技術(shù)創(chuàng)新與運(yùn)營管理()

技術(shù)創(chuàng)新與運(yùn)營管理

(2)周寄中中國科學(xué)院研究生院創(chuàng)新管理研究中心第八章科技創(chuàng)新資源配置

在整個科技創(chuàng)新過程中，科技資源的配置始終處于一個十分重要的位置。這里所說的科技資源，除了我們熟知的科技財力資源、科技人力資源以及科技物力資源和信息資源之外，還應(yīng)該包括無形的科技資源。從廣義的角度講，科技資源支持下創(chuàng)造的科技成果，又可以作為科技資源。但是為了論述的簡潔，本章所述的科技創(chuàng)新資源還是集中在對科技財力資源和科技人力資源的論述上。因?yàn)槠渌愋偷目萍假Y源都可以看作是從科技財力資源和科技人力資源這兩種基本資源上繁衍生長的?？萍假Y源的配置，可以從三條途徑展開。第一條是從提供資源的源頭，例如政府財政、企業(yè)和風(fēng)險投資等展開；第二條是從使用資源的機(jī)構(gòu)，例如企業(yè)、大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)等展開；第三條是從科技創(chuàng)新活動，例如基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、試驗(yàn)開發(fā)和技術(shù)成果商業(yè)化等展開。

技術(shù)創(chuàng)新管理的核心是R&D資源優(yōu)化配置強(qiáng)化科技活動(R&D,成果應(yīng)用，科技服務(wù))中的R&D;R&D財力資源配置：政府撥款，銀行貸款，企業(yè)自籌，風(fēng)險投資，慈善捐贈；R&D人力資源配置:企業(yè)和大學(xué)的聯(lián)動；高技術(shù)產(chǎn)業(yè)：OECD界定的4類產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)出指標(biāo)：專利，論文，高技術(shù)產(chǎn)品出口。研究開發(fā)資源配置的要素互動提高R&D在S&T中的比重,達(dá)到70%；擴(kuò)招大學(xué)生、研究生，使萬名勞動力中SERD的比重從7％增至14％；在大學(xué)和企業(yè)之間建立通道:產(chǎn)學(xué)研是其一，在招收MBA學(xué)生的大學(xué)、大型企業(yè)中建立科技創(chuàng)新管理中心,是其二；充分發(fā)揮民營科技企業(yè)、跨國公司在華R&D機(jī)構(gòu)、風(fēng)險投資公司、二板市場在R&D財力資源配置的功能和作用；注重政策、市場、信息、人力資源、財力資源五個管理要素間的協(xié)調(diào)和聯(lián)動。研究開發(fā)（R&D)人力資源4國R&D人員比較中國R&D人員分布(單位：千人年)

(1998)

研究開發(fā)(R&D)財力資源五國研究開發(fā)投入強(qiáng)度比較

圖2我國執(zhí)行部門R&D經(jīng)費(fèi)的來源與流向（2003年）市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中技術(shù)創(chuàng)新的投入形式：風(fēng)險投資(venturecapital)職業(yè)金融家投入新興企業(yè)的權(quán)益資本；風(fēng)險投資公司－風(fēng)險企業(yè)；90年代初，風(fēng)險企業(yè)年均生產(chǎn)力增幅9％，是全美國增幅的3倍，就業(yè)率年均增幅88％，而500強(qiáng)同期下降0.8%;1997年，美國風(fēng)險投資當(dāng)年投入額122億美元，其中62％用于高技術(shù)企業(yè)；目前，中國風(fēng)險投資額估計100億元。風(fēng)險投資公司構(gòu)成私人合伙企業(yè)有限合伙人（Limitedpartnership,LP):養(yǎng)老基金，投資銀行，富有個人等；其投資占風(fēng)險投資總額的99％；普通合伙人：風(fēng)險投資家；其投資占總額的1％；其報酬包括傭金和附帶權(quán)益，前者占資本增值的1％－3％，后者占資本增值的15％－25％；有限合伙人占75％－85％，多為80％。風(fēng)險投資凈收入分配成功：有限合伙人收益80％普通合伙人收益20％失?。河邢藓匣锶藫p失99％普通合伙人損失1％案例：Genetic公司RobertSwanson:風(fēng)險投資家，管理入股；HerbBoyer:DNA專家，風(fēng)險企業(yè)家，技術(shù)入股；Swanson與Boyer合組風(fēng)險企業(yè)Genetic;吸引KleinerPerkins公司購買Genetic股票；成功后，Genetic上市，退出資本；Genetic將60％股票以21億美元賣給Roche。波特電池技術(shù)公司華為的R&D國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)R&D國際化跟蹤和獲取技術(shù)尋求創(chuàng)新資源接近市場快速提升技術(shù)能力生產(chǎn)經(jīng)營全面國際化圖一華為的R&D國際化戰(zhàn)略華為的R&D國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略步驟

第一階段，與國外企業(yè)建立技術(shù)聯(lián)盟，在技術(shù)合作過程中進(jìn)行技術(shù)學(xué)習(xí)，提高技術(shù)創(chuàng)新能力。與TI、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊、ALTERA、SUN等世界一流企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。第二階段，為跟蹤世界技術(shù)發(fā)展動態(tài)，接近世界技術(shù)卓越中心，走出國門，建立海外R&D機(jī)構(gòu)。第三階段，為國際市場開拓提供支持，建立立足于市場條件進(jìn)行創(chuàng)新的海外R&D機(jī)構(gòu)。第四階段，多樣化、多地點(diǎn)，開展全球性技術(shù)創(chuàng)新活動。

華為的R&D國際化戰(zhàn)略華為的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)杭州研究所華為技術(shù)中心美國硅谷研究所上海研究所美國達(dá)拉斯研究所北京研究所南京研究所西安研究所成都研究所與TI、Motorola、IBM、Intel、朗訊、ALTERA、SUN、NEC、Microsoft等企業(yè)建立的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室瑞典研究所俄羅斯研究所印度研究所華為的R&D國際化戰(zhàn)略海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的定位戰(zhàn)略R&D國際化跟蹤和獲取技術(shù)尋求創(chuàng)新資源接近市場世界技術(shù)中心世界創(chuàng)新中心國外子公司美國、瑞典印度、美國俄羅斯華為海外R&D機(jī)構(gòu)定位華為的R&D國際化組織結(jié)構(gòu)和資源配置

華為的R&D國際化在企業(yè)發(fā)展的不同階段，經(jīng)歷了由集中創(chuàng)新型向網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。隨著國際化創(chuàng)新形式的不同，R&D國際化的組織結(jié)構(gòu)和資源配置方式也有所調(diào)整。這種調(diào)整的核心是保持組織結(jié)構(gòu)、資源配置與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)

華為的R&D國際化組織結(jié)構(gòu)和資源配置集中型創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和資源配置方式分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)技術(shù)中心：創(chuàng)新戰(zhàn)略制訂、大多數(shù)項目決策，集中主要資源單向信息流動；正規(guī)的管理計劃和控制系統(tǒng)將總部和分支機(jī)構(gòu)緊密聯(lián)系分支機(jī)構(gòu)：信息搜索，技術(shù)轉(zhuǎn)移，市場支持公司總部R&D中心分支機(jī)構(gòu)華為的R&D國際化組織結(jié)構(gòu)和資源配置整合的網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和資源配置方式海外機(jī)構(gòu)一海外機(jī)構(gòu)二國內(nèi)機(jī)構(gòu)一國內(nèi)機(jī)構(gòu)二聯(lián)盟機(jī)構(gòu)而聯(lián)盟機(jī)構(gòu)一R&D總部專業(yè)分工，資源分散相互依賴，人員、信息大量流動決策共同制定，共同決定協(xié)調(diào)與合作的復(fù)雜過程華為R&D國際化的啟示

以R&D國際化帶動生產(chǎn)經(jīng)營國際化以利用海外科技人才，跟蹤和獲取東道國及競爭對手的技術(shù)為主要目的，在充分利用世界R&D資源的基礎(chǔ)上，對核心技術(shù)進(jìn)行自主創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)、資源配置與戰(zhàn)略相匹配第九章高技術(shù)產(chǎn)業(yè)及其技術(shù)創(chuàng)新核心能力

技術(shù)創(chuàng)新核心能力技術(shù)創(chuàng)新能力：投入，研究開發(fā)，管理，營銷技術(shù)創(chuàng)新能力的評估指標(biāo)(231)技術(shù)核心能力：NEC的C&C(234)，通過并購提高核心能力核心能力－核心技術(shù)－產(chǎn)品系列(237)案例：我國啤酒與飲料工業(yè)的核心能力我國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值及其占GDP比重(1993-1998)單位：億元中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值占制造業(yè)增加值的比重（％)(1993-1998)[案例]鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新：

萬向集團(tuán)的核心競爭力

1.萬向集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展歷程與主要現(xiàn)狀

1969年創(chuàng)建之初，只是一家“小鐵匠鋪”，掌握簡單的實(shí)用技術(shù)到1979年，企業(yè)初具規(guī)模，但資金力量和技術(shù)力量的不足，迫使萬向改變戰(zhàn)略，集中力量搞專業(yè)化模仿進(jìn)口產(chǎn)品，進(jìn)行再改良通過設(shè)備更新和改造提高萬向節(jié)產(chǎn)品的質(zhì)量1.萬向集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展歷程與主要現(xiàn)狀1990年末，組建了浙江省萬向機(jī)電集團(tuán)公司，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段，形成以萬向節(jié)為主業(yè)，相關(guān)多元化發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略導(dǎo)向九十年代末，在技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)思想演變?yōu)椤八母摺焙汀叭蕴备咂瘘c(diǎn)投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品淘汰落后的設(shè)備、落后的產(chǎn)品和落后的人員1.萬向集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展歷程與主要現(xiàn)狀九五期間，萬向集團(tuán)所取得的科技成果：Delphi項目：與美國汽車底盤和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司合作，主要產(chǎn)品為第三代汽車輪轂單元Ford項目：與福特公司合作，包括花鍵軸和焊接叉兩個系列產(chǎn)品，花鍵軸項目的成功使得萬向直接進(jìn)入福特公司的主機(jī)配套市場Rockford項目：邀請Rockford公司相關(guān)專家到萬向?qū)ιa(chǎn)工藝過程進(jìn)行全面的評審，并形成相關(guān)改進(jìn)意見和建議。萬向依據(jù)這些意見和建議，極大提高了工廠熱處理工藝的水平以及質(zhì)量控制的能力1.萬向集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展歷程與主要現(xiàn)狀圖11991-2000新產(chǎn)品產(chǎn)值率變化趨勢1.萬向集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展歷程與主要現(xiàn)狀圖21991-2000專利數(shù)變化趨勢1.萬向集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展歷程與主要現(xiàn)狀圖31991-2000勞動生產(chǎn)率的變化趨勢1.萬向集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展歷程與主要現(xiàn)狀現(xiàn)在，萬向擁有員工近萬名，資產(chǎn)過50億，成為國家120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)和520戶重點(diǎn)企業(yè)中唯一的零部件企業(yè)也是機(jī)械工業(yè)十大杰出企業(yè)和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新示范工程試點(diǎn)企業(yè)之一。正是得益于不斷創(chuàng)新這條道路，萬向三十年實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展七十年代，實(shí)現(xiàn)了日創(chuàng)利潤1萬元八十年代，日創(chuàng)利潤10萬元九十年代，實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤100萬元2.萬向技術(shù)創(chuàng)新的主要策略

努力營造良好的技術(shù)創(chuàng)新平臺重視基礎(chǔ)管理工作：“先進(jìn)的技術(shù)不能代替落后的管理，但先進(jìn)的管理可以彌補(bǔ)落后的技術(shù)”（魯冠球）質(zhì)量體系的建設(shè)：通過QS9000的認(rèn)證，QS9000是汽車行業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)提出“整體營銷”的經(jīng)營觀念：銷售圍繞市場轉(zhuǎn)，生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，全員圍繞營銷轉(zhuǎn)。五項保障是：組織結(jié)構(gòu)重組，人員素質(zhì)優(yōu)化，企業(yè)文化建設(shè)，科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新和資本總量擴(kuò)張。整體營銷為技術(shù)創(chuàng)新成果商品化的成功提供了基礎(chǔ)和保證。

2.萬向技術(shù)創(chuàng)新的主要策略重視基礎(chǔ)管理工作重視采用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)，以提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的速度和質(zhì)量。技術(shù)中心98年度投資386萬元，建立起了以SGI工作站和微機(jī)為網(wǎng)絡(luò)硬件平臺、以Pro/E為支撐軟件的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。2.萬向技術(shù)創(chuàng)新的主要策略努力營造良好的技術(shù)創(chuàng)新平臺促使產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)新

1998年

1999年2000年新產(chǎn)品數(shù)目（個）

185229248新產(chǎn)品產(chǎn)值（萬元）85061300078000新產(chǎn)品利稅（萬元）

1245380072002.萬向技術(shù)創(chuàng)新的主要策略促使產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展工藝創(chuàng)新降低直接成本、節(jié)電、省油、減少材料、減少能耗、提高材料利用率提高工效、增加產(chǎn)量、縮短生產(chǎn)周期、縮短產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間減少新產(chǎn)品設(shè)計周期、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本……

工藝創(chuàng)新為萬向帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，例如：用價廉的20Cr代替價高的合金鋼20CrMnTi和軸承鋼GCr15，利用新材料降低成本獲得了較大成功，不僅可為企業(yè)每年節(jié)約350萬元，而且提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和外觀2.萬向技術(shù)創(chuàng)新的主要策略積極引進(jìn)外部智力，推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與國內(nèi)著名大專院校及科研機(jī)構(gòu)的合作：與清華、北航、同濟(jì)等院校和洛陽軸承研究所等科研機(jī)構(gòu)建立了聯(lián)合研究中心與國外機(jī)構(gòu)和專家合作：在美國成立了技術(shù)中心分部，聘請美國的技術(shù)人員進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，設(shè)立博士后工作站，讓高校博士到萬向做科學(xué)研究

2.萬向技術(shù)創(chuàng)新的主要策略強(qiáng)調(diào)用戶在參與技術(shù)創(chuàng)新中的作用

科技開發(fā)人員常定期走訪用戶，聽取他們的意見，對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)讓用戶免費(fèi)試用（萬向的許多新產(chǎn)品都采用了這一方法，如萬向節(jié)、等速萬向節(jié)等），從觀察用戶使用的情況和用戶提出的意見中，找到改進(jìn)產(chǎn)品的靈感，形成創(chuàng)新思想

3.以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織保障體系

萬向的技術(shù)創(chuàng)新組織體系的在探索逐步發(fā)展創(chuàng)建之初，萬向通過請師傅、用“土”方法制造設(shè)備，掌握簡單技術(shù)1979年，成立由技術(shù)廠長負(fù)責(zé)的專門技術(shù)機(jī)構(gòu)，先稱為技術(shù)科，后改名為技術(shù)處1995年開始陸續(xù)建立研究所，研究所直接隸屬于萬向錢潮股份有限公司下屬子公司1996年，集團(tuán)成立技術(shù)中心3.以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織保障體系公司考慮到技術(shù)中心作為集團(tuán)科技發(fā)展的核心機(jī)構(gòu)，其定位設(shè)置、運(yùn)作方式直接關(guān)系到集團(tuán)的跨世紀(jì)戰(zhàn)略發(fā)展問題，于是從組織建構(gòu)和體系完善的系統(tǒng)層面，把技術(shù)服務(wù)功能、技術(shù)輔助功能、技術(shù)先導(dǎo)功能明確列入集團(tuán)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。通過建立以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新體系，整合整個集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新資源，經(jīng)過不斷的探索和完善，萬向集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新組織體系正在走向一個新的、趨于成熟的階段。

3.以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織保障體系技術(shù)中心的完善1996年底，集團(tuán)首次明確技術(shù)中心：集團(tuán)技術(shù)中心設(shè)置在萬向錢潮股份有限公司，由錢潮公司進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)隨著集團(tuán)對工業(yè)體系的規(guī)劃和調(diào)整，集團(tuán)把技術(shù)中心從錢潮公司分離出來，設(shè)置為集團(tuán)的一個獨(dú)立機(jī)構(gòu)，在承擔(dān)管理職能和研究開發(fā)任務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步發(fā)展為自負(fù)盈虧、以效益為首要目標(biāo)的研究機(jī)構(gòu)

3.以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織保障體系當(dāng)前的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系

1個核心——以技術(shù)中心為核心3個機(jī)制——投入、運(yùn)行、激勵機(jī)制6個分中心——科技管理中心、研究開發(fā)中心、檢測中心、計算機(jī)中心、科技情報信息中心和美國分中心9個研究所——萬向節(jié)十字軸、轎車軸承、制動器、滾動體、橡膠件、傳動軸等研究所。

圖4萬向目前技術(shù)中心的組織結(jié)構(gòu)萬向集團(tuán)公司萬向集團(tuán)技術(shù)中心科技管理中心重點(diǎn)配套項目小組情報信息中心檢測中心計算機(jī)中心研究開發(fā)中心美國分中心汽車軸承研究所汽車制動器研究所汽車橡膠密封件研究所特種軸承研究所滾動體研究所傳動軸研究所轎車減震器研究所等速萬向節(jié)研究所萬向節(jié)十字軸研究所熱處理研究會研究開發(fā)中心萬向集團(tuán)-洛陽軸承研究所聯(lián)合開發(fā)中心萬向集團(tuán)-清華大學(xué)聯(lián)合開發(fā)中心萬向集團(tuán)-同濟(jì)大學(xué)聯(lián)合開發(fā)中心萬向集團(tuán)-北航聯(lián)合開發(fā)中心博士后工作站外國專家工作站模具研究會鍛造研究會圖2：作為技術(shù)中心的核心，研究開發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)3.以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織保障體系技術(shù)中心的定位和與集團(tuán)長期發(fā)展規(guī)劃的關(guān)系

技術(shù)中心的戰(zhàn)略制定與萬向集團(tuán)戰(zhàn)略制定之間采取跟隨模式和帶動模式兼顧的方針跟隨模式——技術(shù)中心根據(jù)集團(tuán)的規(guī)劃制定自身的發(fā)展方向，這與萬向整體的管理運(yùn)作模式相一致（即表現(xiàn)為更多的集中統(tǒng)一管理模式）帶動模式——技術(shù)中心根據(jù)技術(shù)發(fā)展的特點(diǎn)，制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)中心的戰(zhàn)略反過來也會推動集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施

3.以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織保障體系技術(shù)中心的職責(zé)負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制定、實(shí)施和管理。技術(shù)中心統(tǒng)一集中集團(tuán)的檢測資源，建立良好的實(shí)驗(yàn)室，為技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品檢測提供統(tǒng)一的實(shí)驗(yàn)環(huán)境綜合利用集團(tuán)內(nèi)的科技人員，統(tǒng)一調(diào)動組織跨部門的技術(shù)力量，相對集中研究開發(fā)新產(chǎn)品、新項目統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)項目的立項、并實(shí)施跟蹤監(jiān)督，負(fù)責(zé)各企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的考核、技術(shù)開發(fā)基金的管理和科技隊伍的建設(shè)負(fù)責(zé)集團(tuán)所涉及領(lǐng)域的技術(shù)、市場情況、情報信息的收集和分析

3.以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織保障體系技術(shù)中心與集團(tuán)的關(guān)系

技術(shù)中心在整個開發(fā)體系的牽頭部門和直接負(fù)責(zé)部門，技術(shù)中心作為集團(tuán)的一個獨(dú)立機(jī)構(gòu)及下屬公司，受集團(tuán)董事局及授權(quán)單位的直接領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)中心與錢潮公司的關(guān)系錢潮公司作為技術(shù)中心最大的股東，是技術(shù)中心的董事長單位，根據(jù)萬向集團(tuán)的科技發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對技術(shù)中心的經(jīng)營工作行使董事長權(quán)利

3.以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織保障體系技術(shù)中心與各個工業(yè)企業(yè)（包括錢潮公司）的關(guān)系技術(shù)中心負(fù)責(zé)人作為集團(tuán)人力資源助理，擁有對企業(yè)科技負(fù)責(zé)人的提名權(quán)及研究所長的決定權(quán)通過技術(shù)開發(fā)基金，引導(dǎo)企業(yè)項目開發(fā)方向的管理通過對企業(yè)科技進(jìn)步的考核，推動企業(yè)潛在競爭力培養(yǎng)的管理為企業(yè)提供檢測、信息、政策爭取、產(chǎn)學(xué)結(jié)合等服務(wù)作為科技成果的轉(zhuǎn)讓對象，各企業(yè)是技術(shù)中心的用戶3.以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新組織保障體系根據(jù)上述關(guān)系的定位，具體在運(yùn)作過程中把研究所放在企業(yè)，可以較好地實(shí)現(xiàn)研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)從研究開發(fā)到生產(chǎn)制造到市場營銷的快速響應(yīng)，了解用戶需求快，能盡量避免或減少不同環(huán)節(jié)之間的信息失真，充分保證研究開發(fā)活動中的“滿足生產(chǎn)技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)”的要求。

4.萬向?yàn)榇龠M(jìn)技術(shù)創(chuàng)新采取的三大機(jī)制高比例多來源的投入機(jī)制以2000年為例，全集團(tuán)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)投入為12069萬元，占集團(tuán)工業(yè)企業(yè)銷售收入約7%各工業(yè)企業(yè)投資8500萬元錢潮公司：29.44%2500萬元；機(jī)械、減震器、傳動軸、特軸、汽軸公司：各10.58%,900萬元滾動體、大鼎公司：各4.71%,400萬元制動器：8.24%,700萬元

4.萬向?yàn)榇龠M(jìn)技術(shù)創(chuàng)新采取的三大機(jī)制各工業(yè)企業(yè)投資8500萬元萬向集團(tuán)技術(shù)中心是獨(dú)立核算的單位，由各個工業(yè)企業(yè)按所占股份比例出資用于技術(shù)中心大樓建設(shè)的投資。根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)指示和技術(shù)中心自身發(fā)展的需要項目投資為3500萬元用于檢測設(shè)備購置的投資。建立統(tǒng)一集中的檢測中心，一期投資為5000萬元4.萬向?yàn)榇龠M(jìn)技術(shù)創(chuàng)新采取的三大機(jī)制萬向集團(tuán)技術(shù)開發(fā)基金

各工業(yè)企業(yè)按銷售收入一定比例提取部分國家及地方有關(guān)部門給予技術(shù)中心的撥款和補(bǔ)貼以技術(shù)中心名義取得貸款的利息差額、貼息的全部資金技術(shù)開發(fā)基金的滾動積累各種獎勵基金

各工業(yè)企業(yè)自身投入的研發(fā)資金

4.萬向?yàn)榇龠M(jìn)技術(shù)創(chuàng)新采取的三大機(jī)制責(zé)權(quán)利明晰的運(yùn)行機(jī)制

技術(shù)中心技術(shù)開發(fā)基金主要以兩種形式用于研發(fā)活動中技術(shù)中心在每季度末對各個企業(yè)進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果將提取的基金按一定比例返還給企業(yè)，用于支持企業(yè)開展技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)進(jìn)步活動在符合基金使用原則及使用范圍的基礎(chǔ)上，由企業(yè)申報項目，技術(shù)中心評估、審核，最終由技術(shù)中心批準(zhǔn)將基金以技術(shù)開發(fā)專用投資款的形式按項目投給企業(yè)。技術(shù)中心是投資的具體運(yùn)作及收益主體。投資項目取得績效后，技術(shù)中心將對產(chǎn)生的績效按比例從企業(yè)提取4.萬向?yàn)榇龠M(jìn)技術(shù)創(chuàng)新采取的三大機(jī)制項目實(shí)施的過程企業(yè)有合適的項目可以向技術(shù)中心申請技術(shù)開發(fā)專用投資款，由技術(shù)中心組織相關(guān)部門進(jìn)行審批技術(shù)中心與項目所在單位簽定《項目合同書》，并按合同要求承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)投資使用單位對項目單獨(dú)建帳，核算管理，按合同要求報送進(jìn)度和經(jīng)費(fèi)使用情況；技術(shù)中心組織有關(guān)人員，對使用投資的項目進(jìn)展情況和經(jīng)費(fèi)使用情況進(jìn)行檢查

4.萬向?yàn)榇龠M(jìn)技術(shù)創(chuàng)新采取的三大機(jī)制項目實(shí)施的過程使用單位如需對項目的目標(biāo)、內(nèi)容、進(jìn)度和經(jīng)費(fèi)等進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)向技術(shù)中心提出申請，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得自行變更

項目實(shí)施完畢之后，項目所在單位應(yīng)向技術(shù)中心提交《項目總結(jié)報告》，由技術(shù)中心組織有關(guān)部門，必要時聘請外部專家根據(jù)《項目合同書》的內(nèi)容對項目進(jìn)行驗(yàn)收

對于企業(yè)使用自己技術(shù)開發(fā)基金的項目，也需要向技術(shù)中心申報，經(jīng)審批后才能夠立項進(jìn)行

4.萬向?yàn)榇龠M(jìn)技術(shù)創(chuàng)新采取的三大機(jī)制內(nèi)容豐富的激勵機(jī)制

物質(zhì)激勵

工資收入包括基本工資、崗位工資和項目工資獎勵收入主要包括兩個方面：各級科技成果獎的獎金和集團(tuán)單獨(dú)獎勵4.萬向?yàn)榇龠M(jìn)技術(shù)創(chuàng)新采取的三大機(jī)制精神激勵在做項目之前或平時工作中給予科技人員培訓(xùn)的機(jī)會，包括大學(xué)培訓(xùn)和國外培訓(xùn)與多所知名大學(xué)建立技術(shù)交流關(guān)系，邀請著名教授、學(xué)者進(jìn)行技術(shù)講座加入行業(yè)協(xié)會，使科技人員有機(jī)會參與各種標(biāo)準(zhǔn)的擬訂，增強(qiáng)他們的自豪感在頒發(fā)企業(yè)榮譽(yù)稱號上向科技人員傾斜，《科技之星》等企業(yè)內(nèi)部雜志定期評選企業(yè)的“科技之星”，予以鼓勵5.企業(yè)家精神是促進(jìn)萬向技術(shù)創(chuàng)新的靈魂

激發(fā)集團(tuán)、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神

把高層經(jīng)理的利益與公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，激勵他們追求能獲得長期利益的具有創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的項目，以及加大對國內(nèi)、國際市場的開拓力度

建立適度的技術(shù)專家委員會規(guī)模，既要包括具有較多不同的職業(yè)背景、學(xué)歷以及知識結(jié)構(gòu)的專家，又要保證他們能夠與公司高層經(jīng)理之間的經(jīng)常性、暢通的交流，提高專家進(jìn)行戰(zhàn)略決策與管理的速度

5.企業(yè)家精神是促進(jìn)萬向技術(shù)創(chuàng)新的靈魂吸引具有不同經(jīng)歷、廣泛視野、能夠提供不同公司的競爭信息以及擴(kuò)大公司的國際視野、時刻為經(jīng)理層提供創(chuàng)新的外界人士加入專家委員會

重點(diǎn)培養(yǎng)企業(yè)家、高層經(jīng)理的以下個性素質(zhì)與能力特征個性素質(zhì)特征：自我效驗(yàn)、獨(dú)立性、成就動機(jī)、冒險性、善于從失敗中學(xué)習(xí)……能力素質(zhì)特征：對不確定性環(huán)境的承受能力、捕捉機(jī)會的能力、多學(xué)科知識的學(xué)習(xí)掌握運(yùn)用能力、跨職能部門的工作能力……

5.企業(yè)家精神是促進(jìn)萬向技術(shù)創(chuàng)新的靈魂加強(qiáng)了企業(yè)家的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理

做好行業(yè)分析，識別自身地位

集團(tuán)總部、技術(shù)中心、企業(yè)總經(jīng)理對本行業(yè)的世界發(fā)展趨勢等信息進(jìn)行深入了解企業(yè)在明確目前所處行業(yè)中的位置基礎(chǔ)上，確定技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，對技術(shù)創(chuàng)新提出明確的指導(dǎo)思想強(qiáng)化對產(chǎn)業(yè)和技術(shù)的戰(zhàn)略性研究，培養(yǎng)對未來發(fā)展方向的駕馭能力對集團(tuán)所涉足的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)進(jìn)行跟蹤、進(jìn)行戰(zhàn)略層面的研究，增強(qiáng)中高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)備管理意識5.企業(yè)家精神是促進(jìn)萬向技術(shù)創(chuàng)新的靈魂搶占信息制高點(diǎn)，制定積極進(jìn)取、明確的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略由于環(huán)境變化的步伐越來越快，企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源無論對個人、組織，重要的不是擁有信息量的多少，而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動的差別萬向應(yīng)從步步推進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略演變成了一種隨機(jī)表演，這樣做的好處是能夠盡早的介入一個新市場，在利潤最高的時候搶奪份額5.企業(yè)家精神是促進(jìn)萬向技術(shù)創(chuàng)新的靈魂技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)策略有機(jī)結(jié)合集團(tuán)上下形成持續(xù)的長期戰(zhàn)略思考，消除本位主義思想在各項決策中滲透培育核心能力的精神，防范只在口頭上重視、實(shí)際上無行動的做法各子公司認(rèn)真做好各自的企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)、重點(diǎn)方向、重點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品、對策措施集團(tuán)要在子公司的規(guī)劃基礎(chǔ)上結(jié)合萬向未來5年的總體規(guī)劃，全面編制和部署集團(tuán)科技發(fā)展綱要對集團(tuán)內(nèi)共有技術(shù)進(jìn)行共享，克服單位、部門主義，力爭通過一定的技術(shù)積累形成萬向產(chǎn)品群的核心技術(shù)

5.企業(yè)家精神是促進(jìn)萬向技術(shù)創(chuàng)新的靈魂做精一個產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)專業(yè)化、供應(yīng)系統(tǒng)化萬向通過把萬向節(jié)這一個產(chǎn)品做精、做專、做大、做深，做響了名牌，做出了企業(yè)的知名度，并因此積聚了人才，集成了技術(shù)，積累了資本依托萬向節(jié)，萬向走技術(shù)延續(xù)、市場延續(xù)、工藝延續(xù)的道路，先后開發(fā)生產(chǎn)了軸承、等速驅(qū)動軸、傳動軸、減震器、制動器等8大系列產(chǎn)品、幾千個品種

5.企業(yè)家精神是促進(jìn)萬向技術(shù)創(chuàng)新的靈魂消化國際技術(shù)，提高整體素質(zhì)

外商近乎苛刻的要求，迫使萬向不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝，吸收、消化國際先進(jìn)技術(shù)，企業(yè)整體素質(zhì)正是在這種點(diǎn)點(diǎn)滴滴的技術(shù)改進(jìn)中提到了提高依托產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模效益，萬向的國際市場逐步擴(kuò)大。萬向的產(chǎn)品現(xiàn)已遠(yuǎn)銷50多個國家和地區(qū)，占產(chǎn)品總銷售的三分之一。成為美國中西部最成功的中資企業(yè)結(jié)語卓越的經(jīng)營者，良好的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制、切實(shí)有效的技術(shù)創(chuàng)新策略以及配套的組織保障體系，促使了萬向的技術(shù)創(chuàng)新取得了很大的成功，提高了企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，從而加快了企業(yè)的發(fā)展速度，提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。技術(shù)創(chuàng)新已越來越成為萬向企業(yè)培育核心能力的關(guān)鍵。

第十章國家創(chuàng)新系統(tǒng)和科技創(chuàng)新文化

在前面的章節(jié)中我們多次談到“國家創(chuàng)新系統(tǒng)”這個概念，本章集中深入地探討它，是想以它對全書作個總結(jié)。從理論上講，國家創(chuàng)新系統(tǒng)是人們的一種預(yù)期，希望這種客觀存在的系統(tǒng)能發(fā)揮創(chuàng)新的作用和功能；從實(shí)際情況看，由企業(yè)－大學(xué)－研究機(jī)構(gòu)－政府部門－金融單位－中介構(gòu)成的系統(tǒng)總應(yīng)該能發(fā)揮些創(chuàng)新作用，當(dāng)然，如果“聯(lián)動”不理想，也會成為創(chuàng)新的障礙。本章先從創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和知識生產(chǎn)這些基本概念入手，進(jìn)而涉及國家創(chuàng)新系統(tǒng)的兩個核心問題：科技制度創(chuàng)新和知識配置力。創(chuàng)新系統(tǒng)的靈魂是創(chuàng)新文化。這里強(qiáng)調(diào)的科技創(chuàng)新文化的要素是：自由探索，民主管理，開放與合作，人本文化。在第五節(jié)“科技創(chuàng)新文化”中，用了3個案例：原子論在自由探索和百家爭鳴中發(fā)展，探索科學(xué)知識創(chuàng)新的歷程－關(guān)于《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》的爭鳴，惠普的人本文化,和一個實(shí)證分析－“麻省理工學(xué)院的教授治?！?，點(diǎn)明科技創(chuàng)新文化正是科技活動的價值觀。科技創(chuàng)新文化和國家創(chuàng)新系統(tǒng)創(chuàng)新文化的內(nèi)涵：自由探索，民主討論貝爾實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)新文化建設(shè)以卓越科技成果推動創(chuàng)新，科學(xué)家之間的互動，多元化的人才和團(tuán)隊，挑戰(zhàn)和危機(jī)意識，硅谷創(chuàng)新文化分析臺灣新竹園區(qū)文化中關(guān)村創(chuàng)新文化在形成中國科學(xué)院和研究型大學(xué)的創(chuàng)新文化國家創(chuàng)新系統(tǒng)(NIS)SPRU的C.Freeman1987年提出NIS芬蘭的國家創(chuàng)新系統(tǒng)：一個成功案例創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)政府角色：協(xié)調(diào)和政策，加速技術(shù)擴(kuò)散，促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)化和產(chǎn)業(yè)群發(fā)展，加強(qiáng)R&D資源配置，對全球一體化的反應(yīng)管理國家創(chuàng)新系統(tǒng)：OECD的報告－ManagingNationalInnovationSystems圖4國家創(chuàng)新體系主體\環(huán)境\功能三類要素聯(lián)動圖

3.4

用“創(chuàng)新體系”分析、實(shí)踐“自主創(chuàng)新與知識產(chǎn)權(quán)”的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略

創(chuàng)新體系，既是一種看問題的方法論框架，也是一種實(shí)體之間相互作用的組織架構(gòu)?？梢詫⑵浞纸鉃橹黧w、環(huán)境和功能要素。其主體要素包括企業(yè)、政府部門、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)和市場等，他們因環(huán)境要素（體制、機(jī)制、文化和政策）和功能要素（創(chuàng)新、開放、學(xué)習(xí)和合作）與之發(fā)生的聯(lián)動（即對系統(tǒng)產(chǎn)生持續(xù)的聯(lián)系和互動，見下圖圖4）作用，而產(chǎn)生創(chuàng)新的沖動并能提升其資源配置力，以提高整個系統(tǒng)運(yùn)行的效率和效益。就規(guī)模和層次而言，創(chuàng)新體系可以劃分為國家創(chuàng)新體系(NationalInnovationofSystems,NIS)、區(qū)域創(chuàng)新體系和產(chǎn)業(yè)、企業(yè)創(chuàng)新體系等等。例如用創(chuàng)新體系看“自主創(chuàng)新與知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)系”，主體要素就可以衍生為“技術(shù)聯(lián)盟”、“產(chǎn)學(xué)研”等；而環(huán)境要素就可以衍生為“專利制度”、“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”等制度要素；功能要素就可以衍生為“自主創(chuàng)新”、“制度創(chuàng)新”等創(chuàng)新要素。這些要素之間的聯(lián)動能提升系統(tǒng)的資源配置力、運(yùn)行效率和效益。

GMST,

MOF

ETechcenter

RNKLR&DcenterDecision,plan,org.fundsfundsDecisionplan,org.

FBanks,VCFinancialorganizations

RR&Dprojectteam,Ownerofresults

EHi-techenterpriseVBCSeekOrg.LoanShareLoanShareSeekOrg.

EtechcenterEtechcenter

RR&DteamOwnerofresult

Ukeylab.,R&DteamContractbetweenE&RfundsfundsContractbetweenE&U

Pscienceparkprojectteam

IincubatorHi-techE.

Rkeylab.Projectteamtalentachievementfundsfundstalentresulttalentresultfunds

FNSFCNSSFCfoundation

Ukeylab.Projectteam

RprojectteamR&Dlab.resultGuidelinepeerreviewfundsfundsGuidelinepeerreview技術(shù)創(chuàng)新促成新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)數(shù)字經(jīng)濟(jì)：通過數(shù)字信息在互連網(wǎng)中流動，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易，推動商品和服務(wù)發(fā)展。其主要形式是電子商務(wù)(E-B)。據(jù)估計，E-B可降低企業(yè)成本40－70％。據(jù)美國福雷斯特公司估計，美國企業(yè)E-B營業(yè)額可從1998年的4300億＄增加到2003年的1.4萬億＄，其中90％是B2B。21世紀(jì)的特征之一是：技術(shù)創(chuàng)新競爭在國際競爭中的地位和作用大大加強(qiáng)。在技術(shù)創(chuàng)新競爭中，獲勝者能實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，失敗者則愈顯相對貧困。中國能實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域及其產(chǎn)業(yè)估計有：軟件，新材料，生物技術(shù)，其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成本較低，產(chǎn)品附加值高，經(jīng)濟(jì)提升力強(qiáng)。日本和美國的創(chuàng)新績效及啟示日本和美國是當(dāng)今世界兩大創(chuàng)新強(qiáng)國。美國是繼英國德國之后當(dāng)今世界的西方創(chuàng)新強(qiáng)國，日本是后發(fā)國家追趕的神話國家。美國是世界上發(fā)明創(chuàng)新最多的國家。當(dāng)今影響文明進(jìn)程的計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)都來自于美國。日本的崛起讓西方世界極為震驚。尤其是在制造業(yè)，日本是一個僅次于美國的國家。日本在研究開發(fā)投入占GDP的比重上從1990起就超過了美國并一直保持至今。在上個世紀(jì)的60—80年代，在日本的起飛時期，日本的研究開發(fā)投入比占GDP的比重不如美國高，企業(yè)的研究開發(fā)投入占銷售收入比也沒有美國高，但成功實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新的趕超。為什么？這與創(chuàng)新兩個悖論的不同解決方式相關(guān)。日本更加強(qiáng)調(diào)了以市場為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，而美國的企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)了以技術(shù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新。R&D占GDP的比重

政府的作用Trendsingovernment-financedR&Dexpenditures－Shareof

R&Dexpenditurefinancedbygovernment

RatioofR&DexpenditurestosalesfiguresinselectedindustriesinJapan

U.S.A.R&D:asapercentageofsales傳統(tǒng)美國公司的技術(shù)創(chuàng)新管理大量的基礎(chǔ)和應(yīng)用研究,適量的開發(fā)，再到工程、生產(chǎn)和營銷，強(qiáng)調(diào)線性的推進(jìn)。Tｈｒｏｗｏｎｔｈｅｗａｌｌ美國:研究開發(fā)人員主要中央實(shí)驗(yàn)室，施樂公司的例子。得諾貝爾獎。強(qiáng)調(diào)自己的發(fā)明創(chuàng)新——ＮＩＨ，封閉且看不上其它公司的發(fā)明．創(chuàng)新管理哲學(xué)：最好的人才，最充分的經(jīng)費(fèi)，最充分的時間。經(jīng)常走入技術(shù)悖論的困境中。企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)體系與技術(shù)悖論的解決由于日本企業(yè)和大學(xué)的基礎(chǔ)研究水平較低，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)從外部獲得產(chǎn)品創(chuàng)新所需的關(guān)鍵技術(shù)。半導(dǎo)體、電視、錄像機(jī)等都是。。在企業(yè)內(nèi)部，重開發(fā)而不重基礎(chǔ)研究：佳能：大量的研究開發(fā)人員在生產(chǎn)現(xiàn)場。從事研究的人非常有限。佳能有6000工程師，4000在產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)場，佳能研究中心只有200-300人左右。東芝公司：在計算機(jī)部，90%的工程師在生產(chǎn)現(xiàn)場。規(guī)模很小的研究開發(fā)總部：佳能的研究開發(fā)總部是研究開發(fā)體系核心，從事三項工作；研究開發(fā)的國際合作，戰(zhàn)略性的研究開發(fā)，研究人員在各處部門和項目中的配置。大量的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)在事業(yè)部。產(chǎn)品技術(shù)管理總部是核心:一是協(xié)調(diào)各個部門的技術(shù)開發(fā)工作,減少重復(fù).二是尋找佳能本部門不需要和不支持的新技術(shù),為建立佳能的新業(yè)務(wù)部門作準(zhǔn)備.三是支持其它部門的研究開發(fā)工作.本部門有1000個工程師,分四個部門:軟件業(yè)務(wù)運(yùn)作,零部件業(yè)務(wù)運(yùn)作,生產(chǎn)管理,質(zhì)量管理。強(qiáng)調(diào)研究人員的專利與復(fù)合技能在長期的反向工程活動的影響下，日本的創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)了工程師的復(fù)合技能。方式是在研究中心、生產(chǎn)部門、營銷部門之間工程師的不斷流動，以促進(jìn)工程師的多技能、促進(jìn)知識的流動，還有定期的研究部門和生產(chǎn)部門的例會等。日本的工程師必須是一個對從研究開發(fā)到設(shè)計、生產(chǎn)和營銷都有經(jīng)驗(yàn)和知識的人。新來的研究人員要在許多部門經(jīng)受不同技能的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。非常強(qiáng)調(diào)工藝和設(shè)計的能力，以此形成制造的獨(dú)特能力。因此以專利為唯一的考核指標(biāo)。在佳能的研究中心，專利的搜索和專利的申請是研究人員的核心工作，沒有專利申請就走人。中國要想成為制造大國，必須強(qiáng)調(diào)技能的積累和形成。組織悖論的解決方案：企業(yè)外部以企業(yè)集團(tuán)系列形成規(guī)模優(yōu)勢集團(tuán)系列：作為日本的金融、貿(mào)易、企業(yè)上下游的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。在對創(chuàng)新的投資和風(fēng)險承擔(dān)中起著重要作用。有企業(yè)集團(tuán)總裁的例會，解決集團(tuán)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。除金融、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域外，研究開發(fā)是其中一個重要事項。對企業(yè)的長期研究開發(fā)作出承諾。美國；市場投機(jī)者股權(quán)：》95%，內(nèi)部投資者，《5%。日本：市場投資者股權(quán)：》25-30%，穩(wěn)定投資者，70-75%。如此，創(chuàng)新的風(fēng)險得到了分享。建立于1876年的MITSUI（三井）公司在全世界200個城市中擁有11，000員工，是世界上最大的貿(mào)易公司（人員）。在東京有通信中心。從全球搜索技術(shù)信息，與全球的大公司建立良好的關(guān)系。在技術(shù)搜索和技術(shù)轉(zhuǎn)移中的重要作用。在上個世紀(jì)80年代，MITSUI以三菱為核心40個多個企業(yè)形成了通信與計算機(jī)技術(shù)的研究聯(lián)盟。與大企業(yè)集團(tuán)形成穩(wěn)定的數(shù)級供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，確保制造質(zhì)量的提高和不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新。豐田有幾萬家聯(lián)系程度不同的供應(yīng)商。豐田公司的集團(tuán)系列結(jié)構(gòu)圖首席工程師制度與組織悖論的解決：企業(yè)內(nèi)部為了解決創(chuàng)新中的組織悖論，日本企業(yè)建立了以首席工程師為核心的矩陣管理結(jié)構(gòu)。在每一個開發(fā)中心，是一個矩陣結(jié)構(gòu)。都有幾個開發(fā)分部，都有部門總經(jīng)理。首席工程師在產(chǎn)品開發(fā)中起著重要的角色。進(jìn)度、目標(biāo)、人員的安排，協(xié)調(diào)、成本的核算等都有首席工程師負(fù)責(zé)。新產(chǎn)品開發(fā)體制開發(fā)中心項目機(jī)械部門電子部門物理部門化學(xué)部門首席工程師1項目1首席工程師2項目2首席工程師3項目3面向市場的創(chuàng)新指標(biāo)體系

——新產(chǎn)品開發(fā)項目管理以市場和功能為標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)給出具體的產(chǎn)品指標(biāo)：大小、價格、性能、開發(fā)時間、成本。如在佳能的FLCD開發(fā)中，集團(tuán)給出的指標(biāo)是：高分辨率、高圖像質(zhì)量、高信息量。在復(fù)印機(jī)中，給出的指標(biāo)是：1米立方，1500美元，易維修。立項的指標(biāo)：產(chǎn)品工程師提出樣品,以可測試的樣品為創(chuàng)新起點(diǎn),而不是以科技成果為起點(diǎn)。立項的許可：新產(chǎn)品開發(fā)必須得到事業(yè)部的認(rèn)可，愿意購買新產(chǎn)品的設(shè)計和支付開發(fā)經(jīng)費(fèi)，新產(chǎn)品開發(fā)項目才能正式起動。這種方式大大避免了先研究開發(fā)才成果轉(zhuǎn)讓所出現(xiàn)的資源浪費(fèi)，大大提高了創(chuàng)新的效率。以首席工程師從技術(shù)經(jīng)濟(jì)和市場的角度來綜合考慮項目的啟動與終止。新產(chǎn)品開發(fā)的階段A技術(shù)和部件階段___B部件功能開發(fā)階段____C產(chǎn)品測試_____D可市場化產(chǎn)品的設(shè)計______E為了