白沙集團管理模式設計與供應鏈設計

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務流程重組與ERP實施項目集團管理模式與長煙供應鏈設計報告漢普長煙顧問組二00一年五月長沙內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式

3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應鏈之間的競爭長煙廠供應鏈設計已迫在眉睫

內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計集團管理模式分析模型

研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運營層實施原則共享資源/協(xié)同效應組合投資反饋運營監(jiān)控績效進入遠景目標集團戰(zhàn)略進入閾值退出閾值退出①②②③③④風險管理機制白沙集團現狀問題

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞集團管理模式不規(guī)范

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則

集團尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認識集團發(fā)展的指導思想與原則不明沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略集團內部資源沒有得到較好的整合和利用行業(yè)進入的的選擇論證證不足行業(yè)選擇缺缺乏評估機機制“六大產業(yè)業(yè)”格局并并非“六大大支柱產業(yè)業(yè)”歷史原因是是產業(yè)優(yōu)化化調整的““路障”行業(yè)進入方方式單一，，退出渠道道阻塞基本上以投投資創(chuàng)建新新企業(yè)的單單一方式進進入新的行行業(yè)建立新企業(yè)業(yè)絕大部分分依靠自有有資金，投投資風險過過于集中沒有合適的的行業(yè)退出出渠道和退退出方式集團管理模模式不夠規(guī)規(guī)范母公司與子子公司之間間產權關系系不清晰集團的法人人治理結構構不健全集團資源共共享機制尚尚未形成高素質的人人才成為集集團發(fā)展的的瓶頸之一一內容索引項目背景白沙集團管管理模式設設計白沙集團管管理現狀問問題分析白沙集團管管理模式設設計建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下游游供應鏈設設計白沙集團管管理的指導導思想集團產業(yè)發(fā)發(fā)展上堅持持“有所為為有所不為為”的原則則總裁制與專專家委員會會相結合的的決策管理理體制建立“集權權有度，分分權適當””的集分權權規(guī)則強化風險意意識，建立立風險防范范體系完善高層管管理人員考考核激勵體體制積極引進和和開發(fā)集團團型的管理理人才整合內外部部資源，實實現集團整整體利益最最大化以核心競爭爭力為依托托的白沙集集團遠景目目標加速拓展核核心業(yè)務，，優(yōu)化現有有產業(yè)時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步步發(fā)展，藥藥業(yè)成為第第二主業(yè)煙草、藥業(yè)業(yè)等并舉，，實業(yè)與金金融相融合合的跨國集集團以核心競爭爭力為依托托的白沙集集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略“非相關多元元化”的主體思路路“煙草更強，，藥業(yè)更大大”的發(fā)展方向向優(yōu)化產業(yè)結結構，集中中優(yōu)質資源源，發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢產業(yè)有計劃、有有步驟地從從部分產業(yè)業(yè)退出實現核心競競爭力在集集團多元化化經營中的的穩(wěn)步提升升白沙集團組組織結構設設計原則建立獨立的的集團管理理機構，明明晰決策層層、管理層層、經營層層建立“集團團總裁制””的決策體體制建立“集權權有度、分分權適當””的授權管管理建立“責任任中心”考考核機制實現集團的的資源共享享、建立風風險防范體體系白沙集團的的內部聯結結關系核心層白沙集團母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關聯公司（白沙集團持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團的的組織架構構集團總裁集團管理機構集團各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構長煙廠內部各單位涉及長煙管管理的部門門白沙集團決決策管理體體系決策委員會會是集團的的決策層決策委員會會由總裁、、副總裁和和若干專家家委員會組組成集團總部職職能管理機機構是集團團的管理層層集團總部下設投資管管理部、技技術中心、、人力資源源部、戰(zhàn)略略規(guī)劃部、、企業(yè)文化化部等部門行使管管理職能集團成員企企業(yè)是集團團的運營層層實行管理中中心下移、、業(yè)務與管管理融為一一體的流水水線管理白沙集團總總裁制的領領導體制方案一：分分業(yè)務管理理的集團領領導體制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產業(yè)一產業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團管理部門產業(yè)三產業(yè)四方案二：分分職能管理理的集團領領導體制白沙集團總總裁制的領領導體制總裁集團管理部門專家決策委員會長煙廠產業(yè)一產業(yè)二產業(yè)三產業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集團管管理集分權權原則堅持“集權權有度、分分權適當””的集分權權原則：統(tǒng)一制定集集團整體戰(zhàn)戰(zhàn)略，業(yè)務務戰(zhàn)略分解解到各個業(yè)業(yè)務部門控制核心企企業(yè)的“一一把手”及及關鍵職位位，其他人人事權下放放各企業(yè)進行財務預預算控制，，日常財務管管理和財務務核算由各各企業(yè)獨立立運作對企業(yè)實行行關鍵業(yè)績績指標控制制，其他業(yè)業(yè)績考核由由企業(yè)自主主完成對企業(yè)高層層管理人員員的激勵措措施在企業(yè)利潤潤中按一定定比例提取取高層管理理人員獎勵勵基金對效益很差差的企業(yè)，，集團公司司部分承擔擔派出高層層管理人員員的獎勵費費用以期權形式式將高層管管理人員的的個人收入入與所在公公司的業(yè)績績緊密掛鉤鉤建立集團內內部高層管管理人員選選拔淘汰機機制，使干部下得得去、上得得來白沙集團股股權多元化化建議對核心企業(yè)業(yè)的核心業(yè)業(yè)務進行控控股，其他他非核心業(yè)業(yè)務重點放放在整體規(guī)規(guī)模的迅速速擴張上對于非核心心企業(yè)，用用資產置換換及部分產產權出讓等等方式吸引引相關產業(yè)業(yè)內的其他他企業(yè)共同同參與對于準備退退出的小型型企業(yè)，可可以考慮將將股權轉讓讓給內部職職工或外部部人員，抽抽取資金并并穩(wěn)定原有有人員白沙集團資資源共享機機制共享人力資資源共享營銷企企劃、公關關資源共享銷售網網絡資源共享研究開開發(fā)資源共享采購資資源共享資本資資源白沙集團風風險防范機機制風險白沙集團防風墻防火墻風險評估風險識別

白沙集團各項風險管理制度風險風險風險風險監(jiān)控風險化解內外部風險專家評估機構防火墻內容索引項目背景白沙集團管管理模式設設計白沙集團管管理現狀問問題分析白沙集團管管理模式設設計建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下游游供應鏈設設計白沙集團持持續(xù)發(fā)展建建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展““863工程”8項課題研究究6種能力評估估3項重點建設設8項課題研究究1、國內外煙煙草企業(yè)多多元化發(fā)展展研究2、競爭對手手競爭戰(zhàn)略略研究3、主導產業(yè)業(yè)與多元產產業(yè)的關系系研究4、集團法人人治理結構構研究5、集團母子子公司及子子公司之間間關系研究究6、集團監(jiān)控控體系研究究7、集團戰(zhàn)略略管理型人人才研究8、集團可持持續(xù)發(fā)展研研究6種能力評估估1、創(chuàng)新能力評評估2、學習能力評評估3、協(xié)作能力評評估4、集團風險防防范能力評評估5、國際對話能能力評估6、資源整合能能力評估3項重點建設設1、人才激活：形成“引引得來人，，容得下人人，樂得放放人”的人人才流水。。2、資金盤活：利用資金金的優(yōu)化使使用為企業(yè)業(yè)帶來整體體最優(yōu)效益益3、機構搞活：機構順應應企業(yè)發(fā)展展而進行相相應的變革革。白沙集團持持續(xù)發(fā)展模模式圖白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務核心力組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團目標競爭內容索引項目背景白沙集團管管理模式設設計白沙集團管管理現狀問問題分析白沙集團管管理模式設設計建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下下游供應應鏈設計計內容索引引項目背景景白沙集團團管理模模式設計計白沙集團團管理現現狀問題題分析白沙集團團管理模模式設計計建議白沙集團團持續(xù)發(fā)發(fā)展對策策長煙供應應鏈設計計長煙供應應鏈結構構模型及及現狀分分析長煙供應應鏈改進進方向和和約束條條件長煙上下下游供應應鏈設計計長煙供應應鏈結構構模型供應商需求源原輔料供應商供應商的供應商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務流資金流競爭不再再是企業(yè)業(yè)間的競競爭，而而是供應應鏈之間間的競爭爭；從供供應商的的供應商商到客戶戶的客戶戶都是長長煙供應應鏈中的的節(jié)點，，只有以以開放的的思維追追求整個個系統(tǒng)的的優(yōu)化，，才能以以供應鏈鏈的整體體優(yōu)勢參參與煙草草市場競競爭。長煙供應應鏈建設設的幾個個階段階段1：基礎建設采購階段2：職能集成階段3：內部供應鏈集成階段4：外部供應鏈集成階段5：供應鏈動態(tài)聯盟物料控制生產分銷銷售制造管理分銷內部供應鏈供應商物料管理物料管理供應鏈聯盟分銷分銷制造管理生產銷售分銷長煙供應應鏈環(huán)節(jié)節(jié)集成的的技術要要求供應鏈環(huán)環(huán)節(jié)集成成的程度度和IT應用的程程度是相相輔相成成的：階段1和2，對應于于局部的的信息系系統(tǒng)應用用；階段3，對應于于ERP級別的全全企業(yè)層層次的IT應用；階段4，對應于于企業(yè)整整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構構建，同同時對供供應商和和分銷伙伙伴的IT建設也提提出了要要求；階段5，要求社社會化IT應用格局局已經形形成，企企業(yè)內部部要求有有大量的的知識管管理工具具、智能能分析工工具和決決策支持持工具。。長煙供應應鏈現狀狀分析供應商用戶煙草公司司銷售生產采購原輔料庫庫存科研設計計國內外市市場內部供應應鏈成品庫存存信息流長煙內部部供應鏈鏈分析問題：銷售計劃劃變動與與生產、、采購計計劃的銜銜接不暢暢，沒有有從企業(yè)業(yè)全局的的角度來來考慮和和編制銷銷售、生生產、采采購及科科研計劃劃；作為計劃劃編制源源頭的市市場預測測不力，，影響全全部計劃劃的合理理性和可可操作性性；在產品結結構季節(jié)節(jié)性調整整時，部部分設備備產能不不足；產品設計計及原輔輔料采購購中未充充分考慮慮半成品品及原輔輔料的通通用性，，以增加加生產、、采購的的柔性；；采購部門門不能及及時獲悉悉銷售市市場動態(tài)態(tài)，沒有有提前介介入，以以合理確確定庫存存及安排排相應采采購。長煙內部部供應鏈鏈分析改進建議議：加強銷售售信息的的收集，，并與科科研、采采購共享享產品設計計中考慮慮原輔料料的通用用性，縮縮短制造造提前期期，增強強生產過過程的柔柔性，減減少用于于機器轉轉換的時時間和費費用，給給采購留留出足夠夠的提前前期。合理設計計和構建建生產線線，進一一步優(yōu)化化產能分分配，增增加設備備對產品品產量和和品種變變化的適適應性。。建立部門門及上下下級間真真正的溝溝通，而而不僅僅僅依賴ERP等技術手手段，使使產、供供、銷各各個環(huán)節(jié)節(jié)的計劃劃從編制制到執(zhí)行行再到調調整整個個過程都都能夠協(xié)協(xié)調一致致。內容索引引項目背景景白沙集團團管理模模式設計計白沙集團團管理現現狀問題題分析白沙集團團管理模模式設計計建議白沙集團團持續(xù)發(fā)發(fā)展對策策長煙供應鏈設設計長煙供應鏈結結構模型及現現狀分析長煙供應鏈改改進方向和約約束條件長煙上下游供供應鏈設計長煙外部供應應鏈的改進方方向長煙實現供應應鏈管理的關關鍵在于將企企業(yè)內部供應應鏈與外部供供應商和用戶戶的集成，形形成一個集成成化供應網絡絡，而與主要要供應商和經經銷商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關系是供應應鏈管理中關關鍵的關鍵。。合作伙伴關系系的成功建立立有賴于以下下幾點：v自上而下，并并得到高層管管理的持續(xù)支支持v雙方的正式承承諾和對雙方方利益的界定定v建立與供應商商打交道的內內部的跨職能能團隊和聯合合型團隊v合作關系的轉轉變流程非常常明確v識別合作關鍵鍵要素，并在在適當的時候候采取糾正措措施的機制v把不斷加強的的原則賦予實實施并說明好好處，作為持持續(xù)改進的一一部分v共同具有與雙雙方合作內容容相應的信息息技術手段v有統(tǒng)一的管理理和技術的標標準便于供應應鏈的連接長煙的特殊行行業(yè)背景對供供應鏈設計的的影響煙草行業(yè)的專專賣體制，對對長煙供應鏈鏈的全程都有有著極大影響響從產品年銷量量指標的額度度管理，年產產量的控制，，到主要原輔輔料的國家專專賣管理及市市場的專賣控控制，乃至對對運輸的控制制，決定了其其供應鏈的設設計必然受到到極大的限制制，許多在其其他非專賣行行業(yè)可以運用用的設計原則則和具體做法法，在長煙無無法運用，尤尤其反映在專專賣原輔料的的采購及與經經銷商煙草公公司的合作上上。內容索引項目背景白沙集團管理理模式設計白沙集團管理理現狀問題分分析白沙集團管理理模式設計建建議白沙集團持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設設計長煙供應鏈結結構模型及現現狀分析長煙供應鏈改改進方向和約約束條件長煙上下游供供應鏈設計外部供應鏈的的上游設計問題：經過分析，長長煙外部供應應鏈上游存在在的問題集中中體現在：v原煙庫存占用用巨額資金，，實際庫存情情況缺乏外部部監(jiān)督。強調調對生產的保保障，但沒有有對庫存成本本的合理評估估。原煙采購購質量的把關關不能完全控控制，從而影影響實際的采采購價格。v采購職能過于于分散。v供應商的資格格評審缺乏權權威性。v與供應商的合合作中，沒有有充分利用長長煙在合作中中的主導地位位，積極推動動雙方合作的的深化。外部供應鏈的的上游設計改進建議:采購職能整合合。首先將內內部的采購職職能進行整合合，同類產品品集中采購，，一致對外。。原煙管理尊重重行業(yè)特色。。原煙由于其其具備煙草行行業(yè)核心能力力的特點，可可以考慮將其其納入長煙主主業(yè)橫向發(fā)展展的范疇加大大投資力度，，今后在滿足足自身需求的的基礎上進入入煙葉市場領領域。戰(zhàn)略性物資采采購。物資部部的非專賣產產品采購部分分、工程部的的配件采購以以及車輛、電電器等日常采采購，應充分分利用供應鏈鏈管理策略，，與供應商建建立戰(zhàn)略合作作伙伴關系。。對“縱向一體化”進行整合，作作為突破口建建立戰(zhàn)略合作作伙伴關系。。長煙與供應商商建立戰(zhàn)略合合作伙伴關系系的步驟內部承諾和團團隊組建合作伙伴選擇擇供應商承諾和和聯合團隊的的組建行動實施和過過程回顧合作伙伴評價價、選擇步驟驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標準制定合作伙伴評價標準成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實施供應鏈合作關系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評價標準合作伙伴的選選擇原則供應商必須具具備以下基本本條件：有與長煙形成成長期合作關關系相協(xié)調的的戰(zhàn)略，領先的行業(yè)經經驗和行業(yè)能能力，能夠不斷地提提升自身技術術和管理水平平，提供優(yōu)于市場場性能價格比比的產品和優(yōu)優(yōu)質的服務。。長煙內部非核核心業(yè)務部門門也可以視同同核心業(yè)務的的供應商，與與外部供應商商一并作為核核心業(yè)務合作作伙伴的選擇擇對象參與競競爭，如其服服務或產品遠遠不如外部供供應商，應選選擇產品外購購或服務外包包，并將有關關部門淘汰，，保證長煙供供應鏈上每個個節(jié)點的優(yōu)質質、高效。建立戰(zhàn)略合作作伙伴關系與與招標的關系系招標與戰(zhàn)略伙伙伴關系之間間的互動可以以在以下供應應鏈合作伙伴伴間的三種關關系中得到體體現：v開放型：這是是最明顯的完完全競爭的開開放市場概念念，任何人都都可以參與投投標，在供應應鏈設計初期期對供應商的的篩選中可以以考慮這種方方式。v限制型：當最最終價格及其其他合作關鍵鍵條款無法確確定時，對那那些已經通過過預選的投標標者，可采用用限制型，并并從中選擇長長期的戰(zhàn)略合合作伙伴。v戰(zhàn)略型：這種種合作方式并并不意味完全全的排他性，，競爭始終存存在于戰(zhàn)略型型伙伴之間及及其與限制型型合作伙伴之之間，但這種種競爭應該是是適度的，深深入有效的合合作是衡量的的首要標準。。長煙供應鏈下下游的主要問問題市場開發(fā)方面面沒有表現