(guān)鍵鍵流程——工作前置置縮短技術(shù)術(shù)決策周周期——標(biāo)準(zhǔn)化、、集中決決策標(biāo)桿縮短短項(xiàng)目開開發(fā)周期期的收益益評估：：內(nèi)部收益益率提高高5%，銷售凈凈利率提提高0.7%；集團(tuán)凈資資產(chǎn)每年年多周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)0.2次，凈資資產(chǎn)收益益率提高高3%；同等資金金峰值條條件下，，集團(tuán)平平均開發(fā)發(fā)規(guī)?？煽商岣?0%；項(xiàng)目平均均占用資資金降低低25%，資金成成本降低低60元/平米。根據(jù)集團(tuán)典型的中型項(xiàng)目初步測算，在地價占銷售收入30-45%時，銷售回款提前一個月，項(xiàng)目的IRR水平將提高0.7-1.0%左右。計劃管理理對員工工工作的的支持做事目標(biāo)標(biāo)明確——更有效做事重點(diǎn)點(diǎn)明確