某集團(tuán)東莞公司管理診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

某集團(tuán)東莞公司管理診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系.mail:mengyingmy2001@qq:282148179“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告PPT文件絕不相同與其他出售資料書(shū)籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開(kāi)放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國(guó)際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過(guò)程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對(duì)于您本人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。對(duì)于咨詢?nèi)耸縼?lái)說(shuō)，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書(shū)、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識(shí)庫(kù)、建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過(guò)程管理等活動(dòng)的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請(qǐng)查閱附件。為確保您放心購(gòu)買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會(huì)通過(guò)email或QQ傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗(yàn)。中信東莞項(xiàng)目的整體時(shí)間安排第1-10天11/3-11/12第11-24天11/13-11/27第25天11/28第25-57天11/28-12/25資料搜集、訪談、調(diào)查問(wèn)卷第二階段匯報(bào)人力資源設(shè)計(jì)報(bào)告第58天12/26第三階段匯報(bào)管理診斷與組織設(shè)計(jì)報(bào)告報(bào)告導(dǎo)讀A1.問(wèn)題的提出與分析方法A3.中信東莞管理問(wèn)題的根本原因A.中信東莞組織分析B.組織設(shè)計(jì)，部門職責(zé)、崗位設(shè)置和主要考核指標(biāo)C.中信東莞公司組織結(jié)構(gòu)圖A2.戰(zhàn)略要求與組織D.主要業(yè)務(wù)流程中信東莞組織分析A1.問(wèn)題的提出與分析方法中信東莞的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的要求高速發(fā)展歷程引發(fā)的矛盾與問(wèn)題企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到規(guī)范管理過(guò)渡慢之間的矛盾企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整單項(xiàng)目向多項(xiàng)目的發(fā)展與現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)的矛盾現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力與高速發(fā)展需要的綜合競(jìng)爭(zhēng)力（戰(zhàn)略、營(yíng)銷、品牌、組織、人力資源、團(tuán)隊(duì)、成本、服務(wù)等）之間的矛盾組織必須適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身成長(zhǎng)的變化才能生存和發(fā)展變革勢(shì)在必行驅(qū)動(dòng)力之三：內(nèi)部問(wèn)題工作任務(wù)需要高層領(lǐng)導(dǎo)的直接向下插手才能推動(dòng)出現(xiàn)“累死活該，閑死應(yīng)該”現(xiàn)象驅(qū)動(dòng)力之二：發(fā)展轉(zhuǎn)型從單項(xiàng)目公司向多項(xiàng)目綜合性公司發(fā)展驅(qū)動(dòng)力之一：市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)從營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)向綜合競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展分析方法1：從管理問(wèn)題的現(xiàn)象——問(wèn)題的原因——根本原因管理問(wèn)題現(xiàn)象1管理問(wèn)題現(xiàn)象2管理問(wèn)題現(xiàn)象3管理問(wèn)題現(xiàn)象4主要原因1主要原因2管理問(wèn)題現(xiàn)象5。。。。。。根本原因以事實(shí)為依據(jù)。每一項(xiàng)分析都有事實(shí)依據(jù)結(jié)構(gòu)化思維。防止思維的片面性分析方法2：以中信東莞的戰(zhàn)略定位和管理問(wèn)題的根本原因作為管理問(wèn)題分析的基礎(chǔ)組織方案設(shè)計(jì)人力資源方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略定位與要求管理問(wèn)題的根本原因A2.戰(zhàn)略要求與組織施工總承包商專業(yè)施工商材料供應(yīng)商設(shè)備供應(yīng)商監(jiān)理公司開(kāi)發(fā)公司招標(biāo)選擇、資金結(jié)算過(guò)程管理A項(xiàng)目代表派出匯報(bào)B項(xiàng)目代表。。。中信東莞從單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)商向多項(xiàng)目綜合開(kāi)發(fā)商的轉(zhuǎn)型給公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求要建立一種組織架構(gòu)，它能自動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng)

目發(fā)展的需求不管是工程部門還是營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等部門，

都能自動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的要求。。。。。。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在于它的“集成性”和資源整合能力項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理施工、監(jiān)理材料設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)營(yíng)銷策劃項(xiàng)目策劃取得土地建筑設(shè)計(jì)市政設(shè)計(jì)物業(yè)服務(wù)廣告銷售投資分析誰(shuí)做得更好值不值得做各階段的價(jià)值活動(dòng)，都有專業(yè)化公司提供服務(wù)。企業(yè)邊界的確定企業(yè)做什么別人做什么社會(huì)分工專業(yè)化程度控制成本企業(yè)實(shí)力和戰(zhàn)略采取戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合采購(gòu)、合作開(kāi)發(fā)等更優(yōu)的合作競(jìng)爭(zhēng)方式整合產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈集成整合市場(chǎng)調(diào)查房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的職能會(huì)趨于專業(yè)化，主要體現(xiàn)在決策、投資和對(duì)各階段價(jià)值活動(dòng)的資源整合與控制上報(bào)批、審核辦理規(guī)劃證投資計(jì)劃竣工驗(yàn)收出租經(jīng)營(yíng)部在整合資源上潛力很大，但自身如何定位尤為重要廣告促銷組合渠道樓盤面市廣告媒體公共關(guān)系房產(chǎn)展示交易會(huì)網(wǎng)絡(luò)銷售推廣營(yíng)業(yè)推廣人員銷售人員培訓(xùn)銷售培訓(xùn)公司代理銷售自主銷售（售樓部）公益活動(dòng)營(yíng)銷策劃公司促銷活動(dòng)銷售策劃方案經(jīng)營(yíng)部在定位上要解決：哪些能作，哪些不能作

（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）哪些該作，哪些不該作

（明責(zé)和效率）項(xiàng)目前期策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)管理是決定項(xiàng)目成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不同階段對(duì)工程造價(jià)的影響程度項(xiàng)目決策質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的市場(chǎng)定位和未來(lái)可能取得的收入；規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量則對(duì)工程造價(jià)影響最大。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，則會(huì)導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。同時(shí)，設(shè)計(jì)質(zhì)量還直接影響未來(lái)的銷售和物業(yè)管理。因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計(jì)工作更是重中之重，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給予高度重視。加強(qiáng)前期規(guī)劃管理要重質(zhì)不重量概念設(shè)計(jì)方案交通組織房型設(shè)計(jì)環(huán)境規(guī)劃結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司室內(nèi)裝飾設(shè)計(jì)公司環(huán)境景觀設(shè)計(jì)公司暖衛(wèi)電設(shè)計(jì)公司市政設(shè)計(jì)公司挖掘想法梳理構(gòu)思不斷深化詳細(xì)、可實(shí)施的設(shè)計(jì)圖紙溝通總承包設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)市場(chǎng)招標(biāo)選擇評(píng)價(jià)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)景觀設(shè)計(jì)配套設(shè)施安全防范智能化生態(tài)環(huán)保社區(qū)環(huán)境室內(nèi)裝飾功能設(shè)置建筑風(fēng)格房地產(chǎn)質(zhì)量、功能、成本控制的關(guān)鍵在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)是銷售策劃之本，是有效供給之源?？茖W(xué)、實(shí)用的規(guī)劃設(shè)計(jì)控制能降低工程成本的60％～70％總工室的定位決定了人員的配置

方式；定位：規(guī)劃管理；設(shè)計(jì)參

與。總工室的人員素質(zhì)是保證規(guī)劃管

理降低規(guī)劃設(shè)計(jì)成本的關(guān)鍵；總

工室要求招聘有多年設(shè)計(jì)院工作

背景的工程師是必要的。A3.中信東莞管理問(wèn)題的根本原因A3.1.組織問(wèn)題組織分析需要關(guān)注各種因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整結(jié)構(gòu)目標(biāo)與戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、控制危機(jī)等，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響環(huán)境文化中信東莞只有大的初略計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)到個(gè)人的作業(yè)任務(wù)計(jì)劃公司計(jì)劃部門計(jì)劃……部門計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃……作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃……作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃……配合配合公司計(jì)劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化部門計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整信息充分溝通部門有效配合監(jiān)督考核機(jī)制中信東莞發(fā)展到現(xiàn)階段，現(xiàn)有的某些職能部門設(shè)置顯得職能專業(yè)化不足，最突出的是人力資源職能較弱現(xiàn)公司員工已經(jīng)達(dá)到70多人現(xiàn)有員工的考核組織工作缺失現(xiàn)有的招聘工作不能適應(yīng)公司的發(fā)展現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯發(fā)展工作缺失現(xiàn)有的員工的薪酬和晉升和員工的貢獻(xiàn)沒(méi)能有效地掛鉤……現(xiàn)有人力資源工作滯后人員：1人崗位設(shè)置：主管部門設(shè)置：和辦公室在一起，屬于辦公室的一部分現(xiàn)有人力資源人員崗位配置建議人力資源部單設(shè)，并增加資源配置公司存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級(jí)指揮現(xiàn)象，造成指揮系統(tǒng)低效22.是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？9.00%25.00%30.00%0%10%20%30%40%經(jīng)常有時(shí)偶爾沒(méi)有39.00%合理的管理方式上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害

違反統(tǒng)一指揮的組織原則，造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈，降低上級(jí)的威信損害管理者在員工中的整體形象經(jīng)常出現(xiàn)副總直接插到工地指揮、也有越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象?！L談?dòng)涗浽诠こ涕_(kāi)發(fā)部?jī)?nèi)部也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理：李賢俊土建監(jiān)理工程師（11人）水電工程師（5人）水電主管預(yù)算師、報(bào)建員共3人水電主管經(jīng)理和副經(jīng)理都可以直接指揮土建監(jiān)理工程師，同樣也存在土建監(jiān)理工程師向經(jīng)理直接匯報(bào)的現(xiàn)象主管副經(jīng)理很忙，我有時(shí)找不到主管副經(jīng)理就直接向經(jīng)理匯報(bào)工作?！L談?dòng)涗浻捎跈?quán)利、責(zé)任不明確，中層的作用沒(méi)有充分發(fā)揮61%83%有83%的人員認(rèn)為公司高層領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多地陷入了事務(wù)性工作的現(xiàn)象有時(shí)或過(guò)多地發(fā)生有61%的人員認(rèn)為應(yīng)該給予中層更多的權(quán)力許總的工作量是非常大的，有些工作是不需要他來(lái)做的，可以改進(jìn)的，比如費(fèi)用審核，通通全是一支筆，許來(lái)簽字的，我們業(yè)務(wù)量這么大，全部由他來(lái)簽字是不適合的，應(yīng)該抓大放小一下，在授權(quán)方面改進(jìn)一下?！L談?dòng)涗浗ㄗh公司適當(dāng)授權(quán)以提高工作效率59%認(rèn)為有屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，自己經(jīng)?；蛴袝r(shí)卻沒(méi)有權(quán)力實(shí)施的情況23.是否有屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，自己卻沒(méi)有權(quán)力實(shí)施的情況？幾乎每位副總級(jí)人物管理一個(gè)部門，不利于橫向溝通與部門間配合總經(jīng)理計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部工程部經(jīng)營(yíng)部物業(yè)公司裝飾公司常務(wù)副總副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總工總工室副總級(jí)辦公室這種決策指揮系統(tǒng)的最大問(wèn)題在于高層領(lǐng)導(dǎo)之間難以協(xié)調(diào)，特別是每位副總只擔(dān)任一個(gè)部門的工作相當(dāng)于部門經(jīng)理的職責(zé)，不可能從全局角度考慮問(wèn)題，造成部門的本位主義，決策效率低、加大了扯皮現(xiàn)象83%的人認(rèn)為部門間配合不積極或不太配合17%60%6%17%經(jīng)常存在偶爾存在不存在說(shuō)不清由于沒(méi)有全公司一盤棋的系統(tǒng)計(jì)劃，部門之間缺乏有效配合工作氣氛部門內(nèi)部可以、部門之間一般。我們內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制上還沒(méi)有整體協(xié)調(diào)，有些工作安排了計(jì)財(cái)部的我們不知道，計(jì)財(cái)部做得差不多了，我們又不能執(zhí)行。

部門和部門之間的協(xié)調(diào)性欠缺

因?yàn)闆](méi)有計(jì)劃，沒(méi)有協(xié)調(diào)，很多事情都等到堆到問(wèn)題暴露的時(shí)候一起來(lái)協(xié)調(diào)?！L談?dòng)涗?/p>

有77%以上的人員認(rèn)為部門間經(jīng)常存在或偶爾存在責(zé)任推諉或扯皮現(xiàn)象部門間缺乏有效配合中信東莞沒(méi)有建立起縱向充分溝通的氛圍80%以上的員工認(rèn)為上下級(jí)的溝通不充分，近50%員工認(rèn)為只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)能夠虛心聽(tīng)取下級(jí)不同意見(jiàn)。中信東莞沒(méi)有建立起縱向充分溝通的氛圍A3.2.人力資源問(wèn)題人力資源部目前只從事一些簡(jiǎn)單的招聘、工資管理工作，績(jī)效管理、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、員工發(fā)展等管理職能基本沒(méi)有發(fā)揮公司現(xiàn)狀招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展配置和使用人力資源部現(xiàn)在所作的主要工作人事檔案、勞動(dòng)合同管理招聘工資管理工作分析配置和使用培訓(xùn)與發(fā)展招聘與選拔考核與薪酬人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人事政策及法規(guī)企業(yè)文化勞動(dòng)關(guān)系人力資源管理基本功能模塊工作分析考核與薪酬沒(méi)有開(kāi)展考核、培訓(xùn)與員工發(fā)展等工作基本上沒(méi)有開(kāi)展，招聘與選拔、薪酬工作處于經(jīng)驗(yàn)管理階段核心層功能職能層功能人事政策與法規(guī)勞動(dòng)關(guān)系企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略層功能人力資源各項(xiàng)管理職能的不足，導(dǎo)致其難以形成一個(gè)良性循環(huán)，無(wú)法為公司發(fā)展提供有力的支持

不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才缺乏詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，不能招聘到合適人才企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對(duì)短缺，公司自已組織的培訓(xùn)幾乎沒(méi)有激勵(lì)手段單一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理造成員工強(qiáng)烈的不公平感組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確規(guī)劃招聘薪酬激勵(lì)工作分析培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效考核缺乏對(duì)于員工個(gè)人績(jī)效的考核，不能建立組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系公司沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問(wèn)題，人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理上傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念工資管理、檔案關(guān)系、人事關(guān)系等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力資源規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)懲、調(diào)控和開(kāi)發(fā)的全過(guò)程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與的人力資源管理人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)人才浪費(fèi)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來(lái)收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛員工不公平感增強(qiáng)人員流動(dòng)性增強(qiáng)員工敬業(yè)精神弱化員工士氣不高由此帶來(lái)的眾多問(wèn)題將演變成阻礙企業(yè)發(fā)展的隱患有人無(wú)事干，有事無(wú)人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干卻不讓干工作分析：忽視了針對(duì)各崗位的工作分析，無(wú)法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎(chǔ)條件工作分析員工培訓(xùn)要求員工薪酬確定工作績(jī)效評(píng)價(jià)招聘選拔決策崗位說(shuō)明書(shū)工作規(guī)范無(wú)法明確不同崗位對(duì)人員的需求，招聘的隨意性大因人設(shè)崗，不是因崗選人無(wú)法根據(jù)工作的性質(zhì)進(jìn)行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無(wú)所事事或無(wú)所適從無(wú)法明確員工的考核指標(biāo)不能對(duì)員工的未來(lái)發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無(wú)的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求缺失影響工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過(guò)程，它主要研究并決定一項(xiàng)工作的特定性質(zhì)與職責(zé)，明確工作的各個(gè)細(xì)節(jié)，分析并明確工作對(duì)任職者的要求。人力資源規(guī)劃：公司不能根據(jù)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的變化制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人員需求和供給憑感覺(jué)，缺乏整體感人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過(guò)程沒(méi)有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答：沒(méi)有外部人才供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源狀況不清外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單人員配置：企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備的缺乏不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場(chǎng)供給較少激烈的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求：公司進(jìn)入高速發(fā)展的快車道要求進(jìn)行人才儲(chǔ)備缺乏人才儲(chǔ)備缺乏人才梯隊(duì)有效人力資源經(jīng)常處于過(guò)度使用狀態(tài)，缺乏知識(shí)的更新及技能的提高不進(jìn)行人才儲(chǔ)備是只顧眼前利益而不考慮將來(lái)的短期行為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取優(yōu)秀人力資源的儲(chǔ)備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪64%64%的員工認(rèn)為公司缺乏管理人才68%68%的員工認(rèn)為公司缺乏復(fù)合型人才招聘：無(wú)法通過(guò)招聘滿足企業(yè)的用人需求人力資源管理基礎(chǔ)薄弱不能通過(guò)招聘滿足企業(yè)用人需求無(wú)崗位評(píng)價(jià)，招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)人員甄選隨意性大企業(yè)不明確迫切需要什么樣的人才招聘人才不重視企業(yè)的實(shí)際需要招聘人才渠道單一人才市場(chǎng)上吸引力低招聘針對(duì)性不強(qiáng)招聘職能未充分發(fā)揮沒(méi)有配套吸引人才的措施員工發(fā)展：企業(yè)沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)無(wú)法統(tǒng)一公司員工感受不到對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引錄用時(shí)無(wú)明確的發(fā)展方向的指導(dǎo)員工憑感覺(jué)摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不能滿足需求上級(jí)與員工的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好的分析自身，考核績(jī)效不能成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)高低低高失落共同發(fā)展消極引導(dǎo)方向可能的退變54%54%的員工認(rèn)為個(gè)人前途與公司前途有點(diǎn)關(guān)系或關(guān)系不大46%46%的員工認(rèn)為公司給員工提供的發(fā)展空間小88%88%的員工認(rèn)為自己晉升的可能性不大或沒(méi)有可能目前公司各部門主管實(shí)際上既非管理職位又非技術(shù)職位，而只體現(xiàn)為工資上的一種級(jí)別培訓(xùn)：嚴(yán)重不足，無(wú)法發(fā)揮培訓(xùn)在人力資源管理中的重要作用，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有利于員工的知識(shí)更新減少內(nèi)部管理成本，提高管理效率提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)定職工隊(duì)伍，使企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人發(fā)展相結(jié)合知識(shí)更新周期年代企業(yè)所有者經(jīng)營(yíng)者、員工委托代理關(guān)系培訓(xùn)有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工自覺(jué)性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對(duì)稱和委托代理成本人類科學(xué)知識(shí)正以每三年一倍的速度增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)年代70809000成本質(zhì)量滿足客戶需求戰(zhàn)略人才培訓(xùn)是獲取人員優(yōu)勢(shì)的重要手段，是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要渠道企業(yè)是否有針對(duì)性的培訓(xùn)已經(jīng)成為吸引和留住人才的最重要因素之一個(gè)人驅(qū)動(dòng)組織驅(qū)動(dòng)53%53%的員工迫切需要專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)58%58%的員工迫切需要管理技能的培訓(xùn)到目前為止，員工參加的有組織培訓(xùn)大約十次左右，基本為政府有關(guān)部門組織的，公司自己組織的培訓(xùn)幾乎沒(méi)有——訪談?dòng)涗浥嘤?xùn)的重要作用公司現(xiàn)狀導(dǎo)致的問(wèn)題工資結(jié)構(gòu)單一，只有固定工資與績(jī)效工資兩塊，崗位的內(nèi)在價(jià)值、技能、年功、學(xué)歷等各項(xiàng)因素沒(méi)有體現(xiàn)薪酬制度不透明、信息不對(duì)稱造成員工不滿意傾向增加缺乏明確合理的工資晉升制度，工資制度執(zhí)行不嚴(yán)格，主觀性隨意性大，不能嚴(yán)格按崗定薪，如低級(jí)職位定薪過(guò)高56%的員工認(rèn)為薪酬水平不透明，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，沒(méi)有向?qū)ζ髽I(yè)貢獻(xiàn)大的崗位和員工傾斜與同事相比，48%的員工對(duì)自己的收入不滿意薪酬：工資結(jié)構(gòu)不合理，沒(méi)有體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性員工收入月度固定收入季度浮動(dòng)工資年度超額獎(jiǎng)勵(lì)基本工資崗位工資（房補(bǔ)）=++薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。員工績(jī)效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價(jià)值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動(dòng)力市場(chǎng)崗位評(píng)價(jià)外在因素內(nèi)在因素科學(xué)合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要考慮的各種因素問(wèn)題的根源沒(méi)有做科學(xué)的工作分析沒(méi)有做必要的崗位評(píng)價(jià)沒(méi)有做外部薪酬調(diào)查工資檔次、級(jí)別的劃分完全憑主觀感覺(jué)薪酬：浮動(dòng)工資周期長(zhǎng)，沒(méi)有聯(lián)系員工工作績(jī)效，績(jī)效工資的確定缺乏科學(xué)的依據(jù)且不透明，激勵(lì)效果差員工收入月度固定收入季度浮動(dòng)工資年度超額獎(jiǎng)勵(lì)=++40%60%F部門=（A×fi×N1）/ΣfiN1F個(gè)人=（f個(gè)人/fi）×F部門×N2A：全公司可分配浮動(dòng)工資總額F：部門或員工個(gè)人可浮動(dòng)工資額f：每個(gè)部門月固定工資收入N1：部門的分配系數(shù)N2：個(gè)人調(diào)節(jié)系數(shù)（考核系數(shù)）問(wèn)題：1、部門分配系數(shù)N1的得出：人事部門建議，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)憑主觀印象估計(jì)，沒(méi)有建立在對(duì)部門工作業(yè)績(jī)的客觀考評(píng)的基礎(chǔ)上；2、個(gè)人考核系數(shù)地N2的得出：來(lái)自各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象估計(jì)，沒(méi)有客觀的考核指標(biāo)和考核程序；3、浮動(dòng)工資周期過(guò)長(zhǎng)，當(dāng)月工資比重過(guò)小，無(wú)法起到持續(xù)的、直接的激勵(lì)作用；66%66%的員工認(rèn)為公司沒(méi)有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，人員發(fā)展缺乏動(dòng)力60%60%的員工認(rèn)為公司缺乏明確的考核，干好干壞一個(gè)樣75%75%的員工認(rèn)為自己的工作業(yè)績(jī)與收入的關(guān)系不大、無(wú)關(guān)或不知道二者有何關(guān)系考核：考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，考核缺失或流于形式，無(wú)法傳遞企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理層次公司部門員工績(jī)效期望由于考核指標(biāo)的缺陷導(dǎo)致的績(jī)效損失由于作業(yè)計(jì)劃分解不完善而導(dǎo)致的績(jī)效損失由于考核缺失導(dǎo)致的績(jī)效損失單一的銷售額指標(biāo)無(wú)法衡量公司所有的工作部門考核沒(méi)有客觀依據(jù)，沒(méi)有體現(xiàn)對(duì)部門工作的有針對(duì)性的考核作業(yè)任務(wù)計(jì)劃沒(méi)有分解到員工個(gè)人，無(wú)法針對(duì)計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行考核員工個(gè)人的考核既無(wú)科學(xué)的考核指標(biāo)，又無(wú)其它客觀依據(jù)，得分完全憑上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象98%的員工認(rèn)為公司的激勵(lì)措施一般或不夠A3.3.管理問(wèn)題原因總結(jié)通過(guò)資料收集和分析發(fā)現(xiàn)中信東莞管理問(wèn)題的主要原因有四點(diǎn)管理問(wèn)題的主要原因管理問(wèn)題的根本原因個(gè)人工作任務(wù)和責(zé)任不明沒(méi)有對(duì)員工工作績(jī)效的考核機(jī)制部門之間缺乏有效的配合沒(méi)有系統(tǒng)到個(gè)人的作業(yè)任務(wù)計(jì)劃1.個(gè)人工作任務(wù)和責(zé)任不明4.沒(méi)有系統(tǒng)到個(gè)人的作業(yè)任務(wù)計(jì)劃2.沒(méi)有對(duì)員工工作績(jī)效的考核機(jī)制3.部門之間缺乏有效的配合人力資源問(wèn)題是管理要解決的核心問(wèn)題（1、2、4項(xiàng)），但解決人力資源問(wèn)題必須先解決組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。解決問(wèn)題步驟B.組織設(shè)計(jì)，部門職責(zé)、崗位設(shè)置和主要考核指標(biāo)計(jì)劃監(jiān)督職能的加強(qiáng)和完善是解決中信東莞管理問(wèn)題的核心，建議單設(shè)“綜合計(jì)劃部”綜合計(jì)劃部的主要職能解決的主要問(wèn)題加強(qiáng)計(jì)劃的可操作性，為部門計(jì)劃分解到人打好基礎(chǔ)。解決目前計(jì)劃不系統(tǒng)的問(wèn)題；解決計(jì)劃的監(jiān)督考核不落實(shí)問(wèn)題。1.計(jì)劃職能*編制長(zhǎng)期計(jì)劃和年度

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；*編制和整合各部門具

體可操作的月度作業(yè)

計(jì)劃；*合同統(tǒng)一審核*市場(chǎng)信息收集與分析2.監(jiān)督職能

*監(jiān)督各部門的計(jì)劃任

務(wù)執(zhí)行情況；獨(dú)設(shè)這個(gè)部門的原因1.加強(qiáng)和細(xì)化計(jì)劃任

務(wù)的可操作、可考

核是解決中信東莞

管理問(wèn)題的關(guān)鍵。2.提高計(jì)劃和監(jiān)督職

能的權(quán)威性。特別

是監(jiān)督需要權(quán)威。3.突出變革行為

為了強(qiáng)化管理變革

的效果，沖擊計(jì)劃

執(zhí)行效果不考核的

觀念。新設(shè)立的綜合計(jì)劃部崗位人員編制部門經(jīng)理1計(jì)劃專員2法律事務(wù)專員1市場(chǎng)分析員1經(jīng)濟(jì)分析專員1部門名稱綜合計(jì)劃部職能：負(fù)責(zé)編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制季度/月度工作計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施；負(fù)責(zé)組織公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與項(xiàng)目投資可行性分析；負(fù)責(zé)售價(jià)體系控制工作。

主要考核指標(biāo)：年、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制的質(zhì)量可行性研究報(bào)告的質(zhì)量重大經(jīng)濟(jì)合同審核質(zhì)量資料收集、分析的質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)情況監(jiān)督工作的客觀公正性計(jì)劃執(zhí)行分析報(bào)告的質(zhì)量產(chǎn)品定價(jià)的合理性分管部門的費(fèi)用控制綜合計(jì)劃部上級(jí)：總經(jīng)理擬設(shè)崗位經(jīng)理1人管理督導(dǎo)2人工程督導(dǎo)1人經(jīng)濟(jì)分析專員1人市場(chǎng)分析1人法律事務(wù)專員1人子公司管理專員1人涉及流程名稱：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程月度工作計(jì)劃制定流程合同審核流程計(jì)劃任務(wù)監(jiān)督控制流程考核標(biāo)準(zhǔn)修改流程綜合計(jì)劃部部門職責(zé)：負(fù)責(zé)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)行業(yè)和相關(guān)法律法規(guī)等方面的信息或資料收集、分析組織起草公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制季度/月度工作計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施負(fù)責(zé)公司土地儲(chǔ)備、談判負(fù)責(zé)組織公司有關(guān)部門聯(lián)合進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息的收集和分析負(fù)責(zé)公司售價(jià)體系的審定工作負(fù)責(zé)公司投資計(jì)劃的編制對(duì)下達(dá)的各類計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督公司投資項(xiàng)目的審核和項(xiàng)目執(zhí)行情況的檢查和考評(píng)負(fù)責(zé)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)指示和班子經(jīng)營(yíng)決議進(jìn)行計(jì)劃、下達(dá)與督辦負(fù)責(zé)公司投資項(xiàng)目的各階段的投資分析審核工程建設(shè)資金的使用計(jì)劃參與公司重大合同的談判負(fù)責(zé)全公司的合同審核，合同執(zhí)行計(jì)劃的制定、下達(dá)和執(zhí)行情況監(jiān)督設(shè)立人力資源部，加強(qiáng)和統(tǒng)一人力資源的考核和管理主要職能崗位設(shè)置根據(jù)公司年度計(jì)劃，制定人力資源規(guī)劃，以保證能即時(shí)提供各崗位需要的、合適的人才；提供重要崗位的優(yōu)秀人才（規(guī)劃與招聘）制定和即時(shí)完善人力資源的激勵(lì)和考核制度（薪酬與考核）保證本公司人力資源處于良好狀態(tài)，優(yōu)秀人才能得以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、并獲得相應(yīng)的報(bào)酬和待遇是人力資源部根本宗旨。為此溝通上下至關(guān)重要。（動(dòng)態(tài)控制）密切和全公司員工的溝通，把領(lǐng)導(dǎo)層不易了解的人力資源現(xiàn)狀和趨勢(shì)即時(shí)反映給決策領(lǐng)導(dǎo)層，以便即時(shí)修正人力資源政策和制度（溝通與反饋）人力資源部經(jīng)理1人力助理1人力專員1人力資源部部門名稱人力資源部上級(jí)：常務(wù)副總理擬設(shè)崗位：經(jīng)理1人人力專員1人人力助理1人

職能：負(fù)責(zé)公司的人力資源規(guī)劃和開(kāi)發(fā)、員工招聘選拔、績(jī)效考核、薪酬福利管理、員工培訓(xùn)和溝通協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)員工的人事管理及社會(huì)保障工作；負(fù)責(zé)建立暢通的溝通渠道。涉及流程名稱：內(nèi)部招聘流程外部招聘流程人力需求方案制定流程培訓(xùn)需求計(jì)劃制定流程培訓(xùn)運(yùn)作流程外訓(xùn)流程培訓(xùn)效果評(píng)估流程社保方案調(diào)整流程薪酬調(diào)整流程職位調(diào)整流程職稱評(píng)定流程崗前教育流程員工離職流程員工辭退流程員工報(bào)到流程員工轉(zhuǎn)正流程員工建議流程員工申訴流程出差申報(bào)流程加班申報(bào)流程請(qǐng)假流程主要考核指標(biāo)：招聘目標(biāo)完成率人員辭職率考核的公正性、客觀性招聘效果培訓(xùn)滿意度員工投訴處理情況公司人力資源情況勞資糾紛處理情況部門費(fèi)用控制狀況人力資源部部門職責(zé)：制定符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。制定人力資源年度工作目標(biāo)和計(jì)劃，包括年度人力需求計(jì)劃和年度培訓(xùn)計(jì)劃。保證本公司人力資源處于良好狀態(tài)，合理進(jìn)行人事調(diào)配，使優(yōu)秀人才能得以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、并獲得相應(yīng)的報(bào)酬和待遇。密切和全公司員工的溝通，把領(lǐng)導(dǎo)層不易了解的人力資源現(xiàn)狀和趨勢(shì)即時(shí)反映給決策領(lǐng)導(dǎo)層，并即時(shí)修正人力資源政策和制度，以保證人力資源處于良好狀態(tài)。負(fù)責(zé)建立暢通的溝通渠道，負(fù)責(zé)受理員工投訴，及時(shí)了解員工想法和建議負(fù)責(zé)組織工作分析，崗位說(shuō)明書(shū)的編寫及人員的定崗定編工作制定公司的招聘制度，并組織人員招聘工作。制定公司的培訓(xùn)制度，組織實(shí)施年度培訓(xùn)計(jì)劃。組織公司員工的考核工作，并定期提出考核分析報(bào)告。負(fù)責(zé)制定公司薪酬體系，編制工資、福利計(jì)劃及員工薪資調(diào)整方案。了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。制定及完善公司內(nèi)部的職稱評(píng)聘體系。負(fù)責(zé)組織公司員工的職稱評(píng)定工作和社會(huì)保障工作。負(fù)責(zé)對(duì)傷病員工及其家屬進(jìn)行慰問(wèn)，定期走訪員工。制定和完善公司員工手冊(cè)。經(jīng)營(yíng)部的定位不明確導(dǎo)致運(yùn)行不暢優(yōu)缺點(diǎn)主要職責(zé)審定各類代理商策劃和執(zhí)行方案（事務(wù)可代理但責(zé)任不能代理）；不做具體的策劃方案和執(zhí)行方案；協(xié)調(diào)策劃代理公司和本公司關(guān)系；單口對(duì)代理公司，提高效率策劃方案由代理公司完成，方案的執(zhí)行由自己完成。由于策劃方案的效果與執(zhí)行的方式有很大的關(guān)聯(lián)，策劃

與執(zhí)行一體化有利于最終效果；這也是策劃代理公司比較喜歡的方式費(fèi)用高。執(zhí)行過(guò)程可能偏離原策劃方向；節(jié)約一定的費(fèi)用。協(xié)調(diào)人定位執(zhí)行人定位中信東莞的做法在某些時(shí)候自己做部分方案，或做部分執(zhí)行。不利于責(zé)任的劃分，該辦的沒(méi)辦好，不該辦的也不能辦好。既不是協(xié)調(diào)人，也不是執(zhí)行人。經(jīng)營(yíng)部現(xiàn)有崗位中策劃和銷售管理人員可實(shí)行項(xiàng)目制，辦證和綜合統(tǒng)計(jì)職能在部門內(nèi)共享經(jīng)理（陳強(qiáng)）銷售副經(jīng)理1招商主管1策劃主管1業(yè)務(wù)員1業(yè)務(wù)員1業(yè)務(wù)員1主管1簽約2辦證2綜合管理1經(jīng)營(yíng)部崗位分析：目前的招商工作主要是配合銷售，可以不設(shè)固定崗位；銷售管理副經(jīng)理與主管職責(zé)重疊；簽約審核可由主管或財(cái)務(wù)收款兼任。定位為審定與協(xié)調(diào)人的經(jīng)營(yíng)部人員崗位編制經(jīng)理1策劃副經(jīng)理1項(xiàng)目協(xié)辦3辦證員2統(tǒng)計(jì)分析員1A項(xiàng)目銷售主管1簽約審核1B項(xiàng)目銷售主管1簽約審核1。。。簽約審核1綜合管理員1部門名稱經(jīng)營(yíng)部職能：負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)與銷售；審定策劃與代理商的方案，協(xié)調(diào)策劃與代理商與公司之間的關(guān)系。主要考核指標(biāo)：銷售額完成比例策劃效果傳播費(fèi)用控制部門費(fèi)用控制品牌美譽(yù)度辦證率簽約率經(jīng)營(yíng)部上級(jí)：常務(wù)副總經(jīng)理擬設(shè)崗位經(jīng)理1人項(xiàng)目銷售主管（每項(xiàng)目）1人策劃主管1人簽約審核（每項(xiàng)目）1人項(xiàng)目協(xié)辦1人（每項(xiàng)目）辦證員2人綜合管理員1人涉及流程名稱：銷售政策控制流程特殊銷售審批流程樓盤定價(jià)流程簽約備案流程辦證流程(非按揭)辦證流程(按揭)經(jīng)營(yíng)部部門職責(zé)：負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)與銷售，統(tǒng)一公司品牌的維護(hù)對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)需求進(jìn)行定性、定量研究和分析負(fù)責(zé)公司樓盤定價(jià)工作，編制價(jià)格控制方案負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期市場(chǎng)定位策劃工作，參與綜合計(jì)劃部組織的項(xiàng)目可行性分析審定策劃與代理商提交的方案的合理性、創(chuàng)造性與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售方面策劃與代理公司的選拔和淘汰協(xié)調(diào)和監(jiān)督代理公司做好市場(chǎng)推廣、營(yíng)銷策劃、營(yíng)銷管理工作協(xié)調(diào)和監(jiān)督代理公司做好項(xiàng)目銷售工作協(xié)調(diào)策劃與代理商同本公司之間的關(guān)系，一個(gè)接口協(xié)調(diào)，保證高效辦理客戶購(gòu)房登記、交易和產(chǎn)權(quán)確權(quán)事宜負(fù)責(zé)客戶投訴的接待工作并提出處理意見(jiàn)，建立客戶檔案，維護(hù)客戶關(guān)系負(fù)責(zé)銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制、本部門市場(chǎng)與銷售檔案管理工程部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是為單項(xiàng)目而設(shè)置，已經(jīng)不能適應(yīng)中信東莞的高速發(fā)展要求經(jīng)理：蔡向?qū)幐苯?jīng)理：郁華云副經(jīng)理：李賢俊孫翀*張偵德*崔紅軍*張金昌*鄭開(kāi)明*水電主管歐陽(yáng)國(guó)輝劉小東*土建監(jiān)理工程師曾慶*余憲則鐘福光楊偉雄許江華水電工程師李潔波周代軍張國(guó)先預(yù)算工程師吳忻源文員楊麗春報(bào)建員邱麗華預(yù)算員李樹(shù)清張鵬云帶*的為工程的甲方代表（小組長(zhǎng)）王少波副經(jīng)理管理幅度過(guò)寬、現(xiàn)在只有兩個(gè)項(xiàng)目還勉強(qiáng)能應(yīng)付，如果隨業(yè)務(wù)發(fā)展，這種組織結(jié)構(gòu)將會(huì)引起混亂，比如領(lǐng)導(dǎo)重視的項(xiàng)目就推動(dòng)一下，其它的就停滯建議工程部實(shí)行多項(xiàng)目管理模式，維修放物業(yè)工程部經(jīng)理1A項(xiàng)目代表1預(yù)算工程師2資料員1報(bào)建員2B項(xiàng)目代表1……土建監(jiān)理工程師x水電監(jiān)理工程師x土建監(jiān)理工程師x水電監(jiān)理工程師x土建監(jiān)理工程師x水電監(jiān)理工程師x副經(jīng)理1部門名稱工程部職能：

工程預(yù)算編制、工程報(bào)建、工程施工管理主要考核指標(biāo)：工程進(jìn)度執(zhí)行情況工程質(zhì)量驗(yàn)收合格率相關(guān)證件或手續(xù)完成及時(shí)性預(yù)算編制的合理性安全生產(chǎn)文明施工管理部門費(fèi)用控制情況工程部上級(jí)：常務(wù)副總經(jīng)理擬設(shè)崗位：經(jīng)理1人副經(jīng)理1人項(xiàng)目代表（根據(jù)項(xiàng)目多少設(shè)）每項(xiàng)目1人單項(xiàng)目土建監(jiān)理工程師每標(biāo)段1人單項(xiàng)目給排水工程師3個(gè)標(biāo)段1人單項(xiàng)目電氣工程師3個(gè)標(biāo)段1人預(yù)算工程師（員）2人資料員1人報(bào)建員2人

涉及流程名稱：規(guī)劃局報(bào)建流程規(guī)劃局建筑工程規(guī)劃驗(yàn)收流程商品房準(zhǔn)建證辦理流程施工圖審查辦理流程工程招標(biāo)流程項(xiàng)目開(kāi)工流程項(xiàng)目建設(shè)施工管理流程項(xiàng)目竣工流程工程計(jì)劃執(zhí)行狀況旬報(bào)流程工程預(yù)算流程部門職責(zé)：與政府主管部門建立良好的關(guān)系，負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目開(kāi)工前的各種手續(xù)及證件的辦理，為施工做準(zhǔn)備工作

負(fù)責(zé)對(duì)工程的預(yù)算工作，組織總包、分包、監(jiān)理單位的招投標(biāo)參與綜合計(jì)劃部組織的項(xiàng)目可行性研究與分析對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)協(xié)調(diào)，確保施工單位完成質(zhì)量、進(jìn)度、和成本控制的項(xiàng)目管理目標(biāo)施工安全、文明管理，監(jiān)督施工現(xiàn)場(chǎng)按國(guó)家規(guī)范、行業(yè)規(guī)定進(jìn)行施工負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)安排工程的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，協(xié)調(diào)各施工單位在技術(shù)、進(jìn)度上的協(xié)作關(guān)系，協(xié)調(diào)有關(guān)部門解決施工現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)變更或技術(shù)疑難問(wèn)題協(xié)調(diào)與施工單位、監(jiān)理單位等外部單位的工作關(guān)系工程資料的管理、檔案及工程圖紙管理，組織竣工交驗(yàn)，收集匯總整理工程竣工圖紙、文件等資料甲方材料設(shè)備的采購(gòu)管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量并對(duì)成本進(jìn)行控制工程部總工室如何定位將決定部門職能是否可充分發(fā)揮和人員組成總工兼主任許德耀副主任建筑工程師一人結(jié)構(gòu)工程師兩人電氣工程師一人給排水工程師李枝資料員一人已經(jīng)批準(zhǔn)的人員編制許總工建議增加的人員編制1、從總工室編制來(lái)看的定位有點(diǎn)象小型設(shè)計(jì)院，但從東莞現(xiàn)有規(guī)模和近期發(fā)展計(jì)劃來(lái)看，總工室應(yīng)該定位在技術(shù)支持、規(guī)劃管理與成本控制上、所以總工室編制應(yīng)進(jìn)行縮編1-2人，至少在開(kāi)始不要招滿批準(zhǔn)的編制，逐步過(guò)渡。2、資料檔案工作很重要，但如果單設(shè)資料員，與工程部資料員工作的重疊部分會(huì)很大，建議與工程部共享一個(gè)資料員，或由水電工程師兼任。建議總工室崗位結(jié)構(gòu)圖主任建筑工程師2結(jié)構(gòu)工程師1電氣工程師1給排水工程師1資料員1景觀工程師1部門名稱總工室職能：

規(guī)劃管理和技術(shù)管理；配合設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)、考評(píng)設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工技術(shù)服務(wù)與質(zhì)量考評(píng)、設(shè)備材料的技術(shù)管理主要考核指標(biāo)：技術(shù)管理制度的完備性項(xiàng)目可研技術(shù)指標(biāo)的合理性施工技術(shù)服務(wù)的投訴情況技術(shù)審批質(zhì)量對(duì)工程質(zhì)量的監(jiān)督力度部門費(fèi)用控制情況總工室上級(jí)：常務(wù)副總經(jīng)理擬設(shè)崗位：總工1人建筑工程師1人結(jié)構(gòu)工程師1人電氣工程師1人給排水工程師（兼資料員）1人

涉及流程名稱：項(xiàng)目前期規(guī)劃流程設(shè)計(jì)變更流程質(zhì)量監(jiān)督控制流程部門職責(zé)：負(fù)責(zé)公司的規(guī)劃管理工作與技術(shù)管理工作參與綜合計(jì)劃部組織的項(xiàng)目可行性研究和規(guī)劃設(shè)計(jì)中的技術(shù)問(wèn)題組織編制設(shè)計(jì)招標(biāo)書(shū)及設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，參與評(píng)審設(shè)計(jì)投標(biāo)方案，參與設(shè)計(jì)單位的評(píng)選與淘汰審查設(shè)計(jì)院各設(shè)計(jì)階段的合理性、經(jīng)濟(jì)性，跟蹤、控制設(shè)計(jì)進(jìn)度及設(shè)計(jì)質(zhì)量，針對(duì)設(shè)計(jì)中的不合理提出專業(yè)審查意見(jiàn)，并督促跟蹤設(shè)計(jì)修改配合設(shè)計(jì)院，提供設(shè)計(jì)需要的資料、確定專業(yè)設(shè)計(jì)中所需設(shè)計(jì)要求，協(xié)調(diào)與設(shè)計(jì)單位、規(guī)劃單位等外部單位的工作關(guān)系參與制定和審核項(xiàng)目建設(shè)總體策劃對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行全面技術(shù)把關(guān)，審查施工組織設(shè)計(jì)及專項(xiàng)施工方案，參與圖紙會(huì)審，為工程部提供技術(shù)支持與指導(dǎo)，不定期抽查施工質(zhì)量，提出質(zhì)量整改要求，參與分部工程、專項(xiàng)工程及單位工程竣工驗(yàn)收工作，負(fù)責(zé)解決項(xiàng)目施工和驗(yàn)收交接過(guò)程中的重大技術(shù)問(wèn)題負(fù)責(zé)總體技術(shù)管理制度建設(shè)，跟蹤本專業(yè)技術(shù)動(dòng)向，負(fù)責(zé)提出新技術(shù)、新工藝、新材料運(yùn)用的規(guī)劃參與總分包單位招標(biāo)中技術(shù)方案的評(píng)標(biāo)工作，負(fù)責(zé)對(duì)總包、分包、監(jiān)理單位的主要技術(shù)方案和措施進(jìn)行審定參與設(shè)備材料選型和采購(gòu)工作，審核工程招標(biāo)、設(shè)備材料招標(biāo)的技術(shù)文件，審查相應(yīng)技術(shù)指標(biāo)協(xié)助整理，提供報(bào)建、銷售、策劃等方面所需的工程資料、并負(fù)責(zé)對(duì)樓盤推廣模型制作的跟蹤、監(jiān)督工作?？偣な倚度ビ?jì)劃等職能的計(jì)財(cái)部回歸財(cái)務(wù)部的職能，原計(jì)財(cái)部財(cái)務(wù)崗位略做調(diào)整財(cái)務(wù)部經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)副經(jīng)理會(huì)計(jì)（龍?zhí)┚C合會(huì)計(jì)記賬會(huì)計(jì)出納出納收款出納收款電腦管理員裝飾公司會(huì)計(jì)員說(shuō)明：計(jì)財(cái)部目前財(cái)務(wù)編制十人，其中直接從事本部財(cái)務(wù)工作的六人，擬做如下調(diào)整：1、將在子公司與合作公司從事財(cái)務(wù)工作的一個(gè)崗位編制取消（灰色）2、電腦管理員崗位轉(zhuǎn)入辦公室管理（灰色）決算員4調(diào)整后財(cái)務(wù)部人員崗位編制經(jīng)理1財(cái)務(wù)副經(jīng)理1會(huì)計(jì)2出納1A項(xiàng)目收款1子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)1B項(xiàng)目收款1…項(xiàng)目收款1結(jié)算工程師3-4結(jié)算主管1財(cái)務(wù)部部門名稱財(cái)務(wù)部職能：負(fù)責(zé)公司整體財(cái)務(wù)規(guī)劃、公司的財(cái)務(wù)管理、成本管理、會(huì)計(jì)核算和資金總體調(diào)度；負(fù)責(zé)公司工程決算

主要考核指標(biāo)：計(jì)劃任務(wù)完成比率財(cái)務(wù)分析的有效性與及時(shí)性財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性融資的到位率與及時(shí)性財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和及時(shí)性財(cái)務(wù)費(fèi)用控制現(xiàn)金余額控制的有效性上級(jí)：常務(wù)副總擬設(shè)崗位：經(jīng)理1人財(cái)務(wù)副經(jīng)理1人分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)1人會(huì)計(jì)2人出納1人售樓收款員(每項(xiàng)目）1人決算主管1人決算工程師3－4人涉及流程名稱：工程結(jié)算流程現(xiàn)場(chǎng)簽證流程財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程超預(yù)算審批流程財(cái)務(wù)款項(xiàng)支付流程工資制作、發(fā)放流程財(cái)務(wù)部部門職責(zé)：負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)信息確認(rèn)、計(jì)量、記錄、匯總負(fù)責(zé)與相關(guān)單位對(duì)賬，督促各項(xiàng)收入的回款工作負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本核算負(fù)責(zé)公司稅務(wù)工作負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算以及現(xiàn)金、銀行存款的管理負(fù)責(zé)支票、發(fā)票等重要票據(jù)的保管、使用制定、修改公司財(cái)務(wù)管理制度，并負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的解釋和推行工作編制財(cái)務(wù)預(yù)算、決算參與投資決策和項(xiàng)目可行性研究，從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行投資估算、投資分析及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)制定籌集資金方案，進(jìn)行資金使用效率分析，融資成本分析負(fù)責(zé)公司的融資工作；負(fù)責(zé)客戶的銀行按揭工作負(fù)責(zé)編制公司財(cái)務(wù)收支計(jì)劃及資金使用方案，有效合理的使用資金，對(duì)成本費(fèi)用有效控制負(fù)責(zé)審核各項(xiàng)成本、費(fèi)用支出，進(jìn)行成本分析，加強(qiáng)成本管理；負(fù)責(zé)債權(quán)、債務(wù)管理；定期進(jìn)行賬齡分析，及時(shí)組織催收；在保證公司信譽(yù)的情況下合理利用結(jié)算資金負(fù)責(zé)公司的固定資產(chǎn)核算，定期進(jìn)行資產(chǎn)清查，掌握公司內(nèi)部資產(chǎn)變動(dòng)信息，提出風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)綜合分析組織編制工程項(xiàng)目的概算和決算，審核工程項(xiàng)目的預(yù)算負(fù)責(zé)各類財(cái)務(wù)原始票據(jù)、各種臺(tái)帳和各種財(cái)務(wù)檔案的管理辦公室加強(qiáng)公共關(guān)系管理，物業(yè)的內(nèi)部刊物編輯上調(diào)到辦公室辦公室主任1后勤主管1文秘主管1司機(jī)3-4公關(guān)專員1前臺(tái)1檔案管理1文員1信息管理員1文宣專員1部門名稱辦公室職能：公司行政及后勤管理；對(duì)外的公共關(guān)系及危機(jī)處理、公司對(duì)外宣傳和內(nèi)部報(bào)刊編輯；全公司的檔案、印章與信息管理。主要考核指標(biāo)：重要文件起草情況對(duì)外接待內(nèi)部報(bào)紙質(zhì)量部門費(fèi)用控制情況組織大型活動(dòng)及慶典情況全公司辦公費(fèi)用控制后勤支持滿意度公司印章保管狀況公司檔案保管狀況公司車輛使用狀況辦公室上級(jí)：常務(wù)副總經(jīng)理擬設(shè)崗位：主任1人后勤主管1人文秘主管1人公共關(guān)系專員1人信息管理員1人文宣專員1人司機(jī)3－4人文員1人前臺(tái)接待1人檔案管理1人涉及流程名稱：公章使用流程辦公用品采購(gòu)、發(fā)放流程前臺(tái)接待流程公務(wù)用車流程辦公設(shè)施維修流程發(fā)文流程檔案移交管理流程檔案借閱流程外部收文處理流程內(nèi)部材料流轉(zhuǎn)流程部門職責(zé)：負(fù)責(zé)及時(shí)掌握和了解公司內(nèi)部動(dòng)態(tài)，掌握公司重大會(huì)議、活動(dòng)情況，匯總分析各項(xiàng)檢查結(jié)果，定期提供公司工作簡(jiǎn)報(bào)。負(fù)責(zé)起草公司報(bào)告和文件，批轉(zhuǎn)各種來(lái)往文件，對(duì)文件進(jìn)行收發(fā)分檢、登記、傳閱、催辦及平時(shí)立卷工作。

負(fù)責(zé)公司對(duì)外公共關(guān)系，與政府、及上、下級(jí)相關(guān)單位保持良好關(guān)系。負(fù)責(zé)公司內(nèi)部報(bào)紙的組稿、審稿、編輯、刊發(fā)工作。負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)與規(guī)劃；組織公司的危機(jī)處理工作。組織或參與組織公司大型活動(dòng)、會(huì)議、慶典。負(fù)責(zé)公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照等相關(guān)證照的年審、換發(fā)。負(fù)責(zé)公司印章（包括行政用章及其他指定公章）使用保管、函電收發(fā)工作。負(fù)責(zé)公司文件、資料、檔案的保管和定期歸檔及保密工作。負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)的管理。負(fù)責(zé)公司公務(wù)車的調(diào)度及使用，滿足公務(wù)車的用車需求。負(fù)責(zé)公司勞保用品、辦公用品及急需用品的采購(gòu)、發(fā)放，保證正常辦公和生活的物資供應(yīng)。負(fù)責(zé)公司食堂管理，包括人員管理、食堂運(yùn)作等。負(fù)責(zé)保證全公司正常的生產(chǎn)和生活用電、空調(diào)、用水的正常供應(yīng)。負(fù)責(zé)公司報(bào)刊征訂分發(fā)工作。負(fù)責(zé)公司的信息管理以及計(jì)算機(jī)、網(wǎng)站及信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、管理和日常維護(hù)。負(fù)責(zé)公司內(nèi)線電話轉(zhuǎn)接。協(xié)調(diào)公司各部門及下屬單位之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)外部投訴的處理工作。負(fù)責(zé)組織制定和完善公司各項(xiàng)管理制度。辦公室子公司管理以產(chǎn)權(quán)為紐帶，資產(chǎn)增值和財(cái)務(wù)等指標(biāo)考核來(lái)管理以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司模式子公司管理模式中信東莞公司董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)每個(gè)子公司設(shè)立董事會(huì)中信東莞以董事長(zhǎng)的身份按照《公司法》參與子公司的重大決策的制定；委托總經(jīng)理行使公司經(jīng)營(yíng)權(quán)；總經(jīng)理是在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下完成董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)子公司總經(jīng)理的考核是根據(jù)董事會(huì)年初下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為依據(jù)子公司總經(jīng)理實(shí)行年薪制，年薪與年終考核結(jié)果相掛鉤物業(yè)公司小學(xué)裝修公司會(huì)所C.中信東莞公司組織結(jié)構(gòu)圖中信東莞組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合計(jì)劃部人力資源部總工室工程部辦公室經(jīng)營(yíng)部常務(wù)副總財(cái)務(wù)部董事會(huì)總經(jīng)理秘書(shū)中信華南（集團(tuán)）東莞公司崗位結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合計(jì)劃部經(jīng)理1人力資源部經(jīng)理1總工室主任1工程部經(jīng)理1財(cái)務(wù)部經(jīng)理1經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理1常務(wù)副總計(jì)劃專員2市場(chǎng)分析員1法律事務(wù)專員1人力專員1人力助理1策劃副經(jīng)理1A項(xiàng)目銷售主管1B項(xiàng)目銷售主管1辦證員2統(tǒng)計(jì)分析員1A項(xiàng)目代表1。。。。B項(xiàng)目代表1副經(jīng)理1。。。。專業(yè)工程師5資料員1財(cái)務(wù)副經(jīng)理1結(jié)算主管1信息管理員1項(xiàng)目協(xié)辦3簽約審核1簽約審核1土建監(jiān)理工程師X水電監(jiān)理工程師X報(bào)建員2預(yù)算工程師2子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)1A項(xiàng)目收款1B項(xiàng)目收款1.。。。。出納1會(huì)計(jì)2結(jié)算工程師4土建監(jiān)理工程師X水電監(jiān)理工程師X資料員1綜合管理員1總經(jīng)理秘書(shū)經(jīng)濟(jì)分析專員1辦公室主任1文秘主管1后勤主管1公關(guān)專員1司機(jī)3-4文員1檔案管理1前臺(tái)1文宣專員1景觀工程師1中信東莞子公司管理模式圖物業(yè)公司裝修公司會(huì)所小學(xué)董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)中信東莞公司D.主要業(yè)務(wù)流程D1.綜合計(jì)劃部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程提出部門年度工作計(jì)劃總經(jīng)理辦公會(huì)各部門綜合計(jì)劃部常務(wù)副總集團(tuán)公司批準(zhǔn)否確定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各部門目標(biāo)匯總編制計(jì)劃審核審批否否下發(fā)計(jì)劃是是是執(zhí)行計(jì)劃下達(dá)計(jì)劃編制通知審核否月度工作計(jì)劃制定流程總經(jīng)理各級(jí)部門常務(wù)副總綜合計(jì)劃部提出部門月度工作計(jì)劃下發(fā)計(jì)劃審批是否根據(jù)年度計(jì)劃分解各部門目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃審批否審核否合同審核流程綜合計(jì)劃部送審部門經(jīng)辦人起草部門經(jīng)理簽字是審核主管副總（總工室主任）常務(wù)副總否總經(jīng)理審批審批權(quán)限以下否否注：總工室主任審核工程類合同辦公室執(zhí)行蓋章簽辦登記督辦審核是否計(jì)劃任務(wù)監(jiān)督控制流程綜合計(jì)劃部計(jì)劃執(zhí)行部門識(shí)別差異原因否比較計(jì)劃執(zhí)行和下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)差異接受糾正績(jī)效是合格收集計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果考核標(biāo)準(zhǔn)修改流程綜合計(jì)劃部計(jì)劃執(zhí)行部門總經(jīng)理辦公會(huì)審核否是審議是否下達(dá)新計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行新計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)提出計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)修改申請(qǐng)駁回申請(qǐng)D2.人力資源部?jī)?nèi)部招聘流程用人單位人力資源部常務(wù)副總應(yīng)聘人總經(jīng)理所在部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出申請(qǐng)審核審核審批內(nèi)部招聘廣告駁回提出申請(qǐng)同意嗎受理人員報(bào)名人事篩選專業(yè)面試合格審核審批駁回辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)工作交接接收YYY沒(méi)有NNNN有進(jìn)入外部招聘程序NNYYY外部招聘流程（當(dāng)前）公司內(nèi)部各部門人力資源部常務(wù)副總總經(jīng)理人力資源經(jīng)理提出用人申請(qǐng)審核審批YYNNNN發(fā)布招聘信息Y華南集團(tuán)總經(jīng)理受理應(yīng)聘初步篩選Y審批部門主管或?qū)T審批Y批準(zhǔn)副總級(jí)面試面試審核審核面試面試面試面試面試YYYYYYYY發(fā)出錄用通知接收先由部門面試再到人力資源面試，會(huì)造成部門需要面試的人數(shù)過(guò)多，從而效率低下外部招聘流程（建議）公司內(nèi)部各部門人力資源部人力專員常務(wù)副總總經(jīng)理人力資源經(jīng)理提出用人申請(qǐng)審核審批YYNNNN發(fā)布招聘信息Y華南集團(tuán)總經(jīng)理受理應(yīng)聘初步篩選Y審批部門主管或?qū)T審批Y批準(zhǔn)副總級(jí)面試審核審核面試面試面試面試Y重要人員YYYYY發(fā)出錄用通知接收面試面試YY備案人力需求方案制定流程人力資源部人力專員綜合計(jì)劃部各部門常務(wù)副總?cè)肆Y源現(xiàn)狀及內(nèi)外供給分析年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出用人需求人力資源部經(jīng)理起草人力資源需求方案審核審核總經(jīng)理審批人力資源需求方案YYYNNN培訓(xùn)需求計(jì)劃制定流程個(gè)人人力資源部經(jīng)理人力資源部人力助理常務(wù)副總總經(jīng)理部門發(fā)放培訓(xùn)需求調(diào)查表填寫提出培訓(xùn)需求匯總分析起草培訓(xùn)需求計(jì)劃審核培訓(xùn)需求計(jì)劃YYNNN審核審批培訓(xùn)運(yùn)作流程部門經(jīng)理依培訓(xùn)計(jì)劃或部門需求開(kāi)設(shè)課程受訓(xùn)個(gè)人人力資源部發(fā)出培訓(xùn)通知選派受訓(xùn)人員確認(rèn)審核安排人員參加培訓(xùn)接受培訓(xùn)提交培訓(xùn)報(bào)告考核開(kāi)具培訓(xùn)證明完成培訓(xùn)記錄所有資料歸檔YN合格注：本流程適用于由公司自行組織的內(nèi)部培訓(xùn)或由公司安排的外部培訓(xùn)。外訓(xùn)流程部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部受訓(xùn)個(gè)人N人力資源部常務(wù)副總總經(jīng)理提出外訓(xùn)申請(qǐng)外訓(xùn)備案審核審核審批審批外訓(xùn)結(jié)束提交外訓(xùn)合格證明提交外訓(xùn)相關(guān)單據(jù)記錄核銷外訓(xùn)費(fèi)用審核審批審批領(lǐng)取不予外訓(xùn)NNNYY必要時(shí)YYY注：本流程適用于員工個(gè)人提請(qǐng)的外訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)效果評(píng)估流程人力資源部人力助理總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理常務(wù)副總受訓(xùn)個(gè)人課程培訓(xùn)結(jié)束或需要定期評(píng)估時(shí)填寫匯總分析提出培訓(xùn)效果分析報(bào)告發(fā)放培訓(xùn)效果評(píng)估調(diào)查表審核提出年度培訓(xùn)效果分析報(bào)告存檔審核審核審批存檔YNYYYNNN社保方案調(diào)整流程人力資源部人力助理總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理常務(wù)副總社保局Y保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整起草公司社保調(diào)整方案針求各部門意見(jiàn)審核財(cái)務(wù)部審核審批社保調(diào)整方案依方案交納存檔YNNN薪酬調(diào)整流程人力資源部人力專員總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理常務(wù)副總部門經(jīng)理Y提出書(shū)面申請(qǐng)審核財(cái)務(wù)部審核審批依調(diào)整后薪酬發(fā)放存檔YNNN審核調(diào)整薪酬不予調(diào)整YYN注：本流程適用于部門經(jīng)理為工作業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工申請(qǐng)個(gè)別加薪，或?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)差的員工提請(qǐng)減薪。反饋部門及員工職位調(diào)整流程人力資源部人力專員總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理常務(wù)副總部門經(jīng)理Y提出書(shū)面申請(qǐng)審核財(cái)務(wù)部審核審批依調(diào)整后薪酬發(fā)放存檔YNNN審核調(diào)整薪酬不予調(diào)整YYN注：本流程適用于員工職位調(diào)整，包括晉升和降職。調(diào)整職位反饋部門及員工職稱評(píng)定流程人力資源部人力專員總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理常務(wù)副總部門經(jīng)理Y提出書(shū)面申請(qǐng)審核財(cái)務(wù)部審核審批依調(diào)整后薪酬發(fā)放存檔YNNN審核調(diào)整薪酬不予調(diào)整YYN注：本流程適用于員工職稱調(diào)整，包括晉升和降職。評(píng)定相應(yīng)職稱崗前教育流程人力資源部員工所在部門相關(guān)部門新員工報(bào)到辦理相關(guān)手續(xù)開(kāi)始通識(shí)訓(xùn)練合格嗎補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練部門內(nèi)工作引導(dǎo)合格嗎需要交叉引導(dǎo)部門間交叉引導(dǎo)合格嗎開(kāi)具培訓(xùn)證明YYYYNNNN培訓(xùn)記錄歸檔安排認(rèn)識(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)注：是否合格由各部門負(fù)責(zé)引導(dǎo)的資深人員判定員工離職流程離職員工部門各級(jí)主管常務(wù)副總總經(jīng)理人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部提出離職填寫離職申請(qǐng)單同意嗎同意嗎同意嗎核查借款借閱檔案及辦公用品交還辦理離職手續(xù)YYN正式離職核算當(dāng)月工資不予離職NNY員工辭退流程員工所在部門經(jīng)理常務(wù)副總總經(jīng)理人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部同意嗎同意嗎核查借款借閱檔案及辦公用品交還辦理離職手續(xù)YN核算當(dāng)月工資NY提出辭退員工申請(qǐng)同意嗎不予辭退NY正式辭退員工報(bào)到流程人力資源部新員工新員工報(bào)到入職手續(xù)及表格填寫工卡制作工卡領(lǐng)用員工資料歸檔及電腦錄入接受崗前教育制作員工花名冊(cè)后勤住宿安排員工手冊(cè)領(lǐng)用辦公室后勤主管員工轉(zhuǎn)正流程人力資源部員工所在部門經(jīng)理試用期滿或部門經(jīng)理提出申請(qǐng)備案總經(jīng)理審核常務(wù)副總財(cái)務(wù)部審核審核崗位調(diào)整薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整反饋部門及員工記錄、歸檔不予轉(zhuǎn)正Y必要時(shí)NNN員工建議流程公司員工人力資源部經(jīng)理相關(guān)部門提出建議受理組織相關(guān)部門評(píng)審有用嗎常務(wù)副總審批反饋員工相關(guān)部門采納建議記錄Y總經(jīng)理審批必要時(shí)YY及時(shí)反饋員工員工申訴流程公司員工人力資源部經(jīng)理常務(wù)副總員工申訴受理組織調(diào)查屬實(shí)嗎提出處理意見(jiàn)審批落實(shí)處理意見(jiàn)得到處理結(jié)果不予受理YYNN總經(jīng)理審批NY必要時(shí)出差申報(bào)流程員工部門經(jīng)理人力資源部常務(wù)副總財(cái)務(wù)部總經(jīng)理需要出差提出報(bào)告批準(zhǔn)批準(zhǔn)批準(zhǔn)備案預(yù)支差旅費(fèi)出差出差返回提供相關(guān)單據(jù)記錄報(bào)銷差旅費(fèi)收取Y必要時(shí)Y加班申報(bào)流程員工部門各級(jí)主管人力資源部常務(wù)副總申請(qǐng)加班批準(zhǔn)簽收備案每月統(tǒng)一造冊(cè)批準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)，列入考勤YY請(qǐng)假流程員工常務(wù)副總總經(jīng)理申請(qǐng)請(qǐng)假核準(zhǔn)Y部門經(jīng)理人力資源部核準(zhǔn)核準(zhǔn)備案每月統(tǒng)一造冊(cè)月底列入考勤YY必要時(shí)必要時(shí)D3.經(jīng)營(yíng)部銷售政策控制流程辦公室經(jīng)營(yíng)部主管副總提出銷售政策方案登記督辦核準(zhǔn)方案成文銷售執(zhí)行是否蓋章發(fā)文審核綜合計(jì)劃部常務(wù)副總審批否特殊銷售審批流程代理公司客戶經(jīng)營(yíng)部填寫申請(qǐng)審核簽字是審批主管副總常務(wù)副總否審批審批否否認(rèn)購(gòu)簽約駁回申請(qǐng)辦公室登記督辦樓盤定價(jià)流程(建議)綜合計(jì)劃部代理公司經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)定價(jià)銷售均價(jià)投資分析審核對(duì)比銷售執(zhí)行是否具體執(zhí)行價(jià)格審核調(diào)整審核常務(wù)副總審核否方案下發(fā)簽約備案流程經(jīng)營(yíng)部財(cái)務(wù)部客戶客戶決定購(gòu)房簽名銀行交納定金填寫《商品房買賣合同》填寫樓宇認(rèn)購(gòu)書(shū)簽約員審核簽字交付樓款簽約員審核蓋章填寫備案申請(qǐng)表辦理備案(非按揭)辦理備案(按揭)辦證流程(非按揭)經(jīng)營(yíng)部財(cái)務(wù)部客戶樓宇確權(quán)匯總辦證名單辦理完稅證明繳付相關(guān)稅費(fèi)交納有關(guān)費(fèi)用領(lǐng)取房產(chǎn)證、交易鑒證書(shū)收回確權(quán)發(fā)票及收款收據(jù)領(lǐng)取房產(chǎn)證、交易鑒證書(shū)及有關(guān)發(fā)票填寫有關(guān)申請(qǐng)表辦公室蓋章完稅名單審核否辦證流程(按揭)經(jīng)營(yíng)部財(cái)務(wù)部客戶樓宇確權(quán)匯總辦證名單律師辦理完稅證明交納有關(guān)費(fèi)用領(lǐng)取房產(chǎn)證、交易鑒證書(shū)繳付相關(guān)費(fèi)用收回確權(quán)發(fā)票及收款收據(jù)填寫有關(guān)申請(qǐng)表審批常務(wù)副總聯(lián)系業(yè)主律師會(huì)面簽定律師代辦協(xié)議完稅名單審核辦公室蓋章審核是否否否D4.工程部規(guī)劃局報(bào)建流程（一）工程部建設(shè)項(xiàng)目選址報(bào)建內(nèi)容準(zhǔn)備資料G-1規(guī)劃局規(guī)劃科填寫《建設(shè)項(xiàng)目選址建議書(shū)》登記并審核選址紅線建設(shè)項(xiàng)目選址建議書(shū)區(qū)城建辦區(qū)規(guī)劃辦區(qū)府書(shū)記批復(fù)文檔規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)及三線圖準(zhǔn)備資料G-2登記并審核規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)三線圖及管網(wǎng)接駁點(diǎn)交納相關(guān)款項(xiàng)其它特殊要求文件規(guī)劃設(shè)計(jì)方案審查(總圖報(bào)建)準(zhǔn)備資料G-3登記并審核建設(shè)工程規(guī)劃設(shè)計(jì)審查意見(jiàn)書(shū)規(guī)劃總圖填寫《規(guī)劃方案送審表》填寫《小區(qū)配套項(xiàng)目一覽表》簽署意見(jiàn)審核審核規(guī)劃用地中請(qǐng)準(zhǔn)備資料G-4登記并審核建設(shè)用地規(guī)劃許可證用地紅線圖填寫《規(guī)劃用地申請(qǐng)表》規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)簽署意見(jiàn)審核審核加蓋單位公章加蓋單位公章繳款通知書(shū)注：總工室配合提供資料及提供技術(shù)咨詢、解釋規(guī)劃局報(bào)建流程（二）工程部報(bào)建內(nèi)容規(guī)劃局報(bào)建科區(qū)城建辦區(qū)規(guī)劃辦區(qū)府書(shū)記批復(fù)文檔建筑設(shè)計(jì)方案審查(方案報(bào)建)準(zhǔn)備資料G-5登記并審核建設(shè)工程建筑設(shè)計(jì)審查意見(jiàn)書(shū)附有修改意見(jiàn)的圖紙(蓋報(bào)建科公章)填寫《建筑設(shè)計(jì)方案申請(qǐng)表》填寫《申請(qǐng)項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)及功能情況表》簽署意見(jiàn)審核審核建筑工程報(bào)建(施工圖報(bào)建)準(zhǔn)備資料G-6登記并審核建設(shè)工程規(guī)劃許可證蓋有報(bào)建科公章的圖紙報(bào)建表建設(shè)工程報(bào)建執(zhí)照簽署意見(jiàn)加蓋單位公章填寫《民用附表一》繳款通知書(shū)填寫《工業(yè)附表二》注：總工室配合提供資料及提供技術(shù)咨詢、解釋工程部規(guī)劃局窗口規(guī)劃局主辦部門規(guī)劃局建筑工程規(guī)劃驗(yàn)收流程準(zhǔn)備資料G-7建設(shè)工程規(guī)劃驗(yàn)收合格證建設(shè)工程規(guī)劃許可證（正本）填寫《建設(shè)工程規(guī)劃驗(yàn)收申請(qǐng)表》安排測(cè)量所建工程的四至位置圖實(shí)測(cè)四至位置圖登記安排規(guī)劃驗(yàn)收建設(shè)工程竣工資料檔案移交接收工程竣工資料檔案規(guī)劃局檔案館注：總工室配合提供資料及提供技術(shù)咨詢、解釋商品房準(zhǔn)建證的辦理流程圖工程部建設(shè)局房管科區(qū)城建辦準(zhǔn)備資料J-1登記商品房準(zhǔn)建證簽署意見(jiàn)建設(shè)局窗口填寫《東莞市房地產(chǎn)小區(qū)（單項(xiàng)）開(kāi)發(fā)建筑技術(shù)指標(biāo)公共設(shè)施配套申請(qǐng)表》填寫《東莞市房地產(chǎn)小區(qū)（單項(xiàng)）開(kāi)發(fā)建筑技術(shù)指標(biāo)公共設(shè)施配套申請(qǐng)表》審核注：此項(xiàng)工作需在方案審查（總圖報(bào)建）完成后、施工圖報(bào)建前開(kāi)始進(jìn)行注：總工室配合提供資料及提供技術(shù)咨詢、解釋施工圖審查辦理流程圖工程部大業(yè)審圖公司準(zhǔn)備資料J-2登記東莞建設(shè)局施工圖設(shè)計(jì)審查科合格嗎發(fā)出委托審查通知書(shū)施工圖初步設(shè)計(jì)報(bào)審YN登記審查初步審查意見(jiàn)書(shū)要求設(shè)計(jì)單位進(jìn)行相應(yīng)修改復(fù)審合格嗎YN施工圖審查報(bào)告施工圖文件接收文件施工圖審查批準(zhǔn)書(shū)大業(yè)公司蓋章的施工圖紙向大業(yè)公司繳交審圖費(fèi)向建設(shè)局領(lǐng)取批復(fù)文檔合格嗎YN需要設(shè)計(jì)初審嗎YN總工室同步審查注：總工室配合提供資料及提供技術(shù)咨詢、解釋開(kāi)始工程招標(biāo)流程（現(xiàn)狀）工程部常務(wù)副總交易中心投標(biāo)單位登記準(zhǔn)備招標(biāo)登記資料發(fā)布招標(biāo)公告接受報(bào)名編制資格預(yù)審文件報(bào)名組織對(duì)投標(biāo)單位的資格預(yù)審選定投標(biāo)人編制招標(biāo)文件審核N修改Y通過(guò)審核N修改Y通過(guò)審查招標(biāo)文件組織召開(kāi)招標(biāo)會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)踏勘、發(fā)放投標(biāo)文件組織召開(kāi)招標(biāo)會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)踏勘、發(fā)放投標(biāo)文件參加制作投標(biāo)書(shū)組織召開(kāi)投標(biāo)會(huì)組織召開(kāi)投標(biāo)會(huì)收標(biāo)與封標(biāo)組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)技術(shù)標(biāo)評(píng)定商務(wù)標(biāo)評(píng)定確定中標(biāo)單位簽發(fā)中標(biāo)通知書(shū)組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)技術(shù)標(biāo)評(píng)定商務(wù)標(biāo)評(píng)定確定中標(biāo)單位簽發(fā)中標(biāo)通知書(shū)合同簽定合同簽定接收中標(biāo)書(shū)Y通過(guò)N修改總工室參與程度較淺、不利于技術(shù)把關(guān)工程招標(biāo)流程（建議）工程部常務(wù)副總交易中心投標(biāo)單位登記準(zhǔn)備招標(biāo)登記資料發(fā)布招標(biāo)公告接受報(bào)名編制資格預(yù)審文件報(bào)名組織對(duì)投標(biāo)單位的資格預(yù)審選定投標(biāo)人編制招標(biāo)文件審核N修改Y通過(guò)審核N修改Y通過(guò)審查招標(biāo)文件組織召開(kāi)招標(biāo)會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)踏勘、發(fā)放投標(biāo)文件組織召開(kāi)招標(biāo)會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)踏勘、發(fā)放投標(biāo)文件參加制作投標(biāo)書(shū)組織召開(kāi)投標(biāo)會(huì)組織召開(kāi)投標(biāo)會(huì)收標(biāo)與封標(biāo)組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)技術(shù)標(biāo)評(píng)定商務(wù)標(biāo)評(píng)定確定中標(biāo)單位簽發(fā)中標(biāo)通知書(shū)組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)技術(shù)標(biāo)評(píng)定商務(wù)標(biāo)評(píng)定確定中標(biāo)單位簽發(fā)中標(biāo)通知書(shū)合同簽定合同簽定接收中標(biāo)書(shū)Y通過(guò)N修改審核審核Y通過(guò)N修改N修改總工室Y通過(guò)項(xiàng)目開(kāi)工流程規(guī)劃局施工單位設(shè)計(jì)院質(zhì)檢站監(jiān)理公司勘查單位工程部施工圖交底施工圖交底施工圖交底施工圖交底施工圖交底施工圖交底放線驗(yàn)線不合格合格驗(yàn)線合格不合格辦理建筑工程規(guī)劃許可證開(kāi)挖施工辦理建設(shè)施工許可證組織三通一平施工圖審查辦理工程招投標(biāo)總工室施工圖交底項(xiàng)目建設(shè)施工管理流程工程部公司職能部門常務(wù)副總監(jiān)理單位確定項(xiàng)目經(jīng)理部人員，明確職責(zé)制定施工組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目建設(shè)總體方案核實(shí)審批確認(rèn)確定項(xiàng)目成員，明確職責(zé)審定認(rèn)可施工單位明確項(xiàng)目管理目標(biāo)（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）審查認(rèn)可組織進(jìn)行圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底參與編制項(xiàng)目建設(shè)總體方案審批Y通過(guò)Y報(bào)送N修改組織評(píng)審N修改總工室參與技術(shù)指導(dǎo)工程款撥付市場(chǎng)營(yíng)銷穿插基礎(chǔ)工程施工技術(shù)指導(dǎo)工程款撥付市場(chǎng)營(yíng)銷穿插巡查、協(xié)調(diào)關(guān)系、落實(shí)施工條件監(jiān)督確認(rèn)組織基礎(chǔ)工程驗(yàn)評(píng)主體工程施工巡查、協(xié)調(diào)關(guān)系、落實(shí)施工條件監(jiān)督確認(rèn)組織主體工程驗(yàn)評(píng)技術(shù)指導(dǎo)工程款撥付市場(chǎng)營(yíng)銷穿插裝飾、專業(yè)安裝施工巡查、協(xié)調(diào)關(guān)系、落實(shí)施工條件監(jiān)督確認(rèn)組織裝飾、安裝工程驗(yàn)評(píng)結(jié)清移交手續(xù)退場(chǎng)物業(yè)公司參與組成交接機(jī)構(gòu)，會(huì)商確定交接程序交接機(jī)構(gòu)聯(lián)合工作，驗(yàn)查、清點(diǎn)、移交，辦理交接手續(xù)，明確整改修復(fù)日期和要求物業(yè)公司接管聽(tīng)取階段性匯報(bào)和協(xié)調(diào)工作監(jiān)理單位力量較弱、作用較小，使工程部工作量增加，應(yīng)嘗試對(duì)監(jiān)理單位的考核激勵(lì)措施項(xiàng)目竣工流程工程部勘察單位監(jiān)理公司規(guī)劃局施工單位質(zhì)檢站環(huán)保局消防局建委市政局設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)部申請(qǐng)驗(yàn)收預(yù)驗(yàn)工程整改評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告審批審批審批審批審批審批審批備案合格合格合格合格合格合格合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格結(jié)算自來(lái)水供電防雷總工室預(yù)驗(yàn)預(yù)驗(yàn)預(yù)驗(yàn)預(yù)驗(yàn)不合格工程計(jì)劃執(zhí)行狀況旬報(bào)流程常務(wù)副總工程部綜合計(jì)劃部下達(dá)月度工程任務(wù)與進(jìn)度計(jì)劃工程部按計(jì)劃執(zhí)行各項(xiàng)目組每旬末編制計(jì)劃完成現(xiàn)狀表部門對(duì)各項(xiàng)目組現(xiàn)狀信息進(jìn)行匯總工程進(jìn)度執(zhí)行情況表根據(jù)旬報(bào)監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行異常找出處理辦法可否協(xié)調(diào)處理否是工程預(yù)算流程檔案室財(cái)務(wù)部工程部常務(wù)副總施工單位開(kāi)始確定了施工單位嗎編制預(yù)算編制預(yù)算校對(duì)、核定工程預(yù)算書(shū)審核審核YYNN工程預(yù)算書(shū)工程預(yù)算書(shū)工程預(yù)算書(shū)工程預(yù)算書(shū)YND5.總工室工程設(shè)計(jì)變更流程（現(xiàn)狀）設(shè)計(jì)院總工室施工單位工程部申請(qǐng)單位提出變更需要總工室審嗎？合理嗎？變更申請(qǐng)合理嗎？變更申請(qǐng)YYNNNY合理嗎？N變更設(shè)計(jì)變更單變更單實(shí)施變更Y工程部在一些情況下未經(jīng)總工室審，這樣在經(jīng)濟(jì)性、專業(yè)性上將打折扣，監(jiān)控體制上是一個(gè)漏洞變更單有時(shí)未發(fā)到總工室直接到施工現(xiàn)場(chǎng)，會(huì)造成一些不合理